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Ernst & Young (US)

Mala Garg, Diretora-Chefe de Comunicações e Conhecimento da Ernst & Young, havia acabado de voltar dos
prêmios MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises, em português Empresas do Conhecimento Mais
Admiradas), tendo conquistado o primeiro prêmio na categoria "organização que aprende". Este foi o décimo
primeiro prêmio MAKE consecutivo. Mas esta manhã havia questões mais prementes pela frente. Paul Smith,
sócio-gerente da Ernst & Young Irlanda, estava fazendo uma viagem especial para encontrá-la na sexta-feira
para discutir a atual crise de conhecimento envolvendo uma força de trabalho que estava envelhecendo e que
estava tendo um efeito adverso em suas atividades na Irlanda. A "fuga de cérebros" via aposentadoria de colegas
seniores se tornou de importância estratégica. Muitos colegas aposentados tinham conhecimento e perícia
críticos de certos aspectos do negócio de consultoria que não podiam ser encontrados em outro lugar. 1 Isso era
puramente culpa do planejamento descuidado da sucessão ou havia soluções criativas para esse problema?

Mala se juntou à Ernst & Young como uma das empresas de consultoria "Big 5" com presença em mais de 130
países. No entanto, a consultoria era um mercado altamente competitivo com o advento da globalização e a
principal ferramenta de consultoria era agregar valor aos produtos e serviços do cliente na forma de
conhecimento e informação. A gestão do conhecimento era fundamental para a sobrevivência organizacional
nesse setor, onde os consultores vendiam principalmente seus conhecimentos e especialidades. Com uma
força de trabalho total de mais de 80.000 pessoas, havia o problema adicional de conhecimento disperso e a
obtenção do conhecimento ou experiência para a pessoa certa no momento certo; ou seja, conhecimento
"just-in-time".2 Nesse sentido, os consultores trabalharam em equipes para possibilitar o compartilhamento
de seu conhecimento distinto. Mas isso poderia ser um caso de "tentativa e erro", pois as equipes foram
reunidas para as necessidades de qualquer projeto, em vez das necessidades do indivíduo na forma de
compartilhamento de conhecimento interpessoal.

A fim de facilitar o compartilhamento do conhecimento organizacional, quatro centros foram criados na década
de 1990: o Centro de Inovação Empresarial, o Centro de Transformação de Negócios, o Centro de
Conhecimento Empresarial (CBK) e o Centro de Capacitação Tecnológica.

O Centro de Inovação Empresarial foi o braço de ideias e pensamento da Ernst & Young. Examinou novas
ideias, teorias e estruturas conceituais que poderiam ser aplicadas às empresas. O centro colaborou com
universidades e centros de pesquisa e buscou soluções inovadoras para problemas de negócios.

O Centro de Transformação de Negócios tratava da transformação de conhecimento em ferramentas e

metodologias que os consultores poderiam aplicar de maneira eficiente e eficaz a problemas de negócios.

O Centro de Capacitação Tecnológica estava preocupado com a pesquisa e o desenvolvimento de ferramentas,

sistemas de informação e tecnologias para melhorar e alavancar os processos de negócios.

O Centro de Conhecimento em Negócios (CBK) foi a espinha dorsal das atividades de gerenciamento de
conhecimento da Ernst & Young. O centro criou, revisou e manteve um repositório de conhecimento usado
pelos consultores em seu trabalho diário. Um consultor pode fazer qualquer consulta ao call center. Se uma
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consulta não foi respondida dentro de trinta minutos, ela era encaminhada à divisão de Pesquisa de Negócios.
A CBK tinha as informações mais recentes sobre o cliente e o setor, incluindo todos os relatórios de consultoria.
Um componente essencial do CBK foi o desenvolvimento de "Powerpacks"; banco de dados de informações
filtradas vital usado por consultores em seu trabalho diário - o kit de ferramentas de consultoria.

Apesar dessas estruturas importantes, houve um conhecimento crucial perdido a cada dia com a aposentadoria
dos primeiros empregados gerados neste período. Esses trabalhadores qualificados possuíam conhecimento
técnico e gerencial crucial de setores específicos, como as indústrias aeroespacial, nuclear e de defesa, que eram
difíceis de replicar. Vazios claros e importantes de conhecimento pairavam em diferentes partes do negócio.

