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MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN

DE REDES EMPRESARIALES
Manual para la Articulación
de Redes Empresariales
PROGRAMA DE APOYO A LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA EN EL PERÚ (APOMIPE) – COSUDE
Manual para la Articulación de Redes Empresariales

Equipo APOMIPE (Fase II)

HELVETAS Swiss Intercooperation (HSI) Programa Perú


Patricia Camacho Oficial de Programa APOMIPE
Carola Amézaga Coordinadora Nacional
Hernán Zeballos Responsable Nacional de Redes (setiembre 2008 – setiembre 2010)
Luis Miguel Artieda Responsable Nacional de Redes (setiembre 2010 – mayo 2011)
Diana Prudencio Responsable Nacional de Redes (junio 2011 – diciembre 2011)
Manuel Tong Responsable Nacional de Redes – Adjunto (julio 2011 – diciembre 2011)
Aquila Soria Administradora Nacional
Katerine Ortiz Asistente Secretarial

INTERCOOPERATION América Latina


Geovanny Carrillo Asesor APOMIPE en Gestión de Conocimiento

CEDEPAS NORTE Filial Cajamarca


Mónica Sánchez Coordinadora Unidad de Articulación Regional (UAR) Cajamarca (setiembre – octubre 2008)
Luis Valera Coordinador UAR Cajamarca (noviembre 2008 – junio 2009)
Mario Casanova Coordinador UAR Cajamarca (julio 2009 – diciembre 2011)
Especialista en Redes Empresariales UAR Cajamarca (setiembre 2008 – junio 2009)
Ricardo Cacho Especialista en Redes Empresariales (UAR) Cajamarca (julio 2009 – diciembre 2011)
Tania Vásquez Asistente Administrativo UAR Cajamarca
Frans Mendoza Díaz Personal de Apoyo UAR Cajamarca

Centro Bartolomé de las Casas (CBC) Cusco


Alejandro Contreras Coordinador Unidad de Articulación Regional de Cusco /CBC
Hugo Quispe Especialista en Redes Empresariales UAR Cusco
Luis Alberto Rojas Asistente Administrativo UAR Cusco
Agustín Huamaní Personal de Apoyo UAR Cusco

MINKA La Libertad
Alberto Otoya Coordinador Unidad de Articulación Regional (UAR) La Libertad / MINKA
Cristian Moreno Especialista en Redes Empresariales UAR La Libertad (julio 2008 – octubre 2010)
Betsy Mori Especialista en Redes Empresariales UAR La Libertad (octubre 2010 – diciembre 2011)
Milagros Zavaleta Asistente Administrativo UAR La Libertad
Marx Zamora Personal de Apoyo La Libertad - MINKA

Diseño y Diagramación: Ronald Huamaní


Corrección de Estilo: Diana Cornejo
Fotografías: Equipo APOMIPE – CEDEPAS Norte (Cajamarca) – Centro Bartolomé de las Casas (Cusco) – MINKA (La Libertad) – HSI (Lima)

Editor: HELVETAS Swiss Intercooperation


Av. Ricardo Palma N° 857, Miraflores, Lima, Perú.

Hecho el Depósito Legal 2011-13693 en la Biblioteca Nacional del Perú

Primera edición.
Tiraje: 1000 ejemplares
Impresor: Gráfica Esbelia Quijano SRL.
Jr. Recuay 243, Breña, Lima

APOMIPE (2011). Manual para la Articulación de Redes Empresariales. Programa de Apoyo a la Micro y Pequeña Empresa en el Perú
(APOMIPE) – COSUDE. Lima
SE AUTORIZA LA REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL DE ESTA PUBLICACIÓN CITANDO LA FUENTE
I N D I C E

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PRESENTACIÓN

INTRODUCCIÓN 10

16
EL ROL DEL ARTICULADOR

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CONCEPTOS CLAVE

FASE 1. ANÁLISIS DE TERRITORIOS, CADENAS Y OPORTUNIDADES DE NEGOCIO 23


FASE 2. PROMOCIÓN, SELECCIÓN Y GENERACIÓN DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS 33

FASE 3. 43
GENERACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE LA CONFIANZA

57
FASE 4. CONSOLIDACIÓN DE CONFIANZA: PLANIFICACIÓN DE MEJORAS Y ACCIONES PILOTO

67
FASE 5. PROYECTO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO CONJUNTO

FASE 6. GESTIÓN DEL NEGOCIO CONJUNTO 75


FASE 7. FORMACIÓN DE UNA RED DE REDES COMO ORGANIZACIÓN DE SEGUNDO NIVEL 87

3
P R E S E N T A C I Ó N
El Programa de Apoyo a la Micro y Pequeña Empresa en el Las dos estrategias centrales del programa APOMIPE han
Perú (APOMIPE), es un programa de cooperación bilateral sido:
de la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación
(COSUDE) y el Ministerio de la Producción (PRODUCE). 1. La promoción de redes empresariales, como modalidad
Su finalidad ha sido contribuir a superar los obstáculos asociativa de acompañamiento y transferencia de
que limitan el desarrollo equitativo, inclusivo y sostenible capacidades a pequeños productores o micro empresas,
de los peruanos y las peruanas. Y su objetivo central con clara orientación a mercados y desarrollo de confianza
mejorar la competitividad de los pequeños productores interna orientada a negocios conjuntos (desarrollo de
y productoras articulados en Redes Empresariales de las Capital Social y Capital Humano).
cadenas productivas y territorios de intervención.
2. La contribución a la mejora del entorno de las
APOMIPE se ha ejecutado en dos fases: la primera inició cadenas correspondientes a los negocios de las redes
sus actividades en marzo de 2005 y concluyó en agosto de empresariales, dentro de un enfoque de desarrollo
2008. La segunda se inició en setiembre de 2008 y está por económico territorial concertado.
concluir en diciembre de 2011. La ejecución del Programa
ha estado a cargo de HELVETAS Swiss Intercooperation1, La primera estrategia de APOMIPE se abordó con la
fundación suiza especializada a nivel mundial en las áreas aplicación de la metodología Redes Empresariales Rurales,
de gestión de recursos naturales y cambio climático, desarrollada por APOMIPE en su primera fase, adaptando
desarrollo económico rural, gobernabilidad local y gestión en ese periodo la metodología Redes Empresariales
de conocimientos, entre otros. A nivel regional, la ejecución de ONUDI. Para la segunda estrategia se utilizaron las
del Programa se ha ejecutado con la participación de las metodologías y herramientas de Desarrollo Económico
ONG nacionales MINKA en La Libertad, CEDEPAS NORTE Territorial desarrolladas por INTERCOOPERATION en el
en Cajamarca y el Centro Bartolomé de las Casas en Cusco. marco de ASOCAM2 en la región andina.
1 HELVETAS Swiss Intercooperation ha nacido el 1 de julio de 2011 como resultado de la fusión entre las dos fundaciones suizas INTERCOOPERATION y HELVETAS (www.helvetas.ch). Hasta
el 30 de junio la ejecución de APOMIPE estuvo a cargo de INTERCOOPERATION.
2 ASOCAM: Plataforma Latinoamericana de Gestión de Conocimientos para el Desarrollo Local en Áreas Rurales. www.asocam.org

4
Asimismo, APOMIPE ha tenido como principios local y regional; el fortalecimiento de las capacidades
estratégicos para la promoción de redes empresariales: de liderazgo de los líderes de las redes empresariales;
el empoderamiento; la obtención rápida de beneficios el apoyo a la participación de los líderes en espacios de
tangibles en los negocios promovidos como factor concertación local y regional con agendas de trabajo
movilizador; la promoción del empoderamiento de los concretas para el desarrollo económico territorial; el
productores y productoras (rol facilitador del equipo fortalecimiento institucional de los ejecutores nacionales
promotor y articulador); la exigencia del compromiso de APOMIPE; la sistematización de las experiencias
de los productores y productoras de aportar esfuerzo, como aporte a la replicabilidad y el escalamiento de las
tiempo y dinero a lo largo del proceso de formación de su estrategias validadas; la incidencia en políticas públicas
red empresarial, por tanto cofinanciamiento en todas las a nivel nacional; y, finalmente, como eje fundamental el
actividades del proceso de articulación; la ejecución de direccionamiento de las acciones hacia poblaciones en
los análisis necesarios para asegurar la sostenibilidad de situación de pobreza y pobreza extrema con recursos
los negocios promovidos; y, finalmente, la gradualidad productivos mínimos y ventajas de localización,
en la acción (cumplimiento estricto de las acciones de promoviendo y apoyando la participación activa de las
las 6 fases de la metodología). mujeres.

En el presente manual, fruto de la sistematización de Como impacto del programa los pequeños productores
la experiencia, se ha enriquecido esta metodología y productoras organizados en redes empresariales han
con la incorporación de una fase 7 que contempla la logrado alcanzar economías de escala, crecer, articularse
asociatividad de segundo nivel que denominamos Red a nuevos mercados, ser competitivos, generar mayores
de Redes, fase que permite mayor agregación de oferta ingresos y, en un porcentaje mayoritario, salir de la
y contribuye a dar mayor rentabilidad a los negocios. pobreza. Asimismo, las redes empresariales consolidadas
y organizadas en instancias de segundo piso están
Al interior de la estrategia de mejora del entorno de sentando las bases de futuras empresas asociativas de
las cadenas los principios estratégicos han sido: la servicios y comercialización. Este impacto del programa
contribución al fortalecimiento de la gobernabilidad en aspectos económicos no hubiera sido posible sin los

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logros en términos de construcción y fortalecimiento metodología APOMIPE es una complementariedad
de Capital Social y de Capital Humano alcanzado con la imprescindible de procesos sociales y económicos que
intervención de APOMIPE. Estos aspectos sociales y de le ha dado la sostenibilidad a los negocios promovidos
capacidades humanas normalmente son obviados en de los integrantes de las redes empresariales. En el
estrategias de promoción de negocios en zonas pobres del siguiente gráfico se resumen las principales fases
Perú, las cuales se inician directamente en los aspectos de la metodología APOMIPE enriquecida con estos
técnico – productivos o de gestión. Consideramos aprendizajes, fases que se presentan en forma detallada
que esta secuencia de procesos que ha permitido la en el presente manual:

6
Es también muy importante destacar, que las redes equipo técnico en reuniones virtuales a lo largo de
empresariales han fortalecido principalmente a las seis meses.
mujeres, aumentando su autoestima y convirtiéndolas en 3. Revisión de consistencia final por el equipo de la
líderes de los negocios familiares exitosos. Finalmente, Unidad de Coordinación del programa.
las redes empresariales promovidas por el programa en
determinados territorios y cadenas han contribuido de Con la entrega de este manual el equipo técnico del
manera importante a la dinamización de los mercados de programa APOMIPE de las cuatro instituciones ejecutoras
servicios conexos a sus actividades tales como los servicios espera contribuir con una herramienta validada para
a la producción, el micro crédito, la capacitación, entre promover el desarrollo económico territorial inclusivo, a
otros, contribuyendo a la dinamización del conjunto de través de la promoción de redes empresariales, modalidad
las economías locales . asociativa que podría hacer posible el desarrollo de
negocios exitosos y sostenibles de las familias pobres y
En el año 2008 publicamos la primera versión de este extremadamente pobres en el conjunto del Perú y quizá
manual fruto de la experiencia acumulada con la en países hermanos con realidades muy similares a las
aplicación de la metodología de Redes Empresariales nuestras.
durante la primera fase del programa (2005-2008).
El presente manual es una segunda versión revisada,
elaborado como fruto de la experiencia sistematizada de
la aplicación de la metodología de Redes Empresariales HELVETAS Swiss MINKA
Rurales y el manejo del entorno durante la segunda fase Intercooperation
del programa (2008-2011). Ha sido elaborado de manera
participativa a través de las siguientes actividades:

1. Realización de un taller en Lima de tres días de CEDEPAS Norte Centro Bartolomé


duración en el mes de marzo de 2011 con la de las Casas
participación de 20 articuladores locales y el equipo
técnico del programa APOMIPE, contando con la
facilitación del equipo ASOCAM.
2. Redacción de capítulos por los equipos técnicos de
las UAR y revisiones semanales conjuntas por el Lima, octubre de 2011.

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LISTA DE ASISTENTES AL TALLER DE GESTION DE CONOCIMIENTOS PARA
SISTEMATIZACION DE EXPERIENCIAS Y ELABORACION DEL PRESENTE MANUAL
(MARZO DE 2011)
NOMBRE DEL
ZONA DE TRABAJO / INSTITUCION
PARTICIPANTE
ARTICULADORES
Rosas Marino Calderón Fernández CAJAMARCA
Héctor Gilberto Bardales Sarmiento CAJAMARCA
Cristian Paul Urrunaga Velásquez CAJAMARCA
Thania Jhoana Romero Gutierrez CAJAMARCA
Milton Yonel Cruzado García CAJAMARCA
Gonzalo Hernán Dominguez Fuentes CAJAMARCA
Juan Benites Arroyo CAJAMARCA
Raúl Castro Gonzales LA LIBERTAD
Olga Alayo Reyes LA LIBERTAD
Kriz Otoya Ruiz LA LIBERTAD
Carlos Vergara Gonzales LA LIBERTAD
Santos Rodríguez Martínez LA LIBERTAD
Daniel Castro Biminchuno LA LIBERTAD
Patricia Azabache Romero LA LIBERTAD
Guadalupe Lourdes Holgado Huarancca CUSCO
Bercelia Ballesteros Vargas CUSCO
Darwin Ayma Aymachoque CUSCO
William Quispe Herrera CUSCO
Cesar Calixto Corrales Malpartida CUSCO
Omar Mateo Apaza Mamani CUSCO
EQUIPO TÉCNICO UAR
Mario Casanova CAJAMARCA / CEDEPAS Norte
Ricardo Cacho CAJAMARCA / CEDEPAS Norte
Tania Vásquez Ramirez CAJAMARCA / CEDEPAS Norte
Alberto Otoya LA LIBERTAD / MINKA
Betsy Mori LA LIBERTAD / MINKA
Alejandro Contreras CUSCO / CBC
Luis Rojas CUSCO / CBC
EQUIPO TÉCNICO UC
Patricia Camacho LIMA / HSI
Carola Amézaga LIMA /HSI
Luis Miguel Artieda LIMA / HSI
APOYO METODOLOGICO Y FACILITACION
Geovanny Carrillo INTERCOOPERATION América Latina
Yasmin Jalil INTERCOOPERATION América Latina / ASOCAM
Sandra Conde LIMA / HSI
Katherine Ortiz LIMA / HSI
Paola Cavero LIMA / HSI

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I N T R O D U C C I Ó N
Este manual está dirigido principalmente a instituciones e) La existencia de un marco normativo favorable
públicas y privadas que buscan la promoción del promotor de la asociatividad orientada a los negocios en
desarrollo económico en territorios con poblaciones los territorios.
en situaciones de pobreza y pobreza extrema. Los f) La presencia de entidades privadas como ONG o
aspectos a tener en cuenta para iniciar el uso de este empresas privadas con voluntad de realizar un trabajo
manual son: concertado con el sector público y con los pequeños
productores, con objetivos y estrategias compatibles con
1. ARREGLOS INSTITUCIONALES PARA EL INICIO DE LA la promoción de la asociatividad orientada a los negocios
PROMOCION DE REDES EMPRESARIALES DESDE UNA y la mejora del entorno de las cadenas productivas
ENTIDAD DE APOYO priorizadas, sin prácticas asistencialistas.
g) La necesidad de priorizar el apoyo a ciertas cadenas
a) La concentración de instituciones públicas y privadas y territorios que cumplan con una serie de criterios
con influencia dentro de los territorios. mínimos que permitan una mayor efectividad de las
b) El establecimiento de enfoques y objetivos actividades de promoción de redes empresariales. En
institucionales, especialmente en los gobiernos locales particular, conviene distinguir dos tipos de cadenas
y regionales, de fomento al desarrollo económico básicas a intervenir en el sector rural o de pequeños
territorial en sus jurisdicciones, así como el impulso a centros poblados:
la inclusión social de sus habitantes y la lucha contra la
pobreza. • La de los productos con demanda creciente en los
c) La existencia de Gobiernos Locales y Regionales con mercados locales y regionales a los que pueden
áreas de desarrollo económico activas, con cuadros acceder los productores o micro empresas con
competentes y comprometidos con los fines expuestos. mayor facilidad y menor inversión. Estas cadenas
d) La voluntad política de estas instituciones por apoyar corresponden a aquellos productos de la canasta
un proceso de acompañamiento de mediano y largo básica urbana de alimentos tales como lácteos y
plazo a la formación de redes empresariales erradicando sus derivados, carnes, frutas y hortalizas, productos
toda práctica asistencialista. con demanda creciente gracias a las altas tasas de

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crecimiento de las ciudades intermedias cercanas 2. GESTION DE LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
a los territorios con población rural pobre y NECESARIOS PARA PROMOVER REDES EMPRESARIALES
extremadamente pobre.
• La de los productos con nichos de mercado específicos, Los gobiernos locales y regionales cuentan con recursos
dentro y fuera del país, que requieren apoyo con de su propio presupuesto para cofinanciar y promover
inversiones altas en estudios de mercado, en actividades productivas de carácter privado, entre ellas,
transferencia de tecnología, etc. Estas cadenas tienen la promoción de redes empresariales. Esto se da gracias
la ventaja de poner en valor nuestra biodiversidad a la existencia de la Ley N° 29337, o Ley PROCOMPITE, la
y por lo general tienen retornos muy altos a la cual constituye un medio para fomentar la competitividad
inversión. Algunos ejemplos son el aguaymanto, la productiva desde estos gobiernos.
tara, la quinua, entre otros.
Esta Ley consiste en la habilitación de hasta el 10% del
h) La identificación desde un inicio de mujeres lideres y presupuesto anual de un gobierno local o regional.
la planificación de un acompañamiento especializado a Este 10%, previa aprobación del MEF tras un análisis de
sus familias, dado el rol fundamental que juegan ellas en priorización de territorios y cadenas por parte de estos
la formación y consolidación de redes empresariales y gobiernos, puede ser dispuesto como fondo concursable
sus negocios, pero a su vez, dados los conflictos iniciales para el cofinanciamiento de propuestas productivas de
que se generan al interior de sus familias por esta carácter privado, destinado a grupos de agentes privados,
participación activa. denominados como Agentes Económicos Organizados
(AEO), los cuales pueden ser agrupaciones como
asociaciones de productores, consorcios, cooperativas o
redes empresariales.
LECCIÓN APRENDIDA
Para asegurar un dinamismo territorial, se sugiere iniciar Estos fondos pueden ser utilizados por los AEO que ganen
por lo menos con la promoción de 10 redes empresariales. el concurso de selección para la adquisición de equipos,
maquinaria, infraestructura, insumos y materiales

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necesarios para su propuesta productiva. Sin embargo, del articulador, así como su paulatino adiestramiento y
también pueden ser empleados para el financiamiento supervisión.
de asistencias técnicas y asesorías para la formación y
desarrollo de proyectos asociativos, o lo más importante, Para identificar a potenciales articuladores, se puede
para la aplicación de la estrategia de redes empresariales, recurrir a una convocatoria pública en medios locales o
para el financiamiento del trabajo de acompañamiento nacionales, o a convocatorias privadas dirigidas a personas
de un articulador. con experiencia en procesos de acompañamiento a
procesos asociativos orientados a negocios. Asimismo, la
3. SELECCIÓN Y CONTRATACION DEL O LOS institución puede desarrollar este proceso en compañía
ARTICULADORES DE REDES EMPRESARIALES de gobiernos locales, universidades, institutos y otras
instituciones relevantes de su territorio1.

