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Unidad 4

Transición generacional y
protocolo familiar

· UNIDAD 4 · EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER

· 92 · Prof. Lic. Néstor Fabián Rabinovich ·

Objetivos General

 Identificar los factores que intervienen en el proceso de transición
generacional.

 Comprender las diferentes perspectivas, y estructuras que ayudan a
progresar en él.

Objetivos Específicos

Al finalizar esta Unidad didáctica los participantes podrán:

 Conocer los puntos de vista concretos de cada generación.

 Comprender la relación entre la transición generacional y el
desempeño empresario.

 Incorporar información sobre el protocolo y las estructuras de
gobierno recomendables.

Introducción

En esta última unidad vamos a hablar del proceso de transición familiar.
Se trata del paso de una generación a otra y las circunstancias que se
atraviesan. Incluye los problemas básicos, y decisiones más trascendentes
a tomar. La elaboración de un protocolo de familia como opción de
resolución, y las estructuras de organización, llamadas órganos de
gobierno, que aseguran dar un marco al tratamiento de los temas más
importantes.

La Sucesión Que abarca la sucesión  La sucesión de la propiedad: Es todo el proceso de transmisión de la herencia. tanto de la propiedad como eventualmente el paquete accionario. si la transición generacional se maneja de un modo equivocado. Néstor Fabián Rabinovich · 93 · I. la continuidad está asociada directamente al traspaso generacional. y como se llevó adelante el mismo. La continuidad La continuidad de las empresas comunes depende. el gerenciamiento requiere de habilidades llamadas blandas en el manejo y dirección. II. Una paradoja: Lo mismo que es fuente de éxito. EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · UNIDAD 4 · · Prof. Vale aclarar que a este aspecto no lo vamos a . como sabemos. de sostener su capacidad competitiva. la velocidad del cambio. de encontrar los mecanismos que le permitan la mejor adaptación a las circunstancias cambiantes. Lic. En la actualidad. las diferencias en los recursos humanos. Las variables poco controlables. es lo que puede hacerla fracasar. el ingreso de la nueva generación. esto es. sumado a otros conocimientos y cualidades tradicionales. son determinantes a la hora de liderar la empresa. En las empresas familiares.

Cuanto más maduro. es fácil decirlo. Néstor Fabián Rabinovich · profundizar. uno siente que tiene toda la vida por delante. Desde ya. Sin las bases legales. Es una realidad.  La transmisión del máximo cargo: Nos estamos refiriendo al traspaso del mando. En estas circunstancias suele plantearse la opción de un equipo de dirección. Lic. trascienden al fundador. que involucra a todos los miembros. Se suele recomendar iniciar el trabajo en este tema 10 años antes. Por lo tanto. que sucede al anterior. Al igual que la propensión al riesgo. Este es un aspecto descuidado. · UNIDAD 4 · EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · 94 · Prof. Pero claro. tal como fue fundada. es poco lo que podremos prevenir y dejar bien hecho. la decisión puede recaer en alguien de la familia. Y en el medio la empresa. La sucesión como proceso El título es claro: es un proceso. Pero como es lógico. más conservador. dado que son las que legitiman todo el proceso. como cuando el fundador inicio la empresa. que no deben quedar afuera. pero entendemos que la estructura empresaria requiere de una última palabra. todo lo resuelto no tiene sustento. cuanto más joven. son un capítulo específico en lo que hace a la legislación. o en personal externo. bien manejadas. La vivencia del paso del tiempo en cada uno es clave para afrontar el proceso. Las empresas familiares. y que no empieza un día y termina de pronto. y aquí no vamos a ocupar de otras problemáticas. y que tenemos que tomar en cuenta para evitar choques innecesarios. que los mira a ambos con . menos propensión a asumir riesgos nuevos. Son cuestiones legales. integrado por hermanos o primos. más preocupación en cuidar lo logrado. mas disposición. aunque intente negarlo en los actos. Entonces. Si nos ponemos a pensar y trabajar en el proceso sucesorio a una edad en la que estadísticamente estamos más cerca del retiro. que la vivencia de la temporalidad y finitud es diametralmente opuesta según la generación que se trate. Este proceso tiene ciertos condimentos para que sea provechoso:  El tiempo y la finitud: las personas tenemos vidas con un límite temporal. el otro percibe que ya no. partimos de la idea de la elección de un miembro como director de la empresa.

Como dijimos desde el comienzo se requiere de habilidades para liderar la empresa y la familia. hay un . y que más allá de turbulencias circunstanciales. la visión en el tiempo. Cuando las cosas salen mal. alguien que comprende del proceso. sin previsión. preparar el terreno. Planificar implica sembrar. EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · UNIDAD 4 · · Prof. metas. y esto quiere decir darse tiempo y tener paciencia. estar a merced de imprevistos gravosos de cualquiera de las partes. que dejen sin la dirección apropiada y el resguardo legal necesario para garantizar la continuidad. evitar males mayores. ocúpense de resolver esto antes que sea tarde”. perdiendo de vista la estrategia. Néstor Fabián Rabinovich · 95 · cara de “si quieren que sobreviva. sobre el futuro. como los otros expuestos. El liderazgo incluye tener una visión de futuro. y estar atentos a aquellos problemas que un día pueden estallar sino los abordamos con la prevención necesaria.  No evitar conflictos: como hemos visto el camino es largo y arduo. es clave un factor:  El liderazgo: alguien tiene que tomar la posta. Los directivos con facilidad se involucran en lo cotidiano. de lo contrario todo el proceso queda rengo. operativo. Planificar requiere de disposición para abordar las cuestiones involucradas en la toma de decisión. Cuál es el sentido de planificar? Prevenir. e incluye poder atravesar con inteligencia. es muy poco lo que se planifica en general. explotan. Más todavía si se trata de planificar la transición generacional. para conversar en profundidad. También será un ejemplo para las sucesivas generaciones. acciones para concretarlas. Me refiero a definir objetivos. son producto de un proceso mal llevado a cabo. Se trata de afrontar las diferencias. y seguirlo del mejor modo posible. Las empresas familiares que planifican la sucesión son aquellas que estadísticamente logran superarse. no dejar pasar el momento para comenzar. Es el compromiso afectivo. Lic. rutinario. En este sentido. capacidad negociadora y comunicación permanente. No es de un día para el otro que se obtienen resultados.  Planificar: en la vida de la empresa.

