46 GEST IÓN FINA NCIERA

1.4.2. Entorno interno de la empresa:

Organigrama
Descripción de sus áreas:
» Recursos humanos

» Mercadeo

» Técnica

» Finanzas Capítulo 2

-·-
1.5. ¿Cómo se intera cci onan las diferentes áreas de la empresa?
1.6. ¿Cuáles son las política s contables que aplica la empresa en Ja elaboración
de sus estados financieros y la aplica ción de las Norma Internacionales
de Informa ción Finan ciera?

Gestión del capital de trabajo

Competencias a lograr
AJ terminar d e estudi ar el presente capítulo, el lector estará en capacid ad de:

Conocer, defini r y adm inistrar, de man era racion al y eficien te, Jos activos corrien-
tes y pa sivos corrientes de Ja empresa, sus fuentes de financiación y Jos métod os
qu e se deben apli car en su gestión.

Resumen del capítulo

La gerenciafi nanciera se encarg a de la eficiente gestión del capital de trabajo, con un
sa no equilibrio ent re los criterios de riesgo y rentabilidad. El capital de trabajo es la
capacidad líquida que necesita una organización para afrontar losgastos operativos,
que aseguren su f uncionamiento; representa elflujo fi nanciero a corto plazo, par ti-
cipando en el estudio de la estr uctura financie ra. Una gestión adecuada del capital
de trabajo implic a el ma nejo racional del activo circulante y el p asivo circulante de
una emp resa para mantenerlos a un nivel aceptable y evitar llegar a sit uaciones de
riesgos. La ges tión del cap ital de tra bajo está relaciona da p ositiva o negativamente
wn el g rado d e liqu id ez, el rend imiento opera tivo de la empresa y el riesgo asociado.
Las políticas sobre el ma nejo del capital de trabajo, que sean adopt adas, tienen que
ver con la inversión en ac tivos circulantes, en el nivel ap ropiado y la.financiación de
48 - GESTIÓN FINANCIERA
CAPÍTULO 2: GESTIÓN DEL CA PITAL DEL TRABAIO "'= 49
activos circulantes, que generan los pasivos circulantes. La política relajada consiste
.
Gráfica 2.1. Ciclo en el capital de trabajo.
en mantener una cantidad relativamente grande de activos corrientes; la política
restringida minimiza el mantenimiento de efectivo, valores negociables, inventarios
y cuentas por cobrar, y en la política moderada, la inversión en activos circulantes es BANCOS Dias
intermedia,fluctuando entre la política relajada y la p olítica restringida. de pago

La administración de efectivo se encarga de reducir el periodo de cobro y de liquida-

ción de los cheques recibidos por la empresa, aunque la administración de efectivo
es much" más que la simple liquidación de cuentas y recepción de pagos a cambio CLIENTES
PROVEEDORES
de bienes y servicios. La administración de cuentas por cobrar es la cantidad de
dinero que los clientes, que han comprado bienes o servicios a crédito, deben a una
empresa haciendo parte de sus activos circulantes. La administración de inventario
f Dtas
se desempeña o funge como línea divisoria entre el proceso de compra-producción Días.
de venta de entrega
y comercialización de una compañía y cumple los propósitos de compra-venta de la
empr esa de comercio mayorista o detallista . ALMACÉN ALMACÉN
DE PRODUCTO DE MATERIA PRIMA
Existen tres tipos definanciamientos: corto plazo , mediano plazo y largo plazo. Sus TERMINADO
ventajas y desventajas se definen dependiendo de cada tipo de empresa, y es ahí
donde se debe hacer la correcta aplicación de los tipos de financiamiento adecuados
al negocio del cual se esté tratando; es decir, hay desventajas cuando se aplica un tipo
de financiamiento no adecuado a la empresa y viceversa, done existe un elemento
fundamental que es la tasa de intereses.El financiamiento a corto p lazo es un com-
ponente de la estructura financiera muy importante de toda empresa, puesto que
con este pasivo es que, por lo general , se financia lo que requiere la empresa para Fuente: hnps://www.google.com.co/search?q"'Graficas+de+ Administraci%C3%B3n +-
operar y, debido a que es una fuente a bajo cos to, se debe tener cuidado de cumplir de+ cuentas+ por+ cobrar &safe.
con las obligaciones adquiridas.
2.1 Panorama del capital de trabajo
2. Gestión del capital de trabajo
El capital de trabaj o, como re cu rso a corto plazo con el que cuenta la empresa
la gestión del capital de trabajo tiene que ver con·el manejo de las cuentas de uso
para realizar todas sus operacione s normales y las fuentes de los mismos, es muy
cotidiano en la empresa e incluyen activos corrientes y pa sivos corrientes, lo que
es de gran importancia para la empresa, ya que involucra las operaciones diarias. importante conocerlo a fondo, para considerar los movimientos necesario que le
permitan lograr este propósito (Brealey y Marcus 2014).
En efecto, en la mayor parte de las organizac iones, más del 60 % de sus activos
son corrientes, porcentaje que también es aplicable a sus pasivos (Gitman, 2012). Una gestión adecuada del capital de trabajo implica el manejo racional del ac-
tivo circuJante y el pasivo circulante de una empresa , para mantenerlos a un nivel
La gerencia financiera se encarga de la eficiente gestión del capital de trabajo con
aceptable y evitar llegar a situacion es de riesgos.
un sano equilibrio entre los criterios de riesgo y ren tabilidad ; además de orientar
la estrategia financiera para garantizar la disponibilidad de fuentes de financia - Se entiende como activo circuJant e a J os recur sos de los que se esperan ben eficios
ción y proporcionar el debido registro de las operac iones, como herramientas de a corto pl azo para la un a entidad , representados por efectivo, derechos, bienes o
control de la gestión de la empresa. servicios, a través de transacci ones o eventos ocurridos; en tanto que el pasivo
circulante está representado por aquella s deudas y obligaciones a cargo de una
El capital de trabajo es la capacidad líquid a que necesita una organ i zación para
entidad económica que tiene una exigibilida d, cuyo plazo de vencimiento es in -
afrontar los gastos operativos que aseguren su funcionam i ento y represen ta el ferior a un año.
flujo financiero a corto plazo, participando en el est udio de la estructura fin an-
ciera, tal como se muestra en el siguiente ciclo:
5{J GESTIÓN FINANCIERA - CAPITULO 2: GESTIO N DEL CAPITAL OH TRABAJO
51

2.1.1 Representación Pasivos corrientes

La gestión del capital de trabajo es el manejo de los activos y pasivos circulantes De acuerdo con las NIIF (NIC l ), un pasivo se clasificará como corriente cuando
dentro de ciertos lineamientos. Matemáticament e, capital de trabajo neto es la satisfaga alguno de los siguientes criterios:
diferencia entre activo corriente y pasivo corriente:
• Se espere liquid ar en el ciclo normal de la explotación de la entidad.
Activo corriente
• Se mantenga fundamentalm ente para negociación.
De acuerdo con las NIIF (NIC l), un activo se clasificará como corriente cuando
• Deba liquidarse dentro d el peri odo de doce meses desde la fecha del balance.
satisfaga alguno de los siguientes criterios:
Se espere reali zar, o se pretenda vender o consu mir, en el transcurso del ciclo La entidad no tenga el derecho incond icional para aplazar la cancelación del pa-
sivo durante, al menos, los doce meses sigui entes a la fecha d el balance.
normal de la explotación de la entidad.
Se mantenga fundamentalmente con fines de negociación. Y por su parte, el pasivo corrient e está integrado, entre otros, por las siguientes
cuentas, dependiend o de las actividades de la empresa:
Se espere realizar dentro del periodo de los doce meses posteriores a la fecha
• Proveedore.
del balance.
• Documentos por pagar.
Se trate de efectivo u otro medio equivalente al efectivo (tal como se define en la
NIC 7 -Estado de flujos de efectivo-), cuya utilización no esté rest ringida, para Acreedore s.
ser intercambiado o usado para cancelar un pa sivo, al menos dentro de J os doce
meses siguientes a la fecha del balance. • Anticipo de clientes.

El activo corriente está representado, entre otros, por los sigui entes rublos, depen- • Dividendos por pagar.
diendo del tipo de organización, así: • lva causado.
• Caja. • Impuestos y derechos por pagar.
• Bancos. • Otros pasivos por pagar a corto plazo.
• Inversiones temporales a corto plazo.
Esto supone determinar con cuántos recursos cuenta la empresa para operar si
• Clientes. se pagan todos los pasivos a corto plazo. El má s amplio panorama de liquidez
lo mu estra el presupuesto de efectivo, ya que pronostica los flujos de entrada y
• Documentos por cobrar. salida de efect ivo, centránd ose en la capac i dad de la empresa de satisfacer sus
flujos de salida.
• Deudores.
El capital de trabajo operativo comprende los inven tarios, excluyen do las cuentas
• Anticipos a funcionarios y empleados.
por pagar que no generen intereses o cost os adicionales. En él intervienen, úni ca y
• Iva acreditabl e. exclusivam en te, los activos corrientes que pa rticipan en la generación de recur sos
menos las cuentas por pagar, y excluyend o l as pa rtidas de efect ivo e inversiones a
• Anticipo de impuestos. corto plazo.
• Inventarios. Matemáticamente, el capital de trabaj o operativo es la di ferencia de la suma de
• Mercancías en t ránsi to. los inventar ios y J a cartera, con las cuen tas por pagar que no generan costos adi-
cionales. Un capital de trabajo operativo negativo dem uestra que la empresa no
• Anticipo a proveedores.