CONCEPTO CLAVE: Una vez identificados y contactados los candidatos, se


Articulador: Profesional encargado de la articulación de debe proceder a hacerles entrevistas personalizadas, en
productores o, micro empresas para la conformación de las que se busque determinar si cumplen ciertos requisitos
Redes Empresariales. básicos para poder desempeñar el rol de articulador. Es
ideal que en este proceso participe más de un evaluador
para tomar una decisión más consensuada.
El proceso de selección del articulador ¿Qué criterios debemos tener en cuenta para seleccionar
a los articuladores?
La institución a cargo del proyecto o programa de
promoción de redes empresariales debe liderar el Los candidatos a articulador para ser seleccionados
proceso para la selección, contratación y capacitación deberán cumplir con la mayoría de las características o

1 El Programa APOMIPE ha certificado a 72 articuladores. Un resumen de este personal se encuentra en www.apomipe.org.pe y www.helvetas.ch.

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perfil que se enumeran a continuación, en términos de • Capacidad de liderazgo.
conocimientos y experiencia, aptitudes y actitudes. • Capacidad para persuadir.
• Habilidad para conciliar.
Conocimientos y experiencia: • Asertividad.
• Formación profesional o técnica afín a la cadena • Empatía.
productiva a apoyar. • Capacidad de negociación.
• Conocimiento del territorio a intervenir. • Ecuanimidad y equilibrio.
• Conocimiento de técnicas de integración y manejo de • Visión de largo plazo.
grupos. • Flexibilidad.
• Experiencia en el manejo de herramientas de • Saber escuchar a los demás.
diagnóstico de micro empresas y planes de mejora • Orientación a la obtención de logros.
productivos. • Compromiso con el desarrollo económico inclusivo.
• Conocimientos en análisis FODA y en formulación de • Responsabilidad.
planes de negocio. • Puntualidad.
• Experiencia en la gestión de negocios y articulación • Solidaridad.
con el mercado.
• Contar con red de relaciones institucionales. El cumplimiento de este perfil deberá ser registrado en la
• Manejo de programas informáticos básicos: Word, matriz de selección de articuladores (H1).
Excel, Power Point.
• Manejo de internet.

Aptitudes y actitudes:
• Habilidad para hablar en público de manera clara y Herramientas disponibles:
fluida. • H1: Matriz de selección de articuladores
• Aptitudes de buen vendedor de ideas.

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4. PAUTAS PARA EL ADIESTRAMIENTO DEL TRABAJO • Sin embargo, la contratación del articulador no rendirá
DEL ARTICULADOR frutos si es que no se garantiza que esté realmente
convencido de la utilidad de la metodología de redes
En este acápite se hará referencia a factores generales empresariales. Por ello, es necesaria la organización
que las instituciones contratantes deben tener en de periódicas sesiones de sensibilización. Al
cuenta para garantizar un adecuado adiestramiento al comienzo del contrato, estas reuniones deberán ser
articulador de redes empresariales. lo más intensivas posible para lograr una efectiva
concientización del articulador.
LECCIÓN APRENDIDA
Un articulador debe acompañar el proceso de cinco
redes empresariales como máximo. PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS DE LA METODOLOGÍA DE
REDES EMPRESARIALES
¿Cómo introducir al articulador en el trabajo? • Promover asociatividad horizontal con desarrollo de
confianza orientada a negocios conjuntos.
Se debe instar al articulador a revisar bibliografía • Partir de una oportunidad clara de negocio.
relacionada a temas de asociatividad, cadenas • Mostrar beneficios tangibles en el corto plazo.
productivas, manejo de grupos, generación de • Promover el empoderamiento de los productores o
confianza, entre otros. La revisión exhaustiva de las micro empresas (rol facilitador del articulador y de la
fases de articulación descritas en este manual será de entidad de apoyo).
vital importancia. • Asegurar la voluntad de aportar esfuerzo, tiempo
• Sería ideal que la institución esté en la capacidad de y dinero por parte de los productores o micro
empresas.
gestionar para el articulador una ronda de visitas a
• Cofinanciamiento de los productores o micro
zonas y cadenas donde se vengan desarrollando empresas en todas las actividades del proceso de
proyectos asociativos. De esta manera, el articulador articulación.
tendrá una visión más clara de cómo los productores • Asegurar sostenibilidad de los negocios.
trabajan de manera asociada y cómo se relacionan • Gradualidad en la acción: 7 fases.
los eslabones de las cadenas.

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El rol de los supervisores incluye la revisión de informes
LECCIÓN APRENDIDA de los articuladores, visitas a las redes empresariales
Una red empresarial rural en promedio logra consolidar apoyadas, apoyo a la identificación de necesidades de
confianza con 10 a 12 integrantes. asistencias técnicas, materiales, infraestructura y otros
aspectos importantes para el desarrollo de los negocios
de las redes empresariales promovidas.
5. NOMBRAMIENTO DEL PERSONAL A CARGO DE LA
SUPERVISION DEL PROCESO DE PROMOCION DE REDES ¿Cómo supervisar el trabajo del articulador?
EMPRESARIALES
• Se debe exigir al articulador presentar informes
Las instituciones públicas y privadas deben garantizar mensuales por escrito, en los que detalle los avances
una adecuada supervisión del proceso de promoción logrados en cada una de las redes empresariales a su
de redes empresariales, mediante la contratación de cargo, tomando en cuenta la duración recomendada
personal idóneo para el cumplimiento de esta función. de cada una de las fases de la metodología.
• La institución deberá programar continuos viajes
Las personas designadas para la supervisión deben de monitoreo a las zonas y cadenas delegadas
convertirse en el nexo entre la entidad de apoyo y al articulador. En ellas, se estará en condiciones
los articuladores contratados. Para una adecuada de comprobar el grado de cohesión de las redes
supervisión, los supervisores deben ser cuadros empresariales, los logros obtenidos y problemas
capacitados con visión de negocios, con conciencia de la ocurridos a lo largo del proceso, y que requieren
importancia del fomento del desarrollo económico local, pronta solución.
y fundamentalmente con competencias para supervisar • Si bien al contratar al articulador se debe hacer
procesos de construcción de capital social y desarrollo una intensiva sensibilización, será necesario
de capacidades humanas. Asimismo, debe caracterizarse consolidar ese convencimiento sobre la utilidad de
por ser eficiente, responsable, con capacidad para tomar la metodología, mediante reuniones y/o talleres en
decisiones y habilidades para comunicarse, tanto con los que se atiendan dudas o cuestionamientos acerca
los articuladores como con los productores o micro de esta. Dichas reuniones podrían realizarse con una
empresas beneficiarios. frecuencia mensual o trimestral, según sea necesario.

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E L R O L D E L
Las funciones particulares que los articuladores deben beneficiarios.
ser capaces de cumplir para garantizar un óptimo • Capacidad de vender la idea a los productores o micro
desempeño en cada una de las fases de la metodología empresas.
de promoción de redes empresariales durante las fases 2
a la 7 son las siguientes:
FASE 3. GENERACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE LA
CONFIANZA
FASE 2. PROMOCIÓN, SELECCIÓN Y GENERACIÓN DE
ALIANZAS ESTRATÉGICAS El fomento de la confianza entre los miembros de la red
empresarial es la principal función del articulador, quien
En esta fase, el papel del articulador es vital, pues deberá acompañar a los beneficiarios en la definición
es él quien debe identificar a aquellos productores de la oportunidad de negocio por aprovechar, así como
o micro empresascon potencial de ser beneficiados apoyarlos en el posterior planeamiento de actividades
por el programa, y que realmente estén interesados dirigidas a ello. Para desarrollar y fortalecer la confianza,
en trabajar en red con otros actores. Asimismo, debe el articulador debe ser capaz de liderar y promover,
facilitar el proceso de formación de la red empresarial y junto con los beneficiarios, la realización de iniciativas
la identificación de oportunidades de negocios conjuntos enfocadas en ese objetivo, como la organización de
por parte de sus miembros. Por ello, el articulador debe visitas entre miembros, pasantías a empresas exitosas,
desarrollar habilidades en lo siguiente: reuniones de trabajo e integración, elaboración de un
reglamento interno, entre otras. Para el éxito de la labor
• Tener suficiente convencimiento de la estrategia de del articulador en esta fase, deberá asegurarse en él las
redes empresariales. siguientes capacidades:
• Tener ojo clínico para la identificación de potenciales • Manejo de información relevante.

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A R T I C U L A D O R
• Identificación de experiencias exitosas. • Ser orientador para una buena priorización y ejecución
• Propiciar lazos de confianza entre los integrantes de la del plan.
red empresarial. • Fomentar las relaciones de confianza, transparencia
• Promover la reflexión entre ellos. en la información.
• Promover el relacionamiento institucional.
• Conocer las herramientas y actuar como asesor de la
FASE 4. CONSOLIDACIÓN DE CONFIANZA: red empresarial.
PLANIFICACIÓN DE MEJORAS Y ACCIONES PILOTO

El articulador en esta fase debe ser capaz de reafirmar los FASE 5. PROYECTO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO
lazos de confianza entre los miembros de la red empresarial CONJUNTO
y el compromiso de ellos para continuar con el proceso de
articulación. Es necesario que el articulador ayude a los Recogidas las experiencias logradas en las fases anteriores,
beneficiarios a hacer una evaluación sobre lo aprendido especialmente en las de generación y consolidación de
en las fases anteriores y, tras ello, identificar las actividades la confianza, el articulador en esta fase deberá hacer
necesarias para la mejora del trabajo en red y el logro de un máximo uso de esa experiencia, desarrollando junto
objetivo común. Como paso siguiente, para consolidar aun con la red empresarial el plan de negocio y proyecto
más la confianza, el articulador deberá determinar junto con estratégico que cumplan un objetivo consensuado,
la red empresarial algunas acciones piloto de corto plazo relacionado con una idea clara de negocio, orientada al
que generen mayor impacto positivo en ella. Para cumplir mercado al que desean llegar. En esta fase, el articulador
exitosamente esta labor, el articulador tiene que: deberá ser capaz de:
• Ampliar su conocimiento acerca del sector o cadena • Facilitar la re-evaluación aportando información
que está apoyando. relevante.

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• Conocer el mercado de proveedores. Elaborar el articulador el que evolucione hacia contar con las
proyecto estratégico de manera participativa. capacidades de un gestor de negocios, dada la estrecha
• Facilitar la organización para la ejecución de su relación de confianza que normalmente construye con su
proyecto estratégico. red empresarial.
• Transferir conocimiento para la gestión de recursos.
• Acompañar y monitorear la ejecución del proyecto En la fase 7 si se hará necesaria la contratación de un
estratégico. Gerente. Es importante diferenciar entre un gestor
• Facultar y transferir responsabilidades y capacidades. de negocios y un gerente de negocios. En el siguiente
• Desarrollar el informe de cierre del proyecto cuadro, se enumeran dichas diferencias.
estratégico de manera conjunta con la red empresarial.
• Conocer sobre tipos de mercado y técnicas de venta.
Además de lo ya mencionado, el articulador, para
contribuir a generar relaciones sostenibles con los
FASE 6. GESTIÓN DEL NEGOCIO CONJUNTO clientes, deberá:

En esta etapa, el articulador debe tener capacidades de • Asesorar en el trabajo de innovación y el valor
gestor de negocio, orientado a manejar la red con un agregado en los productos de la red empresarial.
enfoque empresarial, a fin de que esta logre generar • Resaltar la importancia de la adaptabilidad de la red
ingresos de manera sostenible e independiente. empresarial a las variables del mercado (calidad del
producto, continuidad, cantidad requerida, precio,
Un gestor de negocios es una persona con conocimiento etc.).
y manejo de instrumentos de gestión empresarial que • Usar herramientas tecnológicas claves en
se encarga de dar soporte a la consolidación de la red comercialización.
empresarial en el relacionamiento comercial con los • Generar el empoderamiento de todas las redes
clientes y proveedores, así como en aspectos que sean empresariales en el proceso de comercialización 4Ps
necesarios en esta fase. Es preferible que sea el propio (precio, producto, plaza y promoción).

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GESTOR DE NEGOCIOS: GERENTE:

• Profesional que acompaña al desarrollo del negocio • Profesional que desarrolla actividades de gestión de
conjunto. los asuntos de una empresa.

• Apoya a la red empresarial en la operatividad de • Controla las actividades de planeación, organización,


herramientas de gestión empresarial. dirección y control de los asuntos del negocio.

• Apoya en el proceso para desarrollar actividades • La gerencia es una función administrativa dentro de
productivas, con el fin de generar rendimientos. una estructura organizacional.

• Transfiere capacidades a los miembros de la red • Trabaja con modelos ya establecidos que se han
empresarial en la gestión del negocio conjunto y planteado desde el inicio de la propia empresa
fortalece los liderazgos internos de la red.
• La función gerencial es de mediano o largo plazo.
• Apoya en la adopción y en la toma de decisiones
sobre las estrategias, planes y acciones relacionadas • La gerencia en la empresa es un nivel que tiene
con la gestión del negocio. incidencia expresa en los procesos.

• Ayuda a evaluar situaciones del entorno, externo e • Puede representar a la empresa frente a terceros y
interno relacionado al negocio. coordinar todos los recursos a través del proceso de
planeamiento, organización, dirección y control a fin
• Cumple con un rol de liderazgo. de lograr objetivos establecidos por los socios de la
empresa.

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C O N C E P T O S
Red empresarial Cadena productiva
Alianza estratégica entre pequeños productores/ Conjunto articulado de actores y funciones que
productoras o micro empresas que se integran por hacen posible que un producto o servicio llegue
vínculos de confianza y trabajan conjuntamente para desde la producción hasta el consumo; en la cadena
mejorar sus negocios y articularse al mercado de manera productiva interactúan actores directos (productores,
beneficiosa y sostenible. intermediarios, transformadores, consumidor) y
actores indirectos (proveedores, instituciones de apoyo,
Articulación de redes empresariales financieras, servicios profesionales).
Proceso de promoción de redes empresariales.
Oportunidad de negocio
Articulador de redes empresariales Posibilidad de generación de ingresos y beneficios
Profesional o técnico que promueve la formación de para los productores o micro empresas de una red
redes empresariales. empresarial, dentro de una cadena y territorio, sobre la
cual se pueden proponer negocios conjuntos.
Mercado
Conjunto de interacciones entre compradores y Línea de negocio
vendedores de productos o servicios. Tipo de bienes o servicios dentro de una cadena
productiva.
Negocio
Actividad orientada a generar beneficios económicos Emprendimiento conjunto
aprovechando las oportunidades del mercado. Negocio generado a través de la discusión de los
miembros de una red empresarial, propuesto luego de la
Asociatividad orientada a negocios identificación de oportunidades de negocio y del análisis
Engloba a todas las formas de organización que cumplen FODA de la cadena.
los principios de una asociación que tiene como
orientación hacer negocios conjuntos. Situación competitiva
Estado en el que los integrantes de la red empresarial
Poder de negociación se encuentra dentro de una cadena y su entorno. Se
Capacidad de un comprador o vendedor que le permite analizan sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
obtener resultados favorables en una transacción amenazas, siempre enfocándose en una oportunidad de
comercial. negocio identificada.

20
C L A V E
Entidad de apoyo Retroalimentar
Institución pública o privada que facilita subsidiariamente Analizar los defectos y las fallas cometidas dentro de
(sin asistencialismo) bienes o servicios en apoyo a los las actividades desarrolladas por una red empresarial, o
pequeños productores o micro empresas en el proceso en su proceso de relación con el entorno, con el fin de
de articulación y gestión de un negocio conjunto a través tomar las medidas preventivas y correctivas que eviten
de redes empresariales. las mismas fallas en el futuro.

