Seminario - Muffatti Diego

Universidad de Buenos Aires
Facultad de Ciencias Económicas

Seminario de Integración
Sistemas Contables y Estructura
Administrativa de una Agencia Marítima
ALUMNO: MUFFATTI, DIEGO MARTÍN
REGISTRO N°: 650.844
FECHA: 06/11/01
LUGAR: CAPITAL FEDERAL
PROFESORES: FRONTI, Luisa - S.ZAGLUL, Carlos
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INTRODUCCIÓN
El trabajo a continuación consta de dos capítulos:
 Capítulo 1: Sistemas Contables

 Capitulo 2: Estructura Administrativa
Ambos Capítulos constan de anexos, que facilitan la comprensión de esta actividad tan
especifica, como es la de un Agente Marítimo.
En el desarrollo de este trabajo, no se va a ahondar en explicaciones contables básicas; ni
tampoco se profundarizará mucho el concepto de sistemas, ya que el trabajo se especificará en
todo lo pertinente a estructuras administrativas.
La introducción a los sistemas contables de una agencia marítima busca dar una visión de lo que
de debe tener en cuenta al armar un sistema contable así como una breve descripción de los
sistemas contables en general, sin profundizar mucho en ella y dejando de lado la explicación de
los requisitos de la información ya que los mismos excederían el objetivo del trabajo y harían que
el mismo desdibujara.
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1.1 LA AGENCIA MARÍTIMA

1.1.1 Su Descripción
Los agentes marítimos representan a companías marítimas (en su mayoría extranjeras) que
prestan servicios de transporte internacional de cargas entre nuestro país y el resto del mundo. En
la actualidad los servicios/ rutas más importantes que vinculan a nuestro país con el resto del
mundo son las siguientes:
 Costa este de los EE.UU.: tocando los puertos de:
o Uruguay: Montevideo
o Brasil: Paranagua, Santos, Río de Janeiro, Salvador
o Costa Rica: Puerto Cabello
o México: Veracruz
o EE.UU.: Miami, Jacksonville, Norfoolk, Filadelfia, New York
 Mediterráneo:
o Los mismos puertos de Uruguay y Brasil, que en el tráfico anterior
o España: Valencia y Barcelona
o Francia: Marsella
o Italia: Génova y Liborno
 Norte de Europa:
o Los mismos puertos de Uruguay y Brasil mencionados en los servicios
anteriores
o Francia: Le Havre
o Bélgica: Amberes
o Inglaterra: Felixstowe
o Holanda: Rótterdam
o Alemania: Hamburgo
 Lejano Oriente:
o Brasil: Río Grande, Paranagua, Santos y Río de Janeiro
o Sudáfrica: Durban
o Singapur
o China: Hong Kong
o Corea del Sur: Pusan
o Japón: Kobe, Nagoya, Yokohama
o Taiwán: Keelung
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La relación entre el agente marítimo y la companía marítima extranjera esta regulada a través de
un contrato de representación, el cual abarca tres aspectos básicos que hacen a la actividad del
agente:
 Operativos: consiste en el desarrollo de todas las tareas relacionadas con la atención de
cada buque en el puerto de Buenos Aires, incluyendo entre otras la contratación y
coordinación con los prácticos de río y puerto, junto con los remolques para la entrada y
salida al puerto; como así también la coordinación con las terminales portuarias de las
actividades de carga y descarga de dichos buques, éstas también incluyen la provisión de
agua, alimentos, y repuestos que pueda requerir el capitán del buque.
Control y seguimiento de los contenedores arribados y salidos del país como así también
del stock de contenedores llenos y vacíos en las distintas terminales portuarias donde
operan los buques de estas companías, incluyendo la contratación de servicios de limpieza
y reparación de los mismos.
Recepción por transferencia electrónica de datos de toda la documentación relacionada
con la carga de importación proveniente de cada puerto según el tráfico que corresponda.
Emisión de toda la documentación (conocimientos de embarque, manifiestos de carga y
flete) relacionada con la carga de exportación, y la transferencia electrónica de datos de
los mismos a los puertos de destino de dichas cargas. A su vez en cumplimiento de
disposiciones aduaneras todos los datos de la carga de importación y de exportación se
procesan y compactan en formatos exigidos por la aduana y se transmiten a ésta a través
del S.I.M. (Sistema María).
Otros de los aspectos importantes de esta función es la relación con las autoridades de
migraciones, prefectura y aduaneras.
 Comerciales: en este caso la tarea más importante es la venta de fletes pudiendo esta
consistir en fletes de carga transportada en contenedores donde la unidad de venta es el
contenedor, estos a su vez dependiendo del tamaño pueden ser contenedores de 20 pies o
40 pies, dependiendo también del tipo de carga que transporta pueden ser dry (carga
seca) o reefer (carga refrigerada). En estos casos el precio del flete depende del tamaño
del contenedor, tipo de carga transportada y del destino.
En otros casos, de tratarse de carga suelta (no en container) la unidad de venta es por
peso/ volumen.
El agente de cada puerto tiene una cantidad de espacio/ contenedores asignado como
volumen máximo que debe respetar.
5
Preparación de estadísticas mensuales de carga por tipo de contenedor y mercadería y