52 _GESTIÓN FINA NCIERA
. .
cuenta con los activos de corto plazo para respaldar las deudas a corto plazo; de
ser continuo, puede llevar al cierre de la empresa y a la liquidación de activos para
pagar a los acreedores.
2.1.2 Rentabilidad, riesgo y liquidez
La gestión del capital de trabajo está relacionada pqsitiva o negativamente con el
grado de liquidez, el rendimiento operativo de la empresa y el riesgo asociado, así:
• La rentabilidad es entendida como las utilidades después de gastos, a la cual
se llega a través del aumento de los ingresos, por medio de las ventas o dismi-
nuyendo los costos de producción o prestación de servicios. La rentabilidad
se refiere el rendimiento o beneficio porcentual de los fondos comprometidos
en un negocio.
• El riesgo se entiende como la variabilidad de los resultados que se esperan,
significa peligro para la empresa por no mantener suficiente activo circulante
para hacer frente a sus obligaciones de efectivo a medida que éstas ocurran.
El riesgo es la probabilidad de que la empresa llegue a ser técnicamente insol-
vente, o sea, incapaz de pagar sus cuentas a medida que vencen.
La liquidez está relacionada con la capacidad de pago de los compromisos de
corto plazo adquiridos por la empresa, para lo cual, sus activos corrientes deben
ser fácil y rápidamente convertibles en efectivo.
Mientras más grande sea e1monto del capital de trabajo en una empresa,menos riesgo
tiene de quedar insolvente, pero disminuye 1a rentabilidad; y a mayor riesgo, mayor
rentabilid ad. La relación que se presenta entre liquidez, capital de trabajo y riesgo, es
que si se awnenta el prim ero o el segundo, el tercero disminuye en una proporción
equivalente. Este postulado se hace indispensable para comprender cómo Ja relación
entre la rentabilidad ye!riesgo seunen con la deunaeficazgestión del capital de trabajo.
Una empresa puede ser rentable y fracasar por no tener liquidez y viceversa.Estos
dos ohj etivos financieros complementarios deben ser manejados de Ja mejor ma-
nera , par a el éxito d e la organización. Es de anotar que los problem as de liquid ez
están a sociados con el corto plazo y los de rentabilidad con el largo plazo.
2.1.3 Políticas de capital de trabajo
Fl ca pital de trabajo, más que la diferencia entre el activo corriente y el pasivo
corri ente, r epresent a el recur so con el que la empresa cuenta para su funcion a-
miento y, por J o tanto, su gestión trae consigo el desarrollo de una serie de po-
1ítícas y estrat egias que permit an disponer eficientemente de Jos fondos de la
compañía , que, por lo general, son escasos (Block, 2013) .
1
CAPÍTULO 2: GESTIÓN DEL CAPITAL DEL TRABAIO
53
Las políticas sobre el manejo del capital de trabajo que sean adoptadas tienen que
ver con la inversión en activos circulantes, en el nivel apropiado y la financi ación
de los últimos, que generan los pasivos circulantes. Aquí se debe tener en cuenta
la cantidad total de activos circulantes que se mantienen en la empresa.
Es así como se pueden presentar tres políticas alternativas, teniendo en cuenta el
nivel en el que se mantienen distintos activos circulantes:
• Política relajada, consiste en mantener una cantidad relativamente grande
de efectivo, valores negociables e inventarios, y a través de la cual las ventas se
estimulan por medio de una política liberal de crédito, dando como resultado
un alto nivel de cuentas por cobrar. Este tipo de política, normalmente, se usa
en periodos de crisis económi ca, donde se aumentan las cuentas por cobrar,
ampliando los plazos y montos , para incrementar las ventas y mejorar el flujo
operativo de la empresa.
Política restringi® , minimiza el mantenimiento de efectivo, de valores
negociables, de inventarios y cuentas por cobrar. Esta política es usual en
tiempos de auge económico, donde las empresas, por las condiciones macro-
económicas, pueden aumentar sus ventas, sin tener que ampli ar los créditos.
Se caracteriza por que se mantiene un nivel medio de efectivo, inventario y
valores negociables; así como se mantiene un nivel equilibrado en relación
a las cuentas por cobrar, permitiendo generar estabilidad entre las cuentas a
crédito y las cobranzas al contado.
• Política moderada, donde en la inversión en activos circulantes es inter-
media, fluctuando entre Ja política relajada y la política restrin gida. En ella,
se observan características d e las dos anteriores, buscando mant ener un
equilibrio entre ambas, con niveles dentro de Jo normal , en lo relacionado
al activo circulante.
En la definición de las políticas de capit al de trabajo, la empresa debe t ener en
cuenta Jos siguientes aspectos:
• La definición sobre Ja política de la gestión del efectivo.
• Activos circulantes permanent es, que son aquellos que se encuentran dispo-
n i bles en la parte final de los ciclos de la empresa.
• Activos circulantes temporaleshacen referencia a aquell os que flu ctú a n con
las variaciones estacionales o cíclicas que se dan dentro de la industria d e
una empresa.
La deuda a corto plazo es más económica que la d eud a a largo plazo, y
algun as empresas están dispuestas a sacrificar seguri d ad pa ra obtener utili -
dades más altas.

