O QUE FAZ UM GERENTE

- Abraham Shapiro –
Baseado nos estudos de Peter Drucker, Henry Mintzberg e Chester Barnard

PASSO # 4: TRADUZIR O PLANO EM AÇÃO

Converter um plano em ação exige assumir responsabilidades sobre

- as decisões,

- a comunicação e

- as oportunidades

em oposição aos problemas e às reuniões.

Vamos considerar cada um desses itens.

4.1 ASSUMIR A RESPONSABILIDADE PELAS DECISÕES

Uma decisão não foi tomada até que as pessoas saibam:

• O nome da pessoa responsável por sua execução;

• O prazo;
• O nome das pessoas que serão afetadas pela decisão e que, por isso, têm que conhecê-
la, compreendê-la e aprová-la – ou não ter rejeição a ela – e
• O nome das pessoas que têm de ser informadas da decisão, mesmo não sendo
diretamente afetadas por ela.

Um número extraordinário de decisões organizacionais causam problemas porque estes pontos

não são cumpridos.

Certa vez, uma empresa perdeu sua posição de liderança no mercado japonês, depois de
entrar em uma joint venture com um novo parceiro daquele país, porque nunca deixou claro
quem iria informar aos clientes potenciais que o parceiro definiu suas especificações em
metros e quilogramas em vez de pés e libras. E assim a informação acabou não sendo
divulgada.

É igualmente importante rever cada decisão periodicamente. Se ela for ruim, poderá ser corrigida
antes de causar quaisquer danos.
O gerente não deve tolerar em sua equipe indivíduos que não desempenhem com sucesso os
trabalhos importantes que lhes são incumbidos. Pode não ser culpa direta destes funcionários,
porém, ainda assim eles têm de ser removidos. O desempenho da organização depende da
disposição de cada funcionário assumir suas responsabilidades e cumpri-las, levando suas
obrigações a cabo. Não há lugar para desculpas e justificativas. Daí a necessidade de clareza total
e de treinamento.

Na área ou áreas nas quais o gerente é incompetente, se ele for inteligente, não tomará decisões e
nem ações. Ele irá delegar ou solicitar compartilhamento com um superior. E todo gerente tem
essas áreas de incompetência.

Decisões são tomadas em todos os níveis da organização, desde o chão de fábrica, seguindo os
coordenadores e supervisores. Estas decisões, aparentemente de baixo nível, são demais
importantes em uma organização baseada no conhecimento. Os trabalhadores do conhecimento
devem saber mais sobre suas áreas de especialização do que qualquer outra pessoa. Por exemplo,
a responsável pela área tributária. Então suas decisões provavelmente terão impacto em toda a
empresa.

Tomar boas decisões é uma habilidade crucial em todos os níveis e precisa ser ensinada
explicitamente a todos nas organizações que se baseiam no conhecimento.

4.2 ASSUMIR A RESPONSABILIDADE PELA COMUNICAÇÃO

Os gerentes eficazes certificam-se de que seus planos de ação sejam conhecidos e compreendidos.

Eles compartilham seus planos e pedem comentários de todos os colegas – superiores e outros
gerentes –, como também de seus subordinados.

Ao mesmo tempo, eles permitem que cada pessoa saiba de quais informações ela precisa para
fazer o trabalho que lhe compete realizar. Nada fica reservado ou obscuro, mas declarado e
compreendido.

Portanto, há um fluxo de ida e volta de informações entre o gerente e cada membro de sua equipe.

Uma organização é mantida por informações – muito mais do que por propriedade ou comando.
Mesmo assim muitos executivos se comportam como se a informação e seu fluxo fossem o
trabalho da área da T.I. ou do Marketing. Quando isto acontece, eles acabam recebendo uma
quantidade enorme de dados de que não precisam e não usam. E como consequência, as
informações de que a equipe e a empresa necessitam para se fortalecer não fluem.

