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MÓDULO IV.

HERRAMIENTAS LEAN: SMED


OBJETIVOS
Las técnicas SMED (single minute exchange of die) o cambio rápido de herramienta,
tienen por objetivo la reducción del tiempo de cambio (setup). El tiempo de cambio
se define como el tiempo entre la última pieza producida del producto “A” y la
primera pieza producida del producto “B”, que cumple con las especificaciones
dadas.
ORÍGENES
El sistema SMED, según su creador Shigeo Shingo, tiene sus orígenes en ciertos
trabajos que le fueron encargados, en 1950, en la fábrica Toyo Kogyo de Mazda.
Sin embargo, se desarrolló completamente alrededor de los años setenta del siglo
pasado cuando realizaba trabajos para Toyota. Las técnicas SMED requieren un
cambio de actitud, un método de mejora continua, de forma que cualquier empresa
que las adopte debe realizar esfuerzos para conseguir tiempos de preparación cada
vez más cortos.
DEFINICIÓN
Originalmente single minute exchange of die, significa que el número de minutos de
tiempo de preparación tiene una sola cifra, o sea, es inferior a 10 minutos. En la
actualidad, en muchos casos, el tiempo de preparación se ha reducido a menos de
un minuto. La necesidad de llegar a un tiempo tan corto proviene de qué reduciendo
los tiempos de preparación, se podría minimizar el tamaño de los lotes y por
consiguiente reducir los stocks para trabajar enseries muy cortas de productos. La
competitividad del mercado actual obliga a disponer de sistemas flexibles que
permitan una adaptación a los cambios constantes, y por lo tanto cada vez tienen
más importancia las pequeñas series, que además contribuyen a reducir los niveles
de stocks tanto en producto acabado, como en material en curso. La minimización
de las existencias, la producción orientada a los pedidos de encargo, y una rápida
adaptabilidad a las variaciones de la demanda, son las ventajas más importantes
de un tiempo de preparación inferior a 10 minutos. En las empresas japonesas, la
reducción de tiempo de preparación no la promueve el personal de organización
científica del trabajo, sino los propios operarios, reunidos en pequeños grupos de
trabajo. La aplicación de esta técnica exige la consideración de tres ideas
fundamentales:
• Siempre es posible reducir los tiempos de cambio de serie hasta casi eliminarlos
completamente.
• No es solo un problema técnico, sino también de organización.
• Solo con la aplicación de un método riguroso se obtienen los máximos resultados
a menor coste.
Concepto de tiempo de cambio
Existen diferentes conceptos que repercuten en el tiempo de cambio, entre ellos
destacan los siguientes:
PROCEDIMIENTOS DE DESCRIPCIÓN DE LOS
TIEMPO DE CAMBIO PROCEDIMIENTOS DE CAMBIO
Cambiar utillajes y Estos procedimientos son típicos en
herramientas talleres mecánicos, donde los operarios
han de fijar y retirar moldes, sierras,
fresas,
etc.
Cambiar parámetros Estos procedimientos se dan cuando
estándar intervienen máquinas de corte de
elevada precisión o equipos de proceso
químico programados, donde los
operarios cambian los parámetros
estándares usados en diferentes tareas
de proceso.
Cambiar piezas a Cada vez que en una línea cambia el
ensamblar u otros modelo de producto, recibe piezas y
materiales otros materiales que se incorporan al
nuevo modelo. La preparación en estos
casos incluye el cambio de utillajes.
Preparación general Este tipo de preparación incluye una
previa a la fabricación gran variedad de actividades para tener
a punto el material, los útiles, las
herramientas o los accesorios, por
ejemplo: arreglar el equipo, ensayar el
proceso y ajustar, limpieza general,
asignar tareas a trabajadores, revisar
planos, etc.