ONG (organismo no gubernamental) Vocación productiva


Entidad civil o social, que no depende del Estado, Tendencia que un territorio o población tiene a desarrollar
formada para el cumplimiento de objetivos de carácter determinadas actividades productivas en función de los
social o humanitario. Una ONG puede ser una entidad recursos naturales y culturales disponibles.
de apoyo para la ejecución de un programa de redes
empresariales. Masa crítica
Número amplio y suficiente de actores dentro de un
Margen mismo territorio y una misma rama de actividad, a
Diferencia entre ingresos brutos y costos generada a partir de la cual se pueden desencadenar procesos de
través de un proceso de producción y venta de un bien o desarrollo económico de mayor escala.
servicio. La estimación del margen es útil para definir la
viabilidad y el atractivo de un negocio. Desarrollo económico territorial
Proceso de construcción económica y social desarrollado
Canal de comercialización en un ámbito territorial, en el que participan agentes
Medio a través del cual los productores ponen a económicos tales como organismos de base, organismos
disposición de los consumidores el producto que ofrecen. gubernamentales y no gubernamentales que
Un canal de comercialización puede ser, por ejemplo, interactúan para el logro de mejoras en las condiciones
una tienda propia. socioeconómicas.

Cuello de botella MYPE (micro y pequeña empresa)


Factor negativo que obstaculiza el cumplimiento de los Unidades económicas orientadas a la producción de
objetivos de una red empresarial, o el ciclo normal de bienes y servicios establecidas, con el fin de mejorar sus
procesos de una cadena. niveles de rentabilidad, que contratan mano de obra
remunerada no familiar.

21
fase 1
Análisis de territorios,
cadenas y oportunidades
de negocio
F1

ANÁLISIS DE TERRITORIOS, CADENAS Y OPORTUNIDADES DE NEGOCIO


OBJETIVO con condiciones para poder generar una oferta y
Identificar los territorios, las cadenas productivas y las el acceso a dicho mercado. Es por ello que, antes
oportunidades de negocio con potencial de mercado, de iniciar un proceso de articulación de pequeños
así como las condiciones favorables del entorno que productores, es indispensable que la institución de
justifiquen inversiones de recursos en la formación de fomento involucrada realice un análisis sistémico
redes empresariales. y participativo de aquellas cadenas y territorios
con mayor potencial de desarrollo económico. Este
RESUMEN1 análisis permitirá tener un conocimiento detallado
La condición básica para que un proyecto empresarial e integral de la cadena, de los actores involucrados,
sea exitoso es que se desarrolle en una cadena de las funciones de apoyo y del marco normativo
productiva con potencial de mercado y en un territorio relacionado con dicha cadena.

1 En el contexto de la normativa actual de Perú, esta fase 1 puede empatar muy bien con la identificación de cadenas a fortalecer que la Ley N.o 29337 PROCOMPITE
(2009) establece como paso 1 para que los gobiernos locales y regionales elaboren iniciativas y gestionen el presupuesto necesario para mejorar la competitividad
de las cadenas productivas de sus territorios, fortaleciendo al sector privado.

25
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

Deben tomarse en cuenta factores como: la presencia PASO 1: SELECCIÓN DE TERRITORIOS


de compradores actuales o potenciales de los productos
de la cadena a apoyar, la vocación productiva del Objetivo de este paso:
territorio en armonía con la sostenibilidad del medio
ambiente, una masa crítica de pequeños productores o Seleccionar los territorios que cumplan con criterios
microempresas de la cadena seleccionada, la experiencia mínimos favorables al desarrollo de actividades
productiva en la cadena seleccionada de los productores productivas inclusivas, es decir, donde existan pequeños
o microempresas, sus niveles de articulación con los productores o micro empresas con bajo nivel de desarrollo
eslabones de la cadena, la presencia de instituciones pero con potencial de crecimiento (recursos como clima,
de apoyo a la cadena, la articulación de los productores tierra, agua, infraestructura productiva, etc.).
con estas instituciones, la disponibilidad de energía y
otra infraestructura productiva básica como carreteras, ¿Qué criterios debemos tener en cuenta para identificar
o la existencia de políticas favorables a la cadena y al y seleccionar los territorios?
desarrollo económico territorial.
Para identificar y seleccionar los territorios más
A partir de los territorios y cadenas seleccionados, se adecuados para la articulación de redes empresariales,
identificarán las líneas de negocio con mayor potencial se ha definido una lista de condiciones importantes que
y se definirán oportunidades de negocio concretas que deben tomarse en cuenta para verificar su grado de
sirvan para generar interés en los pequeños productores o cumplimiento durante el recojo de información. Estas
microempresas para articularse en una red empresarial2. son:

Finalmente será necesario realizar los arreglos 1. Vocación productiva del territorio en armonía con la
institucionales para poder contratar y capacitar a uno sostenibilidad del medio ambiente.
de los personajes claves en el proceso de articulación de 2. Cercanía a mercados urbanos, que pueden ser
redes empresariales: el articulador. pequeños, pero con altas tasas de crecimiento
poblacional.
DURACIÓN ESTIMADA 3. Existencia de cadenas específicas (productos) con
Esta fase consta de cuatro pasos y tiene una duración potencial de mercado.
estimada de dos meses. 4. Existencia de un número importante de pequeños

2 Esta primera fase ha sido incorporada por APOMIPE utilizando la metodología desarrollada por Intercooperation, SNV y CICDA (Van der Heyden, Damien y
Camacho, Patricia. Guía metodológica para el análisis de cadenas productivas. Lima: SNV, CICDA e Intercooperation, junio de 2004).

26
F1

ANÁLISIS DE TERRITORIOS, CADENAS Y OPORTUNIDADES DE NEGOCIO


productores o micro empresas. Se pueden utilizar diversos medios para recoger la
5. Existencia de condiciones y recursos naturales información necesaria para el análisis de los territorios.
necesarios para producir competitivamente (tierra, Algunas de las alternativas recomendadas son:
agua, pastos, clima, entre otros).
6. Sistemas de comunicación (telefonía). Entrevistas a personas clave. Es necesario entrevistar a
7. Infraestructura de transporte mínima como personas que lideran procesos productivos que puedan
carreteras o rutas afirmadas en buen estado. proporcionar la información buscada.
8. Existencia de organismos de cooperación, empresas Talleres. Los talleres deben contar con la presencia
o instituciones del Estado con voluntad política de actores relevantes, como municipios, gremios,
e interés en impulsar proyectos de desarrollo instituciones públicas, empresas compradoras, ONG,
económico local inclusivo. proyectos, entre otros.
9. Existencia de normas favorables a la asociatividad Análisis de información secundaria. Estadísticas de
de productores o micro empresas, desarrollo población, actividades económicas, etc. Utilizar diversos
económico local e inclusión. medios, como páginas web, libros o publicaciones
10. Relaciones sociales armónicas (ausencia de graves diversas.
conflictos entre los productores o micro empresas).
11. Mínima influencia de intervenciones asistencialistas. La información de la base de datos debe vaciarse en un
listado y asignarle puntaje, de manera de seleccionar
¿Qué debemos hacer para realizar el análisis de la el territorio que cuente simultáneamente con mayor
información recogida que nos permita la selección de potencial de desarrollo económico y con mayor impacto
los territorios? de desarrollo social inclusivo.

Primero, se debe elaborar una base de datos de los


principales actores del entorno institucional de fomento
de la cadena.

Con esta información, la entidad de apoyo puede Herramientas disponibles:


contactar a las personas e instituciones adecuadas que • H1: “Criterios para selección de territorios”
ayudarán a identificar a los territorios más apropiados.

27
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

PASO 2: SELECCIÓN DE CADENAS PRODUCTIVAS 5. Presencia de un número importante de productores


o micro empresas de la cadena seleccionada.
Objetivo de este paso 6. Actividad productiva importante en el territorio o
con potencial de ser desarrollada.
Al interior de los territorios previamente identificados, 7. Experiencia previa de los productores en la actividad
seleccionar las cadenas con mejores condiciones para o en actividad similar.
generar un impacto significativo de desarrollo social y 8. Desarrollo de productos de rápida rotación y venta.
económico inclusivo. 9. Proceso productivo con etapas secuenciales
continuas (actividades productivas que implican
¿Qué criterios debemos tener en cuenta para algunas tareas conjuntas de manera permanente).
analizar y seleccionar las cadenas productivas con 10. Nivel de rentabilidad suficiente de los eslabones de
mejores condiciones para la formación de redes la cadena.
empresariales? 11. Actividad productiva con bajos riesgos ambientales.
12. Cadena con potencial de generación de empleo.
Este paso se puede hacer de manera simultánea al 13. Potencial para articulación de segundo nivel (red de
paso 1. Para seleccionar las cadenas productivas, estas redes) que facilite la oferta agregada que exigen los
deben ser evaluadas a partir de los siguientes criterios: mercados.
14. Oportunidad para la replicabilidad o masificación de
1. Rubro con margen interesante para los productores. la formación de redes empresariales.
2. Mercado en crecimiento y con potencial. 15. Institucionalidad de apoyo alrededor de la cadena.
3. Oferentes de servicios en torno a la cadena. 16. Posibilidad de dar valor agregado en la producción o
4. Existencia de uno o varios compradores articulados en la prestación del servicio en la cadena.
con los productores de la cadena. 17. Existencia de organizaciones de productores o micro

28
F1

ANÁLISIS DE TERRITORIOS, CADENAS Y OPORTUNIDADES DE NEGOCIO


empresas que puedan facilitar el desarrollo de
actividades conjuntas. OJO: Algunos gobiernos locales ya vienen realizando
18. Nivel mínimo de manejo de paquetes tecnológicos. análisis de cadenas como parte de la elaboración de
19. Formas alternativas de articulación con el mercado iniciativas PROCOMPITE; en estos casos, este análisis
final. podría ser suficiente. En el caso de entidades de
promoción privadas y en territorios donde el gobierno
Resulta de mucha utilidad tener en cuenta que local no realice actividades de promoción económica
existen dos tipos de cadenas básicas: local, es importante la inclusión de los gobiernos
• Cadenas de productos con demanda creciente locales en el proceso de identificación y selección
en los mercados locales y regionales (ciudades de cadenas. De esta manera, se fortalecen los
intermedias), tales como lácteos y sus derivados, gobiernos locales para que en el futuro
carnes, frutas y hortalizas, mercados que son más cumplan su rol de liderazgo en procesos
accesibles a los pequeños productores o micro de desarrollo económico local
empresas rurales. concertado.
• Cadenas de productos con nichos de mercado
específicos como el aguaymanto, la tara, la
quinua, entre otros, que demandan mayor apoyo
institucional..

¿Qué debemos hacer para realizar este análisis?


Herramientas disponibles:
Para realizar dicho análisis se recomiendan las alternativas • H2: “Lista de criterios para selección de cadenas”
mencionadas en el paso 1.

29
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

PASO 3: ANÁLISIS DE LA CADENA una mayor comprensión de los siguientes aspectos:

Objetivo de este paso 1. Actores relevantes en cada una de las funciones de


la cadena.
Tener un conocimiento más detallado de la cadena, 2. Saber quién cumple o realiza cada función del
los actores y su entorno, en el marco de las funciones mercado y quién paga por ella.
reguladoras y de apoyo existentes. Con este paso se 3. Cuellos de botella productivos, tecnológicos
ordena la información del análisis del territorio y cadena y comerciales, con la finalidad de conocer en
seleccionados, realizado en los pasos anteriores. qué aspectos se debe hacer énfasis durante la
intervención.
¿Qué se entiende por análisis sistémico y como 4. Potencial de alianzas “ganar-ganar”.
realizarlo? 5. Normas tributarias y sectoriales y políticas públicas
relacionadas con la cadena.
Por análisis sistémico3 nos referimos a analizar no solo 6. Costumbres o prácticas culturales de la población.
la función principal dentro de la cadena productiva,
sino también a analizar a los actores del entorno que
brindan servicios de apoyo (transporte, financiamiento,
asistencia técnica, sanidad, etc.) así como también a
analizar el marco regulatorio existente que implica tanto Herramientas disponibles:
las normas formales como las no formales que influyen • H3: “Esquema metodológico de análisis de cadena
combinado con un análisis sistémico del enfoque
en la actividad productiva con la que se ha decidido M4P”
trabajar. Podemos emplear la H3 para identificar y tener

3 En el análisis sistémico se sugiere emplear la metodología de análisis de cadenas, con la perspectiva de aplicar el enfoque sistémico del M4P (H3).

30
PASO 4: IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE Algunos ejemplos de líneas de negocio en cadenas
NEGOCIO pecuarias son: F1
• Productos primarios: animales en pie o reproductoras.
Objetivo de este paso • Productos transformados: animales beneficiados o
empacados.
Identificar las oportunidades de negocio concretas • Productos derivados.

ANÁLISIS DE TERRITORIOS, CADENAS Y OPORTUNIDADES DE NEGOCIO


dentro de la cadena seleccionada y hacer un análisis
de la viabilidad de promover redes empresariales para Algunos ejemplos de líneas de negocio en cadenas de
aprovechar estas oportunidades. turismo son:
• Turismo vivencial comunitario.
¿Qué debemos hacer para identificar las oportunidades • Turismo de aventura.
de negocio? • Turismo cultural y arqueológico.
• Prestadores de servicios: artesanía, restaurantes,
a) Identificar líneas de negocio existentes de la cadena agencias de viaje, etc.
seleccionada
b) Identificar oportunidades de negocio
• Acopiar la información necesaria de las cadenas en los
territorios seleccionados. Proponer diversas clases de oportunidades de negocio
• Identificar las diversas líneas de negocio existentes en con mercados definidos y clientes concretos.
cada cadena productiva identificando tendencias del
mercado a escala local, regional, nacional y mundial. Identificar de qué manera podrán participar los
• Realizar un análisis comparativo para identificar las productores en la transformación, generación de valor
líneas de negocios con mayor potencial tomando en agregado, desarrollo de productos, etc.
cuenta las tendencias del mercado y el margen de
ganancias. c) Análisis de viabilidad técnica
• Calcular el margen de ganancia en cada eslabón de la
cadena. Analizar si es posible que los productores puedan
• Identificar los sistemas y canales de comercialización aprovechar las oportunidades de mercado identificadas
más ventajosos. y realizar los cambios necesarios a partir de los siguientes
criterios:
Algunos ejemplos de líneas de negocio en cadenas
agrícolas son: • Tienen experiencia y habilidades en la actividad
• Productos primarios sin certificación. productiva.
• Productos con valor agregado: con certificación • No requieren cambios extremos en su modo de vida
orgánica o de comercio justo. y sus actividades.
• Productos transformados. • Tecnología accesible.

31
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

HITOS DE LA FASE 1
VERIFICACIÓN
HITO FUENTE DE VERIFICACIÓN
SÍ NO
Se han definido criterios para la priorización de Lista de criterios de priorización
territorios y cadenas potenciales. aprobada

Se han realizado los análisis de territorios Resumen ejecutivo de los análisis


potenciales para una posible intervención.

Se ha priorizado los territorios que cumplen los Matriz de selección multicriterio


criterios definidos con anterioridad.

Se han realizado los análisis de las cadenas que Resumen ejecutivo de los análisis
cumplen los criterios definidos con anterioridad en
los territorios priorizados. Matriz de selección multicriterio

Se han identificado oportunidades concretas para los Tabla resumen de las oportunidades
pequeños productores en las cadenas productivas concretas identificadas
priorizadas.

32
fase 2
Promoción, selección y
generación de alianzas
estratégicas
F2

PROMOCIÓN, SELECCIÓN Y GENERACIÓN DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS


OBJETIVO Desde un inicio el articulador deberá sensibilizar
Iniciar el proceso de articulación a partir de la selección a los potenciales beneficiarios de la necesidad de
de productores o micro empresas que reúnan las comprometerse a invertir su esfuerzo, tiempo y dinero.
características idóneas para trabajar en red empresarial
y promover la generación de alianzas estratégicas con A partir de las evidencias, el grupo se va depurando en
instituciones públicas y privadas del entorno. un proceso de autoselección y solo quedan aquellos
productores con verdadero interés en superarse y
RESUMEN trabajar conjuntamente para mejorar sus condiciones de
Mediante reuniones de sensibilización, el articulador productividad e ingresos.
identifica a aquellos productores o micro empresas
interesados en organizarse y trabajar en red empresarial En esta fase, el articulador promueve la conformación
con el objetivo de lograr mayores beneficios económicos de la red empresarial y facilita que los participantes
en torno a oportunidades de negocio. evalúen en conjunto oportunidades de negocios

35
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

atractivas y accesibles para ellos. Es muy importante ¿Qué debemos hacer para promocionar de manera clara
que el articulador apoye al conjunto de productores las ventajas de trabajar en red empresarial?
a identificar a un productor líder. Este debe catalizar el
proceso, incentivando a sus compañeros hacia acciones 1. Identificar y convocar a productores y grupo semilla
planificadas y concertadas, con objetivos comunes. • Identificar asociaciones, grupos familiares y productores
con experiencia en trabajos previos asociativos.
Paralelamente, en esta fase el articulador deberá • Identificar y convocar a productores líderes a través de
involucrar a los diversos actores del entorno en el los mismos productores, o con ayuda de municipios u
establecimiento de alianzas estratégicas que permitan otras organizaciones locales.
conseguir apoyo financiero, asesoría técnica u otro tipo • Realizar convocatorias según la zona, empleando los
de ayuda que favorezca el fortalecimiento de la red medios de comunicación existentes más efectivos.
empresarial en los planos organizativo, productivo y
comercial.
CONCEPTOS CLAVE:
Grupos semilla. Son grupos en los que existe alguna
DURACIÓN ESTIMADA relación previa entre los productores; por ejemplo: un
La duración estimada de esta fase es de un mes, grupo de personas que haya sido articulado por otro
aproximadamente. programa, algún negocio familiar, gremio o asociación,
entre otros. Estos lazos de confianza permitirán un
PASO 1: PROMOCIÓN DE LAS VENTAJAS DE TRABAJAR trabajo más rápido. Estos grupos son los primeros que el
EN RED EMPRESARIAL articulador debe identificar y convocar.

