Liderar los aprendizajes: acciones concretas en pos de la mejora escolar Michael Fullan* Dando cuenta del papel, incidencia y evolucién del liderazgo escolar en los Gl- times afios, el connotado académico canadiense, Michael Fullan centra su and lisis en tres teméticas fundamentales:liderar los aprendizajes, crear coherencis ¥ facilitar la tarea profesional docente. Desde esa éptica, el autor subraya la necesidad de hacer los mayores esfuerzos posibles por concentrar la funcién di- rectiva an Ia majara da Ins practieas de ensefianza. Asimismo, insta a los direc- tivos a ser facilitadores de la profesién docente, ejerciendo el rol de “orquesta- clén” de los diferentes procesos de mejora pedagégica, fomentando la eficacia y colaboracién efectiva de los docentes al interior de la escuela. Finalmente el autor entrega algunas recomendaciones para las politicas de fomento del liderazgo en Chile, a fin de multiplicar el impacto educativo de sus directivos ‘escolares con foco en una mejora sistémica de la calidad. ‘Mucho se ha escrito acerca del rol del liderazgo, pero la mayoria de las veces se trata de textos de indole general y que carecen de utilidad en relacién a las précticas. Menos relevantes todavia para los directores escolares cuyo rol hha cambiado de manera dristica durante los tiltimos veinte afios: de gescores se han transformado en visionarios, de lideres instruccionales en lideres para los aprendizajes, pero aun asf no hay laridad respecto de las acciones coneretas que eben realizar los directores. “verigdory olsen del Ona nttue Suse n Eden [OE] es Unies door [ { seen User ls aprendinen econes concrete pos da maior escola En los paises en desarrollo la situacién es aiin més problemitica ya que el director esti sobre todo a cargo de “gestionar” Ia escuela y cuenta con escaso tiempo para liderar cambios de pricticas educativas. Esto se ve agravado por la tendencia a una mayor descentralizacién en el contexto de mayores expectativas en cuanto al rol clave que deben desempeitar los lideres escolares en las aspiraciones de una reforma educativa a nivel nacional. Dada la ambigiiedad del ro, la sobrecarga, la falta de preparaci6n y las alas cexpectativas puestas en los directores, el desaffo consiste en cSmo avanzar. Si bien se tata de una tarea de enormes proporciones, la situacién también es propicia para implementar cambios positives y el rol del director podria cobrar una dimensién mucho més importante y atractiva en los préximos cinco afios. Esto seré incluso de mayor relevancia en América Latina donde las transformaciones en el dmbito de la educacién se estin llevando a cabo de manera dinémica, con tun énfasis en la descentralizacibn, En este articulo mis esfuerzos van dirigidos a comprender el rol def lider escolar en su evolucién. Abordo esta reflexién cencréndome en los siguientes temas: liderar los aprendizajes, crear coherencia y facilitar la profesi6n docente. Liderar los aprendizajes En 2014 publique un libro cuyo titulo era Al Director: res apectos claves para masimizar el impacto. Lo que me motivé a escribir dicho trabajo fue lo que percibi como una rendencia preocupante en relacién al nuevo rol del ditector en los Estados Unidos. Los disefiadores de politicas se habian valido de un hallazgo resultante de la investigaci6n que sugerfa que los directores debian ser “lideres para el aprendizae”. Interpretaron ese hallazgo como que los directores debian visitar las aulas, observar la ensefianza, brindar retroalimentacién mediante listas de verificacién que a menudo estaban vinculadas con la evaluacién docente, y ademés, debfan ser supervisades por personal del distrito para cerciorarse de que estaban desempefiando sus funciones en dichos ambitos. A este fenémeno lo denomin€é “demencia de la microgestién’”,En mi opinidn, no habia suficientes horas en el dia para desempefiar estas funciones y, por otra parte, me parecia que estas perjudicaban las relaciones centre el lider escolar y los docentes. Era necesario que los directores trabajaran de manera mds cercana con los docentes, pero no de la forma propuesta ya que, en «esencia, ello estaba minando la confianza. ‘Me propuse revisara fondo los trabajos publicados al respecto. La investigadora neozelandesa Viviane Robinson (2011) realizé un examen exhaustivo de los cestudios sobre las funciones del director que tienen un impacto positive en los aprendizajes estudianciles y hallé cinco': + Establecer objetivos y expectativas (0.42) + Asignar recursos de manera estratégica (0.31) + Asegurar una ensefianza de calidad (0.42) * Liderar el aprendizaje y la formacién docente (0.84) + Asegurar un entorno ordenado y seguro (0.27) Uno de los hallazgos de Robinson es que la efectividad no reside en la microgestién de la enseftanza, sino més bien en influir en las pricticas docentes de los profesores. Esto ya lo habfamos corroborado en nuestro propio trabajo con lideres escolares, documentando que, quienes ‘participaban como aprendices” con : aS sus profesores, tenian un mayor impacto en la cultura escolar y en los docentes. ‘Ademés, encontramos evidencia respecto a que los directores que adopran este principio durante cuatro 0 cinco afios mejoran en cl desempefio de sus Funciones y aprenden a ser més eficientes. En el libro que publiqué en 2014 denominé esta funcién liderar los aprendizajes. ‘Un segundo tema muy vinculado con el anterior evolucioné a partir del concepto de liderar los aprendizajes y se refiere a que, entre las funciones de los lideres,esté también lade contribuir a formar nuevos lideres para el futuro. En la siguiente seccién sobre la “coherencia’, analizaremos ls culturas de colaboraciéa. ‘Ademés del impacto