54 GESTIÓN FINANCIERA
• El créditos a corto plazo es más riesgoso debido a que si la empresa pide
préstamo a largo plazo, sus costos por intereses serán relativamente estables
a través del tiempo, y si es a corto plazo, sus gastos de intereses fluctuarán
ampliamente, llegando a ser más altos; si una empresa solicita préstamos a
corto plazo, puede ser incapaz de reembolsar su deuda.
• Un crédito a corto plazo es más fácil y rápido de conseguir, aunque existen
restricciones para otorgarlos a las organizaciones. Las deudas a largo plazo se
evitan por los costos de flotación (costos de emisión y colocación), que son
generalmente altos cuando se usan deudas a largo plazo, y también se incurre
en costos por su pago por anticipado.
• Las tasas de interés de las deudas a corto plazo son, en promedio, menores
que las de largo plazo;
• Las fluctuaciones en los requerimientos de capital de trabajo y, por tanto, de
las necesidades de financiamiento ocurren durante los ciclos de los negocios.
Las necesidades de capital de trabajo disminuyen durante las recesiones y
aumentan en las épocas de auge.
Existe una estrecha relación entre las políticas del capital de trabajo y su influen-
cia sobre el riesgo y la rentabilidad:
• La política relajada asegura elevados niveles de activos circulantes, estando la
empresa preparada para cualquier eventualidad, manteniéndose cantidades
relativamente grandes de efectivo e inventarios, a través de lo cual las ventas
se estimulan por medio de una políti ca liberal de crédito, dando como re-
sultado un alto nivel de cuentas por cobrar. Como resultado de la aplicación
de esta política, será mayor la liquid ez y, por Jo tanto, menor el riesgo de
insolvencia, así como men or la rentabilidad.
• La política restringida establece niveles bajos de activo circulante, como efec-
tivo, inventarios y cuentas por cobrar. Al ser minimizado, como consecuen-
cia, el riesgo y la rentabilid ad de la empresa se verán elevados.
La política moderada o intermedia compensa los altos niveles de riesgo y
rentabil idad con los bajos niveles de éstos activos circulantes .
• Es así como al det erminar l a cantid ad C> nivel apropiado de los componen-
tes del activo circulante, el análisis del capital de trabajo debe considerar la
compensación entre rentabilidad y riesgo, donde mientras mayor sea el nivel
de activo circulant e, mayor será la liquidez de la empresa, si todo lo demás
permanece constant e; así mi smo, con una mayor liquidez es menor el riesgo,
pero también lo será la rentabilidad.
1
CAPITULO 2: GfSTJ()N DEL TAL DEL TRABAJO
55
.
2.2 Gestión del efectivo
El efectivo es un recurso de gran importancia para la empresa, ya que le permite
invertir, comprar activos, mercancías, materia prima; pago de nómina , pago de
pasivos, entre otros. De allí que se deba conservar una disponibilidad de efectivo
suficiente para cubrir las necesidades cotidianas y disponer de la capacidad sufi-
ciente para atender eventuales necesidades adicionales de efectivo (García, 2010).
De acuerdo con las NIIF (NIC 7), el efectivo comprende tanto la caja como los
depósitos bancarios a la vista y sus equivalentes ·Son inversiones a corto plazo
de gran liquidez, que son fácilmente convertibles en importes determinados de
efectivo, estando sujetos a un riesgo poco significativo de cambios en su valor.
Los flujos de efectivo son las entradas y salidas de efectivo y equivalentes al efec-
tivo. La gestión del efectivo comprende también la inversión de los sobrantes de
efectivo y equivalentes al efectivo.
La empresa debe tener una adecuada, realista y precisa noción de las entradas y
salidas de efectivo, que le permita en todo momento conocer con exactitud la can-
tidad con el que dispone o dispondrá en el corto plazo, para, así, poder proyectar
la inversión de cualquier exceso de efectivo resultante en un periodo determinado.
No se debe tener exceso de efectivo, ya que este, con el paso de tiempo,pierde su
poder adquisitivo; por tanto, el exceso de efectivo debe ser invertido rápidamente
para evitar la disminución de su capacidad de compra y asegurar una rentabilidad
adecuada de esos recursos.
2.2.1 Consideraciones sobre el efectivo
Se considera efectivo o dinero a todo medio de intercambio común y general -
mente aceptad o por una sociedad. Por tanto, par ser calificado como dinero, un
bien debe sati sfacer los tres siguientes criterios:
• Debe ser intercambiable : un bien posee esta propiedad cuando es requerido
con el solo propósito de usarlo para ser intercambiado por otras cosas.
• Debe ser una ur1idad contable: cuando el valor de un bien es utilizado con
frecuen cia para medir y comparar el valor de otros bienes o cuando su valor
es utilizado para denomin:u deudas.
• Debe ser un conservador de valor: cuando un bien es adquirido con el obje-
tivo de conservar el valor comercial para un futuro intercambio.
Es difícil -pensar que hubo una época en la cual no existía el dinero. Lo cierto es
que hace miles de años nadie lo usaba . Para obtener los bienes que necesitaban,
la gente de la antigüeda d empleaba el trueque, cambiaban una cosa por otra.
56 - GESTIÓN FINANCIERA
Esta forma de intercambio no siempre funcionaba bien, pues era necesario que
cada persona poseyera algo que le interesara al otro. Aunque el trueque conti-
núa usándose, la economía en la actualidad es principa lmente monetaria .
Tipos de dinero
Dinero es todo aquello que los miembros de una comunidad estén dispuestos a
aceptar como pago de bienes y deudas. Lo nos indica que existen diferentes tipos
de dinero, dependiendo de las consideraciones a tener en cuenta: .
Dinero ·en efectivo, representado por las monedas y billetes que tienen las
familias y empresas disponibles en sus bol illos o en sus cajas. No se incluyen
aquí las monedas y billetes que haya en las cajas de los bancos.
• Dinero crediticio, que consiste en un papel avalado por el emisor, ya sea un
gobierno o un banco, para pagar el valor equivalente en metal.
• D inero bancario, representado por los depósitos en los bancos, que son em -
presas mercantiles con ánimo de lucro, que hacen de intermediarios entre
aquellos que tienen exceso de dinero o de liquidez de dinero y aquellos que lo
requieren. Los individuos y las empresas suelen dejar su dinero en los bancos
mediante depósitos bancarios.
• El dinero electrónico, que son las operaciones de bancos y establecimientos
comerciales donde se imponen sistemas computarizados que permiten pag ar
servicios y otras cuentas, hacer transferencias de fondos entre personas sin
utilizar efectivo sino debitándolo de las cuentas de ahorros y corrientes de
los usuarios. En estos sistemas, la tecnología de las tarjetas, como medio de
pago, incluyen tarjetas de débito, que permiten disponer de dinero en caje -
ros, transferir fondos de una cuenta del usuar io a otra del establecimiento
en el cual se está efectuando un pago por medio de un código "clave" qu e
solamente el usuario conoce; las tarjetas de crédito, que permiten disponer di-
nero en cajeros y realizar compras con un desembolso diferido, que puede ser
por toda la cantidad o por un porcentaje de la cantidad dispuesta; las tarjetas
comerciales, que emiten hipermercados y centros comerciales, permitiendo
comprar en dichos comercios.
• Cuasi dinero, que son activos, que por su alto grado de liquidez, reempla -
zan temporalmente al dinero en alguna de sus funciones; podría conside·
rarse, en alguna medida, dinero. El cuasi dinero puede actuar como reserva
de valor o como instrumento de cambio. La diferencia con el dinero es l a
falta de generalidad en su circulación, ya que solo se util i za en determinados
mercados, como las inversiones 1íquidasen el banco, moneda extranjera ,bonos
emitidos por el gobierno y papeles del gobierno, entre otros.
CAPITULO 2: GESTl()N DEL CAP ITA L DEL TRABA JO
57
2.2.2 La función de la gestión' del efectivo
La función de la gestión del efectivo inicia cuando un diente expide un cheque u
otro documento de cobro inmediato para pagar una cuenta por cobrar y termina
cuando un acreedor, un empleado, obtiene los fondos cobrados por la organiza-
ción para el pago de una cuenta por pagar o cualquier otra obligación a su cargo.
La actividad de tesorería juega un papel fundamental en la administración
eficiente de los recursos financieros. Ella es la parte de las finanzas que se de-
dica al estudio, gestión y control del efectivo. El departamento de tesorería.de una
empresa abarca áreas tales como:
• La presupuestación, que es la parte de la tesorería encargada de la proyección
del efectivo, jugando el rol protagónico el presupuesto de efectivo.
• La gestión de circulante, que abarca las políticas y estrategias del activo
circulante en general, así como la concepción y determinación de las entradas
y salidas de efectivo, la necesidad de la determinación de un saldo óptimo ye]
control de lo que se presupu estó.
• La gestíón de la liquidez, que incluye la gestión de ventas y cobros a dien-
tes y la gestión de compras y pagos a proveedores, donde es i mportante Ja
determinación del saldo óptimo de efectivo.
La tesorería financia el ciclo productivo de l a empresa en marcha, con una
circulación continua de capital, el dinero en caja y bancos, los bienes materiales
(inventarios, equipos y edificios) . y los activos financieros semilíqu idos (cuentas
por cobrar), los que, finalmente, terminan convirtiéndose en efectivo.
A partir de aquí, podemos señaJar que las funciones fundamentales de la tesorería son:
• Control y planificación de la liquidez.
• Gestión de las necesidades y los exceden t es a corto plazo.
• Gestión de operaciones en divisas.
• Control y evaluación de ri esgos en las oper aciones de tesorería.
• Administración de la exposición al riesgo de cambio.
• Contabilización de las opera ciones de tesorería , así como determinar
su rentabilidad.
• Control de las operaciones de tesorería .
• Control y gestión de la s relaciones ban carias.
58 GESTIÓN FINANCIERA
La liquidez
La liquidez se entiende como la rapidez o facilidad que tiene un activo de con-
vertirse en efectivo, siendo el dinero el activo líquido por excelenci a. Los activos
presentan diferentes grados de liquidez, de acuerdo con la facilidad con que pue-
den convertirse en efectivo.
Los activos diferentes al efectivo present an dos dimensionesen cuanto a la liquidez:
• El tiempo necesario para convertirse en dinero.
• El grado de seguridad de que convierta en dinero.
El estudio de la liquidez en las organizaciones se centra en el cálculo del importe
de sus activos más líquidos, como son el efectivo y valores realizables.
La gestión de la liquidez tiene que ver con el uso racional del efectivo, y entre sus
objetivos se tienen:
• No mantener saldos ociosos.
• Efectuar los pagos a tiempo.
• Evitar trabajar con tasas de interés y tasas de cambio desfavorables.
Para el cumplimiento de los objetivos la gestión de liquid ez, se cuenta con:
• La administración del efectivo (cash management).
• La gestión de fondos.
• La gestión de riesgos de cambio e interés.
2.2.3 Principios básicos para la gestión del efectivo
Existen cuatro principi os bá sicos para l a gestión efi ciente del flujo de efectivo en
una empresa determin ada, logrando un equilibr i o ent re las entra das de dinero y
las salidas de dinero:
l 'º. Siempre que sea posible, se deben incrementar las entradas de efectivo, ya
sea increment an do el volumen de venta s, incrementando el precio de venta o
mejorando el impulso de las ventas de mayor marge n de contribución.
2dº. Siempre que sea posible, se deben acelerar las entradas de efectivo, bien
sea increme nt ando l as ventas al contado, soli ci tand o anticipo a Jos client es o
reduci endo los plazos del crédito.
3'". Siempre que sea posible, se deben disminuir las salidas de dinero,
bu scan do la reducción de precio con lo proveedores, red u ci endo la pér
CAPITULO 2: GESTIÓN Df.L CAPllAL mJ. TRABAJO 59
.
dida de ti empo en la producción y demás actividades de la empresa y redu-
ciendo los costos de producción .
4'º. Siempre que sea posible, se deben demorar las salidas de dinero, nego-
ciando con los proveedores los mayores plazos posibles y adquiriendo los
activos cuando se van a necesitar.
La aplicación de un principio puede contradecir a otro, caso en el cual se debe
evalu ar el efecto directo de la apli cación de cada principi o y las consecuencias
adicionales que pueden incidir sobre el flujo del efectivo_
2.2.4 Razones de mantener el efectivo
Las empresas m antienen efectivo por las siguientes razones fundamental es
(Keynes, 1936):
• Transacciones o requerimiento de efectivo para hacer frente a los pagos que
se presentan en el curso nor mal de los negocios, como adquisi.ción de materia
prima, pago de mano de obra, compra de activos fijos, pagos de dividendos,
entre ot ros.
• Compensación o necesidad de mantener saldos compensatorios en las
ent idades financieros, con el propósito de obtener créditos.
• Precaución o requerimiento de sald os para hacer frente a eventualidades
inesperadas, las cuales se pueden reduci r en la medida en que sean más
previsibles Jos flujos de efect ivo y J a posibilidad de obtener préstamos de in-
medi ato para afront ar este tipo de egresos.
• Especulación, relacionada con la necesida d de mantener efectivo para apro-
vecha r oportunidades de negocios, como las promociones de bienes o cam-
bios en Jos precios de los valores.
No obstante a lo ant erior, en general l as empresas se centran en Jos motivos
de tran sacción y precaución, conservand o estas cantida des en efectivo y en
valores realiza ble s.
2.2.5 Estrategias básicas para la gestión del efectivo
Las estrategias básicas que deberán seguir las empresas en lo referente a la gestión
del efectivo son las siguientes:
• Cubrir las cuentas por pagar l o más tarde posible, sin ganar la posición
crediticia de la empresa, pero aprovechando un d escuento cualesqu i era en
efectivo que resulte favorable .
 60 GESTIÓN FINANCIERA CAPITULO 2: GESTl()N DEL CAPITA i. DE L TRA BAJ O
61_
• Utilizar el inventario lo más rápido posib le, a fin de evitar existencias
.
El ciclo del efectivo en la empresa va desde la compra de materiales (mano de
que podrían resultar en el cierre de la línea de producción o en una p ér- obra, otros costos y gastos de fabricación} hasta la comercializaci ón y cobro de las
dida de ventas. ventas, para luego poder reiniciar la actividad . Ahora, el ciclo de conversión del
efectivo es el plazo del tiempo que corre desde que se hace el pago por la compra
• Cobrar las cuentas pendientes lo más rápido posible sin perder ventas fu- de materia prima hasta la cobranza de las cuentas por cobrar generadas por la
turas debido a procedim ientos de cobranza demasiado apremiantes. Pueden venta del producto final.
emplearse los descuentos por pronto pago, de ser económicamente justifica-
bles, para alcanzar este objetivo. En el ciclo de conversión del efectivo están inmersos los siguientes indicadores:
En la gestión del efectivc, debe existir coordinación entre las entradas por • El periodo de conversión del inventario, que es el plazo promedio de tiempo
concepto de ingresos, y salidas por concepto de costos, proyectando las nece- que se requerirá para convertir los materiales en producto s terminados y des-
sidades y excedentes de efectivo durante el año. pués venderlos. Se calcula dividiendo el inventario entre las ventas diarias.
DI Periodo de conversión de inventario = Inventario
Las compañías multinacionales manejan diferentes divisas, fruto de sus opera -
Ventas por d ía
ciones, estando así sometidas al riesgo cambiario, para lo cual es necesario hacer
ajustes que le sirvan de protección: El periodo de cobranza de las cuentas por cobrar, que es el pla zo promed io de
tiempo que se requiere para convertir en efectivo las cuentas por cobrar; es decir,
• En paises con revaluación, las cuentas por cobrar deben ser hechas efecti- cobrar el efectivo resultado de las ventas. Se calcula dividiend o las cuenta s por
vas lo más pronto posible, en tanto que el pago de cuentas por pagar debe cobrar entre el promedio de ventas a crédito por día_
retra sarse Jo más que se pueda.
El periodo de cobranza de las cuenta s por cobrar = Cuent as por cobra_r
• En países con devaluación, las cuentas por cobrar deben hacerse efec-
Venta s a crédito/ 360
tivas lo má s tarde posible, en tanto que las cuentas por pagar se deben
cancelar inmediatamente . El periodo de diferimiento de las cuentas por cobrar, que es el pla zo promedio
de tiempo que transcurre entre la compra d e los mat eriales y la mano de obra, y el
2.2.6 Ciclo de conversión del efectivo pago en efectivo de los mismos.
Gráfica 2.2. Ciclo de conversión del efectivo. El periodo de diferimiento de Cuentas por pa gar
l as cuentas por pagar Compra s a crédito/360 d ías