y perciben de la empresa a través de los afectos involucrados. con la cual se incorporan. La visión de los padres.  Un dilema sobre la propia independencia y proyecto personal y entran en la empresa de los padres. Desde el punto de vista de los hijos:  Duda sobre si podrá cubrir las expectativas que hay sobre ellos. Otras inquietudes y preguntas. Ellos son parte de una historia previa.  Problemas con la carrera en la empresa y enfrentamientos con no familiares. lo que los hijos le escuchan decir.  Inquietud respecto al hecho de estar todos los días juntos.  Del dicho al hecho: esto significa que es mucho lo que decimos que hay que hacer. . Y como. Es un error creer que todo comienza cuando ingresan los hijos o familiares. Pregunta para pensar: ¿Cuál de los condimentos presentados considera de mayor relevancia y porque? ¿Cuándo comienza la sucesión? La transición generacional comienza con todo lo que transmiten los fundadores en sus hogares.  La duda sobre la capacidad de “ser empresarios”. Va a tener deseos de participar alguien que solo escucho quejas? Por lo tanto es trascendente lo que se recibe desde el comienzo. Es preferible ir de a pequeños pasos. Este es un ingrediente central. Lic. pero después los ejemplos no abundan.  El dilema entre mandar y dar libertad de acción. que grandes ideas que luego en la práctica son imposibles de realizar.  La contradicción entre querer que hagan experiencia afuera. sabemos un buen ejemplo rinde mucho más que montones de palabras. pero que no se vayan. · UNIDAD 4 · EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · 96 · Prof. administrables. la perspectiva de los hijos Cada uno enfrenta diferentes dilemas. Desde el punto de vista de los fundadores:  La satisfacción de continuidad del proyecto en el seno familiar  El problema de encontrar puntos de unión entre su experiencia y las nuevas ideas.  Preocupación sobre la relación de trabajo con familiares y pares no familiares. manejables. Néstor Fabián Rabinovich · buen puerto al que arribar.  La dificultad de elegir quien lo sucederá en el máximo cargo.

que da sustento a los miembros familiares en el tiempo. es que en el momento de cambio generacional. o incorporación de personas para tener más apoyo político o de algún sector familiar. Esas áreas o temas tienen que ser medidos por los resultados o contribución que aportan. Dilemas con el poder Uno de los problemas con que nos encontramos es: cuál es el grado o modo de ejercer el mando con los hijos? Aquí encontramos dos extremos: o se los deja hacer. Opciones de sucesión . bajo el supuesto de una autonomía de gestión. desde elegir no meterse con lo que gerencia. y no “coartar libertad”. O sea. Es así como se toma personal que en otras circunstancias no se haría. Lic. Es la manera de aprender de a poco a ser empresarios. y para evitar problemas. y saber priorizar. Néstor Fabián Rabinovich · 97 ·  Sobrellevar cierto grado de descalificación por no haber gestado empresas como el padre. con nivel de riesgo y error controlables. los problemas de rentabilidad tienen un impacto inmediato. protegiendo la vida de la empresa. con las consecuencias que puede traer negativas. Cambio generacional y decisiones políticas Una de las situaciones que se presentan con frecuencia. Este tipo de decisiones son semejante al momento de elecciones en un país. incorporan personal al ámbito del trabajo. para “dar el gusto” a alguna rama familiar. se toman decisiones para “quedar bien” con todos. para tener sus seguidores. Uno de los aspectos claves de una incorporación inteligente de la siguiente generación. donde los políticos. EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · UNIDAD 4 · · Prof. a modo de no dejar a nadie afuera. Hay que estar atentos. poniéndola en peligro. requiere que en los comienzos puedan desarrollar temas o áreas autónomas. Como la empresa es algo muy diferente al estado. o se agregan productos o servicios. y así no descapitalizar el emprendimiento inicial. Ambas opciones extremas no son buenas como solución. o imponer de modo sistemático la decisión sobre cualquier cosa. o decidir hasta el color de la remera que van a usar los empleados.

ahora será ejercido por un par o hermano. rol. Néstor Fabián Rabinovich · Quiero presentar algunas cuestiones que surgen ante la sucesión del cargo a un miembro familiar. Lic. seleccionado según criterios empresarios. Desde la experiencia de los hijos. un nuevo desafío se inicia. lo que antes era ejercer el mando por parte del padre y fundador. pero en esto no pueden: solo uno lo podrá ocupar. No podemos imaginar a un emprendedor que deja de hacer lo que es vital en su vida: emprender! Pregunta para pensar: ¿Podría definir en una oración. y los dilemas a resolver: Que un hijo ocupe el máximo cargo. Esto rompe con lo que era la relación habitual. la visión de los padres y la de los hijos en su empresa? . es una decisión que recae sobre uno solo. Es un momento de gran tensión. Por lo tanto. respecto a cómo es su continuidad. “Hacerle caso” a lo que diga un hermano es muy distinto a responder a los padres. Por otro lado. · UNIDAD 4 · EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · 98 · Prof. y según como se resuelva. a diferencia de la herencia que se reparte de modo equitativo. porque los padres intentan ser equitativos con los hijos. así como la definición de los planes de retiro acordes. la empresa familiar saldrá fortalecida o debilitada. proyectos futuros. es importante tener claro que la cesión del máximo cargo debe ir acompañado de un plan por parte del fundador. generalmente a un hijo.