Mala decidiu ligar para Helen Walsh, diretora dos ex-alunos da Ernst & Young, para perguntar sobre o
recrutamento de "bumerangues"; empregados anteriormente empregados pela empresa que retornaram após um
período de ausência. As palavras de Helen foram encorajadoras e ela sugeriu que os bumerangues representavam
mais de 25% dos atuais recrutas. Como ex-bumerangue, Helen Walsh indicou que os bumerangues também
eram um bom veículo para encorajar as mulheres a voltar ao mercado de trabalho.3 No entanto, era muito mais
difícil recrutar ex-funcionários aposentados, pois o sistema tributário poderia trabalhar contra pessoas em alguns
países. Por exemplo, um funcionário britânico não pode receber uma pensão e um salário do mesmo
empregador. No entanto, existem maneiras de contornar essa dificuldade e as empresas têm procurado
subcontratar esse trabalho por meio de outras entidades legais. Mala faz uma pausa e entra no site da Ernst &
Young no Facebook. Na Ernst & Young, pelo menos 16.000 trabalhadores têm uma conta no Facebook. 4 Ela
sorri ao lembrar que as redes sociais tinham a ver com o refrigerador de água ou com uma bebida depois do
trabalho. Os tempos mudaram. Ela decide colocar suas deliberações sobre os trabalhadores mais velhos no
fórum. Dentro de cinco minutos, ela tem mais de vinte respostas de todo o mundo e, para sua surpresa, a maioria
das respostas vem de funcionários mais antigos. Isso certamente desafia qualquer noção do Facebook como uma
ferramenta para as gerações mais jovens. Mala pega o telefone e liga para Geoff Trotter, Chief Knowledge
Officer da CBK e sócio da Ernst & Young, para perguntar a ele como as atividades de gerenciamento de
conhecimento seriam afetadas pelo envelhecimento da força de trabalho. Geoff Trotter é bastante franco sobre
os aspectos do negócio. “Se uma empresa é ágil, ela pode fornecer uma vantagem competitiva, e a KM se baseia
no tema da agilidade para oferecer uma vantagem competitiva sustentável. Uma empresa pode, então, alavancar
pessoas e informações e, em geral, é mais bem organizada para gerenciar um ritmo acelerado de mudança e
incerteza. Temos os processos necessários para capturar, armazenar e compartilhar know-how, know-what e
know-who, e estamos otimamente organizados em toda a nossa organização para fazer um grande uso das
tecnologias mais recentes”.5 Suas reservas são mais sobre a agilidade e abertura das pessoas idosas para novas
tecnologias. Para ele, é a capacidade da CBK de incorporar o conhecimento das pessoas idosas aos serviços,
que é a chave para a vantagem competitiva. É como se codifica esse conhecimento nos "Powerpacks" para uso
de todos os funcionários da Ernst & Young.

Finalmente, Mala Garg decide assistir a um vídeo arquivado de James Harrington, ex-presidente da Academia
Internacional de Qualidade e atualmente servindo como consultor internacional de qualidade na Ernst & Young.
James Harrington vê cinco pilares fundamentais para a melhoria do desempenho em qualquer organização:
gerenciamento de processos, gerenciamento de projetos, gerenciamento de mudanças, gerenciamento de
conhecimento e gerenciamento de recursos. Ele acredita numa abordagem equilibrada entre esses cinco
elementos e estresses. “O trabalho da alta gerência é manter todos eles à frente ao mesmo tempo. Concentrar-
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se em um ou dois deles e deixar os outros deslizarem é uma fórmula infalível para o fracasso”6. Ele vê isso
como a alavancagem das interdependências entre os pilares que leva à transformação dos negócios, em vez de
considerar cada elemento isoladamente. E é o conhecimento e não a informação nas organizações que leva à
vantagem competitiva. Ele afirma que há muita informação nas organizações e não conhecimento suficiente.

Mala pega dois pedaços de papel de sua mesa. Um é para ajudá-la a entender a natureza do problema que ela
está enfrentando e o outro é para explorar as possíveis soluções. Ela começa a rabiscar em cada papel e um
mapa mental surge lentamente em cada um.

Referências

1 Schweywer, A. (2006) ‘Knowledge crisis ahead?’ Human Resources Magazine.

2 Lara, E. (2002) ‘A case study of knowledge management at Cap Gemini Ernst & Young’, Cranfield,
UK, The European Case Clearing House.

3 Special Report (2006) ‘Turning boomers into boomerangs – The ageing workforce’, The Economist.

4 Green, H. (2007) ‘The water cooler is now on the web; With a nod to Facebook, large companies are
starting in-house social networks’, Business Week.

5 Gyopos, S. (2008) ‘It’s what you know; Pooling stores of information in an organisation is a key way
for business to stay ahead in today’s globalised economy’, South China Morning Post.

6 NZ Management Magazine (2006) ‘In touch: Five pillars of wisdom’, NZ Management Magazine.

Questões

1 Quais são os possíveis caminhos para superar o problema de uma força de trabalho em envelhecimento
na Ernst & Young?

2 Como você codificaria o conhecimento crítico de clientes e setores atualmente perdidos quando os
funcionários se aposentam?

3 Quais são os pontos fortes e as armadilhas do uso de sites de redes sociais como o Facebook para a
Ernst & Young?

Fonte:

JASHAPARA, Ashok. Knowledge management: an integrated approach. 2 ed. Pearson Education Limited:
Harlow, 2011.