El ciclo de conversión de efectivo es igual al plazo de tiempo que transcurre en-

tre los gastos reales de efectivo de l a empresa erogados p ara pagar l os recursos
productivos (materiales y mano de obra) y las entradas de efec tivo proven i entes
de la venta de productos (plazo entre el pago de mano de obra y m ateriales y la
cobranza de las cuentas por cobrar). El ciclo de conversión es igual al plazo pro-
medio de tiempo durante el cual el dinero queda i nvertido en act ivos circulantes.

Periodo de conversi ón del inventar io + periodo de cobranza de las cuentas

por cobrar - periodo de diferimiento de las cuentas por paga r = Ciclo de conver-
sión de efectivo
·..:.··,.:¡:('. ec t.;:.-
··.·: ·: ::, , -
... ····=·=. ::
:.....
·,·; . :·:_;,\".:·- - ·

Fuente: <Córdoba , 2007) .

 1

62 GESTIÓN FINANCIERA CAPITULO 2 : GEST!O N DF.l CA PIT A L DEL TRABAIO

63
El ciclo de conversión de efectivo se puede recortar así:
.
Gráfica 2.3. Flujo de efectivo.
Reduciendo el periodo de conversión del inventario con ventas más rápidas
y eficiencia de productos .

• Reduciendo el periodo de cobranza.

• Extendiendo el periodo de diferimiento de las cuentas por cobrar a través del
retardo de sus propios pagos.
El periodo de cobranza y el periodo de diferimiento de las cuentas por pagar afec-
tan al ciclo e influyen en las necesidades de activos circulantes de la empresa y del
financiamiento de dichos activos. ·

2.2.7 Flujo de caja

El flujo de caja es el movimiento del efectivo en las operaciones del negocio,
teniendo en cuenta que:
• Es un importante report e y/o herramienta de gestión empresarial (decisión
y acción).
• Tiene un acumulado real y una proyección .
• Mide capacidad de pago de una empresa.
• Alerta necesidades de financiamiento.
• Establece estándares para control posterior.
• Registra los ingresos y egresos de efectivo, reflejando movimientos de opera-
ciones, inversione s y financiamiento.
En la siguiente figura, se muestra el flujo de efecto en una empresa de produc ción
de bienes, así: Fuente: <Córdoba,2011).

Necesidad del flujo de caja

El flujo de caja es muy utilizado por los inversionistas, ten iéndolo como un o de los
indicadores que ayudan a tomar decisiones a las gerencias de empresas, para in-
vertir capital en áreas que ofrecen los más atractivos porcentajes de rendimiento.
Para preparar el flujo de caja se requiere:

• Definir moneda: euro, dólares (preve r l a posihle inflación y devaluación).

• Pronostic ar ventas y cobranzas a conci encia , consecuencia de estrategia

de mercado.

64 GsitóN FINANCIERA
• Establecer recur sos y pagos necesario s para lograr pronósticos que tenga
como consecuencia el cumplimiento de las estrategias de producción.
• Establecer todos los gastos operativos que tenga la empresa: sueldos, cargas
sociales, impuestos, proveedores en general, materiales, renovaciones de
equípos, etcétera, que permitan la operatividad del negocio.
• Registrar todas las deudas contraídas y reflejar en el flujo de caja el pago del
servicio de la deuda (capital más intereses).
Establecer el endeudamiento por concertar para las necesidades operativas y
de inversión, adecuando el flujo de pagos a los ciclos del negocio.
• Símular los escenarios posibles: optimista, realísta y pesimista.
Guardar coherencia del flujo de caja proyectado con los otros estados conta-
bles proyectados (incluyendo el presupuesto de venta, producción , compras,
inversión, entre otros}.
Los responsables de cada área deben de preparar la información que se registrará
en el flujo de caja . La responsabílidad del área financiera que prepara el fluido de
caja es el de cuestionar la información a ingresar.
Puntos resa ltan tes que permit en describir el análisis del flujo de caja
Los puntos resaltante s que permiten describir el análisís del flujo de caja son:
• Colchón financiero: fondo de líquido o de reserva, que sirve para cubrir
eventuales responsabilidades .
Razones de tesorería: mide solo lo disponible versus tod as las obligacío-
nes corrientes.
Lo a nterior permite responder las siguientes preguntas:
¿La empresa genera gran déficit operativo?
¿El nivel de ingresos es factible de alcanzar?
¿El nivel d e egresos es coherente con el de ingresos?
Si hay déficit operativo, ¿est e se va a ahondar?
(El financ i am i ento proyectado podrá ser pagado por las operaciones actuales y
futuras que dependen de Ja inversión ?
¿Los supuestos de l as proyecc ion es resisten rigurosidad?
1
CAPITULO 2: GESTIÓ N DFL C!IPITAL DH TRABAIO
65
¿CuáJes son Jos rubros más importantes?
¿Por qué y para qué utilizar el flujo de caja?
El flujo de caja se puede utilizar por y para:
• Anualmente, mensualmente, semanalmente, diariamente tenemos que cono-
cer cuál es nuestra necesidad. ·
• Saber si la empresa es viable operativamente.
• Definir cuánd . cuánto, es necesario un tipo de financiamiento .
1
• Enfocar el problema en cuentas por cobrar, cuentas por pagar, financiamiento
y costo, tributos, inversiones, entre otros.
• Herramienta de compromiso, de comunicación, de contrnl, de premiación
como también de sanción.
• Es un reporte de gestíón que nos permite, ex ante, tomar decision es para me-
jorar ingresos, reducir egresos; nos llama a ser creativos y busca r alternativas
de solución.
• Realizar un constante control y seguimiento al cumplimiento d e las cobran-
zas proyectadas, a través de los comités de créditos y cobranzas.
• Realizar una gestión de facilidades crediticias en pla zos y tasas, ante entida-
des financieras (descuento de cheques diferidos o de pagarés; adelantos en
cuenta; apertura de cartas de crédito para financiami ento de importaciones;
cartas fianzas; exportaciones; entre otros).
• Evaluar las necesidades financieras de su empresa, previendo o anticipand o,
en su mom ento, la decisión de solicitar un financiamiento externo.
• Controlar lo previsto versus lo real.
Ciclo de caja
Es el periodo que transcurre desde el momento en que la empresa compra lama-
teria prima hasta que se efectúa el cobro por l a venta del producto t erminad o o
servici o prestado.
En el ciclo de caja están inmersos los siguientes indicadores:
Ciclo de ca·a == Desembolsos totales anuales en días
J Saldo promedio en caja