Entonces. prevenimos. visión y valores compartidos. el termino protocolo alude a un conjunto de reglas establecidas de común acuerdo. ¿Qué es un protocolo familiar? En este caso. EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · UNIDAD 4 · · Prof.  Anticiparse a conflictos: si nos ponemos de acuerdo en cómo vamos a manejar las diferencias. Néstor Fabián Rabinovich · 99 · III. de modo de obtener una serie de resultados esperados. ¿Cuál es su sentido?  Prevenir: son una serie de herramientas para resguardar el esfuerzo y el capital de tantos años y sueños compartidos. y como se abordaran temas claves de la evolución de la empresa familiar en las sucesivas generaciones. que van a regir la vida de la empresa familiar a lo largo del tiempo. un equivalente a una constitución. El protocolo de familia ¿Qué llamamos un protocolo? ¿Qué significa “hay que cumplir con el protocolo”? ¿A qué nos suena un “protocolo de red”? Como vemos. Lic. volcamos la historia. donde establecemos una serie de reglas de funcionamiento. preparamos el organismo ante eventualidades e imprevistos. estamos hablando de un conjunto de acuerdos. Es como cuando nos damos una vacuna. el protocolo es una herramienta a partir de la cual establecemos acuerdos para resolver conflictos. y a las reglas que nos van a regir en el tratamiento de las diferencias en tiempos pacíficos. las 3 . El protocolo como proceso y resultado Como vamos viendo. que luego rigen para una determinada aplicación. en aspectos como lo familiar. el patrimonio y la gestión de la empresa. entonces estamos dando pasos positivos para que al momento en que surjan estemos mínimamente protegidos.

como un iluminado. los que lo firmaron. Como el protocolo excede los específicamente legales. aunque el documento parezca brillante en su consistencia. de una serie de reuniones a través de las cuales se discute y se arriba a las conclusiones deseadas. es un . es dar lugar al momento de su elaboración. En la legislación. ¿Cuándo iniciar el protocolo? La sabiduría es iniciarlo en “tiempos de paz”. y en temas específicos. no se los puede disociar. inspirado en sus propias ideas. · UNIDAD 4 · EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · 100 · Prof. para generar las bases que permitan luego avanzar hacia el protocolo. Pero este acuerdo de partes. si estamos en estado e conflicto. y el proceso de llevarlo a cabo. la comunicación directa y franca. de lo contrario no se podrá construir ningún acuerdo real y productivo. A través el mismo se adquiere el hábito de reunirse. que firman las partes que intervienen. todos se toman a mal una mirada. conversar temas profundos. En algunas definen que participen los socios legales. Lo que le dará valor. firmado. para que el conjunto luego cumpla. algunos incorporan a familiares no propietarios. Este resultado final tiene valor en sí mismo. Por lo tanto. el documento final. Algo recomendable. Si estamos todos peleados. solo. pero no funciona de esa manera. se requiere de la participación de los miembros. el protocolo no es un texto que alguien escribe en una habitación. y tengan influencia posterior en las decisiones. donde cualquier comentario es tirar nafta al fuego. ¿Tiene validez legal? El protocolo es un acuerdo de partes privado. Se podría suponer que el protocolo permitiría resolver los problemas. Es encontrar momentos y espacios para el intercambio. Es esencial iniciarlo en momentos de relativa calma y armonía. O sea. Vale para los involucrados. Lic. aprender a tratar las diferencias. debe iniciar un proceso previo de trabajo. ¿Quienes participan? Esta decisión es particular de cada empresa familiar. puede existir alguna conversación o resultado consensuado? Es evidente que no. Por eso. es el grupo familiar elaborándolo y consensuando todos sus aspectos. porque siempre es mejor compartir los comentarios. Néstor Fabián Rabinovich · dimensiones e las que hablamos en la primera unidad. no hay una aprobación legal que contemple al protocolo. a dejar que se digan por fuera. o conyugues. Una familia empresaria en estado de conflictos como el descripto anteriormente. El protocolo es un documento final. el proceso de la búsqueda de acuerdos es de enorme valor. formando bandos y alianzas de unos contra otros. Hecho así. entonces no es momento de comenzar con un protocolo. Quiere decir. y que baja luego al estilo de las tablas de la ley. Pero para arribar al mismo. a familiares políticos. no tiene ningún valor. otros los dueños que trabajan. hay otro grado de libertad en la decisión de participación.