Objetivo de este paso Productor o micro empresa líder. Es un productor o micro


empresa local con capacidad de convocatoria, visión e
Los productores conocen y evalúan las ventajas de interés en el trabajo conjunto. A través de este contacto,
trabajar en red empresarial a partir de oportunidades se debe convocar a un grupo de productores o micro
empresa que lo conozcan y sigan.
de negocios viables.

36
F2

PROMOCIÓN, SELECCIÓN Y GENERACIÓN DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS


2. IDENTIFICAR Y CONVOCAR A INSTITUCIONES DEL Por ejemplo: Durante el análisis sistémico se identifican
ENTORNO proveedores de insumos necesarios para la producción
de cuyes; sin embargo, ninguno vende insumos para la
En el análisis sistémico de la cadena realizado en la elaboración de alimento balanceado. A partir de esto,
fase 1, se identificaron instituciones del entorno que se inician las coordinaciones para la venta de insumos
pueden promover el fortalecimiento de las actividades con los proveedores existentes.
productivas y la formación de las redes empresariales. En
esta fase, es importante convocar a estas instituciones 3. REALIZAR REUNIONES PERIÓDICAS DE
realizando reuniones periódicas para informarles sobre SENSIBILIZACIÓN CON PRODUCTORES O MICRO
los beneficios del trabajo en red empresariales y los EMPRESAS
objetivos de intervención, para su involucramiento en el
proceso. Los articuladores y la unidad de apoyo deberán establecer
un programa de reuniones periódicas que permitan
En este paso, también es necesario trabajar con los actores sensibilizar a los productores sobre los beneficios de la
en la búsqueda de soluciones a los cuellos de botella acción conjunta. Para ello, se recomienda realizar las
identificados durante el análisis sistémico de la cadena. siguientes acciones:

37
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

ACTIVIDADES OBJETIVO PROCEDIMIENTO HERRAMIENTAS

Presentación de la Realizar un primer Presentar la institución H1: Esquema de fases y


institución. acercamiento a grupos y el programa que busca pasos de la metodología.
de productores o micro promover las redes
empresas. empresariales.

Presentación del esquema Transmitir a los Presentar y hacer H2: Ejemplo de


de redes empresariales, productores o micro intervenir a productores video testimonial de
beneficios y condiciones empresas: ¿Qué es con experiencia de experiencias exitosas.
para la participación. una red empresarial? participación en redes
¿Cómo se trabaja en empresariales; utilizar
red empresarial? ¿Qué ejemplos exitosos
condiciones se deben muy cercanos, videos
cumplir? ¿Cuáles son sus testimoniales u otros
principales ventajas y medios.
beneficios, especialmente
en relación con el
incremento de las ventas,
la productividad, la
disminución de costos,
incremento en ingresos
familiares, mejora de
calidad de vida?

Presentación de la Identificar la o las Presentar y explicar la Utilizar un papelógrafo y


oportunidad de negocio. oportunidades de negocio oportunidad de negocio marcadores de distintos
a las que los productores y las condiciones para colores. Mencionar
o micro empresas pueden aprovecharla; entre ellas, ejemplos positivos.
tener acceso. el compromiso en tiempo,
esfuerzo y dinero de los H3: Videos de
productores. sensibilización según la
cadena productiva.

38
F2

PROMOCIÓN, SELECCIÓN Y GENERACIÓN DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS


OJO: Es importante recordar que no siempre las
reuniones de sensibilización se realizan de forma
masiva. En caso que se realicen estas reuniones
con pequeños grupos de productores, es preciso
adecuar las herramientas. La gama de posibilidades
es bastante variada: se puede usar PPT, videos,
papelógrafos, gráficos, entre otros. Lo importante es
que el contenido y el esquema se mantengan, al margen
de la herramienta de presentación.

Las mujeres cumplen un rol fundamental en la toma de


decisiones familiares. Por ello, los articuladores deben
asegurar la participación de un porcentaje alto de ellas
Es importante tomar en cuenta lo siguiente: en las reuniones de sensibilización. Una estrategia
recomendada es realizar invitaciones personalizadas
a las mujeres durante la convocatoria.
• A medida que las reuniones se van desarrollando,
empieza un proceso de autoselección en el que los Se sugiere realizar las convocatorias a los
productores o micro empresas poco interesados se productores con conocimiento del
van retirando, lo que permitirá contar con un grupo gobierno local o las autoridades
inicial interesado en trabajar conjuntamente. comunales.
• Si alguno de los productores se muestra renuente a
la idea, es preferible buscar otros y no insistir con
aquellos que no tienen interés. El productor debe
estar convencido de que la acción conjunta es la
mejor opción; de lo contrario, estas personas pueden
luego producir efectos de desconfianza en el grupo.
• Es preciso tener un registro de los productores en Herramientas disponibles:
una ficha de contacto con sus datos básicos (nombre, • H1: “Esquema de fases y pasos de la metodología”
dirección y teléfono). • H2: “Video de experiencias exitosas”
• H3: “Videos de sensibilización según la cadena
• Las convocatorias deben realizarse en horarios donde
productiva”
los productores puedan asistir con mayor facilidad.

39
PASO 2: CARACTERIZACIÓN, ANÁLISIS Y AUTOSELECCIÓN ejemplo, no facilitan que los miembros de las redes
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

DE PRODUCTORES O MICRO EMPRESAS empresariales se reúnan de manera periódica.


• Homogeneidad. La heterogeneidad de ingresos y la
Objetivo de este paso diversidad en tamaño y desarrollo de los negocios
puede dificultar el trabajo en red, al ser las prioridades
Identificar y seleccionar a los productores que reúnan e intereses muy distintos. La diversidad del lenguaje,
las características y condiciones básicas para el trabajo modalidades de gestión, estilos de planificación,
en red empresarial. formación, entre otros, también pueden representar
un posible problema de comunicación y gestión.
¿Cuáles son las condiciones básicas para el trabajo en • Actividad que resulta principal para los beneficiarios.
red empresarial?
El peso de la actividad apoyada en el ingreso familiar es
En las reuniones de sensibilización, se debe ir una de las variables más importantes, pues determina
transmitiendo más información sobre el proyecto, el tiempo e interés disponible de los productores.
evaluando las reacciones y respuestas de los productores • Nivel de confianza. La confianza es condición básica
hacia la propuesta y el esquema de trabajo presentado. para el avance y éxito de la red empresarial. Se
debe evitar la falta de confianza que se genera por
Con ayuda de los criterios para el análisis de los beneficiarios la existencia de conflictos, oportunismo1, falta de
potenciales y la ficha inicial de caracterización de cada honestidad y antecedentes negativos de los miembros
productor (H4), se logra tener un mayor conocimiento (cultura crediticia, problemas legales, ambientales,
de los productores. A partir de ello, se deben evaluar las laborales, y mala reputación con clientes u otros
condiciones de trabajo en red empresarial tomando en productores).
cuenta los siguientes criterios:
• Disponibilidad a invertir esfuerzo, tiempo y dinero en OJO: Los criterios mencionados
el diseño y desarrollo de la red empresarial. La práctica anteriormente deben ser tomados en
ha demostrado que este criterio es infalible para cuenta según la naturaleza de la
seleccionar a un grupo de productores y pronosticar cadena analizada.
su éxito en las actividades de acción conjunta. La única
forma de que los productores asuman realmente el
compromiso es que participen en el cofinanciamiento
del costo de las actividades a desarrollar y de las futuras
inversiones para emprender los negocios conjuntos.
• Costos logísticos razonables. Se refiere al costo que Herramientas disponibles:
enfrentan los productores para realizar reuniones y • H4: “Ficha inicial de caracterización de los
encuentros. Aspectos como la dispersión geográfica beneficiarios potenciales”
• H5: “Herramientas de gestión organizacional”
y la dificultad de acceso de los productores, por
1 El oportunismo se define como aquella actitud que aprovecha las circunstancias momentáneas para el propio interés. Se debe depurar al grupo de personas que
presenten dicha actitud.

40
PASO 3: GENERACIÓN DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Objetivo de este paso F2


Promover la generación de alianzas estratégicas con
actores públicos y privados (gobiernos, instituciones

PROMOCIÓN, SELECCIÓN Y GENERACIÓN DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS


de fomento, proveedores de servicios, etc.) con miras
a involucrarlos activamente en la sostenibilidad de la
cadena y la red empresarial.

¿Cómo identificar a las instituciones que debemos


Es importante señalar que, más que un proceso de
involucrar?
selección a partir de criterios establecidos, se lleva a cabo
una autoselección en la cual los mismos productores
Para saber qué instituciones deben ser involucradas
son quienes deciden si permanecen en la iniciativa o
desde esta etapa, es preciso tener en cuenta a los
no, a partir de la oportunidad de negocio identificada.
actores clave identificados en el análisis sistémico de
Los productores que deciden continuar deben estar
la cadena (fase 1). Estos actores deben ser incluidos en
convencidos y cumplir con ciertos requisitos para que su
alianzas estratégicas, siempre y cuando cumplan con los
participación sea viable.
siguientes criterios:
Luego de darse esta autoselección, el articulador debe
• Fuerte grado de involucramiento y compromiso de la
promover el registro del inicio de actividades de las redes
institución con la actividad.
empresariales a través del acta de constitución, donde
• Participación efectiva en los procesos de desarrollo
los integrantes ratifican su compromiso de participación.
local.
• Disponibilidad de recursos humanos, técnicos o
OJO: Antes de darse la autoselección final de los financieros, o fortalezas institucionales que puedan
integrantes de la red empresarial, es necesario que aportar al proceso.
el articulador verifique que los productores o micro
empresas se dediquen a la actividad productiva apoyada
y tengan conocimiento previo, relevante o con mayor
potencial dentro de su actividad económica. Puede
realizar visitas a sus centros productivos para
comprobar la veracidad de la información brindada.
También es necesario analizar las relaciones
interpersonales de los integrantes para Herramientas disponibles:
evitar futuros conflictos. • H6: “Ficha de caracterización de instituciones”
• H7: “Modelo de convenio”

41
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

HITOS DE LA FASE 2

VERIFICACIÓN
HITO FUENTE DE VERIFICACIÓN
SÍ NO
Se han autoseleccionado los productores o micro Acta de constitución
empresas que están dispuestos a seguir adelante
con la red empresarial e invierten esfuerzo, tiempo
y dinero.
Los productores o micro empresas participantes han Registro de los objetivos y acciones
elegido un líder que incentiva a conseguir objetivos y planificadas
acciones concretas para alcanzarlos.

Se han identificado actores con capacidad y disposición Listado de actores identificados


para brindar servicios en torno a las oportunidades
de negocios escogidas.

42
fase 3
Generación y
fortalecimiento
de la confianza
F3

GENERACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE LA CONFIANZA


OBJETIVO diseña un plan de mejora. En esta etapa, los productores
Desarrollar y fortalecer relaciones de confianza que o micro empresas estructuran y definen sus operaciones,
generen cohesión en la red empresarial y preparen a sus y formalizan su relación a través del cumplimiento de un
miembros para realizar negocios conjuntos. reglamento interno.

RESUMEN Para lograr lo anterior, el factor clave es la confianza entre


Esta fase está orientada a que los productores o micro los productores o micro empresas; por ello, el articulador
empresas ganen la confianza suficiente entre ellos para promueve acciones para incrementar la cohesión del grupo
iniciar acciones de negocios conjuntos. a través de la visualización de las ventajas de trabajar en
red.
Para ello, se define una oportunidad de negocio que
orienta las acciones futuras de la red empresarial. En torno Se realizan visitas a las plantas, talleres o parcelas de cada
a esta oportunidad, la red empresarial, en la siguiente fase, productor, visitas a redes empresariales exitosas y empresas

45
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

modelo, así como actividades de camaradería entre los ¿Qué entendemos por confianza?
integrantes y otras actividades sociales o productivas.
Con relación a los negocios conjuntos, la confianza
Es en esta fase donde será más que primordial la presencia representa la relación humana que constituye una base
del articulador, quien deberá tener el talento de saber sólida para realizar dichos negocios. Se trata de un
escuchar a los involucrados, fomentar la reflexión entre factor intangible que se nutre del conocimiento entre las
ellos y, sobre todo, ser capaz de propiciar fuertes lazos de personas —en torno a sus actitudes y comportamientos—
confianza entre los miembros de la red empresarial, así y que permite contar con la seguridad de que todos los
como tener habilidades de manejo de grupos. miembros de una red empresarial sean responsables
en el cumplimiento de los acuerdos establecidos
DURACIÓN ESTIMADA conjuntamente para el logro de los objetivos propuestos.
Se estima una duración aproximada de tres meses.
La confianza dentro de una red empresarial se manifiesta
a través de una serie de actitudes y valores por parte de
PASO 1: DESARROLLO DE UNA BASE DE CONFIANZA los miembros:
• Compromiso con los objetivos comunes.
Objetivo de este paso • Responsabilidad en el cumplimiento de los acuerdos.
• Transparencia en el uso de recursos e ideas.
Promover actividades sociales que permitan generar • Compañerismo con los demás miembros.
actitudes y valores que faciliten el desarrollo de la • Disposición a trabajar en equipo.
confianza, para viabilizar la realización de negocios • Conocimiento de las personas.
conjuntos por parte de la red empresarial. • Optimismo que contagia a los demás.

46
F3

GENERACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE LA CONFIANZA


a) Reuniones grupales
Convocar a todos los miembros de la red empresarial, con
una agenda previa que capte el interés de los productores.
A medida que se pasa a fases más avanzadas, los temas
de la agenda de trabajo varían según el nivel de desarrollo
en el que se encuentra la red empresarial.

En la convocatoria se tendría en cuenta:

• Días y horas de disponibilidad de los participantes.


• Agenda previamente concertada.
¿En qué consiste el desarrollo de una base de confianza? • Compromiso de los productores miembros de la red
empresarial.
Consiste en propiciar que los integrantes de la red • Preparación de las reuniones de trabajo según las
empresarial confíen el uno en el otro de manera características de los participantes.
suficiente como para iniciar un proceso de mejora • Realización de reuniones con una periodicidad
orientado a aprovechar una oportunidad de negocio semanal durante todo el proceso de articulación.
conjunta. Específicamente se busca que:
¿Qué deben lograr los participantes en las reuniones?
• El grupo se conozca.
• Se identifiquen como red empresarial e inicien • Analizar su posición competitiva. Se recomienda
pequeñas acciones conjuntas. realizar el FODA.
• Evalúen y tomen acuerdos hasta lograr definir • Elaborar su reglamento interno. Como herramienta,
objetivos de trabajo en común. se debe adjuntar un modelo de reglamento donde los
• Avancen aportando recursos y tiempo para conseguir integrantes de la red empresarial expliciten un objetivo
sus objetivos. por el cual se organizan. Establecer, además de la
directiva, las responsabilidades y compromisos, como
¿Cuáles son los mecanismos para desarrollar y mantener aporte, puntualidad, transparencia o comportamiento
una base de confianza? ético. La aprobación y el cumplimiento de los

47
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

compromisos asumidos del reglamento interno ser preparada de forma adecuada para facilitar que la
contribuyen a generar confianza a lo largo del todo red empresarial se mantenga orientada y activa.
el proceso de formación de la red empresarial, para • El articulador debe llegar a la reunión con la agenda
emprender el futuro emprendimiento conjunto. de trabajo de la semana para que cada participante
• Realizar la primera elección de representantes y asuma su responsabilidad en el grupo.
distribuir las responsabilidades. • Programar y no extender la duración de las reuniones
• Organizar y coordinar diversas actividades que más allá de noventa minutos.
favorezcan el desarrollo de confianza mutua. • Rotar las reuniones en las casas de los productores
• Desarrollar un formato de plan de actividades, para generar confianza.
enfatizando claramente las responsabilidades de cada • Presentar videos y testimonios cuando lo necesite,
integrante de la red empresarial. según el tema a tratar.

¿Qué pautas debe tener presente el articulador? 2. Para lograr los objetivos de generar confianza:
• Realizar dinámicas de rompimiento de hielo al iniciar
1. Para asegurar una reunión exitosa y de calidad: las reuniones. Estas dinámicas ayudan a que el grupo
• Convocar y confirmar la asistencia de todos. se comunique mejor.
• Preparar previamente el material que utilizará. • Promover la participación de todos los participantes.
• Preparar la agenda: cada una de las reuniones debe Realizar dinámicas que mantengan su interés.

48
F3

GENERACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE LA CONFIANZA


• Revisar los acuerdos y compromisos tomados en la b) Actividades de integración
reunión anterior. Las reuniones informales de integración son los mejores
• Registrar los acuerdos necesarios y compromisos momentos para intercambiar ideas en forma relajada,
concretos. discutir problemas y encontrar soluciones, como una
• Crear comisiones para la ejecución de tareas complejas. forma de integrar al grupo. Estas pueden ser propiciadas
• Promover una cultura de rendición de cuentas entre por el articulador. Sería muy conveniente que se sugiera
los miembros de la red empresarial. al grupo y que sean ellos quienes las convoquen.
• Elaborar un acta de cada reunión. Es necesario que la
red empresarial lleve el registro de todos los acuerdos Ejemplos de este tipo de reuniones pueden ser los
en su Libro de Actas; también puede llevarse un siguientes:
registro de aportes.
• Reportar los resultados de la reunión: el articulador, • Reunión social para celebrar la formación del grupo.
al finalizar cada reunión, debe precisar los aspectos • Desayunos o almuerzos de trabajo.
más importantes, así como los acuerdos y las • Realización de visitas a eventos de interés.
responsabilidades designadas. Además, debe incluir • Festejos para celebrar acontecimientos de importancia
en este reporte observaciones en cuanto a la en la redes empresariales.
asistencia a la reunión y cumplimiento de los aportes • Actividades de esparcimiento.
al fondo común.

