2.2. Conceptos básicos sobre Cultura Organizacional.

La Cultura se encuentra en las raíces de toda la organización. Es un generador

invisible de energía que posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras y los
sistemas en general.

En el nivel más profundo, la cultura puede ser pensada como un grupo complejo de
valores y de creencias esenciales que se manifiestan en los sistemas, los símbolos, los
mitos, la estructura y el lenguaje dentro de la organización. La cultura es el grupo de
formas tradicionales ya aprendidas con que los miembros de la organización sienten,
piensan y reaccionan ante las oportunidades y amenazas con las que se enfrentan
cotidianamente. Es el modelo - consciente o inconsciente - que los integrantes tienen para
saber “cómo es que se hacen las cosas aquí”.

La cultura existe en todos los niveles de la organización. Desde los niveles en que se
toman las decisiones estratégicas hasta en los niveles en que se llevan a cabo las más
insignificantes de las decisiones operativas.
La cultura puede ser homogénea o no, pero siempre existe. Y, lo que es más importante, la
cultura siempre está incidiendo - positiva o negativamente - en el desempeño de la
organización.

La cultura, además, se maneja en niveles muy profundos. No solo se refiere a lo que

la gente es sino también a lo que se percibe que la gente es. No se maneja sólo con
realidades objetivas, también se maneja con percepciones subjetivas. Muchos aspectos de
la cultura son implícitos. Es decir, que se dan por supuestos. En la cultura también
intervienen los hechos históricos. Las cosas que pasaron y no sólo las cosas que están
pasando. La cultura muchas veces está desintegrada. Muchas organizaciones no poseen
una sola cultura sino una serie de sub - culturas.2

La cultura es la "forma de ser", la "personalidad" de la organización y es generada por

los hombres y mujeres que pasan por ella y condicionan el grupo actual vigente. Es más
potente que el edificio, las máquinas y los documentos de la institución, pues aunque todo
se destruya, persistirá si tan sólo un hombre queda vivo. La cultura de una institución
educativa es vigorosa, cuando cumple las condiciones sine cua non de:
a) Apoyar la estrategia,
b) expresar la filosofía propuesta para la institución en comportamientos visibles y
espontáneos, y
c) propiciar el desarrollo humano integral o la realización personal de sus miembros.

2.3. Clima Organizacional.3

Es un estado más transitorio que la cultura, es el "aire" del momento, el "estado de

ánimo" que se respira hoy y que mañana puede cambiar. También, obviamente, es
generado por las personas que conforman la organización y es, a su vez, condicionante de
su comportamiento.

1
Ver GANDINI – MURA (1998).
2
Tomado de Serra, Roberto y Kastika, Eduardo. “Las nuevas estructuras de redes para diseñar las organizaciones del próximo siglo” –
Editorial Macchi.
3
Ver GANDINI – MURA (1998).
Entre los indicadores del clima laboral se puede señalar: las quejas, la indisciplina, los
paros o huelgas, el rendimiento, el grado de ausentismo, la rotación del personal. En
general el buen o mal clima se manifiesta por lo siguiente:

Indicadores del clima de la organización

Buen clima Mal clima
Entusiasmo Apatía
Optimismo Pesimismo
Equipo Individuo

2.4. Ambiente Organizacional.4

Lo que las personas entregan a la organización para que ésta funcione, es energía.
De lo contrario, la organización no funcionaría. Es decir, la organización es un "sistema"
que funciona con "energía humana". Y la calidad de dicho funcionamiento, depende de la
calidad de "energía humana disponible".

La calidad de la "energía humana" depende de tres factores: de saber, de poder y de

querer hacer su tarea. Y la organización es la que tiene toda la responsabilidad sobre ello.
Porque si la gente no sabe, es porque no se le ha enseñado o no tiene capacidad, y eso
habla de un error en la selección, la inducción y/o el proceso de desarrollo. Si sabe y no
puede, es porque no tiene los medios o herramientas; si sabe y puede pero no quiere, es
porque algo ocurre en la organización que no incentiva la voluntad para hacer bien las
cosas.

¿Qué parte de la organización es la que influye sobre la calidad de la energía

humana? La respuesta es el medio ambiente (ecología). El ambiente es la suma de la
cultura organizacional y el clima organizacional, y es lo que hace que en la organización
prevalezcan: la autocracia o la participación; el sentido de equipo o no; la delegación
amplia o restringida; el control equilibrado o exagerado; el respeto por el "cliente" o no.

f. El liderazgo en la Gestión.