sin darse cuenta el peligro al que exponen a la empresa familiar. Este es un aspecto central. Tiene que incluir. Su vigencia también estará dada por la capacidad de hacer cumplir lo establecido de común acuerdo. la idea de trascendencia. en particular para el fundador. Su capacidad. Aceptar este hecho es lo que va a permitir comprender un sentido de trascendencia y legado: hay algo para dejar. De todas formas. el modo. actitud emprendedora. También es de un valor ético y moral. la periodicidad en que se lo revisará. Néstor Fabián Rabinovich · 101 · compromiso compartido. de superación de riesgos. La empresa va a perdurar. que los responsables designados se ocupan de hacer cumplir. A su vez. El valor de la trascendencia y el legado familiar Para que un grupo familiar se decida iniciar el trabajo de realizar un protocolo. de lo contrario será un papel firmado del cual todos se ríen. y las condiciones de aprobación de cambios. como parte de sus cláusulas. sus fundadores deben incorporar en su visión. . ¿Cuál es su vigencia? El protocolo no es un documento que se confecciona de una vez y para siempre. contractual entre las generaciones de hoy y hacia el futuro. ahora se ve ante el desafío de aceptar que la empresa tendrá una vida por encima de la propia. y lógicamente difícil de admitir. hay aspectos de lo patrimonial y societario. de modo positivo. más allá de su aprobación en el plano legal. que tienen esa correlación con lo legal. amor propio. es un aspecto clave a considerar. Lic. para las siguientes generaciones. el protocolo no puede establecer acuerdos que vayan en contra de la legislación vigente. EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · UNIDAD 4 · · Prof. por las mismas leyes naturales. tener otra vigencia en el tiempo. aceptar que la empresa tendrá una vida en el tiempo que va a superar la propia. Esto quiere decir. IV.

 No prever problemas: nada es seguro. Lo mismo con poder anticipar situaciones personales que pueden afectar. Es como si dijera: “si yo no puedo vivir eternamente. no un fin en sí mismo. Si no vamos a dejar de predicar con el ejemplo. sin un convencimiento pleno de nuestra parte. Si bien partimos de ellas. lo que acordamos es para que entre en vigencia desde el momento actual. encontramos las soluciones.  Trabajar por un ideal: no hay situaciones perfectas. Pregunta para pensar: En su empresa. Esto incluye el tema de las cuestiones que nacen a partir de las llamadas familias ensambladas. tenemos que fijar reglas. Néstor Fabián Rabinovich · En caso que no suceda. si no todo el proceso. el nivel de conflicto se acrecienta de tal modo que la empresa no logra sobrevivir al fundador. Lic. lo que buscamos es lo bueno para nosotros. estos requieren herramientas específicas de abordaje. entonces que la empresa se vaya conmigo”. Mientras debatimos. o jugamos a ser buenos o simples adherentes. si hay una aparente armonía pero. es una bomba que nos va a explotar en las manos. criterios.  Pensar solo en el futuro: si bien estamos trabajando para las sucesivas generaciones. no hay garantías. a lo largo del cual maduramos las definiciones.  No estar convencido: si solo firmamos para quedar bien.  Quedarse en anécdotas: es como mirar solo detalles pequeñas cosas. que es lo peor que nos puede pasar. que sirvan de base . y cuáles menos? Errores típicos al realizar un protocolo:  Creer que es una solución mágica: el protocolo es un instrumento. a la hora de los cumplimientos vamos a buscar romper con lo establecido. El solo hecho de hacerlo no vacuna. y situaciones cotidianas. · UNIDAD 4 · EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · 102 · Prof. dejarlo escondido. de ejemplos. También incluye tener claro el tipo de empresa que somos y lo que queremos ser. Pero pasar por alto un problema sustancial. También sepamos que el protocolo no resuelve un problema de vínculos que sean muy conflictivos. ¿cuáles son los temas sobre los que hay más consenso. o generación de la que se trate. estaremos perdiendo el tiempo. como en la metáfora del iceberg. hay dificultades importantes que harán inviable el documento o su aplicación.  Error de diagnóstico: si equivocamos la realidad de las cosas. metodologías. o magnitud de algunos problemas.

Planes de contingencia. Vamos a enumerar algunos puntos comunes sobre los que establecer los acuerdos. Tampoco es tomarlo como un documento intocable. o copiar lo que otros hicieron.  Tradiciones familiares.  Cuando y como se inicia la transición generacional. Esto es parte de los errores. si alguien rompe con los acuerdos. . Siempre hay mejoras a implementar.  Normas y ética de conducta: que se acepta. quiere decir que es un papel sin significado.  Creerse inmunizados: hacer el protocolo no inmuniza de los problemas.  Como se transmiten de generación en generación las costumbres y valores. Contenidos de la familia  Historia de la familia. si no lo revisamos.  Reglas y condiciones de retiro  Normas ante imprevistos. Néstor Fabián Rabinovich · 103 · en futuras decisiones. Lic.  Como abordar los conflictos familiares y modos de resolución.  Visión de la familia al futuro.  Miembros participantes. y quien. Contenidos del protocolo familiar: El protocolo aborda temas que retoman los tres círculos de los que hablamos en el comienzo. hecho para quedar bien.  Consejo de familia.  Que se hace. EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · UNIDAD 4 · · Prof. sin que esto signifique la necesidad de tratarlos todos.  Valores representativos de la familia y la empresa  Hitos reconocibles de la trayectoria.  Generaciones y ramas familiares participantes. que no.