OJO: El articulador debe programar las reuniones en


OJO: Es recomendable que las redes empresariales coordinación con los productores o micro empresas,
programen y realicen reuniones grupales proponer con anticipación, tratar de realizarlas
adicionales a las formalmente establecidas. en horarios que no afecten a las actividades
Estas dinamizan el proceso de de trabajo y confirmar la asistencia de la
articulación y generación de mayoría, para así asegurar el éxito
confianza. de las reuniones.

49
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

• Se debe propiciar el intercambio de ideas y formular


preguntas para aclarar algunos puntos, siempre con
una actitud positiva del grupo.
• Las visitas pueden programarse en el mismo horario
de las reuniones grupales o como un evento adicional,
según la disposición del grupo.

¿Qué significado tienen las visitas?


Es importante mencionar que las visitas constituyen un
mecanismo de aprendizaje e innovación debido a las
similitudes y diferencias encontradas en cada negocio.
Cada uno de los productores conoce en las instalaciones
c) Presentación y visitas a las instalaciones de cada
de sus compañeros la forma en que realizan sus procesos
miembro de la red empresarial
productivos, lo cual los retroalimenta y les ofrece nuevas
Las presentaciones de los negocios de cada miembro
formas de resolver sus problemas. Es probable que
de la red empresarial y las visitas entre productores
algunos productores realicen algunos ajustes en sus
permiten que los miembros se conozcan con un mayor
instalaciones productivas a partir de lo que percibieron
nivel de profundidad y se eliminen dudas fortaleciendo
en las instalaciones de sus compañeros.
los lazos de confianza entre ellos.

¿Cómo se puede organizar? OJO: A pesar de los claros beneficios de esta actividad,
• Programar dos o tres presentaciones por reunión. llevar a los productores o micro empresas a este tipo
• Cada miembro debe comentar sobre su experiencia de apertura es un proceso lento, debido al temor
en el negocio. de que podría estarse desarrollando sobre posibles
competidores. Por ello, es recomendable no programar
• Se discuten temas como: este paso hasta que el grupo haya realizado
o La historia del negocio o el producto.
algunas reuniones de trabajo colectivas y algunos
o El proceso de producción y comercialización. eventos sociales (de otra manera, pueden
o Los principales problemas que enfrentan. sentirse presionados o forzados por el
o Las fortalezas y debilidades del negocio. articulador).
o Otros aspectos de interés de los miembros de la red
empresarial.

50
F3

GENERACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE LA CONFIANZA


• Funcionamiento del fondo común.
• Creación de un fondo de aportaciones.
• Algunas reglas disciplinarias y otros aspectos que se
consideren pertinentes.

A partir del fondo común reglamentado, la creación de un


fondo de aportaciones es necesaria para la medición del
nivel de confianza en el grupo, a través de la disposición
de los miembros para invertir algunos recursos. El
reglamento interno debe garantizar que el fondo de
aportaciones tenga las siguientes características:
d) Elaboración de un reglamento interno • Las aportaciones deben ser de forma regular y
La elaboración de un reglamento interno es un paso comprometer a todos los participantes.
necesario para: • El fondo debe ir evolucionando según se va
• Regular la operación del grupo. avanzando en los proyectos y se desarrolla un mayor
• Minimizar conflictos. de nivel de confianza.
• Prevenir el oportunismo. • Se deben establecer mecanismos para garantizar
la transparencia del uso del fondo (agregar en el
La falta del reglamento genera desconfianza entre los reglamento interno el uso y monto de aportación
integrantes del grupo porque no sabrán cómo protegerse escogido, asignar su administración al tesorero,
de las conductas oportunistas o enfrentar problemas que registrar las aportaciones).
es necesario resolver.
Es importante tomar en cuenta que la decisión de
El reglamento debe incluir: constituir un fondo de aportaciones generalmente
• Los aspectos que permitan regular el funcionamiento es un paso muy difícil para la red empresarial, puesto
de la red empresarial. que se trata de empezar a destinar recursos propios
• La forma como se toman decisiones. en algo nuevo y desconocido para ellos. Por ello, el
• Estructura básica de la red empresarial. articulador debe otorgar el tiempo y espacio suficiente
• Funciones de los miembros. a discutir la importancia del fondo y los detalles de su
• Reuniones. funcionamiento.

51
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

OJO: La formulación y aprobación del


reglamento interno deberá estar en función de
una estructura predeterminada, y los contenidos
deberán desarrollarse en forma participativa
con metodología de taller. Así, se lograría que los
compromisos fuesen discutidos y asumidos en forma
conjunta. Generalmente el reglamento se aprobará
en asamblea a partir de un proyecto formulado por el
articulador y en la formalidad de una asamblea de la
red empresarial. Se podrá utilizar como herramienta un
modelo de reglamento interno, luego de consolidar los
aportes de los participantes. e) Actividades de generación de ingresos para un fondo
común
Los efectos del reglamento interno que se formula y
aprueba al inicio del proceso de articulación, y que es
Con la finalidad de que la red empresarial cuente con
un instrumento de generación de confianza, son para la recursos para afrontar los gastos de operación existentes
etapa inicial, ya que son compromisos de convivencia. y, posteriormente, la financiación de pequeños proyectos,
El reglamento deberá ser retroalimentado, usando se hace necesario crear y organizar un fondo común.
siempre la metodología de taller, una vez
identificados los emprendimientos conjuntos y Un primer paso para crear este fondo común es la
analizada su viabilidad mediante el FODA. Así, realización de actividades generadoras de ingresos
el reglamento pasará de ser un instrumento que, además, fortalecen los lazos de confianza entre los
de generación de confianza a uno de productores o micro empresas.
consolidación de la confianza, con
miras a formular el proyecto Entre las actividades que se pueden realizar están
estratégico conjunto.
los eventos pro fondos (rifas, actividades deportivas,
preparación de alimentos, entre otras).

52
F3
f) Elección de una junta directiva PASO 2: DEFINICIÓN DE UNA OPORTUNIDAD DE
La red empresarial deberá elegir entre sus integrantes una NEGOCIO PARA LA RED EMPRESARIAL
primera junta directiva que los represente y que distribuya

GENERACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE LA CONFIANZA


el trabajo, a manera de facilitar las coordinaciones al Objetivo de este paso
interior de la red empresarial. Se sugiere que dicha junta
esté compuesta por un mínimo de tres miembros que Definir una oportunidad de negocio concreta que sirva
cumplan las siguientes funciones específicas: como base para la generación de confianza entre los
miembros de la red empresarial.
• Presidente: representará al grupo ante todo tipo de
instituciones y eventos. ¿Cómo definimos la oportunidad de negocio?
• Secretario: elaborará y será responsable del libro de
actas en las reuniones del grupo. Debemos partir del análisis realizado durante la Fase
• Tesorero: será responsable de la custodia de las 1, cuando se identificaron oportunidades de negocios
aportaciones del grupo y de las entidades donantes. orientadas a un mercado concreto y con clientes
potenciales. Para hacer un mayor análisis de definición
Con el tiempo, y dependiendo de las necesidades de la red de la oportunidad de negocio, será necesario contar con
empresarial, esta primera junta directiva se transformará información relevante de la cadena por evaluar (H6), así
en una estructura empresarial. A medida que el negocio como datos específicos de los mismos productores y su
se consolide, las funciones de los integrantes de la negocio (H8). Del mismo modo, resulta útil realizar un
red empresarial se dividirán de acuerdo con las áreas análisis de oferta y demanda de los productos (H9).
funcionales de una empresa típica.
Teniendo en cuenta esta información, debemos facilitar
la reflexión entre los miembros de la red empresarial
acerca de su problemática a través de un análisis FODA
(H7), lo que permitirá hacer un análisis de viabilidad de
las oportunidades identificadas, dadas las características
Herramientas disponibles: y situación inicial de la red empresarial.
• H1: “Factores que favorecen la confianza”
• H2: “Contenidos mínimos del reglamento interno” A partir de la definición de la oportunidad de negocio más
• H3: “Organigrama, esquema de organización rentable para la red empresarial, validada por una serie de
interna” criterios mínimos para definirla (H10), se determinarán las
• H4: “Criterios mínimos de liderazgo”
• H5: “Video de confianza” futuras acciones de la red empresarial: pasantías, planes
de mejora, acciones piloto, proyecto estratégico, etc.

53
PASO 3: FORTALECIMIENTO DE LA CONFIANZA
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

Objetivo de este paso

Afianzar las relaciones de confianza entre los miembros de


la red empresarial a través de las primeras actividades de
generación de confianza, orientadas a negocios conjuntos.

Sobre la base de confianza generada con el conjunto de


actividades descritas en el paso anterior, se organizan otras
actividades claves para fortalecer y consolidar la confianza
El FODA deberá ser formulado a partir de la identificación entre los miembros de la red empresarial. Estas pueden ser:
de las oportunidades de negocios y, a partir de allí, se debe
facilitar la posibilidad de que la red empresarial identifique a) Pasantías
algunas ideas de emprendimientos asociativos conjuntos. Es una modalidad de formación práctica que articula
En resumen, hacer y formular el FODA, identificar posibles espacios de aprendizaje y trabajo, favoreciendo así la
emprendimientos conjuntos y despejar la viabilidad de adquisición de un amplio espectro de competencias.
los negocios. Hacer un análisis realista de viabilidad y la
posibilidad de concreción permitirá fortalecer la confianza, Con relación a la red empresarial, las pasantías sirven para
ya que se reduce el riesgo de redes empresariales “caídas” estrechar los vínculos entre el grupo de productores o
o de no concreción de un negocio conjunto. micro empresas y adquirir conocimientos de terceros.
La planificación de una pasantía y el hecho de pasar tiempo
La identificación del emprendimiento conjunto en la Fase en común fomenta la interacción entre los productores y el
3 es sumamente importante, ya que permitirá “atar” las intercambio de ideas y experiencias.
acciones del plan de mejoras y la acción piloto al futuro
proyecto estratégico. Beneficios:

La mayoría de pasantías aporta beneficios como:


• Facilitar el aprendizaje de lecciones importantes para el
negocio de las redes empresariales.
Herramientas disponibles: • Permitir que los productores observen cómo, a través
• H6: “Visualización de la información relevante de la
cadena” de diferentes prácticas (gestión, manejo técnico,
• H7: “Análisis FODA de la red empresarial” tecnológico), es posible conseguir resultados económicos
• H8: “Línea de base de producción – negocio” más atractivos.
• H9: “Sondeo rápido de mercado” • Los productores están más incentivados a experimentar
• H10: “Criterios mínimos para definir la oportunidad con nuevas formas de trabajo, e incluso se ha observado,
de negocio”
• H11: “Ficha de identificación de negocio conjunto” al término de las pasantías, cómo algunas redes
empresariales han asimilado técnicas de inmediato.

54
F3

GENERACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE LA CONFIANZA


Tipos de pasantías • Seleccionar casos paradigmáticos que logren servir
• A ferias. de ejemplo a los productores.
• A redes empresariales en operación. • Programar la visita con tiempo suficiente.
• A empresas modelo. • Apoyar a los productores para coordinar los aspectos
• A clientes potenciales en un mercado distante. logísticos.
• A centros de formación e investigación (universidades, • Preparar a los productores para la visita mediante:
centros de información tecnológica). información previa, reflexiones y preguntas que se
recomienda que realicen.
En cualquier caso, la red empresarial y el articulador • Tratar de cerrar la visita con un almuerzo o cena.
correspondiente deben identificar cuáles son las • Reflexionar sobre los resultados de la visita en la
alternativas existentes dadas las características próxima reunión del grupo, plasmando algunas
y necesidades de la red empresarial, y planear conclusiones.
minuciosamente la actividad para garantizar su éxito.
b) Compras y ventas en conjunto
En el caso de visitas a redes empresariales en operación Los productores o micro empresas pueden comprar
y empresas modelo, estas resultan de mucha ayuda sus insumos de manera grupal para reducir costos al
para transmitir a los productores el tipo de resultado comprar mayores volúmenes, y por otro lado, al vender
a obtener. Permiten a los productores observar un en conjunto pueden proveer a clientes más grandes.
ejemplo de eficiencia y organización, y visualizar aquello Son actividades altamente beneficiosas para los
que aspiran obtener en el futuro. También ayudan a que productores o micro empresas porque:
los productores conozcan mejor su sector, y en algunos • Estos pueden obtener los menores precios de los
casos, permiten identificar proveedores y futuros proveedores.
clientes. • Pueden obtener mejores precios por sus productos.
• Generan confianza porque observan y gozan de
El articulador, por tanto, debe seguir los siguientes pasos: resultados concretos a corto plazo.

55
c) Identificación y fortalecimiento de líderes en las redes
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

OJO: Es importante que el articulador ayude a la red


empresariales empresarial a medir los cambios en los ingresos y
La existencia de un productor o micro empresa líder que costos que se generan a partir de estas actividades,
haya unido al grupo desde el principio puede ser muy y así los productores o micro empresas pueden
útil, pues su influencia facilita que los miembros de la red conocer con certeza los beneficios de
empresarial se encuentren enfocados en todo momento. la acción conjunta.
En caso que no se identifique inicialmente a un productor
líder, el articulador también puede asumir el liderazgo
del grupo y trabajar con la red empresarial como su guía
hasta desarrollar un líder interno, o bien admitir a un
nuevo integrante con características de líder.
Herramientas disponibles:
Para tal objetivo, el articulador podrá hacer uso de • H12: “Plan de pasantías – Estructura”
las pautas para identificación y desarrollo de líderes • H13: “Informe de pasantías – Estructura”
funcionales1, en donde se plantean diversas estrategias • H14: “Reglamento para compras y ventas
conjuntas”
como capacitaciones de liderazgo para fortalecer y • H15: “Pautas para identificación y desarrollo de
desarrollar las competencias de los líderes al interior de líderes funcionales”
cada red empresarial.

HITOS DE LA FASE 3
VERIFICACIÓN
HITO FUENTE DE VERIFICACIÓN
SÍ NO
Los productores o micro empresas participantes han Lista de oportunidades de negocios
evaluado en conjunto y han definido oportunidades escogidas por los productores
de negocios atractivas y accesibles para ellos.

Los productores o micro empresas participantes Reglamento interno en vigencia


formalizan sus relaciones económicas, productivas y
Nómina de la directiva electa
sociales.

Los productores o micro empresas participantes Registros de aportes económicos de los


aportan regularmente fondos económicos para la socios a un fondo común
realización de las actividades que desarrollan.

1 Líderes cuyo liderazgo emana del negocio. El que maneja mejor los temas relacionados con el mercado y la producción los difunde.

56
fase 4
Consolidación de confianza:
Planificación de mejoras y
acciones piloto
F4

CONSOLIDACIÓN DE CONFIANZA: PLANIFICACIÓN DE MEJORAS Y ACCIONES PILOTO


OBJETIVO de acciones piloto con el fin de visualizar la oportunidad
Consolidar la confianza de la red empresarial mediante de un negocio conjunto. Para ello, es necesario considerar
la planificación de mejoras y la ejecución de acciones el fortalecimiento en los planos productivo, organizativo y
piloto. comercial, así como aspectos de capacitación y asistencia
técnica.
RESUMEN
Esta fase consiste en que la red empresarial consolide su DURACIÓN ESTIMADA
confianza mediante la planificación de mejoras y la ejecución La duración estimada es de cinco meses.

59
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

PASO 1: VALIDAR LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO PASO 2: DEFINICIÓN DEL OBJETIVO DEL PLAN DE
MEJORAS
Objetivo de este paso
Objetivo de este paso
Capitalizar los aprendizajes de la fase anterior y validar la
oportunidad de negocio definida. Visualizar la oportunidad de negocio validada y redactarla
como objetivo del plan de mejoras.
¿Cómo validamos la oportunidad de negocio?
¿Cómo formular el objetivo del plan de mejoras?
Es importante volver sobre las experiencias y aprendizajes
adquiridos durante la fase anterior y socializarlos en El objetivo del plan de mejora debe ser formulado de
reuniones con todos los miembros de la red empresarial. manera tal que:
El análisis de los aprendizajes adquiridos permitirá
validar la oportunidad de negocio e identificar los ajustes • Permita visualizar y aprovechar la oportunidad de
necesarios que deben ser incluidos en el plan de mejoras. negocio validada.
Para el análisis es necesario: • Sea aquello que la red empresarial desea lograr en un
• Compartir las experiencias, tanto positivas como determinado periodo.
negativas, de la fase anterior. Pregunta clave: ¿qué • Oriente las acciones conjuntas futuras de la red
beneficios o perjuicios resultaron de las pasantías, visitas empresarial, de corto plazo (acciones piloto) y
a empresas y otras actividades? mediano plazo (proyecto estratégico de negocio).
• Socializar colectivamente los aprendizajes con todos los
miembros de la red empresarial. Pregunta clave: ¿por Durante las reuniones grupales y las diversas actividades
qué algunas cosas salieron bien y otras no tanto? realizadas para generar confianza, los miembros de la
• Tener en cuenta —y si es necesario actualizar— el análisis red empresarial y el articulador discuten y analizan las
FODA enfocado a la oportunidad de negocios (fase 3). fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la
• Considerar —y si es necesario actualizar— la línea red empresarial. Una vez analizados todos estos aspectos,
base de producción del negocio (problemas y posibles la red empresarial identifica el objetivo. Aquí se puede
soluciones) (fase 3). usar la herramienta “H30”, páginas 104 y 105 de la Guía
• Reafirmar la decisión de los miembros de la red de cadenas RURALTER, segunda edición.
empresarial para seguir adelante.

