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La teoría de los 5 porqués

Sakichi Toyoda es una figura fundamental en el desarrollo de la industria japonesa, a


menudo referido incluso como el padre de la revolución industrial nipona. Toyoda fue el
fundador de Toyota, y el inventor del modelo de los 5 porqués, aplicado en los procesos
de producción conocidos como lean.

La fabricación lean es toda aquella que otorga especial valor a los recursos, de forma que se
minimicen (o mejor, se supriman) las acciones superfluas para optimizar los tiempos y los
costes de producción. El objetivo es preservar el valor con el mínimo de trabajo
imprescindible.

Para lograr esto, Toyoda ideó un método tan sencillo como el de los “5 porqués”, aplicado
durante décadas a los procesos de producción de Toyota, y luego exportado a otros
fabricantes de coches, además de todo tipo de industrias. Se trata de buscar el origen de un
problema simplemente preguntando cinco veces el porqué, retrocediendo así hasta
llegar a las raíces de la disfunción y, claro, poner un remedio.

Aunque el método fue originalmente concebido para controles de calidad en procesos de


fabricación, lo cierto es que esta mecánica puede aplicarse a cualquier obstáculo o
problema que surja en la gestión diaria de una empresa. El esquema a seguir es sencillo:

– Identifica el problema.

– Pregúntate por qué sucede. Trata de encontrar el mayor número posible de causas.

– Para cada una de las causas, vuelve a preguntarte el porqué del origen.

– Repite las veces que sean necesarias los pasos 2 y 3. En este punto deberías haber
identificado la raíz del problema.

– Trata de aplicar las soluciones.

Lo más recomendable es empezar a entrenar este método en situaciones sencillas, incluso


con aquellos aspectos de nuestra vida cotidiana con los que no estamos contentos: ¿llegas
con sueño a la oficina? ¿No llevas una dieta equilibrada? ¿Por qué las plantas no crecen en
tu terraza? Etcétera.

Luego, cuando domines esta técnica, podrás aplicarla a cualquier punto que no acabe de
funcionar en el engranaje de tu empresa; por ejemplo, el abandono de productos. Parece
obvio que de vez en cuando sea necesario pararse a reflexionar, pero en el fragor diario de
un negocio muchos pasan por alto indagar en los verdaderos orígenes de los problemas.
¿Habrá siempre una explicación única para un problema? Está claro que no
necesariamente. No siempre se tratará de una cadena de decisiones y consecuencias, sino
que puede que nos encontremos con un diagrama en forma de árbol o de los llamados
“esqueleto de pez”, con múltiples causas de origen y potenciales soluciones. Además, dos
personas haciendo el mismo análisis pueden llegar a conclusiones dispares.

¿Y por qué precisamente cinco preguntas? Esto en realidad, no es una fórmula


matemática infalible. En el modelo de Toyota parece ser el número que funciona para
encontrar las soluciones, pero es posible que baste con tres o cuatro porqués, o que sean
necesarios más de cinco. Si encontramos la causa del problema con sólo tres preguntas, tal
vez es que nadie se ha molestado antes en analizarlo a fondo. Y si nos complicamos con
diagramas demasiado extensos, corremos el peligro de perder la perspectiva.

Los 5 ¿Por qué? es una técnica para realizar preguntas iterativas, usadas para explorar las
relaciones de causa y efecto subyacentes a un problema particular.1 El objetivo principal de
la técnica es determinar la causa raíz de un defecto o problema repitiendo la pregunta "¿Por
qué?". Cada respuesta forma la base de la siguiente pregunta. El "5" en el nombre se deriva
de la observación empírica en el número de iteraciones típicamente requeridas para resolver
el problema.

La técnica fue originalmente desarrollada por Sakichi Toyoda y fue usada en la corporación
de motores Toyota durante la evolución de su metodología de manufacturación. En otras
compañías esta técnica aparece en otras formas. Bajo la dirección de Ricardo Semler,
Semco utiliza tres "¿Por qué?" y amplía la práctica para la determinación de metas y la
toma de decisiones.2

No todos los problemas tienen una sola causa raíz si uno desea descubrir múltiples causas
raíces, el método debe ser repetidos, preguntando una secuencia diferente de pregunta cada
vez.

El método no provee reglas sencillas ni estrictas acerca de que líneas de preguntas hay que
explorar o que tan largo seguir la búsqueda de causas principales adicionales. Por
consiguiente incluso cuando el método es cuidadosamente aplicado el resultado sigue
dependiendo del conocimiento y la persistencia de las personas involucradas.