Requiere tiempo y disposición.  Responsabilidad social empresaria. alguien con gracias a la distancia y al no estar comprometidos emocionalmente.  Política de dividendos.  Proyectos futuros.  Como se toman decisiones.  Reglas de transmisión de participación accionaria o equivalente.  Sucesión generacional y transmisión del mando. el protocolo incluye diversos temas. es si todo deben hacerlo.  Derechos de propiedad.  Directorio Contenidos de la propiedad  Política de participación accionaria  Modalidad jurídica.  Derechos de acceso y exclusión de socios. recursos humanos.  Conducta con clientes.  Características del negocio en que esta. y que no podremos tratarlos de manera rápida y superficial.  Política de remuneraciones.  Asamblea de accionistas.  Requisitos de incorporación  Método de evaluación. cruciales para la supervivencia. La respuesta es que cada grupo familiar empresario encontrará la mejor respuesta. si queremos prevenir y estar mejor preparados para afrontar el futuro. Como se verá. . puede ayudar y guiar el protocolo.  Criterios de carrera en la empresa.  Normas de incorporación de miembros familiares y no familiares.  Visión de negocios hacia el futuro  Hechos relevantes.  Patrimonio empresario y no empresario. · UNIDAD 4 · EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · 104 · Prof. Algo también recomendable. no hay propuestas únicas y universales. Lic. tener un marco donde abordar estas temáticas.  Organigrama de la empresa. todos importantes. Néstor Fabián Rabinovich · Contenidos de gestión empresarial  Historia de la empresa  Valores orientadores de la gestión de la empresa. proveedores. Una pregunta natural. es desarrollarlo con ayuda externa.  Sucesión patrimonial. Lo real es.

vamos a trabajar en cultivar el sentimiento de propiedad emocional. Gobierno de la familia Consejo de familia: El éxito del proyecto es la suma de armonía familiar y rentabilidad. Pensemos los órganos de gobierno como equipos de trabajo. identificados con los tres círculos. No es caprichosa la idea de varios equipos: cada ámbito. A partir de su conformación estaremos en condiciones de llevar adelante tres acciones:  Dirigir: definir la orientación estratégica. y seguimiento de lo acordado en el protocolo. con miembros representativos de cada ámbito.  Supervisar: seguimiento e objetivos y valores establecidos de común acuerdo.  Responder: dar cuenta de lo sucedido. para la salud de la empresa familiar. avanzamos en los puntos específicos para los cuales los convocamos. La gestión de lo familiar estará en manos del consejo de familia. A través del mismo. EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · UNIDAD 4 · · Prof. hoy y mañana. Néstor Fabián Rabinovich · 105 · Órganos de gobierno Con este nombre designamos a un equivalente de instituciones que se reunirán con una periodicidad acordada. decisiones a tomar. A través de estas estructuras nos ocupamos de mantener y mejorar la transparencia. . cada uno desde el lugar que ocupa. y así seamos responsables. Son órganos que trataran los temas y aspectos más relevantes de cada ámbito. Que todos. requiere abordar cuestiones que le son propias. la fluidez de la comunicación e información. y de esta manera nos entrenamos en mantener por separado dichos ámbitos. Lic. nos sintamos parte de un proyecto en el tiempo. evaluaciones de la marcha. a través de los cuales. mantenernos informados. de un modo ordenado y previsible.

Gobierno de la empresa El directorio: Se va a ocupar de la gestión del negocio.  Ocuparse de los derechos de cada miembro  Trabajar en la responsabilidad propia de cada uno. del mismo participan miembros familiares y no familiares.  Llevar adelante las reformas necesarias al protocolo. evitando que las especialidades se cierren impidiendo ver la totalidad del negocio. y el sostenimiento de la rentabilidad.  Trabajar y anticipar los conflictos emergentes.  Sostener la comunicación e información fluida. tanto participantes activos como otros.  Mantener los consensos necesarios.  Elegir la estrategia para cumplir los objetivos. . Es el equipo que gobierna el negocio familiar.  Definir los niveles de responsabilidad. comunicándola a cada generación.  Resolver problemas que surjan entre la familia y la empresa.  Mantener viva la historia y tradición. Como es lógico.  Poner en ejecución las decisiones a nivel familiar que se tomen. o tablero de comando.  Sostener la rentabilidad.  Asegurar el cumplimiento de metas pactadas con los accionistas.  Saber dónde queremos ir.  Analizar y compartir lo que sucede con la vida de la empresa. y según criterios que se acuerden. Será integrado por quienes ocupan cargos directivos.  Identificar herramientas de control.  Evaluar a los miembros en su gestión  Desarrollar los planes carrera apropiados. · UNIDAD 4 · EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · 106 · Prof. Sus objetivos:  Velar por el cumplimiento del protocolo.  Coordinar la sucesión. Sus objetivos:  Conocer el diagnostico situacional del negocio.  Supervisar los resultados. Una virtud será la habilidad de armonizar visiones de los diferentes sectores. Todas las decisiones que involucran la capacidad competitiva de la empresa. Lic. Néstor Fabián Rabinovich · Sus representantes serán elegidos por consenso.  Evaluar los desvíos.