66 GESTIQbi.. FINANCIERA
. _ 360 días
Rotación de c a1a -Ciclo de caja
Saldo óptimo de caja Desembolsos totales anuales
Rotación de caja
2.2.8 Valores Negociables
Los valores negociables son activos corrientes de la empresa, que consisten en
inversion es a corto plazo, que se realizan p ra obtener rendimientos sobre fondos
que temporalmente no requiere en sus operaciones, generando intereses, sin que
por ello sacrifiquen parte de su liquidez. Los valores negociables son instrumentos
del mercado monetario que pueden convertirse fácilmente en efectivo.
Las cara cterísticas básicas de los valores negociables tienen que ver con el grado
de su posible comercialización, para lo cual deben tener dos características bási -
cas, Gomez, (2001):
Primera :un mercado fácil con amplitud y capacidad para reducir al mínimo
la cantidad de tiempo necesaria para convertirlo en efectivo
Segunda:la probabilidad de pérdida en su valor, ya que si el precio de mercado
que se recibe al liquidar un valor se desvía significativamente del monto inver-
tido este no será atractivo para la empresa.
Tipos de valores negociables
Entre los diferentes tipos de valores negociables, existen:
• Pagarés: son papeles de obligaci ón por una cantidad que ha de pagarse a
tiem po determin a do, transfer ible por endoso, sin nuevo consentimiento del
deudor. Estos d ocumentos se emplean para conceder créditos a los clientes y
alargar el período de pago de las cu entas por cobrar pendientes.
• Cheques: estos documentos son expedidos en forma de mandato, mediante
l os cuales un a persona puede retir ar, a la orden propia o de un tercero, fondos
que tiene en poder de otra.
• Cartas de crédito: son document os cuyo objeto es realizar un contrat o de
cambio condi cional celebrado entre el dador u el tomador. Su perfección de-
pende de que este haga uso del crédito que aquél le abre. En ella, se designa
el ti empo dentro del cual el tomador debe ha cer uso de ella. Debe contener la
cantid ad r or l a cual se abre el crédito; el tomador de un a carta de crédito debe
pon er en J a mi sm a el modelo de su firma.
1
CAPITULO 2: GESTIÓN DEL CAPITA L OH TRA BA IO
67
.
El tipo de valores negociables que compra una empresa depende en gran medida
del motivo de la compra y se basa en los siguientes motivos:
• La seguridad: buscando, con la adquisición de valores negociables, una
fuente de liquidez inmediata para atender la cuenta de caja de la empresa .
Razón por la cual estos valores deben ser muy líquidos para poder satisfacer
demandas inesperadas de caja.
• Las transacciones: con las que se espera efectuar algún pago futuro, t en iendo
en cuenta su rápidé\, convertibilidad en efectivo.
• La especulación: la empresa, en oc siones, no tiene una utilización para ciertas
sumas de dinero y las mantiene para aprovechar oportunidades de negocios.
La alternativa entre rendimient os por intereses y costos de emisión y coloca ción
es un factor importante para determinar la proporción exacta de J os activos lí-
quidos de la empresa, que convierte en valores negociables , los cuales pu eden ser
emitidos por el gobierno o por las empresas privadas.
Costo de oportunídad .
El costo de oportunidad se entiende como aquel en que se incurre al tomar una
decisión y no otra. Es aquel valor o utilidad que se sacrifica por elegir un a alter-
nativa y despreciar otra. Tomar una decisión significa renunciar a la ut ilida d o
beneficio que ofrece la decisión descartada.
A nivel empresarial, siempre que se va a realizar una inversión, está present e el
dilema y la incertidumbre de si es mejor invertir en una opción o en otra. Cad a
opción t rae consigo ventajas y desventajas, las cuales hay que evalua r adecuad a -
mente para decidir cuál permit e un menor costo de oportunidad .
El costo de oportunidad de un a decisión está sujeto a las condiciones que pu ed en
cambiar en el futuro, ha ciéndose necesario un estudio y análisi s de las variabJes
que afect an un a u otra opción para poder anticipar el comportamiento futuro de
cada una de las opcion es elegidas, y así poder hacer una evaluación para det er-
min ar con exactitud el comportamiento del costo de oportunidad en el medi ano
y largo plazo.
El costo de oportunidad de una inversión es el valor descart ado debid o a la rea-
lización de la misma o también el costo de la no realización de l a inver sión, me-
dido por la rentabilidad esperada de los fondos invertidos en el proyecto.
68 GESTIÓN FIN.-.NCIERA
. 0
2.3 Gestión de las cuentas por cobrar
Las ventas a crédito, que dan como resultado las cuentas por cobrar, normalmente
incluyen condiciones de crédito que estipulan el pago en un número determinado
de días. Aunque todas las cuentas por cobrar no se cobran dentro del periodo de
crédito, la mayoría de ellas se convierten en efectivo en un plazo inferior a un año;
en consecuencia, las cuentas por cobrar se consideran como activos circulantes de
la empresa (Robles, 2012).
Las cuentas por cobrar consisten en el crédito que una compañía otorga a sus
clientes en la venta de bienes y servicios. Son wrn modalidad de financiamiento a
corto plazo que se les entrega a los clientes. Estas cuentas pueden tomar la figura
de crédito comercial, el cual se refiere al crédito que la compañía le da a otras
compañías, o bien, de crédito de consumo, el cual es el crédito que la compañía le
extiende a los consumidores finales.
Las empresas ofrecen créditos a sus clientes con el propósito de incrementar sus
ventas, lo que implica establecer condiciones consecuentes con el sector donde
opera y las características de J os clientes.
Gráfica 2.4. Ciclo de la gestión de las cuentas por cobrar.
CltfOIT O
• 1 ((UENT.-.S POR EFECTIVO
e'" ·:·. ·. . · ·
,.. > .
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COBRAR)
CONTADO
- (EFE CTIVO)
Fuente: https://www.googl e.com.co/sC'a n;h?q== Graficas+de+Adm inistraci%C3 %B3 n+de+-
c uentas-+ por+cobra r &safe.
2.3.1 Factores determinantes en la gestión de las cuentas
por cobrar
Una adecua da gesti ón de l as cuentas por cobrar dependerá de varios factores:
• Nivel de ventas, ya que al incrementarse las ventas, también se incrementa la
cartera; lo que impli ca asumir los mayores riesgos de incobrabilidad.
• Tipo de clientes, debido a que, entre más diversos sean los clientes, existe
menor riesgo de incohrahilidad.
CAPÍTULO 2: GESTIÓN DEL CAPITAL DH TRABAJO 69
Riesgo crediticio, teniéndose que calificar el riesgo que implica vender
a nuevas empresas o el hecho de extender su línea de crédito a sus ac-
tuales clientes.
• Política de incobrabilidad, siendo fundamental contar con buena s políticas
de acercamiento ante la existencia de deudores morosos o incobrables.
• Plazo de cobranza, debiéndose relacionar los cobros de las ventas con los
pagos de dicha tran sacción, ya que aplazar cobranzas de clientes es una
concesión de crédito que puede afectar directamente la gestión del capital
de trabajo.
La cartera sana debe estar conformada por una gran diversidad de clientes, plazos
de cobranzas reducidos, bajo índice de morosidad e incobrabilidad y políticas de
cobranzas explícitas y claras. Una bu na política financiera se vislumbra a través
de los resultados de la gestión de su cartera.
2.3.2 Variables a considerar y evaluar en la gestión de las
cuentas por cobrar
Las variables a considerar y evaluar en la gestión de las cuentas por cobrar son:
• Gastos de oficina. Si los estándares de crédito se hacen más flexibles, más
créd ito se concede, aumentándose los costos de oficina; pero si los estándares
de crédito son más rigurosos, se concede menos crédito y,por ende, los cos-
tos disminuyen .
• Inversión de cuentas por cobrar. Existe el costo del manejo de cuentas por
cobrar, en la medida en que aumenten las cuentas por cobrar de la empresa,
es más costoso su man ejo y viceversa. Los estándares de crédito más flexibles
dan como resultado costos de manejos más altos. y las restricciones en los
est ándares dan como resultado costos menores de manejo.
• Estimación de cuentas incobrables. Una variable que se afecta por los cam-
bios en los est ándares de crédito es la estimación de cuentas incobrables. La
probabi lidad o riesgo d e adquirir un a cuenta de difícil cobro aumenta a me-
d i da que los estándares de créd ito se hacen más flexibles y viceversa.
• Volumen de ventas. A med ida que los estándares de crédito se hacen más
flexibles, se espera que aumenten las ventas, ya que las restricciones dismi -
nuyen las ventas, teniéndo incidencia directa en los costos e ingresos de la
empresa y, por ende, en la utilidad esperada.
70 GESTIÓN FINANCIERA
2.3.3 Políticas de crédito
La política de crédito de una empresa establece la determinación de conceder
crédito a un cliente y el monto de éste, estableciendo los respectivos estándares de
crédito y la utilización correcta de estos al tomar decision es de crédito.
Cuando una empresa vende a crédito, concediendo un plazo razonable para su
pago, es con la esperanza de que el cliente pague sus cuentas en los términos con-
venid os, para asegurar el margen de beneficio previsto en la operación .En política
crediticia, se pueden distinguir tres modalidades, las cuales son; políticas restric-
t ivas, políticas liberales y políticas racionales, así:
• Políticas restrictivas: caracterizadas por el otorgamiento de créditos en pe-
riodos cortos, normas de crédito estrictas y una política de cobranza agre-
siva. Esta política contribuye a reducir al mínimo las pérdidas en cuentas
de cobro dudoso y la inversión en la movilización de fondos en las cuen-
tas por cobrar. Este tipo de políticas pueden traer como consecuencia la
reducción de las ventas y los márgenes de utilidad; la inversión es más baja
que las que se pudiera tener con niveles más elevados de ventas, utilidades y
cuentas por cobrar.
• Políticas liberales: tiend en a ser generosas en el otorgamiento de créditos.
Considerando la competencia, no ejercen alta presión en el proceso de cobro y
son menos exigentes en condiciones y establecimiento de períodos para el pago
de las cuentas.Esta política trae como consecue ncia un aumento de las cuentas
y efectos por cobrar, así como en las pérdidas en cuentas incobrables y, por lo
tanto, se estimulan los aumentos compensadores en las ventas y utilidades.
PoJíticas racionales: son aquellas que deben apli carse de tal manera que se
logre producir un flujo normal de crédito y de cobranzas. Se implementan
para que se cumpla el objetivo de la administra ción de cuent as por cobrar
y de la gerencia financiera en general. De esta maner a, se maximiza el ren-
dimiento sobre la inversión de la empresa. Se otorgan créditos a plazos ra-
zonables según las características de los clientes, y los gastos de cobran zas
se aplican tomando en consid eración los cobros a efectu arse, obt eniendo un
margen de beneficio razonable.
Las cond iciones económicas y las políticas de crédito de la organi zación consti-
tuyen las influencias principales en el nivel de cuentas por cobra r de la organiza -
ción. Las políticas de crédito y cobranza están interrel acionadas con l a fijación de
precios de un producto o servicio y deben contemplarse como parte del proceso
global de competencia.
CAPITULO 2: GEST l(JN DH CA PITAL DEL TRABAJO
71
.
Entre las variables de poUticas a considerar figuran:
• La calidad de las cuentas comerciales aceptad as.
• La duración del periodo de crédito.
• El descuento por pronto pago.
Cualquier condición especial, en conj unto con estos elementos, determina, en
gran parte, el period o promedio de cobro y la proporción de las pérdidas por
• cuentas malas. La empresa puede disminuir su estándar de calidad para las cuen
tas que acepta, siempre y cuan do la rentabilidad de las ventas producidas exceda
a los costos adicionales de las cuentas por cobrar.
Los costos causados por la disminución de J os estándares de crédito tienen que
ver con un departamento mayor de crédito. Además, trabajo de oficina para ve-
rificar las cuentas adicionales y atender el mayor volumen de cuentas por cobrar;
mayor probabilidad de pérdid as en cuentas malas; costo de oportuni dad de las
cuentas adicionales por cobrar, producido por el aumento de ventas y el periodo
promedio de cobros más lento al recibir nuevos cli entes por los estánd ares de cré-
dito menos estrictos. Por último, rentabilidad comparada cont ra el rendimiento
requerido por los cambios en las normas de créd ito.
Cada uno de estos aspectos de Ja política de crédi to es importante para la admi-
nistración exitosa de las cuentas por cobrar de Ja empresa, ya que la ejecución
inadecuada de un a buena política de créditos o la ejecución exitosa de una política
de créditos deficientes no producen resultados ópt imos.
2.3.4 Tareas en la gestión de la cartera
