iderazgo y Gerencia El Milagro de la Cultura Organizacional S The Miracle of Organizational Culture EruNrfn la década de 1980, un grupo de investigadores de la Universidad de Harvard analiz6 las cinco empresas mejor fevaluadas en el ranking estadounidense, es decir, aquellas cuyo retorno habian arrasado con la competencia: Southwest Airlines (21.77%), Wal-Mart (19.81%), Tyson Foods (18.12%), Circuit City (16.41%), y Plenum Publishing (15.67%). Descubrieron que ninguna de ellas contaba con los atributos estratégicos de éxito que mencionaba el gurd del management Michael Porter. Este hecho llamé la atencién de los investigadores quienes procedieron a estudiar otras factores que podian estar en Ia base de su éxito. = {Qué de extraordinarlo tenfan estas firmas que las diferenciaba de las otras y qué hicieron para lograr lo que las otras no pudieron? = ZQueé permitié que Wal-Mart desplazara a Sears y Kmart, los dos detallistas mas grandes del mundo? + {Como hizo Southwest Airlines para crecer cuando sus competidores como Eastern, Pan-Am, Texas Air, People Express y otros quedaban rezagados? = {Como hizo Circuit City, Tyson Foods y Plenum Publishing para tener éxito cuando sus competidores habjan tonido que cerrar sus negocios? El ingredionte clave en cada uno de estos casos fuealgo poco tangible pero mas poderoso que los factores de! ‘mercado: su cultura organizacional. Segiin James L. Heskett y John P. Kotter dijeron que la cultura puede explicar mas de la micad dela diferencia en ingresos en empresas similares. Su investigacién acerca de los tipos de cultura que mejoraron el desempefio ‘econémico en decenas de organizaciones estudiadas durante 11 afios, brind6 evidencias concluyentes: Ne adapeacia El poder de una cultura organizacional fuerte (compartida por [a mayoria) y alineada (con los ‘objetivos del negocio) permite: = Facilitar la comunicacién y coordinacién reduciendo las incertidumbres colectivas, a través de generar Un sistema de interpretacién comin, = Crear un orden social que ensefa y clarifica a todos los miembros lo que se espera de ellos. Las empresas con alto nivel de “confianza” tenian retornos tres veces mayores que las empresas donde los empleados tenian bajo nivel de confianza. companies with high levels of “trust” had returns three times higher than companies where employees have low confidence. 1h the 1980s, a group of researchers from Harvard University analyzed the top five companies evoluated in the US ranking, which is those whose retum had wiped ‘out the competition: Southwest Aitines (21.77%). Wak ‘Mare (19.81%), Tyson Foods (18.12%), Circuit City (16.41%), and Plenum Publishing (15.67%). They found that none of thern had the strategic anuibutes of success mentioned by the management guru Michael Porter. This caught the attention of researchers wo proceeded to study other factors that could be at the root of ts success. Eup ereterse rm mcr Uc} + What of extroordinary these companies had that set them ‘apart from others and what they did to achieve what others could not? + What enabled WolMartto displace Sears and Kmart, the ‘tw largest retailers in the world? ¥ + How dl Southwest Airines to grow when competitors like Enstem, Pan-im, Texas Air, People Express and others were lft behind? + Haw dl Great Gry, Tyson Foods and Plenum Publishing to succeed when their compettas hed been put out of business? ‘The key ngrelent in eoch ofthese coses was somewhat tangible ‘bu more powerfl than market fears orgnizaional culture ‘According to jomes |. Heskett and john P. Koter they oid that ‘cukure can explain more than half of the difference in revenue jn similar companies, His research on the types of culture that Jimproved economic performance in dozens of orgonizations studied for 1 years provided conclusive evidence: 682% 166% ‘dope Net edopttve= - FE A oO > By 4 & Bi p = a iy 2 = Generar continuidad a través de perpetuar valores y normas en las nuevas generaciones de empleados. = Comprometer a todos hacia una sola vision de futuro, generando cohesién, trabajo en equipo: e identidad. = Elevar el clima laboral, Ia motivacién, el compromiso yy la confianza significativamente. Otros estudios como el de Watson Wyatt, mostré {que las empresas con alto nivel de “confianza” tenian retornos tres veces mayores que las empresas donde los empleados tenian bajo nivel de confianza. Russel Investment Group mostré que el retorno: promedio de las empresas con alto clima laboral aumenté cuatro veces més que las empresas listadas fen Russel 3000 o S&P S00. “Las empresas que alcanzaron el puntaje mas alto en “compromiso” presentaban 18% de mayor productividad, 12% de mayor rentabilidad y una tasa de crecimiento de utilidades por accién 2.6 veces mas alta que las que se encontraban bajo el promedio”. Dicho de otra manera, las empresas exitosas han desarrollado algo especial que va mas alld de una cestrategia corporativa, competitividad en el mercado co ventajas tecnolégicas. Si bien estas son importantes, las empresas altamente exitosas capitalizaron el poder que reside en desarrollar y gestionar una cultura organizacional. FORTUNE'S 109 Baee 300% ——CompantesaWortfor = — sar 00 ‘The power of a strong organizational culture (shared by most) ‘and aligned (with business objectives) allows: + To faciitate communication and coordination reducing collective uncertoies, by generating a set of common understanding. + To create a social order that teaches and caries all members whats expected of them. To generate continuity through perpetuating volues and rms in future generations of employees. + To engage all to 0 single vison, generating cohesion, teamwork end identity. + Tose the working environment, motivation, commitment ‘ond confidence significantly (Other studies such as Watson Wyatt showed that companies With high levels of “trust” had returns three times higher than companies where employees have low confidence. Russell Investment Group showed that the average of retum Of the companies with high labor clmate increased four times ‘more than companies listed on Russell 3000 or S & P 500, “Companies that achieved the highest score in “commitment” had 18% more productviy, |2% more profitably and growah rate of earnings per share 2.6 times higher than those who were below average.” In other words, successful companies have developed something special that goes beyond corporate strategy, market ‘competiveness and technological advantages. Wile these ore important, highly successful companies capitalzed on the power that fes in developing and managing an organizational cuture. se F SF KF SS Faure |. Rendimientos del mereade de valores acumulatvos comparativos. Temad de Russll Investment Group. gure |. Comparative Cominive Stock Market Retwns