por lo cual trabajar en el crecimiento es ineludible. . Néstor Fabián Rabinovich · 107 · El gobierno de la propiedad Asamblea de accionistas: El sentido de este equipo de trabajo. donde conozcan la evolución.  Definir proyectos de inversión  Establecer esquema de retiro de dividendos. sino el hecho de cumplir lo acordado. Un dato importante. es cuidar el patrimonio. se informen. más allá de la fórmula legal elegida como sociedad. es que la tendencia en las llamadas a reuniones de accionistas muchas veces son para cumplir con una formalidad. es probable que muchas veces coincidan las personas que integran cada órgano de gobierno. porque a medida que se incorporan las sucesivas generaciones.  Utilizar la información para las futuras decisiones de negocio. Sus objetivos:  Plasmar y compartir los números de la empresa.  Evaluar la gestión de directivos o gerentes. de manera que los distintos temas se traten en los lugares que corresponda.  Definir planes de retiros y seguros de gestión. en particular en decisiones de inversión o retiro de dividendos. y de este modo se eviten problemas en el futuro. sin importar demasiado.  Asegurar la representación de la familia. las necesidades necesitan de una empresa que aporte más utilidades. la cantidad.  Promover las capacitaciones que correspondan. Lo trascendente. Estas reuniones convocan a los socios. Es necesaria la participación de todos los socios o dueños. si queremos sostener la empresa familiar en el tiempo. Lic. La periodicidad es una decisión e cada empresa y equipo. Para finalizar. Es un gran error.  Cumplir con requisitos legales. es que exista una periodicidad que cumpla. y promover su crecimiento.  Entregar en los casos necesarios la información a organismos. inicialmente.  Actuar en consecuencia a la evaluación. Eso no debe incidir en la conformación. Esto es importante. EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · UNIDAD 4 · · Prof.

ingresen al siguiente link.com/watch?v=8bI_Tyhvpb0 ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Lectura complementaria 1: Sucesión familiar por Luis Scerpella 80% de las empresas familiares no tendrían éxito en superar la transición de la segunda generación. · UNIDAD 4 · EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · 108 · Prof. y cuáles menos? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 3. Transformar y mantener a los hermanos en un equipo de trabajo es importante y crítico para tratar de evitar ser parte de estas estadísticas. está demostrado que el esfuerzo vale la pena. se conformaron en su empresa ¿Cómo funcionan? ¿Qué se podría hacer para mejorarlos? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 4. www. o parte de ellos. Por favor. Si bien. lograr lo anterior requiere asignar algunos recursos. en un grupo de personas. metas y reglas con respecto a los negocios de los cuales son y/o serán propietarios. En ambos casos. y desarrollen 3 conclusiones respecto a su aplicación a la vida de la empresa familiar. se transformen y/o mantengan como un ”equipo de trabajo”. que unidos por lazos de sangre. De los puntos enumerados en la sucesión como proceso. en otras palabras. Néstor Fabián Rabinovich · Actividad de aprendizaje 1. acuerdan formalizar y compartir la misma visión. es necesario que los hermanos. y por qué? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 2. .youtube. ¿cuáles dos de cada ámbito entiende que son más importantes. De lo temas planteados para la confección de un protocolo. Respecto a los órganos de gobierno. especialmente tiempo. como los ordenaría por orden de importancia. Lic. misión. Una empresa de hermanos se puede constituir como resultado de dos situaciones: (a) por sucesión y (b) por asociación voluntaria entre ellos para emprender algún nuevo negocio.

EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · UNIDAD 4 · · Prof. Preparar la sucesión o elaborar el protocolo evita o previene que la familia se convierta en un factor de riesgo para su propia empresa. lo anterior usualmente tiene como consecuencia la desaparición del negocio. lo que si tienen en común es la alta tasa de mortandad. desconfianza. puede implicar: “pasar rápidamente de lo óptimo a lo pésimo. Baja preparación: para la sucesión. pues es una de las razones por las cuales los negocios familiares desaparecen. transformar la unión en desunión. etcétera. planificación y preparación. y las recomendaciones genéricas para afrontar los procesos de la interacción de familia y empresa: participar en la elaboración e implantación del protocolo y preparar la sucesión. la compenetración en odio personal y la flexibilidad en rigidez al cambio” . transformar la confianza mutua en recelo. Lic. es decir un grupo de personas. y colabora en transformarlos en una “Familia Empresaria”. entendiendo que estas empresas son y/o serán fuente de generación de valor para ellos. propiedad y capacidad de dirigir. Anexo: Dificultades para la conformación de los hermanos en un equipo de trabajo: Estos factores son restrictivos y limitantes. Alta dependencia en el fundador o líder para lograr resultados. Cada empresa familiar es única y diferente. volver el compromiso en abstención. que promueven la implantación de buenas prácticas y el desarrollo de las ventajas competitivas en los negocios de los cuales son y/o serán propietarios. conflictos abiertos. para tomar decisiones y en los propios miembros de la familia. pasar de una autoridad reconocida a facciones divididas. La transición generacional está muy ligada al proceso de sucesión. relaciones emocionales y comerciales. Bajo compromiso: para evitar confusiones de: flujo de caja. el cual por su naturaleza y características. requiere de análisis. Néstor Fabián Rabinovich · 109 · La posición de no afrontar la sucesión y/o la conformación de los hermanos en un equipo. o la pérdida de una parte del patrimonio familiar. convertir los intereses comunes en intereses en conflicto. es riesgoso. etcétera. la comunicación en murmuración. salvo se corrijan o implanten cursos de acción que mitiguen sus efectos en el negocio familiar: Baja unidad familiar: se expresa en pobre comunicación. con vínculos familiares entre ellos. Carencia de los valores requeridos para el éxito de un negocio familiar: .