flete promedio, además, incluyendo información complementaria del share del mercado
argentino que posee cada companía marítima representada.
 Administrativos-Financieros: las tareas incluyen: la facturación y cobranza por cuenta
de estas companías del exterior de fletes de importación y exportación; el pago por cuenta
de las mismas de todos los servicios conexos relacionados con la entrada, estadía y salida
de cada buque en el puerto de Buenos Aires, la rendición de los resultados de cada buque
en una cuenta corriente mensual, y la transferencia a/ desde el exterior de los saldos de
dichas cuentas corrientes.
Generalmente estos tres aspectos están minuciosamente detallados en Manuales de
Procedimientos de cada Armador.
1.1.2 Sus Ingresos
INGRESOS DE COMPANÍAS MARÍTIMAS: Como contraprestación de los servicios descriptos

precedentemente efectuados por cuenta de su representada (companía marítima del exterior) el
agente percibe honorarios que si bien en cada contrato puede tener sus particularidades,
generalmente cubren los siguientes aspectos:
 Honorarios sobre fletes de importación y de exportación: cobrándose un porcentaje
cobre el monto manifestado de dichos fletes, tanto collect como prepaid.
 Honorarios sobre control y seguimiento de contenedores: en estos casos se cobra
generalmente un valor fijo por cada contenedor arribado o salido del país en cada buque
que arriba al puerto de Buenos Aires.
 Honorarios sobre demoras de contenedores: las companías marítimas fijan plazos para
la devolución de los contenedores de importación, al excederse los mismos por parte del
importador se le cobra un punitorio diario, que varia de acuerdo al tipo de contenedor. En
estos casos la agencia cobra un porcentaje del monto de la cobranza de esta demora de
los contenedores.
 Recupero de gastos de comunicación: dada la cantidad de llamadas internacionales
que deben efectuarse con los agentes de los distintos puertos de cada trafico y con las
casas matrices, generalmente en casi todos los contratos incluyen la posibilidad de
recupero por parte del agente de los mismos, pudiendo ser al costo o mediante una tarifa
fija mensual.
 Otros honorarios: pueden estar referidos a servicios de trasbordo, distinguiendo los de
importación y exportación; y a otros conceptos que no sean habituales.
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INGRESOS POR SERVICIOS A CLIENTES: Además de los honorarios percibidos de la companía

marítima representada, percibe de sus clientes otros ingresos relacionados con las cargas
de importación y/ o exportación como pueden ser los siguientes:
En importación:
 Se cobra un honorario por contenedor llamado Delivery Order por la
autorización de entrega de contenedores.
 Certificación de fletes: en aquellos casos que el cliente los solicite se cobra un
honorario por la certificación de los valores de fletes y gastos de cada
conocimiento de importación para ser presentado ante las autoridades
aduaneras.
 Otros conceptos no tan frecuentes pueden ser honorarios por Manejo de
Documentación y por Revisación de contenedores.
En exportación:
 En este caso se cobra un honorario por cada juego de conocimiento de
embarque
1.1.3 Su Procesamiento Contable
De acuerdo con lo expuesto surge claramente que la contabilidad del agente marítimo debe incluir
tanto la registración contable de las operaciones efectuadas por cuenta de las companías
marítimas representadas como la de las operaciones efectuadas por cuenta propia.
Registración Contable de operaciones efectuadas por Cuenta de 3ros (companías