Dentro de las principales tarea s que debe adelantar una empresa para la gestión
de la cartera, se
• Investigación de la capacidad de pago del cliente. Utilizan do diferentes
fuentes de inform ación , tal es como la solicitud de referenci as a ciertos pro-
veedores o competidores, consultas a las agencias especializadas en informa -
ción comercial, consult as a bancos u otr a s entidad es finan cieras y análisis de
información histórica y de los estado financieros, entre otros.
• Fijación del tope de crédito a para cada cliente. A partir de la información
que se obtiene con el persona l de vent as, se establece el desempeño comercial
de cada cliente, para definir l os monto s d e c rédito de acuerdo a las condicio-
nes del mercado y de la empresa.
 -;'f" "•
GESTIÓN FINANCIERA
72
.
• Instrumento de la deuda comercial. Es funcional para hacer más fácil la co-
branza. Se hace uso por intermedio de distintos documentos (pagarés, che-
ques, garantías, avales), ante la presencia de posibles morosos.
• Cobro de deudas vencidas. Tiene que ver con las diferentes acciones de co-
branza para los deudores morosos (llamadas telefónic as, visitas a domicilio,
informes patrimoniales y otros). Usualmente, esta tarea se contrata con em-
presas especializadas en recuperación de cartera.
Es necC$ario desarrollar fuentes adecuadas de información y métodos de
análisis de crédito.
2.3.5 Estándares de crédito
Los estándares de crédito de la empresa definen el criterio mínimo para conceder
crédito a un diente. Asuntos tales como evaluacion es de crédito, referencias , pe-
riodos promedio de pago y ciertos índices financieros ofrecen una base cuant ita-
tiva para establecer y hacer cumplir los estándares de crédito.
Al realizar el análisis de los estándares, se deben tener en cuenta una serie de va-
riables fundamentale s como los gastos de oficina, inversión en cuentas por cobrar,
la estimación de cuentas incobrables y el volumen de venta s de la empresa, así:
Gastos de oficina. Cuando los estándares de crédito se hacen más flexibles,
se concede más crédito, lo que implica que se aumenten los costos de oficina.
En cambio, si los estándares de crédito son más rigurosos, se concede menos
crédito y, por lo tanto,los costos disminuyen.
• Inversión de cuentas por cobrar. Con un costo relacion ado con su manejo,
ya que mientras más alto sea el prome dio de cuentas por cobrar de la em-
presa, más costoso es su manejo y vicever sa. Cuando l a empresa hace más
flexibles sus estándares de crédito, debe elevarse el nivel pr omed i o de cuen -
t as por cobrar, mientras que si se presentan restric ciones en los est ándares,
deben disminuir.
• Estimación de cuentas incobrables. Es otra variable afectada por los cambios
en los estándares de crédito, donde la probab ilidad o riesgo de adquirir una
cuenta de difícil cobro aumenta a medida que los est ándar es d e créd ito son
más flexibles y viceversa, debido al estudio que se hace de los clientes y su
capacidad de pago en el corto y en largo plazo.
Volumen de ventas. A medida que los est ándares de crédito se hacen más
flexibles, aumenten las ventas y las restriccione s las dism inuyen, donde J os
efectos de estos cambios tienen incidencia directa con los cost os e ingresos
de l a empresa y, por ende, la utilid ad esperada .
CAPITULO 2: GESTIÓN DH CAPITAL DEl TRABA JO 73
Al establecer si una compañía requiere establecer estándares de crédito más flexi-
bles, se requiere calcular el efecto que tengan estos en las utilidades marginales en
las ventas y en el costo de la inversión marginal en las cuentas por cobrar.
Costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar
El costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar resulta del cálculo que
establece la diferencia entre el costo de man ejo de cuentas por cobrar (antes y
después de la implantación de estánd ares de crédito más flexibles).
Primero, se debe calcular la razón financiera de promed io de cuentas por cobrar:
Promedio de e X c = Ventas anuales a crédito / Rotación de cuentas por cobrar
En segundo lugar, se calcula la inversión promedio en cuentas por cobrar, sacando
el porcentaje del precio de venta que representan los costos de la empresa, multi-
plicado por el promedi o de cuentas por cobrar.
Finalmente, se calcula el costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar,
realizando la diferencia entre la inversión promedio en cuentas por cobrar con
el programa propuesto y el actual. La inversión marginal está representada en la
cantidad adicional de dinero qu e la empresa debe comprometer en cuentas por
cobrar, si hace más flexible su estándar de crédito.
Toma de decisiones
Para decidir si la empresa debe hacer más flexibles sus estándares de crédito, es
conveniente comparar las utilidades margi nales sobre las vent as con el costo de la
inversión marginal en cuentas por cobrar.
Cuando las utilidad es marginales son mayores que los costos mar ginales, es pre-
ciso hacer más flexibles los est ándares de crédito; de otra manera , deben mante-
nerse sin modificar los que se est én aplicando dentro d e l a empresa .
Cuando la empresa ha fij ado sus est án da res de crédito, deben establecer se pro-
cedimientos para evaluar a los solicitantes de crédit o. Si empre la empresa debe
determinar, no solamente los méritos que ten ga el cliente pa ra el crédito, sino
calcular el monto por el cual este pueda responder.
Después de esto, la empresa puede est ablecer un a línea de crédito, indicando el
monto máximo que el cliente puede deber a l a empresa en un momento cu al-
quiera. Las líneas de crédito se determin an para elimi n ar la necesi dad de verificar
el crédito de un cliente important e ca d a vez que se haga una compra a crédito.
74 ......._ GEST IÓN FINANCIERA
i.3.6 Obtención de la información de crédito
Cuando un cliente desea obtener crédito, se acerca a una empresa. Usualmente, la
unidad de crédito inicia la evaluación del crédito, diligenciando formatos en los
que se solicita información financiera y crediticia junto con referencias de crédito.
Es así como con dicha solicitud de crédito, la empresa obtiene información adi-
cional del crédito de otras fuentes. ·
En caso de que la empresa ya le haya concedido anteriormente crédito al solici-
tante, tiene su información histórica de los patrones de pago qel solicitante. Las
fuentes externas principales de información crediticia son brind adas por los esta-
dos financieros, oficinas de referencias comerciales, bolsas de información credi-
ticia , verificación bancaria y consulta de otros proveedores, así :
• Estados Financieros .El solicitante suministra sus estados fin ancieros de los
últimos años, y la empresa puede analizar la estabilidad financiera de este. su
liquidez, rentabilidad y capacidad de endeudamiento . Aunque en el Balance
o Estado de resultados no aparece información con relación a l as normas
de pago anteriores, el conocimiento de la situación financiera de la empresa
puede indicar la naturaleza de la administración financiera total.
• Oficinas de intercambio de referencias.Son donde las empresas pueden ob-
tener información de crédito por medio de los sistemas de intercambi o de
referencias, o red que cambia información crediticia con base en reciproci-
d ad, suministrando información crediticia a esta oficina acerca de sus clien-
tes actuales.
• Bolsas directas de información crediticia. Son otra forma de obtener infor-
mación crediticia, ya sea por intermedio de asociaciones locales. regionales
o nacionales, que se pueden organizar como parte de cierta s organ i zacion es
industriales y comerciales, que mantiene cierta inform ación credit icia a dis-
posición de todos sus miembros.
• Ve,-ificaciórt bancaria . Puede ser a través del banco de la empresa que se ob-
tenga inform ación crediticia del ban co del solicitante .
• Otros proveedores . Ya que se puede obtener información de ot ros provee-
dores que vendan al solicitante del crédito y solicitarles sobre las nor m as de
pago y sus relaciones ínter-empresariales.
Anál isis de la información de crédito
Los estados financieros de un solicitante de crédito y el histórico de las cuentas
por pagar se deben utilizar para establecer el plazo promed io de c u entas por pa-
gar. Este dato se puede comparar con las condiciones de créd ito que l a empresa
CAPITULO 2: GESTIÓN OH C.A\l'ITA L OH TR ABAIO 75
.
ofrece actualmente. En seguida, se verifica el plazo de las cuentas por pagar del
solicitante, para, así,obtener una idea mejor de sus norm as de pago.
A los dientes que solicitan créditos grandes o líneas de crédito, debe hacérseles
un análisis de razones detallado acerca de la liquidez, rentabilid ad y deuda de la
empresa, utilizand o sus estados financieros. La comparación cíclica de razones
similares en años diferentes debe indicar algunas tenden cias del desarrollo.
A partir del análisis y evaluación subjetiva de los méritos de estándares de crédito
que tenga una empresa, los analistas y el comité de crédito de la empresa pueden,.
ntonces, tomar una decisión final acerca de si se debe conceder el crédito al so-
licitante y el monto de este; ademá s, las condiciones de crédito de una empresa
especifican los términos de pago que se estipulan para tod os los clientes a crédito.
2.3.7 Condiciones de crédito
A partir de las condiciones de crédito, la empresa puede obtener mayores dientes,
pero se debe tener en cuenta, que se pueden ofrecer descuentos , que en ocasiones
podrían resultar nocivos para la empresa. Los cambios en las condiciones de cré-
dito de la empresa pueden tener efectos en su rentabilidad total.
Los factores positivos y negativos relacionad os con los cambios y los procedi-
mientos cuantitativos para evaluarlos perm iten a la empresa determinar cuál es el
nivel óptimo de gastos de cobro, desde el punto de vista costo-beneficio.
Las condiciones de crédito ayudan a la empresa a obtener mayores cli entes. pero
pueden tener efectos en su rentabilidad total. Se deben evaluar los diferentes
factores, tanto positivos como negativos. Por ejemplo, con el descuento por
pronto pago, se esperan cambios y efectos en las ut ilidades, porque el volumen
de ventas debe aumentar, pero el precio por un id ad disminu ye. Asim ismo, si la
demanda es elástica, las ventas deben aumenta r como resultado de la disminu-
ción de este precio.
t\ El periodo de cobro promedio debe d ism inuir, reduci en do así el costo del m anejo
de cuenta s por cobrar. La disminución en cobranza prov iene del hecho de que
' algunos clientes que antes no tomaban los descuentos por pago ahora lo hagan.
"X La estimación de las cuentas incobrables debe disminuir, pues como en promedio
los clientes pagan más pronto, debe disminuir la probabil id ad de una cuenta mala.
Este argumento se basa en el hecho de que mi entras m ás se demore un cliente en
pagar, es menos probable que lo haga. Mientras más tiempo transcurra, hay má s
oportunidades de que un diente se declare técnicamente insolvente o en ban carrota.
Tanto la dism inución en el period o promedio de cobro como la d isminución en la
estimación d e cuentas incobrabl es deben dar como resultado u n aumento en las
 '"
. :m·
76 - GESTIÓN FINANCIERA
utilidades_ El aspecto negativo de un aumento de un descuento por pronto pago
es una disminución en el margen de utilidad por unidad, ya que hay más clientes
que toman el descuento y pagan un precio menor. La disminución o eliminación
de un descuento por pronto pago tendría efectos cont rarios. Los efectos cuanti-
tativos de los cambios en descuentos por pronto pago se pueden evaluar por un
método similar al de la evaluación de cambios de las condiciones de crédito.
2.3.8 Las 5 «C» del crédito
En el mundo de los negocios, es fundamental manten er finanzas sanas, estas se
construyen sobre la base de un adecuado manejo de los recursos y una efectiva
administración de los ingresos. Dentro de este'renglón, precisamente, la adminis-
tración de los créditos cobra un valor principal. Por esto, es fundamental que todo
crédito garantice ser cobrado y, para ello, debe de ser correctamen te analizado
(Pérez, 2008).
Las 5 «C» del crédito:
• Carácter: es el registro de la historia crediticia de un cliente, su cumplimiento
de las obligaciones pasadas. Hace referencia a las cualidades de solvencia mo-
ral que tiene el deudor para responder a nuestro crédito.
• Capacidad: posibilidad de pago del solicitante de las obligaciones requeri -
das, para lo cual se analizan sus estados financieros, destacando, sobre todo,
la liquidez y las razones de endeudamiento. Se lleva a cabo para evaluar la
capacidad del solicitante, para lo cual se toma en cuenta l a antigü edad, el cre-
cimiento de la empresa, sus canales de distribución, act ividades, operaciones,
zona de influencia, número de empleados, sucursales, entre ot ros.