de dichas culturas, es necesario que los lideres escolares contribuyan a promover el liderazgo docente, creando asf una reserva de Futuros {mates efecios sends ene parents posobve ata una sgn esc, Lidar os arenes sccones concrets en os dela majors escolar lideres. Se trata de que los lideres escolares asuman su rol con dos objesivos en ‘mente: lograr un impacto en los aprendizajes estudiantiles con los docentes y través de los docentes; y contribuir a desarrollar y fomentar el liderazgo docente. ‘Una forma de abordar esta idea es que los lideres escolares desarrollen una cultura de colaboracién durante sus afios de permanencia en Ia escuela para que esta prosiga con dicho esfuerzo una vez que hayan abandonado su cargo. De este modo, los lideres escolares efectivos crean un impacto en el corto plazo y abonan el terreno para desarrollos futuros. Los lideres de los aprendizajes tienen tun impacto a a ver inmediato y perdurable, Crear coherencia ‘A medida que proseguiamos con nuestro trabajo a nivel del sistema escolar en los estado de Ontario y California as{ como en Australia ottos pases, comenzamos a focalizarnos en ei problema de la coherencia. Muchos sistemas contaban con tun niimero excesivo de iniciativas (sobrecarga), carectan de politicas coordinadas (Fragmentacién) y la implementacién de sus visiones en terreno estaba formulada en términos vagos (superficialidad). Como fruto de este trabajo empitico surgié ‘un “marco de coherencia” que publicamos en 2016 (Fullan y Quinn) como puede apreciarse en el Grfico 1. ‘Nos esforzamos por simplificar al maximo el cambio sistémico. Concebimos cuatro grandes elementos que interactian entre si: focalizarse en las metas, creat culturas de colaboracién, profundizar los aprendizajes y reenfocar la rendicién de cuentas, Focalizarse en las metas alude al imperativo moral de que todos los ‘estudiantes aprendan; en este sentido, abarca tanco la equidad como la excelencia, Para que dichas metas apunten en alguna direccién, es vital que estén inspiradas en una cultura de colaboracién: personas que trabajan en forma conjunta con una finalidad especifica dentro de las escuelas y entre las escuelas, asf como entre las escuckas y los municipios, y en relacién a la politica estatal Otto descubrimiento reciente es que es necesario que la pedagog(a o docencia sca més atractiva y motivadora (en otras palabras, la escolatidad tradicional puedeMejoramient yiderazg0 en Ia escuela, Once miadas Grifico 1 Marco de coherencia EAST CoE eati) ee Cia Afianzar ECT CATES MU eas OTE resultar monétona y se requieren nuevas competencias). A esto lo denominamos “aprendizajes profundos’. Finalmente, consideramos que es necesario replantear la rendicién de cuentas, dado que una rendicién de cuentas de arriba hacia abajo con fines punitivos simplemente no funciona. La pregunta que surge es, zcuil es la alternativa? Richard Elmore (2004) ha sido quien mejor lo expresé hace més de una década: “La rendicién de cuentas externa nunca serd efectiva ni podrd compensar Ia ausencia de una rendicién de cuentas interna”. La rendicién de cuentas interna debe entenderse como responsabilidad individual y colectiva en la que el grupo rinde cuentas por su desempeiio en forma transparente ¢ interactia ‘con el sistema de rendicién de cuentas externo. Observamos que los grandes sistemas tienden a la sobrecarga y a la fragmentacién lo que algunos investigedores han denominado “la rotacién de | las politicas”. Por lo tanto, legamos a la conclusién de que una de las funciones deals aprendanes: cclones concrete en ps dele mejor escolar mis importantes de los lideres es “crear coherencia”, Al respecto, definimos la coherencia como “completa y tinicamente subjetiva’, es decir: si no existe en la mente de las personas, no existe. Nuestra definicin formal es que la coherencia es Ja “comprensién profunda y compartida de la naturaleza del trabajo”. Adoptamos tuna definicién sencilla del sistema que incluye los niveles local, municipal y gubernamental. Incluso en los mejores momentos (cuando, por ejemplo, un gobierno parece estable) se producen constantes disrupciones: nuevas personas Iegan o se van, cambian elementos del entorno y (con suerte) a las personas sc les curren nuevas ideas. Los lideres tienen que trabajar la coherencia dentro de cada nivel y entre cada tuno de ellos. Pero en lo que respecta a los directivos escolares es fundamental que logren este objetivo porque trabajan en el dmbito de la accién, donde radica o del que depende el &xito. En una palabra: los directores deben ser capaces de crear coherencia, En esta funcién, el director gestiona las dindmicas de focalizarse en las metas, cultivar la colaboracién con un propésito determinado, establecer cusles son las mejoras pedagégicas més propicias y reenfocar la dindmica de rendicién de cuentas dentro de la escuela y en relacién al sistema, Resulta obvio que “liderar los aprendizajes’ y “crear coherencia” son dos elementos que deben ir de la mano. Facilitador de la profesién docente Las investigacionés sobre los factores que propician el éxito del sistema ‘educativo indican que el elemento que més incide en dicho éxito es la calidad de la profesién docente. La pregunta clave es cémo un pais puede desarrollar la calidad de la profesién docente. Sabemos que en la actualidad América Latina estérealizando grandes esfuerzos Para alcanzar dicho objetivo ya que recién en esta tltima década los disefiadores de politicas le han dedicado una atencién prioritariaal tema. La razén se debe a que consideran que la democracia y la calidad de la educacién puiblica estin incerrelacionadas y forjan el camino para una mayor prosperidad econémic.