60
• Identificar instituciones de fomento productivo para
apoyar en el plan de mejoras. F4
Para ello, podrán hacer uso de la pautas para elaborar el
plan de mejoras y de su ejemplo respectivo, así como los
criterios para la priorización de mejoras.

CONSOLIDACIÓN DE CONFIANZA: PLANIFICACIÓN DE MEJORAS Y ACCIONES PILOTO


Este plan permite, además, que las instituciones de
fomento puedan co-financiar la capacitación y asistencia
técnica que requiere la red empresarial para lograr sus
objetivos. Las capacitaciones en manejo de costos, registro
PASO 3: DISEÑO Y EJECUCIÓN DEL PLAN DE MEJORAS de ventas, gestión empresarial y liderazgo son algunas
actividades transversales que se sugiere incorporar en el
El objetivo de este paso es diseñar y ejecutar el plan de plan de mejoras de todas las redes empresariales, sea cual
mejoras según formato. En este aspecto es necesario fuese el giro del negocio, pues son claramente beneficiosas.
tener en cuenta los siguientes puntos: Estas capacitaciones preparan a la red empresarial para
enfrentar al mercado y permiten medir resultados en
• Revisar junto con la red empresarial las características los proyectos por elaborar. Por ello, el articulador puede
de esta, identificadas en las fases anteriores (ficha explicar el manejo de una hoja de costos, y si es necesario,
inicial, estado competitivo, entre otros). pedir el apoyo de un especialista en costos.
• Sugerir medidas para resolver las debilidades y
aprovechar las oportunidades halladas. OJO: Los elementos clave de los planes de mejoras,
• Realizar un diseño lo más detallado y preciso posible, objetivo y metas, deben colocarse de manera
pues en este plan se plantean las acciones de los visible en los locales de reunión para que los
próximos meses de la red empresarial. El plan de miembros de las redes empresariales no
mejora debería tener un horizonte de al menos un pierdan de vista los objetivos y
año. actividades trazadas.
• Empezar a ejecutar el plan desde el tercer mes de
articulación de la red empresarial.
• Preparar a la red para la implementación de
propuestas piloto.
• Visualizar las principales necesidades de capacitación
y asistencia técnica en los aspectos productivo, Herramientas disponibles:
organizativo y comercial, y realizar pequeñas • H1: “Ejemplo del plan de mejoras”
• H2: “Pautas para elaborar el plan de mejoras”
inversiones que solucionen cuellos de botella en la • H3: “Criterios para la priorización de mejoras”
red empresarial.

61
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

PASO 4: DISEÑO Y EJECUCIÓN DE ACCIONES PILOTO • Sean posibles de financiar por su bajo costo y bajo
riesgo.
Objetivo de este paso • Sean simples y tangibles en el plazo señalado.
• Produzcan mejoras en los ingresos o reduzcan los costos
Apoyar a la red empresarial para que ejecute un de los integrantes de la red empresarial.
proyecto concreto que forme parte del plan de mejoras • Ayuden a consolidar la organización de la red
y que le permita experimentar beneficios tangibles como empresarial.
resultado de la acción conjunta.
Para que las acciones piloto generen un sentido
¿Cómo seleccionamos, formulamos y ejecutamos las de pertenencia y empoderamiento, es sumamente
acciones piloto? importante que los miembros de la red empresarial se
responsabilicen en parte del financiamiento del costo
Para seleccionar las acciones piloto debemos considerar de las acciones: de este modo asumirán la inversión
las opciones contempladas en el plan de mejora que como suya. Además, es necesario apoyarlos para que
mejor se adecuen a las necesidades u oportunidades de gestionen el apoyo de otras instituciones de su entorno
la red empresarial. en el cofinanciamiento de la presente acción.

1. Identificación de soluciones específicas y de ejecución 2. Identificación de las acciones piloto


rápida del plan de mejoras
Tanto la elección como la formulación de las acciones
Dentro de las opciones contempladas en el plan de mejora piloto, al igual que en todas las fases, debe hacerse de
que identifican las soluciones específicas a los problemas manera participativa. Para formular la acción, se puede
o la posibilidad de aprovechar oportunidades, debemos realizar una reunión de trabajo con los miembros de la
elegir aquellas que: red empresarial en la que estos definan el objetivo, la
• Tengan mayor impacto. estrategia y las condiciones de realización, a partir de las
• Sean acciones de corto plazo (tres meses como máximo). siguientes preguntas:

62
F4

CONSOLIDACIÓN DE CONFIANZA: PLANIFICACIÓN DE MEJORAS Y ACCIONES PILOTO


PREGUNTAS TEMA
¿Qué se logrará con la acción? ¿Cuáles problemas se resolverán o cuáles oportunidades
se aprovecharán si se ejecuta la acción?
¿Qué cambios y resultados concretos generará la acción?

¿Por qué se considera viable? Valoración de la viabilidad

¿Cómo se ejecutará la acción? ¿Dónde se hará?


Lugar y situación
¿Cuánto costará la acción?
¿Con qué recursos contribuirán los productores de la red
empresarial a la acción?
¿Cuándo se realizarán las actividades? Responsables,
actividades y cronograma

¿Cómo se medirán los resultados y el impacto? ¿Cómo se controlará la ejecución?


Sistema de información
Monitoreo y evaluación

¿Cómo se sistematizará y se transmitirá el aprendizaje Informe de los resultados y lecciones aprendidas


que se obtenga?

63
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

necesario contar con un conjunto de indicadores que


evidencien: ¿qué, cuánto, de qué calidad y cuándo se
logrará?

Algunos indicadores clave, fruto de la experiencia de


APOMIPE, son:

• Aumento de ventas
• Disminución de costos
• Nuevos clientes
Para elaborar las acciones piloto se pueden usar las c. Ubicación de la acción en el contexto
herramientas “Esquema de acciones piloto” y “Ejemplo Una acción tiene un alcance definido y enfoca un conjunto
de la acción piloto”. de factores de la realidad, por lo que se hace necesario
ubicarla en su contexto espacial y temporal, con suficiente
Es importante tener en cuenta los siguientes temas de amplitud como para interpretar la incidencia real que
manera específica: tendrá para la red empresarial.
a. Cambios que producirá la acción
Deben ser respondidas las preguntas respecto de los OJO: Para elaborar las acciones piloto es necesario
cambios que generará el proyecto: tomar en cuenta las siguientes sugerencias:
1. Debe ser lo más concreta y concisa posible y no
• ¿Cambiarán de manera significativa las condiciones exceder las cinco páginas, sin anexos.
iniciales y el problema identificado por la red 2. Su diseño debe basarse en una metodología
empresarial? participativa y especializada. Por ello, es preciso
• ¿Qué cambios se espera observar? involucrar a todo el equipo en la preparación
• ¿Cómo medir en el corto plazo los cambios? de la acción, así como a consultores con
conocimiento técnico del sector en
b. Construcción de indicadores cuestión.
En el diseño, ejecución y evaluación de acciones, es

64
F4
• Detallar el cronograma presentado en el documento
escrito.

CONSOLIDACIÓN DE CONFIANZA: PLANIFICACIÓN DE MEJORAS Y ACCIONES PILOTO


• Plasmarlo en un plan de ejecución para poder
implementar dichas acciones según lo planificado.
• Crear comisiones responsables para cada actividad de
la acción, asignando responsabilidades y fechas límite.
• Buscar apoyo y financiamiento entre las instituciones
del entorno.

El proceso de gestión de las acciones piloto se resume de


la siguiente forma:
1. Diseñar y planificar
Es importante señalar que empezar a diseñar 2. Organizar el trabajo
acciones piloto implica compromisos y obligaciones 3. Integrar al equipo
de los productores o micro empresas, así como de 4. Dirigir
las instituciones de apoyo. Por eso es necesario dejar 5. Controlar
formalizados dichos compromisos por escrito en la
carta de compromiso. El articulador debe trasmitir con Al finalizar el primer proyecto como acción piloto, el
claridad la importancia de este documento, de modo que articulador debe facilitar encuentros, reuniones, e
no sea solo un formalismo sino una representación del intenciones de ejecutar propuestas para la realización
compromiso real que se está asumiendo. de otras acciones piloto cofinanciadas por entidades de
apoyo o por la misma red empresarial.
3. Ejecución de las acciones piloto
La ejecución de las acciones piloto se basa en una gestión
eficiente y participativa que permita incrementar la
confianza de la red empresarial al ver que los objetivos OJO: Para empoderar a los productores o micro
empresas y desarrollar sus habilidades empresariales,
trazados están siendo cumplidos.
es necesario involucrarlos en todos los aspectos. Los
productores o micro empresas deben ser quienes
Para acompañar y facilitar adecuadamente la investiguen las opciones de compra, realicen
implementación de las acciones piloto, el articulador las cotizaciones y negocien los mejores
deberá: precios, entre otros aspectos.
• Coordinar con los integrantes de la red empresarial un
plan para ejecutar las acciones piloto.

65
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

Herramientas disponibles:
Al término de las acciones piloto, el articulador deberá • H4: “Esquema de acciones piloto”
• H5: “Ejemplo de acción piloto”
facilitar una reunión de evaluación con los miembros de • H6: “Formato de carta de compromiso de
la red empresarial, y, a partir de allí, elaborar un informe participación en la propuesta y delegación de
que dé cuenta de los impactos logrados y las lecciones representantes”
aprendidas. Para elaborarlo se puede utilizar el formato • H7: “Esquema de informe de cierre de acciones
del “Esquema para informe de cierre de acciones piloto piloto y lecciones aprendidas”
• H8: “Ejemplo de informe de acciones piloto”
y lecciones aprendidas”.

HITOS DE LA FASE 4
Verificación
HITO FUENTE DE VERIFICACIÓN
SÍ NO
Los productores o micro empresas participantes han Mejoras técnicas y productivas
escogido una oportunidad de negocio que guía sus individuales en los negocios de cada
actividades económicas y productivas. participante

Los productores o micro empresas participantes Informes de ingresos y gastos de las


han obtenido ingresos adicionales por la realización acciones piloto implementadas
de pequeñas actividades económicas conjuntas que
apuntan a conseguir la oportunidad de negocios
escogida por ellos.

66
fase 5
Proyecto
estratégico del
negocio conjunto
F5

PROYECTO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO CONJUNTO


OBJETIVO a profundidad la situación competitiva los integrantes de
Diseñar e implementar el proyecto estratégico del la red empresarial, su problemática, potencialidades y el
negocio conjunto de la red empresarial que permita entorno donde desarrollara su línea de negocio, y luego
consolidar la base productiva, viabilizar y sentar las bases establecer un objetivo común a largo plazo. Dicho objetivo
para la sostenibilidad del negocio identificado, para que deberá orientar el proyecto estratégico en función de
sus integrantes incrementen sus ingresos. un plan de negocio. El proyecto debe permitir realizar
un negocio concreto partiendo de la oportunidad de
RESUMEN negocio identificada por la red empresarial y mejorando
Es precondición de esta fase que las redes empresariales significativamente la competitividad de sus integrantes.
hayan logrado consolidar la confianza y alcanzado cambios
sustanciales como producto de la implementación de sus A diferencia de las acciones piloto, que duran tres meses,
planes de mejoras y acciones piloto. Se requiere analizar los proyectos estratégicos normalmente se planifican

69
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

para ser ejecutados en un plazo de seis a doce meses agregado e integrarse al próximo eslabón de la cadena
en función del tipo de inversión que se desarrolle. En (H2: “Actualización del FODA”).
consecuencia, demandan mayores recursos, inversión, • Es preciso visualizar a qué tipo de clientes, tendencias
tiempo y dinero por parte de los integrantes de la red y canal de comercialización van a estar dirigidos los
empresarial. productos o el producto de los integrantes de la red
empresarial.
Las acciones de esta fase deben estar orientadas a la • En esta fase la orientación debe ser más específica
consolidación de la sostenibilidad del negocio; por lo y apuntar a mercados y clientes puntuales. Para
tanto, el articulador debe fortalecer las competencias esto será necesario conocer con más profundidad el
y habilidades necesarias en esta fase y sentar las bases mercado, mediante sondeos que permitan identificar
para la gestión del negocio conjunto. El articulador clientes reales y potenciales, precios, niveles de
deberá fortalecer dichas habilidades y la red empresarial producción, costos de comercialización, posibles
debe conocer dicho proceso. sistemas de promoción, etc.
• Los niveles de análisis en este paso son: (i) mercado,
DURACIÓN ESTIMADA (ii) producción, (iii) inversión y rentabilidad, y (iv) el
La duración no debe ser menor de seis meses ni mayor entorno donde desarrollan su producción. Para ello
de un año, en función del tipo de inversiones que realicen se puede emplear la H1: “Formato de actualización
los integrantes de la red empresarial de la cadena”.

PASO 1: REEVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN OJO: Se debe garantizar la participación de todos los


COMPETITIVA DE LOS INTEGRANTES DE LA RED miembros de la red empresarial, actores y aliados
EMPRESARIAL estratégicos a partir de la oportunidad de negocio
identificada desde la fase tres y validada en la
Objetivo de este paso fase anterior. Ello permitirá a la red visualizar
el contexto y el escenario donde
Evaluar la situación competitiva de los integrantes de la desarrollará sus actividades.
red empresarial a partir de la oportunidad de negocio
identificada, tras la primera experiencia lograda en la
implementación de sus acciones piloto y actividades
desarrolladas en el marco del plan de mejoras.

• En este paso es importante que el articulador facilite el Herramientas disponibles:


análisis de la situación competitiva de los integrantes • H1: “Formato de actualización de la cadena -
de la red empresarial frente al entorno donde Enfoque M4P”
• H2: “Actualización del FODA”
desarrollarán su línea de negocio, para consolidar • H3: “Sondeo rápido de mercado”
su base productiva, mejorar procesos, generar valor

70
F5
Ejemplo:

OBJETIVO GENERAL
• Incrementar los volúmenes de producción para

PROYECTO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO CONJUNTO


abastecer el mercado de cuyes en la ciudad del Cusco.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Mejorar las instalaciones productivas de los miembros
de la red empresarial.
• Elevar la productividad de los galpones con cuyes de
calidad.
PASO 2: DEFINIR OBJETIVO Y FORMULAR EL PLAN DE • Organizar el abastecimiento de cuyes en el mercado
NEGOCIO identificado.

Identificar el objetivo de largo plazo que se quiere Proceso de elaboración del plan de negocio
alcanzar —que será el enfoque con el cual la red
empresarial guiará sus actividades futuras— y formular • Identificar la idea de negocio y sustentarla a través de
el plan de negocio a partir de un mejor conocimiento la ficha de negocio.
de la situación competitiva de los integrantes de la red • Explicar cómo se va a realizar dicha idea a través del
empresarial. plan de negocio.
• El objetivo debe ser concreto y estar en función de la • Presentar el plan de negocio que viabilice el proyecto
oportunidad de negocio. estratégico.
• Se deberá formular algunos objetivos específicos
como estrategias que coadyuven a alcanzar el objetivo a. La idea de negocio
principal de la red empresarial. Estos deberán ser Para definir la idea de negocio es conveniente:
factibles y estar en concordancia con el objetivo de • Discutir en las reuniones grupales las diversas
largo plazo seleccionado. alternativas de ideas de negocio extraídas del análisis
de la situación competitiva de los integrantes de la
OJO: Es importante tener en cuenta que el objetivo red empresarial, el FODA y otros análisis realizados en
del proyecto estratégico de negocio conjunto fases anteriores.
debe guardar relación con la oportunidad • Identificar la más beneficiosa para los integrantes de la
de negocio visualizada en el plan red empresarial, partiendo de una demanda concreta
de mejoras. del mercado. El análisis de la situación competitiva nos
permitirá saber cuáles son las alternativas más viables.

71
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

• Sustentar con resultados previsibles por qué esa idea


de negocio es viable, es decir, con real potencial de OJO: En este paso, se deben tener en cuenta
mercado. las siguientes sugerencias:
• Elaborar la ficha de negocio con ayuda de la guía
• El articulador puede elaborar el proyecto
respectiva (H3) y utilizar los ejemplos de fichas de
estratégico garantizando la participación de la red
negocio de otros proyectos. empresarial en ese proceso.
• Se puede contar con el asesoramiento de un
OJO: Es importante recordar que quienes revisan especialista que oriente y viabilice el proyecto.
la ficha de negocio tienen escasa información en • Es preciso considerar los plazos reales de ejecución y
torno a la situación de la red empresarial. Por prever los tiempos de aprobación.
tanto, el articulador debe transmitir ideas claras • Formular los proyectos acorde a la capacidad de
y promover que cada actividad propuesta por inversión. No deben sobredimensionarse.
la red empresarial esté debidamente • Es importante puntualizar la información del alcance
analizada y sustentada. real de la red empresarial.
• Resaltar el plan de marketing en el proyecto
estratégico.
• Es necesario manejar una tarjeta de presentación
de la red empresarial y generar una base de clientes
b. El plan de negocio potenciales reales.
• Es el documento con el cual se viabiliza el proyecto • Los productos generados en el proyecto
estratégico de la red empresarial sustentado por la tendrán un valor agregado a partir del
idea de negocio. eslabonamiento a la cadena, la
• Incorpora las recomendaciones hechas por consolidación de la base productiva
especialistas, luego de una visita de campo. y la mejora de procesos.
• Recoge acciones concretas y claras que sirven a la red
empresarial para estar en condiciones de aprovechar
la oportunidad de negocio identificada.
• Para elaborar el proyecto estratégico se podrá hacer
uso del “Formato de plan de negocio” (H4).