Ejemplo

El vehículo no arranca. (El problema)

¿Por qué? - La batería está muerta. (Primer ¿por qué?)


¿Por qué? - El alternador no está funcionando. (Segundo ¿por qué?)
¿Por qué? - La correa del alternador se ha roto. (Tercer ¿por qué?)
¿Por qué? - La correa del alternador fue mucho más allá de su vida de servicio útil y no se ha
sustituido. (Cuarto ¿por qué?)
¿Por qué? - El vehículo no se mantiene de acuerdo al recomendado programa de servicio. (Quinto
¿Por qué?, una de las causas)
El cuestionamiento de este ejemplo podría profundizarse a un sexto, séptima, o de nivel
superior, pero cinco iteraciones de preguntar por qué es generalmente es suficiente para
llegar a una de las causas. La clave es fomentar el solucionador de problemas para evitar
suposiciones y trampas lógicas y en su lugar rastrear la cadena de causalidad en
incrementos directos del efecto a través de cualquiera de las capas de abstracción a una de
las causas que todavía tiene algo de conexión con el problema original. Tenga en cuenta
que, en este ejemplo, el quinto qué sugiere un proceso roto o un comportamiento alterable,
que es indicativo de alcanzar el nivel de la causa raíz. Es interesante notar que la última
respuesta apunta a un proceso. Este es uno de los aspectos más importantes de la técnica de
los "5 porqué" la causa raíz real debe apuntar hacia un proceso que no está funcionando
bien o no existe.3 Facilitadores no capacitados a menudo observa que respuestas parecen
apuntar hacia respuestas clásicas como no hay suficiente tiempo, no hay suficientes
inversiones, o no hay suficiente mano de obra. Estas respuestas pueden ser ciertas, pero
están fuera de nuestro control. Por lo tanto, en lugar de hacer la pregunta ¿Por qué?, se
puede hacer la pregunta ¿Por qué fallo el proceso?.

Una frase clave a tener en cuenta en cualquier ejercicios de 5 ¿Por qué? "las personas no
fallan, los procesos sí".

Historia

La técnica fue originalmente desarrollada por Sakichi Toyoda (en inglés) y fue usada
dentro de Toyota Motor Corporation durante la evolución de sus metodologías de
fabricación. Es un componente crítico del entrenamiento a la resolución de problemas,
impartido como parte de la inducción en el sistema de producción Toyota. El arquitecto del
sistema de producción Toyota, Taiichi Ohno, describió el método de los 5 ¿Por qué? como
las bases de un enfoque científico de Toyota… mediante la repetición de los 5 porqués, la
naturaleza del problema así como su solución se hace clara.4 La herramienta ha tenido un
uso extendido más allá de Toyota, y ahora es usada dentro de Kaizen, manufactura esbelta
y Six Sigma.

Técnicas

Existen dos técnicas primarias que se utilizan para llevar a cabo 5 ¿Por qué?:5 el diagrama
de espina de pescado (o diagrama Ishikawa) y un formato tabular.6 Estas herramientas
permiten que el análisis se ramifique con el fin de proporcionar múltiples causas raíz.

Crítica

Mientras los 5 ¿por qué? es una poderosa herramienta para ayudar a ingenieros o individuos
experimentados con esta técnica para encontrar la verdadera causa de los problemas, esto
ha sido criticado por Teruyuki Minoura, ex gerente director de adquisiciones globales de
Toyota, por ser una herramienta demasiado básica para analizar el origen de la causa raíz
requerida para asegurar que estas sean reparadas.7 Algunas razones para esta crítica:

Tendencia de los investigadores de detenerse en los síntomas antes de ir al nivel más bajo
del origen de las causas.

Incapacidad de los investigadores de ir más allá de los actuales conocimientos no poder


encontrar las causas que ellos no conocen.

Falta de soporte para ayudar a los investigadores al preguntarse el correcto “por qué” de las
preguntas.

Resultados no son repetibles: diferentes personas que usan “Los 5 ¿Por qué?” obtienen
diferentes causas para el mismo problema.

Tendencia de aislar una sola causa raíz cuando cada pregunta podría enumerar muchas
diferentes causas verdaderas.

Estos pueden ser los problemas significantes si la técnica es aplicada solamente a través de
la deducción. Es recomendable, hacer una verificación inmediata a la respuesta de la
pregunta "¿Por qué?" actual, antes de proceder a la siguiente, para evitar estos problemas.
Además pruebas lógicas para la condición necesaria y suficiente en cada nivel puede
ayudar a evitar la selección de causas falsas y promover la consideración de múltiples
causas raíz.8

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