• Capital: solidez financiera del solicitante, que se refleja por su posición de
propietario, para lo cual se analiza la deuda del solicitante en rel ación con
su capital contable y sus razones de rentabilidad. Se refiere a los valores in-
vertidos en el negocio, así como sus comprom isos; es decir, el estud io de sus
finanzas . Para su evaluación, se requiere del análisis a su situación financiera.
• Colateral: se refiere a todos aquellos elementos de los cuales dispone el ne-
gocio o sus dueños, para garantizar el cumplimient o de pago en el crédito; es
decir, las garantías o apoyos colaterales, disponibles, para lo cual se hace u na
revisión del balan ce general del solicitante, el cálculo del valor de sus act ivos
y cualquier d emanda legal presen tad a contra el solicitante.
• Condiciones: son el ambiente de negocios y l a economía ac tu al, así como
cualquier circun stancia pa rti cular que afecte alguna de las partes de la t ran -
sacción de crédito. Son los factores extern os que pueden afectar la marcha de
CAPITULO 2: GESTIÓN DEL CAPIT.'°lt OH TRABAJO
77
algún negocio; es decir, aquellos que no d penden de su trabajo. Los negocios
en general y las condiciones económicas, sobre las que los individuos no tie-
nen control, pueden alterar el cumplimiento del pago, así como su deseo de
cumplir con sus obligaciones.
Generalmente, el analista de crédito presta mayor atención a las dos pr imeras «C»
(carácter y capacidad), porque representan los requisitos básicos para la conce-
sión del crédito.Las tres últimas (capital, colateral y condiciones) son importantes
en la elaboración del contrato de crédito y en virtud de Ja decisión de crédito final,
.que depende de la experiencia y el criterio del analista de crédito.
2.3.9 Descuentos por pronto pago
Las empresas establecen o aumentan ,un descu ento por pronto pago, esperando
cambios y efectos en las utilidades , debido a qu e el volumen de ventas debe au-
mentar. Si una empresa está dispuesta a pagar al día, el precio por unidad dismi -
nuye. Si la demanda es elástica, las ventas deben aumentar como resultado de la
disminución de este precio.
Igualmente, el periodo de cobro promedio debe disminuir, reducie nd o el costo
del manejo de cuentas por cobrar. La di sminu ción en cobranza se debe al hech o
de que algunos clientes que antes no tomaban los descuentos por pago, ahora
lo hagan.
La estimación de las cuentas incobrables debe disminuir, ya que si en promedio
los clientes pagan más pronto, debe disminuir la probabilidad de una cuenta mala.
Este argumento se basa , como se mostró má s arriba, en el hecho de que mientras
más se demore un cliente en pagar, es menos probable que lo haga . Entre más
tiempo transcurra, hay más oportunidades de que un cliente se declare técnica-
mente insolvente o en bancarrota.
Periodo de descuento por pr onto pago
El periodo de descuento por pronto pago tienen relación con el periodo promedio
de cobro, ya que cuan do se aumenta un per i odo de descu ento por pronto pago,
hay un efecto posi tivo sobre las utilidades , debid o a que muchos clientes que en el
pasado no tom aron el descuento por pronto pago, ahora lo hacen, reduci endo el
periodo medio de cobros.
Si al momento de otorgar un crédito el cliente d ecide pagar su cuenta en un pe-
riodo menor al estipulado, este accedería a un descuen to; no obstant e, hay tam -
bién un efecto negativo sobre las utilidades cuando se aumenta el per iodo del
descuen t o, porqu e muchos de los clientes que ya estaban toman do e] descuento
78 - GESTIÓN FINANCIERA
por pronto pago pueden aún tomarlo y pagar más tarde, retardando el periodo
medio de cobros.
Period o de crédito
Los cambios en el periodo de crédito afectan la rentabilidad de la empresa. Se
pueden esperar efectos en las utilidades por un aumento en el periodo de crédito,
como un aumento en las ventas, pero es posible que tanto el periodo de cobros
como la estimación de cuentas incobrables también aumenten y. así, el efecto neto
en las utilid'ades puede ser negativo.
2.3.10 Políticas de cobro
Las políticas de cobro de la empresa son los procedimientos que esta sigue para
recaudar sus cuentas por cobrar a su vencimient o, las cuales están ligadas a las
política s de créditos empleadas. La efectividad de las políticas de cobro se ve refle-
jada en el volumen de cuentas incobrables que presente la empresa .
Este nivel no depende solamente de las políticas de cobro, sino también de la
política de créditos en la cual se basa su aprobación. Si se supone que el nivel de
cuentas malas atribuible a las políticas de crédito de la empresa es relativamente
constante, puede esperarse un aumento en los gastos de cobro para reducir las
cuentas de difícil.recaudo de la empresa.
La empresa debe tener cuidado de no ser demasiado agresiva en su gest ión de
cobros. Si los pagos no se reciben en la fecha de su vencimiento, debe esperar un
periodo razonable antes de iniciar los procedimi entos d e cobro.
Modalidades de procedimiento de cobro
Las empresas emplean diferentes modalidades de procedimientos de cobro. A
m edida que una cuenta envejece más y más, la gestión de cobro se hace más per-
sonal y más estricta. Los procedimientos básicos de cobro que normalmente si-
guen las empresas son:
• Comunicación escrita .Después de cierto n ú mero d e d ías, cont ados a par-
tir de la fecha de vencimiento de una cuenta por cobrar, normalme nte la
empresa envía una comunicación escr it a en bue n os términos, rec ordán -
d ole al cliente su obligación . Si la cuent a no se cobra dentro de un periodo
determinado después d el envío de la comunicación, se envía una segunda
má s perentoria .
• Llamadas telefónicas .Si las cartas son inútiles, el ger ente d e créd itos de la
empresa puede llamar al client e y exigi rle el pago inm ediato. Si el cliente
CAPITUlO 2: GESTIÓN OH CA PllAL DEL TR.A BA IO 79
tiene una excusa razonable, se p.;eden hacer arreglos para prorrogar el pe-
riodo de pago.
• Utilización de agencias de cobros. Una empresa puede entregar las cuent as
no cobradas a una agencia especializada en cobranza para que las haga efec-
tivas. Normalmente, los honorarios para esta clase de gestión de cobro son
considerables y puede ser posible que se reciba un porcentaje mucho menor
del que se espera.
• Cobro judicial. Este es el paso más estricto en el proceso de cobro, donde
las empresas pueden utiliza r las firmas especializadas en cobros judiciales,
procedimiento que, además d e costoso, puede implicar la pérdida del cliente,
reduciéndose así la posibilid ad de futuros negocios.
Otras formas de acelerar el proceso de cobro de la cartera son :
• Transferencia de fondos. El movi miento de fondos entre los bancos se
puede realizar a través de: transferen cias por sistema , transferencia de che-
ques entre depositantes y transferencia electrónica de cheques mediante
cámara de compensación.
• Concentración bancaria. Es la aceleración del ílujo de los fondos de una
empresa, estableciendo centros estratégicos de cobranza, en los cuales a los
clientes en un área geográfica determinada se les ind ica rem itir sus pagos a
un centro de concentración de cobros en esa área.
Aceleración del cobro
La aceleración de los cobros es l a reducc ión del tiempo ent re el m omento en que
Jos clientes pagan sus cuentas y Ja cobranza de los cheque, quedando el dinero
disponible en caja para ser utilizado. Las empresas deben h acer efectivas las cuen-
tas por cobrar tan pronto sea posibl e y diferir lo más que se pueda el pago de las
cuentaspor pagar, pero conservando, al mismo tiempo, la imagen d e crédito de la
organización con los proveedores.
Existen diferent es técnicas de aceleración de los cobros y con t rol de pagos :
• Aceleración del tiemp o d e envío p or correo de los p a gos de los clientes a
la organización.
• Reducción del tiempo durante el cual los pagos, reci bidos por la organiza-
ción, permanecen como fondos no cobrables.
• Aceleración del movimient o de los fon d os a los bancos de pago.
80 GESTIÓN FINANCIERA
.
• La reducción del tiempo en el que los pagos recibidos por la organización
permanecen como fondos no cobrables representa el tiempo en que los che-
ques están en tránsito, y comprende dos aspectos:
• El tiempo que tarda la empresa en procesar los cheques en forma interna, que
va desde el momento en que se recibe el cheque hasta que se deposita para ser
acreditado a la cuenta de la organización.
El tiempo que tarda el canje de los cheques en el sistema bancario, convirtiéndose
en efectivo (cuando se presenta girado al banco y este lo paga en realidad). debido
a que la empresa no puede hacer retiros sobre un depósito hasta que los cheques
que componen dicho depósito sean cobrados.
2.3.11 Cuentas incobrables
Las ventas a crédito involucran riesgos e incertidumbre, ya que algunos deudores
se retrasan en forma considerable en el pago de sus facturas a crédito y otros, en
definitiva , no pagan. Siempre existirá la posibilidad de mantener cuentas cuyo
cobro sea considerado imposible.
Las cuentas no cobradas, porque los esfuerzos realizados para hacer las recupe-
raciones han resultado infructuosos, significan pérdidas; por l o q ue deben ser re-
conocidas como tales, ya que disminuyen las utilidades de la empresa y afectarán
las finanzas del negocio por los montos en dinero dejados de percibir y el cost o
incurrido en la venta a crédito.
Estimación de cuentas incobrables
Cuando una empresa tiene determinada inversión en cuenta s por cobrar, debe
estimar la probabilidad de recuperar los montos de todas las cuent as por cobrar;
o sea, l a determinación de la probabilidad que hay de no recu perar las cuentas
de cobro dudoso. Como consecuencia de esta estimación, resulta rá la suma de
dinero que se asignaría como pérdida causada por no haber recuperado el va lor
en cuentas, probablemente, imposibles de cobrar.
Debe tenerse en cuenta que las cuentas por cobrar son una consecuen cia d e los
ingresos por ventas, los cuales se deben dismin ui r en el estado de result ados por
el monto calculado para las pérdida s en cuentas incobrables. El regist ro se efectúa
mediante una cuenta de gastos que refleje el gast o por incobrabil ida d.
La estimación de las cuentas incobrables se pu eden hacer con base a un promedio
de los períodos de varios de los últim os años. Es así como el prom edio de pérd idas
de los últ imos años puede ser utilizado para ha cer la estimación de cuentas inco-
brabl es, correlacionándolo así: total de ventas, total de ventas a crédito y saldos a
final de año de cuentas por cobrar.
CAPITULO 2: GE5TIÓN DEl CAl'IT.'\L DEL TR ABA J O 81
.
Se divide el promedio de pérdidas de los años considerados entre el promedio
de las ventas totales de cada uno de esos años y se mult iplica por cien. De esta
manera, resulta el porcentaje aplicable al total de ventas para estimar las cuentas
incobrables correspondientes al períod o para el que se efectúa el cálculo.
Los aspectos legales de las pérdida s en cuentas incobrables son aplicadas de
acuerdo al país en que se desempeña la empresa , así como la prescripción de
cuentas cuyo cobro no ha sido gestionado dentro de cierto número de años.
Aspectos legales
En la gestión de las cuentas por cobrar se deben considerar las disposicion es lega-
les que se relacionen con las cuentas por cobrar: la legislación impositiva, la legis-
lación civil, la legislación mercan til y penal, están relacionadas con la concesión
de créditos, su recuperación y prescripción.
Debido a la dinámica de las leyes, estas están sujetas a constantes cambios y apli-
cación de jurisprudencias que influyen en su interpretación. En consecuen cia, se
recomienda a la gerencia de crédito y cobranzas tener en cuenta la ley aplicable
a cada situación y a estar en constante comunicación con el departamento legal,
tanto para asesoría como en el tratam iento de las cuentas de cobro dudoso.
2.3.12 Indicadores de gestión de la cartera
La eficiencia de la gestión de las cuentas por cobrar se mide a través de indicado-
res, que se relacionan a continua ción:
Plazo medio de cobranza, que permite apreciar cuál fue el t iempo prom edio de
cobranza de los clientes de una compañía para un período determinado en días.
Promedio de Cobranza= Saldo d e cuentas por cobrar
Venta promedio diaria
Rotación promedio de cartera en veces, que determin a el núm ero de veces que
rotó el saldo de la cartera de client es d e una empresa para un periodo.
. .
Rotac n prom e de la cartera = S Id p Venta Anue al
ió dio d. d e b
a o rome 10 e uentas por o rar
Plazo medio de antigüedad de cartera, i n d ica el plazo promed io de antigüedad
de Ja cartera de una empresa en un período de t iempo dado.
Promedio de antigüedad de la cartera = Sumatorja de Ja cartera x días de antigüedad
Saldo total de la cartera
 1