CONCEPTO CLAVE: Herramientas disponibles:


El plan de negocio es un documento que viabiliza, por • H4: “Ficha de negocio”
escrito, la idea de negocio que se pretende iniciar o que • H5: “Formato de proyecto estratégico (plan de
ya se ha iniciado. Debe contener el estudio de mercado, negocio)”
técnico, financiero y de organización. • H6: “Tipología de proyectos estratégicos”

72
F5
PASO 3: EJECUCIÓN DEL PROYECTO ESTRATÉGICO

Objetivo de este paso

PROYECTO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO CONJUNTO


Iniciar la ejecución del proyecto estratégico con criterios
de eficiencia para alcanzar la oportunidad de negocio
identificada por la red empresarial y preparar la gestión
del negocio.

¿Cuál es el proceso para ejecutar el proyecto estratégico?

• Una vez aprobado el proyecto, la red empresarial, con PASO 4: EVALUACIÓN DEL PROYECTO ESTRATÉGICO
apoyo del articulador, deberá poner en marcha el plan
de ejecución del proyecto. Objetivo de este paso
• El plan de negocio elaborado deberá contar con
un plan de ejecución del proyecto estratégico, con Evaluar de manera periódica el cumplimiento, avances
actividades, plazos, responsables y presupuesto para e implementación del proyecto, para verificar que se
orientar la ejecución del proyecto estratégico de la red alcancen los objetivos propuestos por la red empresarial
empresarial. para el proyecto estratégico del negocio conjunto.
• Para diseñar el plan de ejecución se debe utilizar el
plan de mejora como esquema y detallar con mayor Implementación y puesta en marcha del proyecto
nivel de profundidad las actividades, responsables y estratégico
cronograma del proyecto. • Cada tres meses el articulador, junto con los
• Cuando el plan esté formulado, la red empresarial integrantes de la red empresarial, deberá realizar la
podrá organizar las comisiones y responsabilidades para evaluación de los avances técnico-financieros; los
poner en marcha la ejecución del proyecto estratégico resultados servirán para reorientar y tomar decisiones
y dejar expedita a la red para el negocio conjunto. que ayuden a alcanzar los objetivos propuestos.
• El proyecto no es un formato rígido: puede involucrar
cambios durante la ejecución e implementación; sin
embargo no debe perder la finalidad ni desviarse de
los objetivos del negocio conjunto.
Herramientas disponibles: • La dinámica de elaboración del informe final del
• H7: “Plan de ejecución del proyecto estratégico” proyecto estratégico es la misma que la de las
acciones piloto.

73
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

OJO: Es importante tener en cuenta que el


evaluador no puede ser la misma persona Herramientas disponibles:
que formuló el proyecto. • H8: “Informes de avance del proyecto estratégico”
• H9: “Formato de informe de cierre de proyecto
estratégico”

HITOS DE LA FASE 5
Verificación
HITO FUENTE DE VERIFICACIÓN
SÍ NO
Los integrantes de la red empresarial han definido y Plan de negocios de la red empresarial e
trabajan en la perspectiva de un negocio conjunto de informes de su implementación
mediano o largo plazo.

Se han implementado las estructuras y funciones Registros de formalización del negocio


claves para el funcionamiento autónomo del negocio conjunto (facturación, pago de
conjunto. impuestos, constitución de consorcio o
cooperativa)

Informe de la ejecución del proyecto


estratégico

74
fase 6
Gestión
del negocio
conjunto
F6

GESTIÓN DEL NEGOCIO CONJUNTO


OBJETIVO Se establece un plan de monitoreo y un fondo de
Acompañar la gestión del negocio conjunto en la consolidación del negocio para ayudar a la red
perspectiva de su sostenibilidad. empresarial a enfrentar los nuevos retos que se presenten
en la gestión, con el objeto de que el negocio funcione
RESUMEN independiente y sosteniblemente.
En esta fase, la red empresarial inicia operaciones a
través de la gestión del negocio definido en su proyecto DURACIÓN ESTIMADA
estratégico; en algunos casos, se trata del inicio de una La duración de esta fase está determinada por las
nueva empresa. características del negocio desarrollado por la red
empresarial. El tiempo mínimo sugerido es de seis meses.
En esta etapa, la organización termina de definir
responsabilidades y el articulador asume poco a poco OJO: Se aclara que esta duración es tentativa,
el rol de gestor del negocio, que puede ser cofinanciado pues dependerá del grado de avance de la
de manera temporal y decreciente por la institución que red empresarial en su proceso de
apoya el proceso. articulación.

77
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

PASO 1: APOYO EN LA GESTIÓN DEL NEGOCIO ¿Quién es el gestor de negocios?

Objetivo de este paso Es el articulador local con conocimiento y manejo de


instrumentos de gestión empresarial que da soporte a la
Asegurar el acompañamiento en la gestión del negocio consolidación de la red empresarial en el relacionamiento
conjunto de manera sostenible. comercial con los clientes y proveedores, así como en
otros aspectos importantes.
¿En qué consiste el apoyo en la gestión del negocio?
Es necesario diferenciar el rol que cumplirá el articulador
Consiste en el acompañamiento y asesoría del articulador de la red. Este rol está orientado al de un gestor de
en la fase de gestión del negocio emprendido o en la negocios, mas no al de un gerente de una gran empresa.
operatividad de este. Previamente, la red empresarial En el siguiente cuadro se sugiere diferenciar algunos
se encuentra sensibilizada acerca de la nueva etapa que roles claves del articulador como gestor de negocios y un
tiene que asumir para que el negocio sea exitoso. gerente de una mediana o grande empresa:

78
F6

GESTIÓN DEL NEGOCIO CONJUNTO


ARTICULADOR COMO GESTOR DE NEGOCIOS: GERENTE DE UNA MEDIANA O GRAN EMPRESA:

• Acompaña al desarrollo del negocio conjunto. • Desarrolla actividades de gestión de los asuntos de
una empresa.
• Apoya a la red empresarial en la operatividad de
herramientas de gestión empresarial. • Tiene que ver con el control de las actividades de
planeación, organización, dirección y control de los
• Apoya en el proceso para desarrollar actividades asuntos del negocio.
productivas, con el fin de generar rendimientos.
• La gerencia es una función administrativa dentro
• Transfiere capacidades a los miembros de la red de una estructura organizacional.
en la gestión del negocio conjunto y fortalece los
liderazgos internos de la red empresarial. • Trabaja con modelos ya establecidos que se han
planteado desde el inicio de la propia empresa
• Apoya en la adopción y en la toma de decisiones
sobre las estrategias, planes y acciones relacionadas • La función gerencial es de mediano o largo plazo.
con la gestión del negocio.
• La gerencia en la empresa es un nivel que tiene
• Ayuda a evaluar situaciones del entorno, externo e incidencia expresa en los procesos.
interno, relacionado con el negocio.
• Puede representar a la empresa frente a terceros
• Cumple con un rol de liderazgo. y coordinar todos los recursos a través del proceso
de planeamiento, organización, dirección y control
a fin de lograr objetivos establecidos por los socios
de la empresa.

79
Para estos fines se requiere:
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

Sensibilizar a la red empresarial en la nueva etapa de


gestión del negocio
El articulador o la institución promotora deberán sensibilizar
a los productores, desde el inicio del proceso de articulación,
sobre la importancia de asegurar la gestión del negocio. Para
ello será necesario socializar con los integrantes acerca de
la importancia de la fase y el apoyo que se debe tener en
la gestión del negocio. En esta fase es importante compartir
información y materiales con ejemplos concretos para
diferenciar el apoyo en la gestión del negocio, o experiencias
que puedan ayudar a entender la necesidad de contar con el PASO 2: GESTIÓN DEL NEGOCIO
soporte en la gestión del negocio (H1).
Objetivo de este paso

OJO: Para contribuir a generar relaciones sostenibles Asegurar que los productores o micro empresas operen
con los clientes, el articulador como gestor de negocio su negocio de manera sostenible una vez que su proyecto
deberá: estratégico haya culminado, y que los integrantes de la
• Asesorar en el trabajo de innovación y el valor agregado red empresarial manejen instrumentos y herramientas
en los productos de la red empresarial. básicas de gestión empresarial en las que se debe
• Resaltar la importancia de la adaptabilidad de la red prestar mucha atención a los aspectos de mercadeo,
empresarial a las variables del mercado (calidad del financiamiento, interrelación comercial y a la operatividad
producto, continuidad, cantidad requerida, precio, etc.). administrativa del negocio conjunto.
• Usar herramientas tecnológicas claves en
comercialización.
• Generar el empoderamiento de todas las ¿En qué consiste este soporte?
redes empresariales en el proceso de
comercialización 4P (precio, producto, La red empresarial deberá contar con un plan de gestión
plaza y promoción). del negocio conjunto, para implementar y monitorear su
proceso.

a.Elaborar un plan de gestión del negocio conjunto


Se debe elaborar un plan de acción solo de la fase
6, donde se aterrice en un plazo de seis meses en
aspectos importantes para el funcionamiento del
Herramientas disponibles: negocio conjunto, como mercadeo, organización y
• H1: “Pautas para la sensibilización sobre apoyo en administración, manejo financiero, producción para la
la gestión del negocio”
comercialización, etc. (ver H2).

80
1. Mercadeo. Significa tener presente que, cuanto más se ¿Cuánto compran? ¿Qué los motiva a comprar?
conoce el mercado, mayores posibilidades hay de lograr d. Precio. Valor de dinero que se da al producto o
el éxito. En este sentido, se deben tener presentes los servicio, o cantidad de dinero que se paga por una
cuatro elementos que caracterizan el mercadeo: mercancía o servicio. F6
a. Producto. Qué producto y cómo lo quiere el 2. Organización y administración. Significa:
mercado; significa considerar la frecuencia de los
clientes y cuáles son los productos que más consumen, • Determinar las funciones y estructura necesarias

GESTIÓN DEL NEGOCIO CONJUNTO


necesitan o prefieren. Significa también producir o para lograr el objetivo, estableciendo la autoridad y
adquirir los productos en cantidades adecuadas a asignando responsabilidad a las personas que tendrán
nuestra capacidad de venta. a su cargo estas funciones.
b. Promoción. Es influir para que compren lo que se • Es la manera de diseñar la estructura de un negocio o
ofrece. Por ejemplo, nombre de la empresa, ubicación, empresa, que incluye la determinación de las tareas a
lo que se vende, ventajas de comprar el producto. realizar, quién las debe realizar, cómo se agrupan las
c. Plaza. Lugar donde está la clientela y se realizan las tareas, quién reporta a quién y dónde se toman las
ventas. Para conocerla, se debe identificar al cliente y decisiones.
encontrar las respuestas a las siguientes interrogantes: • Se recomienda elaborar un organigrama que permita
¿Qué les gusta? ¿Cuánto compran? ¿Dónde compran? identificar las responsabilidades y funciones.

EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA BÁSICO

Asamblea de socias de la red

Junta directiva de la red

Responsable de tesorería
y contabilidad

Responsable de Responsable de promoción


producción y ventas

81
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

Funciones generales del organigrama Responsable de promoción y ventas. Se responsabiliza


de poner en marcha las ventas y el plan de marketing del
Asamblea de socios de la red empresarial. Es la negocio conjunto.
máxima autoridad de la red empresarial y determina
las acciones de corto mediano y largo plazo. Del mismo modo, será necesario planificar con
anticipación el quehacer del futuro de la red empresarial
Junta directiva. Son quienes se responsabilizan de como empresa y la fijación de la estrategia y las metas u
velar por el cumplimiento de los acuerdos de la red objetivos a cumplir por la red empresarial.
empresarial y la toma de decisiones, y representan
a la red empresarial en el relacionamiento público y 3. Manejo financiero. Significa considerar la seriedad en
privado. la gestión económica del negocio desarrollado. Para esto
será necesario llevar:
Responsable de tesorería y contabilidad. Se encarga
de administrar los ingresos económicos de la red • Un adecuado registro contable básico, donde se
empresarial, dando a conocer de todos los movimientos visualicen claramente los ingresos, egresos, inventarios,
y gastos en forma clara y con documentos sustentatorios costos de producción y márgenes de utilidad.
cada vez que sea pertinente. • Del mismo modo, el manejo financiero significa
obtener dinero y crédito al menor costo posible, así
Responsable de producción. Se ocupa de asegurar el como asignar, controlar y evaluar el uso de recursos
cumplimiento del proceso productivo y de la obtención financieros de la red empresarial para lograr máximos
del producto con calidad. rendimientos.

82
4. Producción para la comercialización, logística de • Al mismo tiempo, significa asegurar la logística,
abastecimiento y distribución. suministrando los bienes y servicios que irán a satisfacer
necesidades de los clientes con el producto de la red
• Se refiere a que los procesos para obtener el empresarial, transformando un conjunto de materias F6
producto final tienen que estar claramente definidos primas, mano de obra, energía, insumos, información, etc.
y establecidos. Para esto se recomienda elaborar un flujograma del proceso.

GESTIÓN DEL NEGOCIO CONJUNTO


83
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

b. Monitoreo del plan

Se debe hacer el monitoreo al plan de gestión de manera


que se pueda ir conociendo y midiendo el desarrollo
del negocio de la red empresarial. De esta manera, la
entidad de apoyo establece mecanismos para asegurar
la sostenibilidad del negocio conjunto y generar
aprendizajes en los productores o micro empresas.

Se sugiere establecer en un inicio visitas frecuentes a la


red empresarial, para luego realizarlas de manera más
espaciada a medida que los negocios se consolidan. En PASO 3: FORMALIZACIÓN
estas visitas, el articulador discute con los productores
diversos temas relacionados con el negocio, con el Objetivo de este paso
objetivo de identificar formas en las que la institución
de apoyo o los mismos productores o micro empresas Brindar ventajas y estabilidad al negocio conjunto
contribuyan a su desarrollo. desarrollado por la red empresarial, actuando dentro
del marco de las leyes del país, con lo cual se obtienen
beneficios y se adquieren responsabilidades.

Esta formalización significa:


Herramientas disponibles:
• H2: “Modelo del Plan de gestión del negocio • Formalizar las ventas, lo cual se puede hacer a través
conjunto” del RUC del líder o, dependiendo del nivel de ventas,
• H3: “Modelo de seguimiento de ventas y se puede optar por el consorcio sin contabilidad
producción de las redes empresariales” independiente.

84
F6

GESTIÓN DEL NEGOCIO CONJUNTO


• Formalizar la red empresarial cuando el volumen miembros de la red empresarial.
del negocio baste para cubrir los costos fijos de • Se conoce el rendimiento de las inversiones del negocio
una empresa. Para los productores rurales del conjunto a través de la evaluación de los resultados
sector agropecuario se recomienda la cooperativa económicos.
de servicios; esto les permitirá aprovechar los • Ofrece acceso a fuentes de financiamiento.
incentivos tributarios dirigidos al productor de la • Genera identificación de los integrantes de la red
red empresarial. empresarial con el negocio, ya que esta adquiere un
valor al constituirse legalmente.
Algunas ventajas de la formalización de la red • Brinda una imagen de ética y responsabilidad de los
empresarial: socios, lo que a la vez proporciona valor agregado a sus
• Genera confianza en el cliente. productos y servicios.
• Permite a la red empresarial participar en concursos
públicos y adjudicaciones como proveedores de ¿Cómo realizar esta formalización?
bienes y servicios.
• Brinda oportunidades para participar en fondos • Ajustar el reglamento interno elaborado al inicio del
concursables y programas apoyados por el gobierno. proceso de articulación, dadas las necesidades del
• Ofrece acceso a mejores oportunidades de nuevo negocio emprendido (incorporar temas como
negocios. proporcionalidad de la propiedad, cesión de derechos,
• Las responsabilidades son compartidas entre los fideicomiso, etc.).

85
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

• Revisar y establecer mecanismos para controlar las empresarial pase por el proceso de formalización. Lo
finanzas del negocio. ideal es esperar a que los grupos tengan la necesidad
• Guiar al grupo (si se considera necesario) y vincularlo real de formalizarse.
con un asesor jurídico externo especializado que • Realizar un análisis sobre los beneficios y costos de la
evalúe las características particulares de la red formalización.
empresarial y busque la mejor forma jurídica. • Sensibilizar a la red empresarial, junto con el asesor
contratado, sobre los beneficios de la formalización
¿Qué aspectos se deben considerar en el proceso de a través de ejemplos numéricos y planteamiento de
formalización jurídica? escenarios posibles.
• Realizar visitas a otras redes empresariales ya
Usar las pautas para la formalización del negocio. formalizadas que puedan dar testimonio sobre las
• Identificar el mejor momento para que la red ventajas de la formalización.

HITOS DE LA FASE 6

VERIFICACIÓN
HITO FUENTE DE VERIFICACIÓN
SÍ NO
El negocio conjunto ha alcanzado o superado el punto de Estados financieros del negocio conjunto
equilibrio entre sus gastos totales y sus ingresos propios.

Tanto el negocio conjunto como los socios que lo conforman Contratos, facturas y comprobantes de pago
cuentan con opciones de acceso a servicios financieros y
no financieros relacionados con los productos o servicios
que ofertan.

