Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Folleto de I Unidad Presupuesto Maestro
Folleto de I Unidad Presupuesto Maestro
Los costos estándares son los costos por unidad que se espera lograr en determinado proceso de
producción, mientras que los costos presupuestados son los costos totales que se espera incurrir. Un
costo estándar por unidad puede ser similar a un ladrillo en tanto que un presupuesto representa toda
una casa.
“Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros con
respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado,
con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia”.
Los presupuestos pueden cubrir diferentes periodos, dependiendo del tipo de presupuesto. Por
ejemplo, los presupuestos operativos cubren normalmente el periodo de un año o menos (corto
plazo). Los presupuestos para cambios de planta o productos pueden cubrir un periodo de 2 a 10 años
(largo plazo).
2.Presupuesto Maestro
2.1 Beneficios:
a. Define objetivos básicos de la empresa.
b. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las áreas de la empresa.
c. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.
d. Facilita el control de las actividades.
e. Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
f. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
g. Facilita el control administrativo.
2.2 Limitaciones:
a. El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en
el futuro.
b. El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta
dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
c. Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
d. Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar
que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
La preparación paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro exige consideraciones
cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas con la fijación de
precios, líneas de producto, programación de la producción, gastos de capital, investigación y
desarrollo, y otros aspectos. El borrador inicial de un presupuesto y su revisión crítica originan
siempre muchos interrogantes y decisiones gerenciales que conducen a borradores adicionales antes
de la aprobación del presupuesto final.
Presupuestos de operación
Ventas
Producción
Compras de materiales directos
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricación
Costos de los artículos vendidos
Gastos de venta
Gastos de administración
Estados de ingresos Presupuestados
Presupuesto de caja:
Pronostico de entradas de caja
Pronostico de salida de caja
Presupuesto de caja
Estado de flujo de cajas presupuestados
Presupuesto del Balance General
Presupuesto de inventario final
Presupuesto de Ventas:
Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto maestro, ya que constituye la definición del
nivel de actividad en que la empresa va a desenvolverse. La determinación de que productos se van
a vender, que cantidades, y a que precios. Su correcto cálculo facilita a largo plazo la elaboración de
un programa de inversiones y financiación; a corto plazo permite la ejecución de un presupuesto de
producción en función de una política de inventarios, y la obtención de un presupuesto de compras y
de gastos comerciales, así como de gastos financieros.
Es necesario recordar que el hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha
incertidumbre pues existe una multitud de factores que afectan las ventas, como las políticas de
precio, e;l grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de
nuevos productos, las condiciones económicas, etc.
Ejemplo
La Empresa TOGU fabrica y vende un producto X y emplea un sólo canal de distribución. Si hubiera
mas productos, se haría un pronostico de ventas para cada producto. Si se emplea mas de un canal de
distribución, el pronostico de ventas para cada producto presentaría una clasificación por cada canal
de distribución como mayoristas, intermediarios y/o minoristas.
Un canal de ventas por canal de distribución revelara la cantidad con que cada canal esta
contribuyendo a las ventas y a las utilidades netas. Si el porcentaje de ventas con los mayoristas o
intermediarios es muy bajo por ejemplo, puede indicar a la empresa la necesidad de cambiar su canal
de distribución. En vez de vender a mayoristas e intermediarios, la empresa puede establecer sus
propios puntos de ventas y asi vender al por menor sus productos.
Suponga que la Empresa TOGU ha terminado el proceso de pronostico de ventas y presupuesto las
siguientes cantidades para el primer trimestre a un precio promedio de venta de U$ 33.00
Información necesaria:
1. Presupuesto de ventas, unidades
2. Precio de venta, por unidad
Formula:
Presupuesto de Producción
El presupuesto de producción determina el número de unidades a fabricarse por cada producto, para
satisfacer las ventas planeadas a través de niveles de inventarios apropiados y a los costos que
permitan obtener beneficios esperados.
Debe existir un equilibrio entre ventas, inventarios y producción para que el presupuesto cumpla con
el objetivo de proveer los bienes o servicios en condiciones óptimas de cantidades y costos.