a2 GESTIÓN FINANCIERA CAPfTUlO 2: GESTIÓN DEL CAPITAL DH TRABA!Q 83

Porcentaje promedio de incobrabilidad de la cartera, que indica el porcentaje

. Saldo Clientes: $ 725.000
de incobrabilidad sobre la cartera de una empresa en un periodo determinado
de tiempo. Antigüedad promedio: 48 días

Promedio de Morosidad e Incobrables de Cartera (año)

Promedio de incobrabilidad de la cartera == Saldo de incobrables
Saldo total cartera Promedio mora:$ 45.000/ $ 750.000 = 6 %

Ejercicio Promedio incobrables:$ 15.000/ $ 750.000 =2%

A 'Partir de la siguiente información, se establecen los indicadores, así: 2.4 Gestión del inventario
La gestión del inventario se constituye en un punto determinante en el manejo
.vlltas Xr.u.1t;S:};\; : , ·.. .. . . estratégico de toda organización , tanto de prestación de servicios como de pro-
Clientes o deu [ :P?íventas· ducción de bienes, ya que las tareas correspondientes a la administración de un
<;:om ki il d.•f ¿1ie tes · :;., ;, .( inventario están relacionadas con la determinación de su registro, los puntos de
rotación, las formas de clasificación y los métodos de control, que determina las
$ 37S.OOO $ 256.oop
$Joo.ooo cantidades a ordenar o producir, según sea el caso. (Bastidas, 2010).
$ 154.000
;..•.·..
$ 40.0oo
- .'; . -_!_> -··-"·'' :!:·: ·•. -
..('. $ 86.000 De acuerdo con las NIIF (NIC 2), los inventarios o existencias son activos que

'l l!f',
,,
$ 65.000 $. 19.00Q'
$ 45.000 s'3o"ooo responden a las siguientes condiciones:
$10.000 s 25.ooo
$ 15.000 $ 20.ooc)' • Poseerse para ser vendidos en el curso normal de la explotación.
Participar en el proceso de producción de cara a esa venta.
Plazo Promedio de Cobranza (año 1)
Venta Media Diaria:$9.000.000/ 365 = $24.657 • Ser materiales o suministros para ser consumidos en el proceso de produc-
ción o en el suministro de servicios.
Plazo Medio de Cobro: $750.000/ $24.657 = 30,4 días
Rotación Promedio de Cartera (año l) Adicionalmente,
Rotación Media: $9.000.000/ $750.000 = 12 veces
• Su valor neto realizable es el precio estimado de venta de un activo en el
Promedio de Antigüedad de Cartera año l curso normal de la explotaci ón, menos los costes estimados para terminar su
, producción y los necesarios para llevar a cabo la venta .
;-'.' TOTAL MEDIA SUMATORIA
• Su valor razonable es el importe por el cual puede ser intercambiado un ac-
Menos de 30 días $ 375.000 15 días $ 5.625.000
tivo o cancelado un pasivo, entre partes interesadas y debidamente informa-
Entre 30 y 60 df;is $ 154.000 45 días $ 6.930.000 das, que realizan una transacción en condiciones de independencia mutua.

Entre 60 y 60 días $ 86.000 75 días $ 6.450.000 El gerente finan ciero debe tener la información pertinente que le permita tomar
decisiones sobre el m anejo que se le debe dar a este rubro del activo organizacio-
Más de 90 días $ 65.000 120 días s 7.800.000 nal. En el campo de la gestión empresarial, el inventario registra el conjunto de
todos los bienes propios y disponibles para la venta a los clientes, considerados
Morosos $ 4 5.000 180 días $ 8.100.000
como activo corriente.
Total $ 725.000 $ 34.905.000