86
fase 7
Formación de una red
de redes como organización
de segundo nivel
F7

FORMACIÓN DE UNA RED DE REDES COMO ORGANIZACIÓN DE SEGUNDO NIVEL


OBJETIVO RESUMEN
Promover, entre las redes empresariales apoyadas Las redes empresariales, formadas y apoyadas en las
dentro de un territorio, la formación de una red de seis fases anteriores dentro de un territorio, tienen la
redes que permita gestionar y desarrollar proyectos y posibilidad de unirse y constituir una organización de
negocios conjuntos de mayor alcance dentro de una segundo nivel, que denominamos red de redes. Este
cadena, agregando mayor oferta para clientes de nuevos proceso es similar al de la articulación de una sola red
mercados y consolidándose como una organización empresarial. Es decir, frente a la identificación de una o
representativa de su territorio. varias oportunidades de negocio que exigen un volumen de

89
producto agregado, se sigue un proceso de autoselección PASO 1: IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

entre redes empresariales (lideres) para conformar una NEGOCIO


red de redes y para luego desarrollar una ancha base
de confianza entre los integrantes de todas las redes En esta etapa, la entidad de apoyo, a través del articulador,
empresariales agrupadas. Luego la entidad promotora les debe sensibilizar a las redes empresariales acerca de las
apoya en el diseño y en la ejecución de un plan de negocio ventajas de conformar una red de redes, tal como se
conjunto. Este paso resulta primordial para continuar resume en el siguiente cuadro.
con el proceso de formación; es decir la gestión de la
red de redes, incluye actividades más ambiciosas, como
gestionar contactos con clientes y mercados más grandes,
la firma de un contrato sin contabilidad independiente VENTAJAS DE LA CONFORMACIÓN DE UNA RED DE
para poder aumentar sus ganancias sin la necesidad REDES:
inmediata de formar una empresa y más adelante, si la • Posibilidad de impulsar negocios conjuntos de mayor
situación lo amerita su constitución como persona jurídica; envergadura para acceder a mercados más grandes y de
asimismo, la red de redes adquiere nuevas capacidades mayor poder adquisitivo.
con el inicio de la gestión de sus propios recursos, el • Incremento del poder de negociación con clientes y
proveedores.
desarrollo proyectos propios con la cooperación de • Promoción conjunta de la cadena apoyada como un
aliados estratégicos y también la contribución a resolver todo, así como del territorio donde opera dicha cadena.
necesidades de otros productores o micro empresas de la • Consolidación de las redes empresariales como un ente
cadena en su territorio. de representación local y regional, que les permita velar
por sus intereses de manera más efectiva ante agentes
DURACIÓN ESTIMADA públicos y privados.
La duración de esta fase siete está determinada por las • Posibilidad de generación de marcas colectivas que
características del negocio desarrollado por las redes generen valor en los productos que ofrecen, ligada a
empresariales. El tiempo sugerido mínimo es de seis meses. la estandarización de los productos y de los procesos
desarrollados.
• Mayor probabilidad de éxito en la búsqueda de alianzas
OJO: No es necesario culminar las seis fases previas del institucionales con actores públicos o privados y de
proceso de articulación para formar una red de redes. financiamientos para el desarrollo de proyectos.
Se puede iniciar excepcionalmente este proceso a • Consolidación de la experiencia de asociatividad en el
partir de culminar la fase cuatro, luego de identificar territorio, lo cual genera una posibilidad de réplica en
una oportunidad de negocio conjunto dentro de territorios aledaños y cadenas afines.
la cadena que demande volúmenes agregados • Formalización de sus ventas a través de la conformación
mayores de producto , asegurando que las de un Consorcio sin Contabilidad Independiente que se
capacidades individuales estén desarrolladas registra en la SUNAT.
y que la confianza al interior de cada • Formación de la base de una futura empresa de
una de las redes empresariales abastecimiento y comercialización: posibilidad de
esté consolidada. constituirse en una Cooperativa de Servicios.

90
F7

FORMACIÓN DE UNA RED DE REDES COMO ORGANIZACIÓN DE SEGUNDO NIVEL


La identificación de una oportunidad de negocio conjunto • La viabilidad de la oportunidad en términos de
con el apoyo del o los articuladores juega un rol motivador inversión y de plazos.
para que las redes empresariales —y, en especial, sus • Las capacidades técnicas y productivas de cada red.
líderes— estén debidamente sensibilizados y dispuestos • Las posibilidades de innovación y generación de valor
a conformar una red de redes. En este proceso participan agregado en los productos.
conjuntamente la entidad de apoyo, los articuladores y
los representantes o líderes de las redes empresariales. Las oportunidades de negocio identificadas con sus
En este proceso y en el marco de las oportunidades de respectivas líneas de negocio pueden ser listadas en
negocio identificado, se deben proponer diversas líneas una especie de portafolio (H1), que sirve de base para la
de negocio de acuerdo con las capacidades ya generadas selección final de la mejor oportunidad y línea de negocio
en las redes empresariales que constituyen la red de para la autoselección de las redes empresariales que se
redes. Estas capacidades deben analizarse según los dará en el proceso.
siguientes criterios:

• Las preferencias de los consumidores (clientes)


actuales y futuros, así como su cercanía y poder
adquisitivo. Herramientas disponibles:
• La rentabilidad de la línea de negocio (tomar en cuenta • H1: “Ejemplo de portafolio de oportunidades y
el costo que tendrá que pagar cada red empresarial). líneas de negocio”

91
PASO 2. PROMOCIÓN Y AUTOSELECCIÓN DE REDES Así como ocurre durante la autoselección final de
MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

PARA UNA RED DE REDES EMPRESARIALES productores o micro empresas para una red empresarial,
a través de las reuniones periódicas entre las redes
Pese a que las redes empresariales —y, en especial, los empresariales, se genera un proceso de autoselección,
líderes— fueron concientizados previamente sobre las en el cual las redes cuyos miembros en su mayoría no se
ventajas de trabajar en una red de redes, no todas las muestran interesados con la idea ni con las oportunidades
redes tienen los mismos intereses y motivaciones ni están de negocio, o que no se sienten en capacidad para afrontar
en plena capacidad de asumir el compromiso que significa el nuevo reto, terminan dando un paso al costado, es
conformar una red de redes. decir retirándose. En ese caso, la entidad promotora o los
articuladores conjuntamente con los líderes de las redes
Por ello, al igual que en la fase 2 del proceso de formación empresariales convencidas pueden optar por buscar otras
de redes empresariales individuales, es preciso pasar por redes interesadas dentro del territorio o permanece con
una etapa de promoción y autoselección —esta vez entre el grupo de redes empresariales que está convencido de
redes empresariales—, para conformar una red de redes, conformar la red de redes.
relacionada con las oportunidades y líneas de negocio
identificadas. OJO: Para la programación de estas reuniones
periódicas con el conjunto de integrantes de las
Este proceso se caracteriza por la organización de redes empresariales, es recomendable buscar
reuniones periódicas entre la entidad de apoyo, los horarios en los que la asistencia resulte fácil para
articuladores de las redes empresariales y los productores los productores o micro empresas, pues
o micro empresas miembros de las redes. Las reuniones se trata de un mayor número de
personas por reunión.
deben orientarse a la transmisión de las ventajas que
para los integrantes de las redes empresariales y para su
territorio generarían las oportunidades y líneas de negocio
identificadas con los líderes, de manera que quede claro Una vez que se logra la conformación final de la red de
el mensaje que, para aprovechar esas oportunidades, es redes, es necesario formalizar esta conformación a través
necesario que se agrupen como red de redes. de un acta de constitución de la red de redes (H2) en la
que se registre el inicio de las actividades de esta nueva
En paralelo, la entidad de apoyo puede identificar y buscar organización para realizar negocios conjuntos y se ratifique
a nuevos agentes públicos y privados de alcance local, el compromiso de participación del conjunto de los
regional y hasta nacional, así como consolidar los lazos con integrantes de todas las redes empresariales involucradas.
las instituciones ya contactadas. Llegado este momento, la
misión de la entidad de apoyo, de los articuladores y de los
líderes con mayor visión y comprensión del mercado, es
difundir los logros obtenidos a través del proceso asociativo
de cada una de las redes empresariales, y plantear las Herramientas disponibles:
metas mucho más ambiciosas a las que se puede llegar a • H2: “Acta de constitución de la red de redes”
través de la conformación de una red de redes.

92
PASO 3. GENERACIÓN DE CONFIANZA ENTRE Entre los logros más importantes que deben conseguirse F7
REDES EMPRESARIALES Y FORTALECIMIENTO DE LA a través de las reuniones entre las redes empresariales
ORGANIZACIÓN DE SEGUNDO NIVEL que conforman la red de redes, está la elaboración de
un reglamento interno (ver H3). Este es un instrumento
Luego de haberse dado la autoselección de redes valioso para la sostenibilidad de la red de redes, pues en

FORMACIÓN DE UNA RED DE REDES COMO ORGANIZACIÓN DE SEGUNDO NIVEL


empresariales y de haberse formado la red de redes con él se definen los procesos, las funciones, las sanciones y
la elaboración de un acta de constitución, es necesario demás lineamientos que deben cumplir los miembros de
fomentar que los miembros de la flamante red de esta nueva organización. Entre los puntos más destacables
redes tengan entre sí la suficiente confianza como para del reglamento a elaborar debe estar el nombramiento
desarrollar los negocios conjuntos que han identificado de los integrantes de una Junta Directiva, el cual debe
como oportunidad. ser realizado en consenso entre todos los miembros
de la red de redes a través de las reuniones grupales.
Para ello, es necesaria la constante organización de Generalmente, el reglamento de la red de redes incluye
reuniones grupales de trabajo, actividades de integración un organigrama y detalla las funciones que cada miembro
(comidas, campeonatos, fiestas, aniversarios, entre debe asumir. Este reglamento también debe establecer
otros), visitas a los locales de cada red empresarial, los mecanismos de distribución de cupos (productos e
entre otras actividades que permitan que los miembros ingresos) entre las redes empresariales y sus socios a
se conozcan más y se desarrolle una base de confianza darse en la comercialización conjunta. A continuación,
entre todos los integrantes de las redes empresariales se presenta un ejemplo básico de organigrama de Junta
organizadas en la red de redes. Directiva de una red de redes.

Asamblea general
(un representante por red)

Presidente

Vicepresidente

Sectretaria General

Responsable de Responsable de Responsable de


PRODUCCIÓN FINANZAS COMERCIALIZACIÓN

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MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

A través de las reuniones, también es necesario que la


red de redes haga un diagnóstico situacional de sus redes
empresariales, para lo cual deberá nuevamente analizar
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(análisis FODA), pero esta vez con un alcance mayor. Del
mismo modo, sobre la base de lo anterior, la red de redes
debe generar un plan de trabajo (H4) en compañía del
articulador, definiendo el cronograma de las actividades
y las responsabilidades de cada uno de los miembros.
El establecimiento de un fondo común también es un
aspecto importante por definir en estas reuniones.
PASO 4. PLAN DE NEGOCIO CONJUNTO
Ya con una base de confianza desarrollada entre los
integrantes de la red de redes, es el momento de Ya con una confianza generada y fortalecida entre los
que se planteen actividades como la realización de miembros de la red de redes, es momento de que esta,
pasantías (visitas a experiencias exitosas de otras redes en compañía del articulador, diseñe e implemente
empresariales de, a empresas cooperativas de servicios o su plan de negocios y un proyecto estratégico, para
a empresas en general exitosas de la misma cadena) o la lo cual debe elegir el objetivo de negocio que deseen
realización de compras y ventas conjuntas que permitan cumplir como organización de segundo nivel, y siempre
fortalecer más la confianza generada. tomando como punto de partida las oportunidades y
líneas de negocio identificadas en los pasos anteriores.
Posteriormente, tomando como base las oportunidades
de negocio identificadas, el análisis FODA realizado y Si bien el proceso de diseño e implementación del plan de
demás recopilaciones necesarias de información, la red negocio y del proyecto estratégico es similar al descrito
de redes, en compañía del articulador, será capaz de en la fase cinco de la formación de una red empresarial,
decidir los negocios conjuntos a realizar. la naturaleza de la red de redes obliga a que los objetivos
y actividades planteadas sean de mayor envergadura.
Por ello, a continuación se enumeran algunas tareas
típicas a incluir en los proyectos estratégicos de una red
de redes:
Herramientas disponibles:
• H3: “Ejemplo de reglamento interno de una red de • Atención en volúmenes y calidad a clientes más
redes” grandes a través de la estandarización de procesos,
• H4: “Modelo de plan de trabajo de una red de productos o servicios que las redes empresariales
redes”
• H5: “Pautas para la formalización del negocio” ofrecen.
• Creación y uso de una marca colectiva que englobe

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PASO 5. GESTIÓN DEL NEGOCIO DE LA RED DE REDES

Finalmente, se inicia la etapa en la que la red de redes


comienza sus operaciones a través de la gestión del negocio F7
conjunto. En esta etapa, la red de redes debe funcionar
con criterios empresariales. En esta fase, al igual que en la
fase seis, la red de redes debe diseñar un plan de gestión
del negocio y la entidad promotora debe desarrollar

FORMACIÓN DE UNA RED DE REDES COMO ORGANIZACIÓN DE SEGUNDO NIVEL


mecanismos de monitoreo de dicho plan. Para ello, pueden
tomarse como referencia las herramientas 2 y 3 de la fase
seis.
y genere valor en los productos de la red de redes
dentro y fuera de un territorio. Asimismo, es en esta etapa donde aparece la necesidad de
• Obtención de registros sanitarios o certificación de formalizar las ventas conjuntas. La alternativa más apropiada
calidad para los productos que se ofrezcan y los la constituye el Consorcio sin Contabilidad Independiente
procesos desarrollados, con el fin de cumplir los (CSCI), modalidad que no obliga a constituirse con una
requerimientos más exigentes de nuevos mercados. forma jurídica independiente, pero que permite formalizar
• Fortalecimiento organizacional de la red de redes, las ventas realizadas frente a la Superintendencia Nacional
a través de la contratación de personal técnico y de Administración Tributaria (SUNAT). El CSCI es una
administrativo que tenga un perfil empresarial. alternativa transitoria, mientras la red de redes es capaz
• Consolidación institucional de la red de redes de crecer y acumular suficiente excedente que le permita
mediante la generación de alianzas con actores una formalización jurídica que viene acompañada de la
públicos y privados, para que se convierta en un ente respectiva formalización laboral, municipal y otras según el
representativo de los productores o micro empresas sector productivo. Para el sector agropecuario en Perú, la
de la cadena que operan en un territorio específico. forma jurídica más adecuada para que una red empresarial
• Implementación de un local institucional para la se formalice es la cooperativa de usuarios o servicios1.
red de redes y definición de una estructura básica Adicionalmente, la red de redes debe poner énfasis en
administrativa. la consolidación de la gestión de la comercialización
• Asistencia técnica para investigaciones de nuevos y las ventas. Esto implica, por ejemplo, conseguir
mercados a escala nacional e internacional, así como contactos para la distribución, atraer nuevos clientes,
para el desarrollo de nuevos productos (nuevas tener claro el panorama de tendencias de mercado, etc.
variedades de productos, innovaciones en procesos
o generación de valor agregado). Sin embargo, un reto importante que una red de redes
• Definición del modelo empresarial y formalización debería afrontar en esta etapa consiste en concretar
operativa de la red de redes, según las exigencias de la posibilidad de gestionar sus propios recursos para
la oportunidad de negocio elegida. el desarrollo de proyectos. Para conseguir ese fin,
1 El programa APOMIPE ha publicado conjuntamente con el Ministerio de la Producción manuales para ambas alternativas mencionadas: CSCI y Cooperativa de Servicios.

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MANUAL PARA LA ARTICULACIÓN DE REDES EMPRESARIALES

la red de redes debe ser muy activa, con la ayuda de contribuir con la promoción económica del territorio donde
la entidad de apoyo, y generar alianzas estratégicas trabaja y de la cadena a la que pertenece. De esta manera,
con instituciones públicas o privadas que podrían puede captar mayor interés entre agentes externos, lo cual
cofinanciar futuras iniciativas. deriva en mayores inversiones para la cadena y el territorio
en su conjunto. En esta fase es importante el reforzar el
Finalmente, una red de redes en etapa de gestión del negocio desarrollo de capacidades de liderazgo que existan o que
conjunto debe evaluar su posición como organización, con el se hayan promovido previamente entre los líderes de las
fin de ejecutar acciones que la consoliden como medio para redes empresariales.

HITOS DE LA FASE 7
Verificación
HITO FUENTE DE VERIFICACIÓN
SÍ NO
Se han realizado varias compras o ventas que involucran a más de Registros de operaciones comerciales
una red empresarial en un negocio conjunto. conjuntas

Se ha formalizado una estructura de coordinación o dirección de Directivas o comités conformados por los
varias redes empresariales con negocios conjuntos conformando líderes de varias redes empresariales con
una red de redes. negocios conjuntos

La red de redes ha presentado ante entidades públicas o privadas, Propuestas presentadas


propuestas en beneficio de los integrantes del conjunto de redes
empresariales organizadas.

Los líderes de las redes conformantes de la red de redes Contrato de Consorcio sin Contabilidad
empresariales han firmado un Contrato de Consorcio sin Independiente registrado en la SUNAT
Contabilidad Independiente que les permite vender formalmente
volúmenes mayores de producción, optimizando los costos
tributarios correspondientes a las operaciones de venta de
productos.

La red de redes ha constituido una empresa cooperativa de servicios Empresa legalmente constituida
(modelo recomendado) para operar formalmente, considerando
todos los aspectos que corresponden: tributario, laboral, licencias,
otros.

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PROGRAMA DE COOPERACIÓN BILIATERAL:

EJECUTADO POR:

EN CONVENIO CON: