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BALANCED SCORECARD

Muscat, Oman

MBA William Oria Chavarría


March 11-13, 2010
Sesión 04:

La implantación del
Balanced Scorecard
Contenido

Estructura del cuadro de mando integral


El cuadro de mando como herramienta para el control de gestión
Planes de acción e iniciativas estratégicas.
Guías metodológica para la formulación de iniciativas y programas.
Ficha de la iniciativa.
Pasos para la implementación del BSC.
Alineamiento estratégico top down.
Proceso de comunicación.
Sistemas y tecnologías de información para los cuadros de mando.
Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio.
Taller de aplicación.
4.1. Estructura del cuadro de
mando integral
Filosofía del Cuadro de Mando Integral

Surge como un sistema de información periódica para ayudar


a la Dirección a :
Alinear el sistema de control con la estrategia

Seguimiento de las variables clave, a corto y largo plazo

Contemplar no sólo información financiera


Proporcionar información del entorno

Ofrecer una visión completa sobre los objetivos


Ayudar a la gestión de los cambios institucionales

Establecer responsabilidades y evaluarlas


Funciones de un Cuadro de Mando

Ser el soporte operativo del control de gestión


Conformar las decisiones con la estrategia
Desarrollar la formación y la motivación
Controlar desviaciones, causas y responsables
Ampliar la información no financiera

Propiciar la mejora continua, motivar a la acción


Reflexiones sobre el BSC - CMI

Perspectivas
En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes.
Número de perspectivas: entre tres y cinco.

Objetivos Estratégicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.

Indicadores
No existen indicadores perfectos.
Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual
Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.
Es mejor medir aproximadamente que no medir

Metas
Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables

Iniciativas
Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.
Reflexiones sobre el BSC - CMI

Relaciones de causa-efecto
Su discusión produce un gran aprendizaje.
Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.
Responsables
Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su
seguimiento (“monitorización”).
Alineamientos de recursos
Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la organización.
El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros
sistemas de Gestión.
Gestión del Cambio
La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar
comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.
Diseño del tablero de control

Diagrama de relaciones de Causa y


Efecto entre objetivos estratégicos

Mapa Estratégico
Declaración Como será El nivel de Programas de
de lo que la medido y desempeño o acción clave
Financiera tasa de mejora requeridos para
estrategia rastreado el
Rentabilidad debe cumplir éxito en el necesaria alcanzar los
y es crítico cumplimiento objetivos
Menos Más para su éxito de la estrategia
aviones clientes

Cliente

Vuelos en El menor
horario precio

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Interna
Programa de
Rápida rotación Rápida Rotación Tiempo en Tierra 20 minutos Optimización
en tierra en Tierra Salidas a tiempo 95% del tiempo
de ciclo

Aprendizaje

Plantel de Tierra
Alineado
Tabla balanceada

Objetivos Indicadores Línea de Metas Iniciativas


Base N (AÑO N+1)

Rentabilidad RSI 10% 14% Implantar


anual costos ABC

Mejorar la Compras
satisfacción repetidas 30% 60% Programa de
del cliente calidad de
fidelización

Modernizar el % del nd 60% el Programa de


proceso de proyecto primer instalación
producción avanzado año

Reentrenar al Disponibilidad 25% 50% Plan de


personal en TI de habilidades año1 capacitación
75% para todos
año 2
4.2. El cuadro de mando como
herramienta para el control de
gestión
La perspectiva financiera

PERSPECTIVA FINANCIERA

OBJETIVO INDICADORES META RESPONSABLE RESULTADO EN INICIATIVAS RANGO DE LOS SEM AFOROS DE LOS INDICADORES
ULTIMO MES VERDE NARANJA ROJO

MEJORAR RENTABILIDAD Margen de utilidad 30% JCM 29% > 35% 30 y 35% < 30%
(ingreso neto/ventas)

CRECIMIENTO DE INGRESOS Liquidez corrriente 1.5 o más% JB 2% Fortalecer fuerza de ventas > 1.7 entre < 1.5
(Activo circulante/ pasivo Programa de incentivo por unidades 1.5 y 1.7%
circulante) vendidas.