A melhor maneira de superar esse problema é através de cada executivo identificar as

informações de que precisa e estabelecer objetivamente o meio pelo qual elas fluirão dele para a
equipe e da equipe para ele, assim como dele para outras áreas ou seus superiores e vice-versa.
4.3 CONCENTRAR-SE EM OPORTUNIDADES

Gerentes eficazes se concentram em oportunidades, e não em problemas.

É claro que os problemas têm de ser resolvidos. Não se pode varrê-los para debaixo do tapete.
Mas a solução dos problemas, por mais necessária que seja, não produz resultados. Só evita
danos.

Explorar oportunidades, sim, é o que produz resultados.

Executivos eficazes, acima de tudo e todos, lidam com mudanças como oportunidades, e não
como ameaças. Eles analisam sistematicamente as mudanças dentro e fora da corporação, e
perguntam:

“Como podemos explorar essa mudança como oportunidade para a empresa?”

Eles examinam constantemente sete possíveis situações em busca de oportunidades:

1a. Um sucesso ou fracasso inesperado em sua própria empresa, em um concorrente ou no

segmento do negócio.
2a. Uma lacuna que se abre entre “o que é” e “o que poderia ser” no mercado, no processo,
no produto ou serviço. Exemplo: no século XIX, a indústria do papel concentrava-se nos
10% de cada árvore que se transformva em polpa de madeira, e negligenciava todas as as
possibilidades contidas nos 90% restantes, que se tornavam resíduos.
3a. Inovação em um processo, produto ou serviço – seja dentro ou fora da empresa.
4a. Mudanças na estrutura da indústria e estrutura de mercado.
5a. Demografia, distribuição social, hábitos e exigências.
6a. Mudanças na mentalidade de seu público alvo, valores, percepção, humor ou significado .
7a. Novos conhecimentos ou nova tecnologia.

Os gerentes eficazes colocarão suas melhores pessoas em oportunidades e não em problemas.

Uma forma de oferecer oportunidades para o pessoal é pedir a cada membro do grupo que
prepare uma lista de oportunidades segundo sua visão a cada seis meses. Os itens são, então,
discutidos, lançados numa lista geral da equipe e as melhores pessoas são combinadas com as
melhores oportunidades. No Japão, a propósito, este confronto é considerado uma grande
tarefa de RH em grandes empresas e também no governo. Essa prática é um dos principais
pontos fortes do negócio japonês.

4.4 VER AS REUNIÕES COMO DEVEM SER VISTAS

O executivo mais visível, poderoso e, possivelmente eficaz dos Estados Unidos durante a
Segunda Guerra Mundial e nos anos seguintes não foi um empresário. Foi Francis Spellman,
o cardeal chefe da Arquidiocese Católica Romana de Nova York e conselheiro de vários
presidentes americanos. Quando Spellman assumiu, a diocese estava falida e totalmente
desmoralizada. Ao deixar seu posto, seu sucessor herdou a posição de liderança na Igreja
Católica Americana. Spellman dizia muitas vezes que ficava sozinho duas vezes por dia, por
 meia hora cada vez. A primeira quando ele rezava em sua capela privada ao se levantar, de
manhã, e segunda quando orava à noite, antes de dormir. Em todas as outras situações ele
estava com pessoas em uma reunião, começando pelo café da manhã e terminando no jantar.

Estudiosos da jornada executiva descobriram que até executivos juniores e profissionais em início
de carreira estão em reunião de algum tipo com outras pessoas mais da metade de cada dia útil.
Mesmo uma simples conversa com apenas uma pessoa é uma reunião. Portanto, para ser eficaz, o
executivo deve fazer reuniões produtivas. Ele deve se certificar de que as reuniões são sessões de
trabalho em vez de encontros chatos e improdutivos ou festivos e descontraídos.