Actitud del líder o fundador: indefinición. Néstor Fabián Rabinovich · laboriosidad. medianas y grandes. los gerentes medios apoyan los proyectos más prometedores. etcétera. trabajo en equipo. Lic. automedicarse. velar por intereses personales. responsabilidad. señala que las organizaciones necesitan tres tipos de agilidad: estratégica. no asumir decisiones que considera pueden ser difíciles o amenazantes. Precisamente. Tres tipos de agilidad Don Sull. y los altos directivos aprueban las propuestas de los subordinados más confiables. Las grandes. las empresas suelen enfrentar un flujo constante de oportunidades que pueden clasificarse en pequeñas. Actitud de la familia: “no hacer nada”. por el contrario. el proceso es lento y genera incentivos contraproducentes (difícilmente un gerente intermedio recomendará matar . el 90 por ciento de los ejecutivos entrevistados declararon que la agilidad organizacional es un factor crítico para el éxito. · UNIDAD 4 · EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · 110 · Prof. Esto requiere diseñar sistemas que mantengan a la organización atenta al entorno y creen las capacidades para una rápida formulación y ejecución de la estrategia. etcétera. Lectura complementaria 2: El camino hacia la agilidad organizacional Por Ernesto Weissmann* En una encuesta realizada por The Economist. de portfolio y operativa. profesor de la London Business School y uno de los pioneros en la investigación de este concepto. ejemplaridad. logrando una mayor capacidad de adaptación a ambientes de negocios complejos. Las empresas ágiles reducen los tiempos de respuesta al mercado e innovan más efectivamente. Todos los días se nos presentan oportunidades pequeñas de mejora. Agilidad de portfolio En la mayoría de las grandes organizaciones. Agilidad estratégica En contextos turbulentos. son infrecuentes pero permiten dar un enorme salto de valor a las empresas que sean capaces de detectarlas y capturarlas. Bajo este esquema. el modelo de asignación de recursos suele estar fuertemente definido de abajo hacia arriba: los empleados de línea detectan las oportunidades. en general. la agilidad estratégica es la capacidad de detectar y cuantificar las grandes oportunidades que pueden cambiar las reglas de juego del mercado.

de manera más efectiva y más rápida que la competencia. sino en simplificar hasta el punto justo que permita robustez analítica sin burocracia. EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · UNIDAD 4 · · Prof. Lic. Sin embargo. Néstor Fabián Rabinovich · 111 · un proyecto. Para ello. la toma de decisiones suele ser más rápida. Cuando la asignación de responsabilidades es clara. y no existen recetas generales que puedan aplicarse de igual manera para todas las compañías. Buscando la agilidad Cada empresa es única. 2) Optimizar las tareas y reuniones en los procesos críticos. se requiere que las decisiones se tomen en el nivel más bajo posible. El primer paso es establecer un diálogo entre los miembros clave de la organización sobre cuáles son aquellas decisiones en las que debemos ser excelentes y que nos darán una ventaja competitiva al momento de tomarlas de manera ágil y confiable. Las empresas con procesos claros y efectivos ganan velocidad de acción y mejoran el clima organizacional La clave no está en simplificar hasta el límite. con la información adecuada y con las herramientas adecuadas. y a seleccionar las principales palancas que pueden ayudar en la búsqueda de mayor agilidad. las decisiones se demoran y las reuniones se prolongan más allá de la cuenta. y quién tiene poder de veto. es la capacidad para movilizar recursos (dinero. ya que esto dañaría su reputación o pondría en riesgo el trabajo de sus compañeros). Agilidad operativa Es la habilidad de una organización para explotar las oportunidades que surgen dentro de su modelo de negocio establecido. La agilidad de portfolio. talento y foco del management) de manera rápida desde las áreas de negocio menos atractivas hacia las más atractivas. para evitar que se generen pujas vinculadas a quién es el “dueño” de determinada decisión. Cuando un proceso es engorroso. justamente. En Tandem hemos desarrollado un modelo de Efectividad Organizacional™ que ayuda a diagnosticar la situación de cada empresa. Es importante eliminar zonas grises y solapamientos de roles. 3) Asignar claramente los roles de los involucrados. hay algunas prácticas que nos ayudan a pensar la agilidad en empresas de distinta naturaleza. . por las personas correctas. veamos cinco prácticas concretas de acción que una empresa puede emprender: 1) Tener muy en claro cuáles son las decisiones clave que agregan valor diferencial. Como modo general.

la Universidad del CEMA y la Universidad Torcuato Di Tella. existe un estilo de consenso en el que todos deben ponerse de acuerdo antes de tomar una decisión. y profesor invitado en la Universidad de San Andrés. Profesor adjunto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. La implementación de un sistema de planeamiento ágil permite monitorear las incertidumbres del negocio y estar alerta a las oportunidades para poder capturarlas. No se conforman con el ejercicio de planificación anual. Las empresas que al crecer se vuelven “pesadas” pierden en el camino parte de su potencial. por ejemplo. · UNIDAD 4 · EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · 112 · Prof. en un mundo de rápidos cambios y creciente complejidad. Los procesos de planeamiento estratégico suelen estar más orientados a la liberación de recursos y control de resultados que a la toma de decisiones estratégicas. Al articular estas cinco capacidades organizacionales se podrá lograr un balance entre la confiabilidad de una decisión bien tomada que genera resultados y la agilidad de una decisión rápido que los genera antes. Néstor Fabián Rabinovich · 4) Revisar los estilos de decisión. Las empresas más exitosas hacen de la estrategia una práctica dinámica. Es una organización menos burocrática. el desarrollo de agilidad para la toma de decisiones resulta un imperativo para la creación de ventajas competitivas sustentables. *Director de Tandem. 5) Contar con sistemas de planeamiento ágiles. Esto. Soluciones de Decisión. con reuniones más dinámicas y menor frustración de los equipos. Una empresa ágil es más efectiva estratégicamente y logra adaptarse mejor a los cambios del entorno. quita mucha velocidad de reacción. En algunas empresas. En un ambiente de negocios en donde las ventanas de oportunidad se abren y se cierran en poco tiempo. Esto. Lic. donde se definen planes para luego poder dedicar gran parte del tiempo a explicar por qué no se han cumplido. adaptarlos. suele ser un camino al fracaso. Todas las organizaciones tienen una cultura particular para tomar decisiones. llegado el caso. Coautor del libro "La Decisión" editado por Norma Kapelusz y del libro “Teoría de la decisión” editado por Pearson. por supuesto. Algunas han heredado estilos que merecen ser revisados y. .

dejamos “contentos” a alguien en el corto plazo.  Decisiones políticas vs decisiones empresarias: con mucha facilidad se pierde el eje del negocio. desde el inicio. sin dejar de focalizar en lo que nos es propio. pero le hacemos perder vitalidad a la empresa en el futuro. nombrar en un cargo un miembro familiar sin tomar en cuenta antecedentes y necesidades de la empresa. son opuestos. junto a la capacidad de mantener rentable su emprendimiento a lo largo del tiempo? Veamos algunas cuestiones a tomar en cuenta para el desarrollo sustentable del binomio familia empresa. como hacer para la que la familia empresaria logre sostener su vitalidad como familia. Mantengamos vigencia y vayamos en sintonía con la velocidad del cambio. pero los números no tanto. se ocupe de buscar fortalecer la comunicación.  Los modelos opuestos: el modo de funcionamiento de una familia y la empresa. y se toman decisiones tomando en cuenta necesidades de miembros familiares. Es prudente poner límites a . Néstor Fabián Rabinovich · 113 · Lectura complementaria 3: Ganar plata en familia Por Néstor Rabinovich Suena un poco rustico. Padres e hijos. La familia se rige por los lazos afectivos.  Identidad de la familia empresaria: refiere a cuál es la especialidad. EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · UNIDAD 4 · · Prof. perdiendo de vista el valor de las mismas para la empresa. interactúan de modos diferentes cuando se pone en juego el mundo de los negocios como parte de dicha interacción. nos dio origen y sentido de existencia. tengamos claro que la empresa requiere medir decisiones y sus consecuencias. se ejerza un liderazgo de la familia. prever y manejar conflictos naturales. se suele justificar estas decisiones disfrazándolas de “necesarias” para la gestión. en muchos aspectos. Por otro lado. No es suficiente liderar el negocio con los parámetros que le son propios. promover la discusión y la integración de los diferentes actores. como modo de satisfacer y dar gustos. Por ejemplo. conyugues. Esto implica que el fundador.  La diversificación y los costos fijos: llama la atención como se suele generar complejidad y diversificaciones varias. y en la empresa manda el sentido de costo beneficio. Lic. simplemente por atender ideas de cada uno en la familia. el tipo de negocios que caracteriza y es su esencia. Con lo cual. miembros de la familia ampliada. requiere que junto al liderazgo de la empresa. Pero en verdad. El afecto tolera ser elásticos. Por eso.  El liderazgo: la interacción satisfactoria que mencionamos en el punto anterior. seamos cautos. La esencia es la rentabilidad. también debemos ejercer un liderazgo de las cuestiones familiares.

vuelvo al título. Para terminar. cumplir con los sueños que les dieron origen.  Familiares y no familiares: suele ser un error común. sino de una acción permanente.  Dónde y de qué hablamos: se puede discutir en la reunión de gerencia temas propios de la familia. hacer perdurable familia y empresa. ni de personalidades iluminadas. con lo cual sus propuestas tomaran más en cuenta el eje de costo beneficio para la empresa. y ser claros en el cuidado de los mismos. se necesita prestar especial atención a ciertos factores. Néstor Fabián Rabinovich · tiempo. de este modo preservamos a la familia empresaria. Hay situaciones claves: el ingreso de los hijos. o de caída en la rentabilidad y sustentabilidad en el tiempo. a la vista de todos? Lo mismo respecto a la empresa en el almuerzo del domingo? Hay que buscar ámbitos donde tratar las cuestiones específicas. Justamente los segundos tiene la virtud de no estar comprometidos emocionalmente al modo de los primeros. Lic. Si lo que prima es la falta de comunicación y la rivalidad. · UNIDAD 4 · EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · 114 · Prof. su aprendizaje respecto a pensar como empresarios. tener éxito en la gestión. Ganar plata. que los empleados no familiares queden de lado en sus opiniones y recomendaciones ante la visión de los familiares. Para ganar plata en familia. entonces se pondrá en peligro el futuro. no es producto del azar.  Padres e hijos: la incorporación de las sucesivas generaciones representan una oportunidad de crecimiento. .

planificarla. que prevenga problemas en el futuro. . en los que tomar las mejores decisiones. Néstor Fabián Rabinovich · 115 · Conclusiones Finales De acuerdo a lo pensado en la unidad. • La herencia y la transmisión del rol gerencial son diferentes. para que el cambio no haga sucumbir el proyecto familiar. y políticas de carrera y remuneración. podemos concluir: • El proceso de transición comienza con el ingreso de la nueva generación. • El protocolo es una herramienta fundamental para conformar una constitución familiar. no siempre es bueno para la familia en lo inmediato. • Lo bueno para la empresa. Es necesario no confundir los planos. EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · UNIDAD 4 · · Prof. • Es necesario establecer criterios de ingreso. Esos primeros pasos sientan las bases del futuro desempeño. • Conformar órganos de gobierno nos da lugar a tener ámbitos de conversación adecuados. • La sucesión generacional requiere ser iniciada con tiempo. Lic. Exigen definiciones que cada parte debe asumir.