Capacidad de la fábrica
Capacidad del personal
Disponibilidad de materiales
Limitaciones técnicas
Limitaciones de inversión
Costos de elementos productivos.
Presupuesto de mano de obra: El presupuesto de mano de obra debe estar en armonía con la
planificación realizada para la producción de unidades a fabricarse, razón por la cual es necesario
que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por
producto.
Ejemplo:
Información necesaria:
1. Presupuesto de ventas, unidades
2. Inventario final, unidades
3. Inventario inicial, unidades
Formula:
Presupuesto de producción = P.V (Un.) + Inv. Final deseado (Un.) – Inv. Inicial (Un.)
UNIDADES
Descripción
ENERO FEBRERO MARZO TOTAL
Presupuesto de ventas 2,955 3,125 3,320 9,400
(+) I.Final deseado 2,050 2,175 2,215 2,215
Sub total 5,005 5,300 5,535 11,615
(-) I.Inicial 2,140 2,050 2,175 2,140
Un. De produc. 2,865 3,250 3,360 9,475
Requerida
Formula:
Compra de materiales requeridos = Presupuesto de producción (Un) x Materiales directos
requeridos para producir en Un + Inv. Final deseado (Un) – Inv. Inicial (Un)
NOTAS:
El inventario final deseado corresponde al 60% de los requerimientos de producción del mes siguiente. Para abril las unidades
de producción presupuestadas son 3,500, por tanto, deben incluirse 2,100 un (3,500 x 60%) de material directo en el inventario
final de marzo
El inventario Inicial para Enero de 1,719 unidades corresponde al 60% de los requerimientos de producción de ese mes (2,865
x 60%) igual al inventario final del siguiente mes
Información necesaria:
1. Presupuesto de materiales directos de produccion, unidades
2. Precio de compra por unidad
Formula:
Materiales directos requeridos = Materiales directos requeridos para producir en Un x Costo
unitario de materiales directos
Información necesaria:
1. Presupuesto de produccion, unidades
2. Hora de mano de obra directa, unidades
Formula:
Presupuesto de Mano de Obra Directa = Un. De producción requeridas x Hra de mano de obra
directa por unidad x tarifa por hora de mano de obra directa
NOTAS:
Formula:
Costo de inventario final presupuestado = Inventario final (un.) x costo estándar por unidad
Las partes que constituyen el presupuesto del costo de los artículos vendidos pueden tomarse de
presupuestos individuales previamente descritos y ajustados por los cambios en inventarios.
Información necesaria:
Formula:
Presupuestos de costo de los artículos vendidos = Presupuesto de consumo de materiales
directos + Presupuesto de mano de obra directa + Presupuesto de costos indirectos de
fabricación + Inventario inicial de artículos terminados - Inventario final de artículos
terminados
Presupuestos de operación:
El presupuesto administrativo incluye la función de la alta gerencia así como ciertas actividades de
servicio tales como financieras, legales y de contabilidad. Las funciones que incluyen en el
presupuesto administrativo varían según el tamaño de las compañías y sus estructuras de
organización. Una gran porción de los costos administrativos tienden a ser fijos. Se debe considerar
todos los gastos que con carácter principal o accesorio realicen los estos departamentos. Son
imputables gastos tales como sueldos, material de oficina, así como los gastos generales comunes
como energía eléctrica, teléfono, etc.
Información necesaria:
1. Gastos fijos
Formula:
Este presupuesto englobará todos los gastos que por promoción, administración comercial, venta
directa o costos de la sección de expediciones se produzcan en la distribución de los productos. Será
imprescindible realizar una separación de los gastos por naturalezas y con carácter departamental.
La Empresa TOGU tiene los siguientes gastos variables de venta; comisiones 3% de las ventas
brutas, publicidad 1% de las ventas brutas, cuentas incobrables 2% de las ventas a crédito. (Las
ventas a crédito seria U$ 92,115.00 para enero, U$ 96,925.00 para febrero, y U$ 102, 060.00 para
marzo).
A continuación se presentan los presupuestos de gastos de venta para la empresa TOGU para Enero a
Marzo.
1. Ventas en dólares
2. Gastos fijos
3. Gastos variables
Formula:
Presupuesto de Gasto de Venta = Gastos fijos totales por ítem + [ventas en dólares x tasa de
gastos variables (%) por item]
Gastos Financieros.
Estado de Resultados.
Presupuestos de Caja:
Se podría definir el presupuesto de efectivo como un pronóstico de entradas y salidas de efectivo que
diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversión de los
sobrantes y la recuperación-obtención de los faltantes. Para una empresa es vital tener información
oportuna acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo ya que le permite una administración
óptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de ella, que pueden ocasionar hasta la
quiebra y la intervención por parte de los acreedores sobre todo en una época en la cual el recurso
más escaso y caro es el efectivo. Es más fácil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por
falta de rentabilidad, lo que demuestra la importancia de una buena administración de la liquidez, es
necesario, por ende, conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se lo hace por medio
del presupuesto de efectivo.
En la mayor parte de las empresas, las entradas de cajas provienen principalmente de las
recaudaciones de cuentas por cobrar y ventas al contado. Las cantidades estimadas de recaudaciones
en efectivo de las cuentas por cobrar se basa en la experiencia de las cobranzas en efectivo de la
compañía. Por ejemplo el estudio puede revelar que el 10% de las ventas a crédito del mes en curso
se recaudan este mes, el 80% de las ventas a crédito del ultimo mes se recaudan en este mes, el 8%
de las ventas a crédito de hace dos meses se cobran en este mes y el 2% son cuentas incobrables.
Suponga que el negocio se inició en diciembre.
A manera de ilustración, se aplicaran los anteriores porcentajes a las ventas apropiadas para obtener
los cobros estimados de los primeros tres meses. Las ventas totales para diciembre, el primer mes de
operación, y para los siguientes tres meses son como sigue:
Diciembre U$ 95,040.00, Enero U$ 97,515.00, Febrero, U$ 103,125.00, y marzo U$ 109,560.00. las
ventas de contado incluidas en las ventas totales fueron diciembre U$ 4,200.00, enero U$ 5,400.00,
febrero U$ 6,200.00 y Marzo U$ 7500.00. No hubo otros ingresos de caja durante este periodo.
Las salidas de cajas se basan en los presupuestos individuales, previamente preparados, con los
ajustes necesarios para cambiar de la base devengada a la base de caja. Por ejemplo, los materiales
directos comprados no se pagan en su totalidad en el mismo mes; los pagos se efectúan un 60% en el
mes de compra y un 40% en el mes siguiente. Una parte de la nomina del mes generalmente se
acumula al final del mes y no origina una salida para el mes corriente, sin embargo, la parte
acumulada del mes anterior es una salida de este mes.
Para simplificar no se mostraran las acumulaciones de nomina. Natualmente las partidas diferentes
de caja, como provisiones por depreciación y cuentas incobrables, no requieren salida de caja, estas
cantidades deben deducirse de los totales de los planes para el propósito del presupuesto de
desembolso de caja.
Informacion necesaria:
1. Saldo de caja inicial
2. Entradas presupuestadas de caja para el periodo
3. Salidas presupuestadas de caja para el periodo
Formula:
Saldo final en caja = Saldo de caja inicial + Entradas presupuestadas de caja para el periodo -
Salidas presupuestadas de caja para el periodo
El saldo inicial en caja es de U$ 20,137.00. Las compras de materiales directos se han convertido a
una base de caja. La depreciación, las cuentas incobrables y otras partidas diferentes de caja deben
deducirse de los programas de costos indirectos de fabricación, gastos de venta y gastos de
administración. Las salidas de caja que no se incluyen en los programas de gastos son los impuestos
sobre la renta, asi Enero U$ 7,183.00, febrero U$ 5,706.00, marzo U$ 6,453.00. Ademas las compras
de equipo se proyectan asi: Enero U$ 22,000.00, febrero U$ 10,000.00 y marzo U$ 7,500.00. La
gerencia desea mantener un saldo en caja de U$ 20,000 para propósitos operacionales. Cualquier
deficiencia estimada por debajo de esta cantidad al final de mes, debe tomarse en préstamo del banco
de la compañía en incrementos de U$ 1,000.00 al comienzo de este mes a una tasa del 12% anual. El
interés debe pagarse al final de cada mes y el capital de deuda debe devolverse cuando haya efectivo
disponible. Los prestamos, reintegros y los intereses se presentan en la sección financiera.