A chave para a realização de uma reunião eficaz é decidir antecipadamente que tipo de reunião
será. Diferentes tipos de reuniões exigem diferentes formas de preparação e resultados. Vejamos
alguns a seguir:

 Uma reunião para fazer o anúncio de uma mudança organizacional. Esta reunião
deve limitar-se ao anúncio em si e a uma discussão a respeito. Nada além disso.
 Uma reunião para que um membro da equipe faça um relato. Só o relatório deve ser
tratado.
 Uma reunião em que vários ou todos os membros farão relatos. Ou não deve haver
discussão em tudo, ou a discussão deve ser limitada a perguntas para esclarecimento.
Alternativamente, para cada relatório pode haver uma rápida discussão em que todos os
participantes podem fazer perguntas. Se este for o formato, os relatórios devem ser
distribuídos a todos os participantes bem antes da reunião acontecer para que leiam e
reflitam sobre os possíveis questionamentos. Ainda assim, cada relatório deve ser
limitado a um tempo predefinido de 5, 10 ou 15 minutos.
 Uma reunião para informar o executivo convocador. O executivo deve ouvir e fazer
perguntas. Ao final, ele deve resumir o informe recebido, porém nunca fazer uma
apresentação.
 Uma reunião para preparar uma declaração, um anúncio ou um comunicado de
imprensa. Para que isso seja produtivo, um membro tem que preparar um rascunho de
antemão. Ao final, um membro pré-nomeado tem a responsabilidade de divulgar o texto
final.

Fazer uma reunião produtiva exige autodisciplina. É necessário determinar que tipo de reunião é
mais apropriada e manter o formato rigorosamente.

Também é preciso encerrar a reunião assim que sua finalidade específica tiver sido cumprida.
Bons executivos não levantam outra questão para discussão. Eles resumem e encerram.

Um acompanhamento posterior ou follow up é tão importante quanto a própria reunião.

Um grande mestre no acompanhamento pós-reuniões foi Alfred Sloan, um dos mais eficazes
de toda a história da indústria. Sloan, que dirigiu a General Motors de 1920 até 1950, passou
a maior parte de seus seis dias de trabalho por semana em reuniões – três dias por semana
em reuniões formais de comitê e os outros três em reuniões ad hoc com executivos da
empresa – individualmente ou em grupo. No início de cada reunião, Sloan anunciava seu
 propósito. Ele então ouvia – sem nunca tomar notas e nem falar, exceto para esclarecer um
ponto confuso. No final, ele resumia tudo, agradecia os participantes e saia. Então, ele
imediatamente escrevia um breve memorando para cada participante contendo o resumo da
discussão, suas conclusões e especificava qualquer tarefa decidida na reunião com o
responsável por sua execução e os prazos. Caso a decisão fosse realizar outra reunião sobre
o mesmo tema ou outro assunto, ele incluia neste memorando. Isto lhe dava condições de
acompanhar todas as ações de modo organizado e com eficiência.

Executivos eficazes sabem que qualquer reunião ou é produtiva ou é um total desperdício de

tempo.

PASSO # 5: PENSE E DIGA “NÓS”

Não pense ou diga "eu". Pense e diga: "nós"!

Executivos eficazes sabem que têm a responsabilidade final, e que essa responsabilidade não pode ser
nem compartilhada e nem delegada.

Eles têm autoridade apenas porque têm a confiança da organização. Isto significa que eles pensam nas
necessidades e oportunidades da organização antes de pensarem em suas próprias necessidades e
oportunidades. Pode soar fácil e simples, mas não é. E precisa ser rigorosamente observado.

PASSO # 6: OUÇA PRIMEIRO, FALE POR ÚLTIMO

Executivos eficazes diferem amplamente entre si em suas personalidades, forças, fraquezas, valores e
crenças.

A única coisa que eles têm em comum é que “fazem as coisas certas acontecerem”.

Alguns nascem eficazes, é verdade. Mas a demanda é grande demais para ser satisfeita por um talento
extraordinário. Portanto, eficácia é destemor, força e coragem. Eficácia é disciplina. E, como todas as
disciplinas, pode ser aprendida e conquistada com trabalho sistemático, esforço e foco.