MINIMIZAR COSTOS Costos de fabricación y 30% o menos CLC 28% Programa de eliminación de costos < 28% entre máa del 30%
mercadeo en relación al innecesarios. 28 y 30%
precio de venta. Programa de medidas de austeridad.
La perspectiva de clientes

PERSPECTIVA CLIENTES

OBJETIVO INDICADORES META RESPONSABLE RESULTADO INICIATIVAS RANGO DE LOS SEM AFOROS DE LOS INDICADORES

ULTIMO MES VERDE NARANJA ROJO

MEJORAR SATISFACCION No de reclamos por mes 10 o menos JCM 7 Porgrama de preparación para el puesto Menos de 8 entre 8 y 10 más de 10
DE LOS CLIENTES Programa de calidad de atención al cliente.
Programa de monitoreo de servicios

LOGRAR MAYOR PRESENCIA Ingresos provenientes del 30% o más JB 20% Programa de apertura de 2 sucursales por Más del 33% entre el menos de 30%
EN EL MERCADO interior respecto ingreso departamento. 30 y 33%
total. Programa de marketing dirigido.

PRECIO JUSTO Precio de venta al menudeo 1.00 o menos CLC 0.7 Programa de investigación de niveles de Menos de 0.8 entre 0.8 y 1 más de 1
sobre el promedio de precio ingreso de consumidores.
en el mercado Incrementar equipo de supervisores.

ENTREGA A TIEMPO Tiempo de espera del menos de CCS 1 Programa de entrenamiento en procesos Menos de 2 2 días más de 2 días
proceso de despacho dos días de calidad. días
La perspectiva procesos internos

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

OBJETIVO INDICADORES META RESPONSABLE INICIATIVAS RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES
VERDE NARANJA ROJO

INNOVAR PRODUCTOS Ventas de nuevos 30% JCM Potenciar con más recursos el área de I&D >35% 30 y 35% < 30%
productos respecto Lograr mayor presupuesto para el área de I&D
a ventas totales. Desarrollar programa de creatividad

FORTALECER EL SUPPLY Porcentaje de proveedores 80% JBL Implementar el programa "Electronic Data > 85 80 y 85% < 80%
CHAIN integrados la negocio Interchange" con proveedores.
Llenar a cabo un programa de alianzas a largo
plazo.

MEJORAR CALIDAD DE Porcentaje de mermas menos CLC Ejecutar el programa de mejora continua para menos entre 2 y 3% más del 3%
LOS PRODUCTOS en los productos de 3% eliminar los defectos. de 2%
Incrementar equipo de supervisores.

OPTIMIZAR EL USO DE Promedio de horas al mes menos de CCS Programa de mantenimiento preventivo diario. menos entre 7 y 8 hrs más de 8 hrs
INSTALACIONES en que una máquina no 8 horas Programa de entrenamiento sobre uso de la 7 hrs
trabaja. maquinaria.
La perspectiva aprendizaje y crecimiento

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVO INDICADORES META RESPONSABLE RESULTADO EN INICIATIVAS RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES
EL ULTIMO MES VERDE NARANJA ROJO

DESARROLLAR NUEVA No de Horas de 40 AMD 32 Plan de cpacitación en servicio > 40 Entre 30 y 40 Menos de 30
HABILIDADES TECNICAS capacitación al mes al cliente.
Plan de capacitación en sistemas
de control.

DESARROLLAR CULTURA DE Número de productos 10 JMF 11 Propiciar concursos de ideas Más de 10 Entre 09 y 10 Menos de 09
INNOVACION nuevos por semestre innovadoreas una vez al mes
Crear incentivos por nuevos
productos exitosos.

MEJORAR MOTIVACION Indice de satisfacción 80% GBF 75% Programa de motivación e 80% o más Entre 70 y 80% Menos de 70%
laboral en el puesto integración
4.3. Planes de acción e
iniciativas estratégicas
Las iniciativas
Financiera
Crecer en Ingresos Crear Valor en Crecer en Ingresos
(primas netas) 8%
Empresa ficticia 4,9 % (primas netas) 8% 4,9 %
Incremento % primas netas por región Revisar ofertas
Incremento % competencia y mejorarlas
primas netas por región
Crecer en Ingresos Rentabilidad
(primas netas)
Incremento % primas netas respecto período anterior Incremento % primas netas respecto período anterior

Clientes
Disminución de la Disminución de la
Tasa de anulaciones 5,7 % 4,2 % Tasa de anulaciones 5,7 % 4,2 %
Aumento de la
cuota de mercado
Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles
Disminución de la
Programas de publicidad y promoción para cliente antiguos
Tasa de anulaciones
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo

Procesos
MejorarInternos
el conocimiento
del mercado 12,1 % 2,5 % Mejorar el conocimiento
del mercado 12,1 % 2,5 %
Aumentar los
distribuidores
% de nuevos productos colocados con respecto a la competencia % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia
(Análisis de la Mejorar el Segmentación de mercado por productos y regiones
línea
Ritmo de de negocio) de nuevos productos
introducción conocimiento
en relacióndelcon la Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la
planificación realizada mercado
planificación realizada

Aprendizaje
Motivar aly Crecimiento
Personal -
Motivar al
Alinearlo 55 horas 6,35 Personal -
Alinearlo 55 horas 6,35
Motivar al Personal orientado
Personal - hacia el cliente
Nª medio de horas
Alinearlo de formación por trabajador y año Nª medio de horas de formación por trabajador y año
Revisión de las políticas retributivas
Nivel de satisfacción Global Nivel de satisfacción Global

 LaLasAcción estratégica
Iniciativas son las viene determinada
acciones por la definición
que nos planteamos llevardea Iniciativas
cabo para estratégicas.
la consecución de los
objetivos estratégicos.
Son lasdebemos
También que contribuyen a alcanzar
tener en cuenta las metas
que algunos quepueden
objetivos nos hemos planteado
alcanzarse y por
mediante ende a la de
la consecución
Creación
otro de“causa”.
objetivo Valor en la empresa.
Las iniciativas

Iniciativas más relevantes en


Perspectivas Internas

 Donde más sentido tienen dichas iniciativas son fundamentalmente en las perspectivas “internas” (Aprendizaje y
Crecimiento y Procesos Internos)... es donde deben dejar una mayor huella... Al fin y al cabo las perspectivas externas en la
mayoría de las ocasiones son consecuencia de la buena preparación de mi personal y de cómo hacemos las cosas
internamente.
Las iniciativas
Grado de Valor Estratégico

Nivel de Impacto sobre los Objetivos


Estratégicos

Z
Alto Valor Estratégico & Alto Valor Estratégico &
Bajo esfuerzo de Alto esfuerzo de
implantación implantación

Bajo Valor Estratégico & Bajo Valor Estratégico &


Bajo esfuerzo de Alto esfuerzo de
implantación implantación

Esfuerzo de Realización
 Esfuerzo económico.
 Esfuerzo personal.
 Riesgo: Complejidad, Nivel de
Cambio, Incertidumbres, etc.

LaCada Iniciativa debe


PRIORIZACIÓN detener un seguimiento
la cartera detrás,resulta
de INICIATIVAS el grado de cumplimiento
clave de consecución
para la correcta la misma es vital
de los
para la
objetivos.consecución de los objetivos  por lo que resulta importante asignar responsables a las
mismas.
Los dos parámetros que nos ayudarán a este cometido son su grado de valor estratégico y por otra
Asignar responsable
parte su nivel implica
de esfuerzo asignar
en su RECURSOS  alineamiento del Presupuesto
realización.
Propósitos de las iniciativas

Una iniciativa estratégica cerrara el diferencial (GAP) de desempeño


de un objetivo.

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Aumentar la Facturamiento Distribución on-line de escenarios de


capacidad de trimestral de $ 5M pedidos de ventas cruzadas para todos los
venta cruzada venta cruzadas representantes de ventas en 2000

Meta

Diferencia
Lo que la estrategia Como el éxito El nivel de
debe alcanzar y lo que para alcanzar la desempeño o tasa Real
es crítico para el éxito estrategia será de crecimiento
medido y necesita basarse en
rastreado un diferencial
identificado
Criterios para la Definición de Iniciativas

Una buena iniciativa estratégica debe tener:

 Responsabilidad a nivel de equipo de liderazgo.


 Fecha de comienzo y final claramente definidas.
 Un presupuesto.
 Asignación de recursos comprometidos.
Procesos para la racionalización
de iniciativas

1. Reunir todas las iniciativas.

2. Mapear la relación de las iniciativas con los objetivos


estratégicos.

3. Relacionar iniciativas para satisfacer el financiamiento


disponible.

Es importante tener un proceso para la racionalización de las


iniciativas y así evitar decisiones subjetivas.
Matriz de impacto de las Iniciativas

 El nivel de impacto de las Iniciativas sobre los distintos objetivos ha de ser evaluado.
A través de una matriz de impactos y su análisis podemos supervisar y coordinar los posibles
desequilibrios existentes en los objetivos, lo que afecta al “Equilibrio de la Estrategia” (“Balanced”).
Procesos de priorización de iniciativas

Después de analizar el impacto de las iniciativas tiene sobre los


objetivos estratégicos, además de realizar el análisis de tamaño,
escala y dependencia, se puede ahora dar inicio al proceso de
priorización :

1. Se debe crear un criterio (peso / puntuación) para ser


utilizado en la evaluación de las iniciativas estratégicas.
2. Crear un formato de “business case” común para revisar las
iniciativas estratégicas para ser priorizadas.
3. Evalué y priorice las iniciativas estratégicas utilizando el
criterio de “business case” citado.
4. Priorice las iniciativas con el equipo de lideres
Proceso de Priorización de Iniciativas

 Crear criterios de importancia / puntuación para


distinguir las iniciativas estratégicas de las no
estratégicas.

 Separar y clasificar las iniciativas estratégicas de las


no estratégicas.
 Crear un formato común para revisar las iniciativas y
priorizarlas.
 Priorizar las iniciativas con el equipo de liderazgo.
Beneficio del proceso de priorización

Asocia recursos escasos con la estrategia.

Asegura alineación entre iniciativas y estrategia.

Clarifica responsabilidades.

Potencial para relacionar el proceso de presupuestación.

Con el proceso de planeación estrategia.


Herramientas para priorizar las
iniciativas estratégicas

Las herramientas para priorizar las iniciativas estratégicas varían de


acuerdo con la organización y con los criterios/sistemas que son
utilizados.

Entre las herramientas recomendadas, podemos incluir :

● Definición de una iniciativa estratégica (como fue definido por


la organización).
● Formulario de información acerca de la iniciativa estratégica;
● Criterios / definiciones de peso (nombre de la iniciativa,
descripción, criterios, pesos, puntuaciones, etc.)
4.4. Ficha de la iniciativa
Ejemplo: Ficha de Proyecto

Proyecto : Sistema: Balanced Scorecard Extendido v2.0 (BSC-E/ M+S)

1. Alcance
Cumplir con la iniciativa estratégica de XYZ SA por la cual viene implantando el modelo
Objetivos Generales: de gestión denominado Balanced Scorecard.
(¿Beneficios para la empresa?)
Mejorar el Proceso de Gestión Estratégica de LA EMPRESA

Objetivos Específicos: Adecuar el Sistema hasta completar la funcionalidad especificada en el Informe de


(¿Que debe cumplirse para dar
Definición v 1.2.
por terminado el proyecto?) Instalación del Sistema de modo que opere en 48 Estaciones.

2. Plazos
Organización: 2 (semanas) Total Proyecto: 12 (semanas)
Desarrollo: 8 (semanas)
Estabilización: 3 (semanas)
Ejemplo: Ficha de Proyecto

3. Costos
Personal/Terceros: US$ 3,500 Software/Hardware: US$ 2,500
Total Costos: US$ 6,000

4. Participantes
Ejecutivo de Proyecto: Luis Fernández Líder de Proyecto: Magaly Green
Líder Usuario Jaime Castillo

Equipo de Trabajo: Rafael Manco, Silvia Herrada

5. Riesgos

Dedicación del equipo de trabajo puede ser afectada por el inicio de los proyectos por cambio de legislación.