Conciliación de la utilidad neta con relación al flujo de caja neto suministrado por actividades de
operación:
En la práctica, pueden emplearse análisis adicionales que respaldan los presupuestos indicados
En este sistema el gerente de un centro de responsabilidad debe justificar cada actividad planeada y
su costo total estimado como si fuera la primera vez que va a realizarse. El PBC comienza con una
enumeración de las diferentes actividades o programas denominados paquetes de decisión de un
centro de responsabilidad. A cada paquete de decisión se le asigna una clasificación con base en la
importancia, de acuerdo a las metas y objetivos de la organización. Toda solicitud de un centro de
responsabilidad se somete a un comité de presupuesto para su análisis, revisiones o eliminaciones y
su posterior aprobación.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro definir el costo estándar de los productos a
elaborar y sobre esa base se hace el pronóstico de ventas. El proceso termina con la elaboración del
estado de ingresos presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Los
estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros regulares, excepto que se
trabaja con el futuro más que con el pasado.
En esencia hay dos extremos en el desarrollo del presupuesto maestro: 1) el enfoque de la alta
gerencia y 2) el enfoque de "la base" de la organización. En el enfoque de la alta gerencia, los
principales funcionarios, como los altos ejecutivos de ventas, producción, finanzas y administración,
pronostican las ventas con base en su experiencia y conocimiento de la compañía y de la industria.
En el enfoque de la base de la organización, el pronóstico empieza desde abajo con cada uno de los
vendedores. En la mayor parte de las empresas, el enfoque que realmente se adopta se encuentra en
La ventaja principal del enfoque de la alta gerencia esta en que es mas rápido y automáticamente
tiene el respaldo de la alta gerencia. Una desventaja importante es que la gerencia media, la gerencia
baja y otros empleados claves no participan en las decisiones presupuestarias y, por tanto, es
probable que no brinden la cooperación y energía necesarias para que el presupuesto tenga éxito. La
ventaja principal del enfoque de la base de la organización radica en que todos los niveles de la
compañía participan de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal y, por
consiguiente, hay mayor probabilidad de que acepten el presupuesto y sientan la responsabilidad de
operar dentro de los límites establecidos.
4.Aspectos de Comportamiento de la
Presupuestación.
En el proceso presupuestario democrático o participativo, los gerentes de nivel medio y bajo planean,
bien sea en términos generales o específicos, lo que ellos consideran expectativas reales de lo que
debe ser su desempeño. En este punto, la alta gerencia no debe interferir en el proceso
presupuestario, excepto cuando se requiera realizar ajustes menores para coordinar mejor las diversas
actividades de la organización (por ejemplo, mercadeo, producción, investigación y desarrollo,
finanzas, etc.).
Abraham Maslow expone una importante teoría de la motivación que explica por qué las personas se
vinculan a una organización, trabajan con entusiasmo hacia el logro de sus metas y permanecen
comprometidas con la entidad. Esta teoría, denominada jerarquía de necesidades, establece que un
ser humano luchará constantemente para satisfacer la jerarquía de necesidades:
a. Necesidades fisiológicas: Son las necesidades humanas de mas bajo orden que incluyen
necesidades fisiológicas básicas como alimentación, agua, vivienda etc
b. Necesidades de Seguridad y estabilidad: Para algunas personas esto significa obtener un
ingreso suficiente para sentir seguridad o independencia económica.
c. Necesidades Sociales: Necesidad de relacionarse
d. Estima y respeto de los demás: Ser reconocido por sus esfuerzos
e. Autosatisfacción: La autorealizacion motiva al ser humano.