Desde una óptica tradicional, si se conoce el tiempo de cambio s, se puede calcular


el tiempo por unidad:
• s = tiempo de cambio que se considera constante (en el ámbito de una perspectiva
clásica)
• a = tiempo para producir una unidad, pieza o articulo
• n = número de piezas

De este modo, por ejemplo: si s es 60 minutos, a es 1 minuto y n es 1 pieza,

o también si s (que consideramos constante) sigue siendo de 60 minutos, a es 1


minuto y ahora se incrementa n hasta las 100 piezas,

Con el análisis tradicional se llega rápidamente a la conclusión de que cuantas más


piezas se produzcan por cada tiempo de cambio, menos tiempo se necesita para
fabricar cada unidad. Es obvio que a partir de las expresiones matemáticas
anteriores, si se incrementa el valor de n el tiempo por unidad disminuye. Esto no
es bueno porque conduce al flujo por lotes con sus despilfarros asociados:
incrementos de stocks, sobreproducción, y los problemas de calidad y de proceso
se hacen ocultos. Pero para conseguir gran variedad, bajo volumen de demanda y
flujo pieza a pieza deben reducirse los tiempos de cambio. Así, en el entorno del
pensamiento propio de lean manufacturing, si s tiende a 0 (o directamente se elimina
el tiempo de cambio) entonces el tiempo por unidad será a (después de simplificar
el numerador y el denominador) y esto es fantástico porque permite tener un flujo
unitario.
Consecuencias de tiempos de cambio largos
Los tiempos de cambio largos son antieconómicos porque:
• Se reduce la capacidad y la productividad de la maquina porque el tiempo
requerido para realizar un cambio de serie no es productivo. Las operaciones
internas requieren que la maquinaria este parada y además durante las operaciones
de ajuste los productos tienen defectos de calidad.
• Cuando los cambios de serie son costosos en cuanto al tiempo requerido y a la
pérdida de capacidad, la tendencia natural es reducir su frecuencia y hacer los
mínimos cambios posibles. Como consecuencia aumenta el tamaño de los lotes
(solo tendrá sentido realizar la preparación cuando haya suficiente trabajo que
justifique el tiempo requerido). Si aumenta el tamaño de lote también aumenta el
stock medio y disminuye la rotación de existencias. El cálculo del tamaño del lote
económico de compra (LEC, modelo de Harris y Wilson), determina el tamaño del
lote a partir, entre otros, de un coste de lanzamiento, es decir, reducir el tamaño de
lote incrementa los costes de lanzamiento. El objetivo del SMED consiste en reducir
este coste de lanzamiento, de manera que si fuera nulo el tamaño del lote seria
unitario.
• Producir en grandes lotes resulta contradictorio con el objetivo de producir bajo
una demanda real. Los grandes lotes impiden la producción mezclada y limitan la
flexibilidad. Se entiende por producción flexible aquella que es capaz de producir
una gran variedad de productos sin perder productividad. Se entiende por
producción mezclada aquella que es capaz de producir unidades distintas en un
mismo lote. Una mayor flexibilidad en el sistema productivo permite una mayor
rapidez de respuesta al mercado y una mejor adaptación al mismo. La figura
siguiente pretende comparar flexibilidad de producir en lotes grandes o pequeños
respectivamente. Si el tiempo dedicado al cambio de serie es mínimo, las unidades
pueden producirse en la cantidad y el modo requeridos por la demanda.

La producción en pequeños lotes genera la misma cantidad de unidades si el tiempo


de cambio de serie es mínimo, y permite aumentar la flexibilidad para alcanzar la
demanda real del cliente.
• Si se realizan pocos cambios de serie aumenta el riesgo de obsolescencia de los
productos y se dificulta la implantación de un sistema pull de producción. En la
medida que las unidades se producen bajo un tamaño de lote prefijado es posible
que parte de la cantidad producida no sea necesaria, o incluso resulte difícil de
vender.
A modo de conclusión, puede afirmarse que la mejora del tiempo invertido en los
cambios de serie resulta un objetivo fundamental en la producción ajustada. Esta
mejora se invertirá en aumentar la flexibilidad. No debería caerse en el error de
invertir el tiempo ganado para aumentar la capacidad de producción.

IMPLANTACIÓN DE LAS TÉCNICAS SMED


Descripción de los pasos para reducir los tiempos de cambio
Se considera que hay cinco pasos fundamentales que ayudan a mejorar y eliminar
el tiempo de cambio:
Paso 1. Identificar las operaciones en que se divide el cambio de modelo
El primer paso consiste en detallar todas las tareas de un cambio y cronometrar
todas y cada una de las secuencias, apuntando el tiempo, los metros recorridos,
etc. Es importante no dejarse ninguna tarea relacionada con el cambio.

Paso 2. Diferenciar las operaciones internas de las externas


Hay que identificar las tareas o actividades de preparación que se realizan en un
cambio, diferenciando entre operaciones internas, operaciones que deben
realizarse mientras la maquina esta parada y operaciones externas con la maquina
en marcha. Cabe señalar que es un error confundir el tiempo de operaciones
internas con el tiempo completo de cambio, ya que tanto las operaciones internas
como las externas forman parte de un cambio. El tiempo total de cambio viene
definido por la expresión siguiente:
Tiempo de cambio = Tiempo de operaciones internas + Tiempo de operaciones
Externas

Paso 3. Transformar las operaciones internas en externas


La conversión de las operaciones de preparación internas en externas es quizás el
principio fundamental del SMED. La separación de las operaciones de preparación
internas de las externas, implica un examen minucioso de todas las actividades para
ver si hay algunos pasos que se han asumido erróneamente como internos,
mientras hay posibilidades de convertir estos pasos en externos.
Puede ser útil, la utilización de un check-list para verificar que todo sea correcto
antes de parar la máquina y empezar los cambios internos. Cuando todo lo que
tiene que estar preparado este realmente preparado, se puede parar la máquina.

Paso 4. Reducir las operaciones internas


La reducción de las operaciones internas se consigue mediante las siguientes
acciones:
• Utilizar cambios rápidos para los componentes y soportes.
• Eliminar herramientas utilizadas (destornilladores, llaves Allen, etc.).
• Utilizar códigos de colores (para facilitar la gestión visual).
• Establecer posiciones prefijadas de utillajes a la hora de cambiar (guías, topes,
paros, etc.).
Paso 5. Reducir las operaciones externas
Las operaciones externas se reducen de la misma manera que se hace con las
operaciones internas, integrando los movimientos de los operarios, teniendo los
estándares de línea actualizados y validados y estando todos los operarios
formados adecuadamente.

RESUMEN
Las técnicas de reducción del tiempo de cambio pueden definitivamente aplicarse
en cualquier empresa para reducir el plazo de fabricación. La reducción del tiempo
de cambio es una de las formas más sencillas de introducir el concepto de lean
manufacturing en una planta industrial y cuyas reglas básicas son:
• El cambio de utillajes empieza y termina con las 5S.
• Debe cambiarse a externa toda la preparación interna posible, para pasar a
mejorar la preparación interna remanente.
• Si se tienen que usar las manos, no se tienen que mover los pies.
• No se puede confiar en las habilidades especiales de un “experto” de ajuste fino.
• Los estándares son estándares, y hay que respetarlos.
• La meta es la estandarización de todas las operaciones de cambio de útiles. A
estos efectos debe organizarse una cooperación estrecha entre los servicios de
diseño de nuevos productos y la fabricación.
Los beneficios de la aplicación de las técnicas SMED se manifestaran en que el
equipo puede responder rápidamente a los cambios en la demanda (mayor
flexibilidad de la línea), ya que se reduce el tiempo de fabricación y además permite
alcanzar una capacidad de producción mayor y a su vez reducir el stock y los errores
mediante unos cambios son más seguros.
Al final conviene formularse la siguiente pregunta: ¿Esta la empresa y el equipo de
personas que lo componen, preparado para ganar una carrera de Fórmula 1? Como
todos los métodos de mejora, requiere método y constancia en el propósito, de
manera que al final nadie tendrá miedo al cambio de producto.

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