Ampliación del alcance definido en el Informe de Definición dado la poca participación de los usuarios a la fecha.
Agenda típica de un proyecto de
Cuadro de Mando

Semana 1 2 3 4 5 6 7

1. Revisión del Plan


Estratégico.
2. Identificar objetivos
estratégicos.
3. Construir Mapa
Estratégico.
4. Determinar
Indicadores y Metas
5. Identificar iniciativas
6. Planear la
Implementación.
4.5. Pasos para la
implementación del BSC
Los 10 pasos del proceso de creación del CMI

PASOS DESCRIPCION PROCEDIMIENTO DURACION


PASO 1 Definir el sector, describir su desarrollo y el papel Entrevistas personales 1 – 2 Meses
de la empresa Investigación sobre situación y tendencias

PASO 2 Establecer la visión de la empresa Seminario conjunto con altos directivos y líderes 1 – 2 reuniones de un
de opinión día y medio

PASO 3 Establecer las perspectivas Seminario con asistencia de altos directivos, grupo 1 – 2 días
de proyecto y expertos

PASO 4 Desglosar la visión en cada perspectiva y Seminario conjunto con el mismo grupo del paso Ver más abajo
formular metas estratégicas generales 2.

PASO 5 Identificar los factores críticos de éxito. En el seminario anterior Incluyendo paso 4 : 2-3
días

PASO 6 Desarrollar indicadores, identificar causas y En el seminario anterior, si es posible. Puede ser Paso 5
efectos y establecer un equilibrio. beneficioso un intervalo. 1 - 2 días

PASO 7 Establecer cuadro demando al más alto nivel. Determinación final de la alta dirección y el grupo 1 - 2 días
de proyecto con participación de expertos.

PASO 8 Desglosar el cuadro de mando y los indicadores Seminarios con participación de todos los Total de 2 hasta x
por unidad organizativa. involucrados bajo el liderazgo del grupo de meses.
proyecto. Para cada seminario
Informe sobre avances y coordinación con la alta local, entre medio día y
dirección. Ayuda de expertos. un día y medio.

PASO 9 Formular metas Propuesta de los líderes de cada unidad. 1 mes


Aprobación final de metas por la alta dirección.

PASO 10 Plan de implantación del cuadro de mando. Preparación a cargo de cada grupo. 1 mes
Aprobación por la dirección.
4.6. Alineamiento Estratégico
TOP DOWN
Alineamiento TOP DOWN

Estrategia
Top-Down Corporativa
“Tender un Puente sobre
el Proceso” Para Bottom-Up
compartir la Estrategia y Process Para
Alinear la Fuerza de • EDUCACION Internalizar y Ejecutar la
Trabajo Estrategia

• ALINEACIÓN
PERSONAL DE LA META

• PAGO CON CHEQUES


BALANCEADOS

La fuerza de trabajo enfocada en


la estrategia
Alineamiento TOP DOWN

Resultados económico-financieros

Satisfacción de clientes

Mejoramiento de procesos

Mejor desempeño de empleados


Las estrategias deben estar articuladas y
eslabonadas
PLAN CORPORATIVO
Objetivo Estrategia Iniciativas Puntos
de
1 1 control
Meta

Plan de la Unidad de Negocios


RSI
Objetivo Estrategia Iniciativas Puntos
de
2 2 control
Meta

Plan de la Áreas Funcionales


Objetivo Estrategia Iniciativas Puntos
de
3 3 control
Meta

Plan Individual Retorno


Objetivo Estrategia Iniciativas Puntos sobre la
de
4 4 control inversión
Meta personal
4.7. El proceso de comunicación
Falta de Comunicación

GERENCIA

BRECHA

OPERACIONES
Falta de claridad en la estrategia
Difusión estratégica

Presidente
Retroalimentación ascendente

Vicepresidente

Gerentes

Jefes

Nivel operativo

Monitoreo estratégico
Integrando la estrategia con la táctica

Estrategia
Ajustes en la Pruebas de Hipótesis
Estrategia
Ciclo estratégico

Metas Retadoras BSC Retroalimentación


Iniciativas Priorizadas Asignación de
Presupuesto
Ajuste de estimados responsables
Estratégico
Análisis de la data mejora
Presupuesto
Operativo del uso del tiempo

Financiamiento Ciclo operativo Reportes


Anual

Iniciativa/
Recursos Actividades Resultados
4.8. Sistemas y tecnologías de
información para cuadros de
mando
Ejemplo : Apoyo vía hojas electrónicas
Balanced Scorecard Centro de Resultados: Dpto. Sistemas Situación al 14-06-2001
Linea de Reporte: Gerencia General

Tipo de Reporte: Planificación y Control a largo plazo 2000 2001 2001 2002 2003
T1 T2 T3 T4
Real Meta Meta Meta
Real Real Meta Meta Meta

Clientes
Objetivo Estratégico C.Ind. Descripción Indicador
Tiempo de respuesta en la atención de
THDE soporte al usuario - promedio últimos 3 142 124 105 100 90 80 80 70 60 100 125
meses (minutos)
Mejorar y mantener la
satisfacción de nuestros Llamadas a soporte al usuario atendidas -
LLNA 82% 84% 89% 88% 90% 92% 92% 90% 95% 88% 70%
usuarios con el servicio de promedio ultimos 3 meses (%)
Soporte Técnico
Problemas atendidos dentro del plazo - #
PPLA ND 75% 77% 80% 85% 90% 90% 95% 98% 80% 75%
último mes (%)

Finanzas
Objetivo Estratégico C.Ind. Descripción Indicador

Generar excedentes de Desviación Porcentual en Cotización


DCOT 35% 18% 20% 15% 15% 15% 15% 12% 10% 15% 30%
caja que cubran la Revisada para el total de proyectos
inversión realizada y el
Margen bruto del total de proyectos vs
crecimiento MARG 50% 60% 53% 55% 55% 55% 55% 45% 40% 55% 30%
facturación

Aprendizaje Lo importante es tener un solo punto


Objetivo Estratégico
Desarrollar nuestra cartera
C.Ind. Descripción Indicador
Facturación de productos que incluyen
de acceso para verificar los Semáforos
de productos y servicios VPRO licencias y metodologías Propios vs. Total y accesar
17% 20% 25% a Objetivos
30% 40% 40% e Iniciativas
35% 45% 60% 30% 15%
propios (%)
Ejemplo : Apoyo vía Software especializado
Ejemplo : Apoyo vía Software especializado
4.9. Liderazgo ejecutivo para
movilizar el cambio
Impulsar el Cambio

Roles de Liderazgo

1. Crear el Clima para el Cambio


“Descongelar” la Organización
Mostrar la necesidad de cambio
Un programa exitoso 2. Crear el equipo de liderazgo
de Balanced Scorecard Romper las tendencias funcionales
empieza con el 3. Creando la Visión y la Estrategia
reconocimiento de que BSC es un “proceso imaginario”
no es un proyecto de BSC permite aclarar la estrategia
métricas, sino que es 4. Creando la Responsabilidad del Equipo
un proceso de cambio. Responsabilidad para temas estratégicos
de funcionalidad recíproca a un nivel de
Equipo Ejecutivo.
5. Cambiar la Cultura
El equipo directivo debe constituirse en
el eje del cambio

Rol del Equipo Directivo

Un proyecto de BSC debe 1. Crear el clima necesario para el


cambio.
comenzarse tomando conciencia . Romper paradigmas.
que no se trata de un proyecto . Convencer sobre la necesidad
de mediciones e indicadores. de cambio.
2. Crear el equipo que tendrá a su
cargo llevar adelante el proyecto.
3. Clarificar la Visión y Misión de la
Se trata de un proceso evolutivo Organización.
en la organización respecto a la 4. Trabajar en el cambio cultural de
la organización.
implantación de la Estrategia.
5. Apoyar en forma permanente el
cambio.
CASO RESTAURANT
MARKAHUASI
ESTRATEGIAS OBJETIVOS GLOBALES OBJETIVOS ESTRATEGICOS PERSPECTIVA
Implantar administracion de
Procesos Internos
costos
Generar rentabilidad Fidelizar clientes rentables
Cliente
actuales
Incrementar la rentabilidad Financiera
ESTRATEGIA Mejorar la calidad del producto y
FUNCIONAL DE Procesos Internos
servicio
Satisfacer al cliente
EFICIENCIA Incrementar la satisfaccion del
Cliente
SUPERIOR Y cliente
SERVICIO AL Desarrollo del proceso efectivo de Aprendizaje y
CLIENTE selección de personal Conocimiento
Optimizar los procesos claves Procesos Internos
Mejorar la productividad en
Generar compromiso con la Aprendizaje y
las áreas de la empresa.
empresa Conocimiento
Desarrollar la motivación del Aprendizaje y
personal clave Conocimiento
ESTRATEGIA DE Rediseñar y desarrollar productos
Obtener nuevos productos Procesos Internos
DESARROLLO DE tipicos andinos
PRODUCTOS Y Ampliar la cobertura de mercado Cliente
Penetrar nuevos mercados
MERCADO Incrementar las ventas Financiera

ESTRATEGIA DE Lograr posicionarse en el


Posicionar la marca Huancahuasi Clientes
POSICIONAMIENTO mercado
MAPA ESTRATEGICO
FINANCIERA
Incrementar la
rentabilidad Incrementar
las ventas

Fidelizar Ampliar la cobertura Posicionar la


clientes de mercado marca
CLIENTE

rentables Huancahuasi

Incrementar la
Satisfaccion del
cliente
PROCESO INTERNO

Mejorar la
Implantar competitividad del
administracion Optimizar los servicio al cliente Rediseñar y
de costos procesos desarrollar
productivos productos tipicos
andinos
Y CRECIMIENTO
APRENDIZAJE

Generar
Desarrollar la compromiso con
motivación del la empresa
personal clave Desarrollar un proceso
efectivo de selección de
personal
Ficha de Indicador
5. FICHA DE INDICADOR

Apreciación de valor entregado al cliente en el momento de la


Título:
compra de un bien o servicio medido por el comprador misterioso

Objetivo: Incrementar la satisfaccion del cliente

Oportunidad
Unidad: Sin unidad Trimestral
de Medición:

Se evaluara: 1.Infraestructura del servicio.


2.Servicio alrededor del producto/servicio entregado.
Formula /
3.Calidad del producto/servicio.
Criterio para el cálculo:
4. Percepción de otros clientes acerca del producto
NroTrabajadoreBueno/Total de trabajadores

Fuentes / Esta informacion sera obtenida a traves de un reporte que el


Proceso de obtención: comprador misterioso entregara a la empresa

Responsable de cumplimiento: Manuel Palacios

Metas Semáforos Actual

Fecha al: Valor Verde Rojo Valor

30/06/2006 40% 33% 20% 0%


Iniciativas Estratégicas

INICIATIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO % PRIORIZACION


Objetivo: Desarrollar la motivación del personal clave
Programa de aprovechamiento de las capacidades no utilizadas por el empleado 44.0%

Programa de reuniones de trabajo con el personal, y calendario de celebración de la empresa 11.0%

Programa de premios e incentivos, por el cumplimiento de sus funciones 16.5%


Objetivo: Desarrollar un proceso efectivo de selección de personal
Desarrollo Política de selección de personal acorde con el restaurante 7.8%
Objetivo: Generar compromiso con la empresa
Rotación de Funciones por parte de los Dueños: esto puede ser por temporadas, y en funciones
8.8%
que crea que puedan desarrollar, con una adecuada supervisión del que lo hacia
Programa de mejora de comunicación y atención a clientes internos y externos, en las diferentes
12.0%
áreas o por Proceso
Responsabilidades

PERSPECTIVAS RESPONSABLE
INICIATIVAS FINANCIERA
Objetivo: Incrementar la rentabilidad Manuel Palacios
Objetivo: Incrementar las ventas Manuel Palacios
INICIATIVAS DE CLIENTES
Objetivo: Fidelizar clientes rentables Cesar Palacios
Objetivo: Incrementar la satisfacción del cliente Manuel Palacios
Objetivo: Ampliar la cobertura de mercado Manuel Palacios
Objetivo: Posicionar la marca Huancahuasi Manuel Palacios
INICIATIVAS DE PROCESOS INTERNOS
Objetivo: Implantar administración de costos Cesar Palacios
Objetivo: Mejorar la competitividad del servicio al cliente Cesar Palacios
Objetivo: Optimizar los procesos productivos Paola Palacios
Objetivo: Rediseñar y desarrollar productos típicos andinos Paola Palacios
INICIATIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivo: Desarrollar la motivación del personal clave Manuel Palacios
Objetivo: Desarrollar un proceso efectivo de selección de personal Cesar Palacios
Objetivo: Generar compromiso con la empresa Cesar Palacios
4.10. Taller de aplicación

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