"El liderazgo se caracteriza por movilizar y aprovechar la inteligencia que está

instalada en la institución. Quién asume esa función articula, equilibra y cataliza las
potencialidades que tiene la gente de su propia organización, al mismo tiempo que
aprende del entorno. Esto se llama liderazgo de servicio. Su punto central no es que los
demás sirvan al líder, sino que el líder le sirva a la gente. Se trata de una relación
significativa entre una función requerida por una comunidad y quién encarna ese rol".5

4
Ibidem.
5
Zona Dirección Suplemento de Zona Educativa. Marzo de 1997. Pág. 5.
 El saber no garantiza el saber hacer... un profesor universitario puede fracasar
como empresario. De hecho, hay que reconocer, con cierta tristeza, que son pocos los
profesores de administración que podrían manejar una empresa.

Es que la enseñanza de la administración, desde la época de Fayoll (1916), se

articula alrededor de las llamadas funciones que dividen la empresa en tantas torres de
Babel. Las áreas especializadas, producción, finanzas, marketing, recursos humanos, y
otras, hablan cada una un lenguaje propio y se concentran solamente en lo suyo. Por
esta total desvinculación entre las áreas funcionales ninguna comprende el papel de las
demás, y menos el de la empresa como un todo. Y la gente tiende a ignorar, e incluso a
menospreciar, aquello que no comprende.

Es por ello que la Calidad Total o Mejora Continua propulsa un sistema de

gerenciamiento integral, en el cual el líder de la Organización tiene que poseer una visión
generalista de la Organización, y debe buscar en sus empleados, es decir en los recursos
humanos de la misma su desarrollo.

"Los líderes de la organización son quienes forman opinión, promueven la creación

de una visión compartida y; de este modo, generan adhesión, pertenencia y
motivación."6

EL JEFE EL LIDER
La autoridad es un privilegio de mando. La autoridad es un privilegio de
servicio.
Empuja al grupo. Va al frente.
Existe por la autoridad. Existe por la buena voluntad
Cree que es suficiente una investidura Se legitima por argumento y
para legitimarse credenciales propias.
Impone Subyuga, consensúa.
Inspira miedo, se le teme, se le sonríe de Inspira confianza, genera entusiasmo,
frente se le critica de espalda da poder a su gente.
Busca culpables cuando hay errores. Comprende el error, forma, enseña.
Asigna deberes Asigna responsabilidades
Hace del trabajo una carga, un fastidio. Hace del trabajo una autorealización.
Maneja a la gente, Prepara a la gente para tomar
decisiones.
Promueve el individualismo, la Promueve el grupo sano, la eficacia,
competencia. motiva, da vida al grupo
Desarrolla quizás trabajadores Desarrolla gente y personas
extraordinarios. extraordinarias

Dentro de la gestión el Director o Rector de una unidad educativa en la actualidad

tienen un desafío muy importante, debe realizar principalmente un "cambio de rol, se
traduce en un directivo que delega tareas, que es menos administrador y más líder. De

6
FAINSTEIN{1998).
esta forma, el director puede invertir mejor su tiempo en encarar la gestión institucional
de manera:

 Integral,
 consciente,
 transformadora,
 participativa

... Como vemos, el perfil de conducción para la nueva escuela plantea la necesidad de
superar y re significar funciones. En esta etapa de transición en la que se aspira a un
modelo de escuela en permanente transformación, hace falta ir más allá de la dimensión
administrativa, para ejercer un verdadero liderazgo de servicio. Dentro de este marco, el
directivo pasa a ser simultáneamente:

- educador: facilita la puesta en marcha de estrategias diversas ante

problemas diferentes, estimulando el desarrollo de las capacidades y
talentos de la comunidad educativa...
- animador pedagógico: motiva, incita a la acción de los actores educativos,
relacionando los intereses individuales con los institucionales. Fomenta el
trabajo en equipo, articulando permanentemente personas con acciones,
objetivos y estrategias...
- informador y comunicador: promueve la creación e implementación de
canales de comunicación, como murales, carteleras, boletines periódicos,
documentos, eslogan, emblemas, folletos. Favorece también la comunicación
cara a cara y organiza encuentros grupales...
- gestor de recursos: los reparte de modo tal de satisfacer las demandas más
urgentes y en relación con el proyecto de la escuela. Indaga sobre las
nuevas posibilidades de obtención, haciendo partícipe a la comunidad de las
necesidades de la escuela."7

7 Zona Dirección - Suplemento de Zona Educativa Abril de 1997 pag. 2 y 3.

2.5. Rediseño Organizacional.

En términos generales, la organización típica se construye de arriba hacia abajo,

siguiendo un rígido patrón de delegación de poderes y tareas, hasta llegar a la atomización
de la actividad humana. El control irrestricto de todas las conductas es el principio
subyacente que la inspira. La dependencia y la obediencia mantiene unida a la
organización.

La estratificación y el “status" simbolizan poder; la territorialidad e individualismo

dan el sentido de pertenencia. Es una estructura para complacer las necesidades de los
jefes. En este tipo de estructura se agrupan a las personas que cumplen una función igual
o similar, con el fin de solucionar el problema de la ambigüedad administrativa. Tal
estructuración fomenta en cada trabajador la acumulación de conocimientos y
experiencias, debido a la escasa rotación del personal, pues cada persona tiene un puesto
"natural y eterno", atendiendo siempre la misma actividad.

El enfoque actual sobre la estructura es que ésta no debe ser tanto un organigrama
formal minucioso, sino un armazón flexible capaz de responder al entorno, mediante un
adecuado flujo de información y una comunicación que facilite la coordinación rápida
entre distintas áreas, y estimule el trabajo en equipo.

Es asimismo fundamental, que la estrategia preceda a la estructura y no al

contrario, como suele suceder, pues sólo así se asegura un mejor desempeño. Esto implica
que debe haber congruencia no solamente entre la estrategia y la estructura, sino entre
todas las variables del esquema organizacional. De allí que actualmente, las estructuras
sean más flexibles y puedan aparecer diversas formas de ellas. Entre las que han surgido,
se encuentra la estructura matricial, en la que conviven, las funciones para el manejo de
lo existente, y los proyectos para la gerencia de lo nuevo. Cada vez más, se presenta la
transición de estructuras funcionales y culturales cerradas, a estructuras mixtas y
culturas abiertas.

Las organizaciones que funcionan como sistemas abiertos se adaptan a las

variaciones del ambiente y no son simples mecanismos que funcionan sin capacidad de
respuestas a esas variaciones. Mantienen la armonía entre lo que hacen internamente y lo
que logran en su entorno. Se organizan para el logro de una visión que unifica y
compromete a todos; definen claramente sus criterios de éxito; comparten, aplican y
respetan una filosofía de trabajo que, según su creencia, es básica para lograr los
comportamientos que conducen a su objetivo; crean mentalidad de calidad total y
mejoramiento continuo y cambian sus estructuras, orientándolas hacia la satisfacción del
"cliente"; reducen niveles de autoridad para mejorar la integración y disminuir
dependencias; modificar el papel de los mandos y trabajadores; y establecen equipos semi
autónomos de trabajo para incrementar su capacidad de respuesta.

En este proceso de transformación, en el que todos salen beneficiados de alguna

manera, habrá también perdedores. Éstos serán aquellos que en contraposición a
escuchar oportunidades, encontrarán amenazas en esta palabra y optarán por seguir
haciendo más de lo mismo, es decir, continuarán con esquemas obsoletos y poco
apropiados para la situación actual y futura.
La estructura es adecuada, cuando el ordenamiento de procesos, funciones, tareas y
recursos es tal, que permite adoptar la mejor forma operativa para alcanzar la estrategia y
el mejor diseño del trabajo humano para vigorizar la cultura que soporte la estrategia.

Si al aplicar los criterios de diseño, se opta por una estructura orgánica de tipo
funcional, o divisional, o matricial, o en redes, o en híbrida, etc., querrá decir que la
escogida es la que más sirve para funcionar adecuadamente, de acuerdo con los dictados
de la estrategia. En sí mismas, no hay estructuras buenas ni malas, ni mejores ni peores,
sino más bien estructuras que funcionan de acuerdo con las exigencias estratégicas
propias de la organización en un momento determinado. Por tal motivo son normalmente
flexibles y se ajustan a las exigencias estratégicas del momento.

ACTIVIDADES;

1)- realice un esquema (mapa conceptual), interpretando concepto de cultura

organizacional.

2)- Que entiende por clima organizacional?

3)- Analice el concepto de ambiente organizacional.

4)- Que entiende por Liderazgo de servicio?

5)- Que diferencias puede mencionar entre jefe y líder.

6)- Realice una interpretación del perfil de conducción para la nueva escuela
planteando la necesidad de superar y re significar funciones.

Expresión latina que significa ‘sin la cual no’ y se aplica a una condición que
necesariamente ha de cumplirse o es indispensable para que suceda o se cumpla algo.