representadas): La registración de estas operaciones se lleva en módulos contables separados
de la contabilidad del agente marítimo, por cada companía marítima representada; copiándose
mensualmente cada uno de ellos en los libros contables del agente marítimo.
En este caso se debe armar un Plan de Cuentas (ver anexo”B”) que cumpla con los requisitos de
información contable requeridos por cada companía marítima representada, los cuales
generalmente deben contemplar los siguientes aspectos básicos:
Los ingresos separados por Fletes, y otros conceptos como ser el Terminal Handling Charge1 o el
Toll Charge Recovery2; a su vez estos son abiertos en importación y exportación; junto a ellos
está el cobro por Demoras de contenedores.
Tanto los ingresos por cobranza de Fletes, T.H.C., Toll de importación y exportación, las Demoras,
1
T..H.C.: concepto de recupero por los gastos del buque en la terminal portuaria, se cobra por contenedor.
2
Toll Charge Recovery: recupero de gastos de peaje por la entrada del buque a los canales del Río de la Plata (concepto
cobrado por las autoridades portuarias para el mantenimiento del dragado de los canales de acceso). Se cobra el
recupero por cada contenedor.
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como los gastos relacionados con todos los Servicios Conexos3 al transporte internacional
vinculados con el arribo, estadía y salida del puerto de Buenos Aires de cada buque, deben estar
asignados a un centro de costos, que en este caso es el buque y el número de viaje del mismo;
permitiendo de esta manera una vez cobrados y pagados todos los conceptos relacionados con
dicho buque/ viaje poder obtener un resultado del mismo; y así acreditar o debitar (según el
resultado de cada buque) en la cuenta corriente mensual de cada companía marítima.
Por otro lado otros aspectos importantes a contemplar, son todos los Gastos relacionados con los
Contenedores, como ser:
 Reparaciones
 Limpieza
 Transporte
 Almacenamiento
Por ultimo deberían contemplarse todos los Gastos y Servicios Generales, tales como:
 Curiers
 Gastos de fotocopias
 Gastos bancarios
 Gastos de publicidad
Por lo tanto la Cuenta Corriente Mensual se conformará de la siguiente manera:
 Saldo al inicio del mes
 Mas/ menos transferencias recibidas/ remitidas del/ al exterior

 Mas/ menos el resultado de cada buque/ viaje según corresponda (de
los buques arribados/ zarpados del puerto de Buenos Aires en el mes)
 Menos Gastos de Contenedores del mes
 Menos Gastos Generales del mes
 Saldo al cierre del mes
Normalmente a los efectos de clarificar la separación de operaciones efectuadas por cuenta de

terceros y por cuenta propia se habilitan cuentas bancarias para uso exclusivo de cada companía
marítima representada. Si bien están abiertas a nombre de la agencia marítima.
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Servicios Conexos: Prácticos de río y puerto, remolques, terminales portuarias, honorarios de los agentes marítimos,
peajes de los canales de acceso, entrada-faros-balizas, serenos de buques, migraciones, aprovisionamiento de agua, etc.
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Registración Contable de operaciones efectuadas por Cuenta Propia: en este caso el plan de
cuentas debe contemplar los siguientes aspectos:
Ingresos: en este caso las cuentas contables deberán contemplar la apertura por la naturaleza de
cada ingreso: Honorarios de Companías Marítimas, Ingresos por Servicios a Clientes, Ingresos
Financieros y Otros Ingresos.
Los Honorarios de las representadas serán agrupados todos ellos por la companía marítima que
los genera de manera tal que podamos saber los honorarios generados por naturaleza y por cada
companía representada.
Gastos: son en su gran mayoría gastos semifijos y fijos, no poseen ninguna particularidad, por
ello se procede a detallarlos en el anexo “A”. Estos gastos son relacionados con centros de costo,
que los agrupan en gastos operativos, comerciales, administrativos, de dirección.
1.2 INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS CONTABLES
1.2.1 El Sistema Contable como Sistema de Información
El papel de los sistemas de información (del que la contabilidad forma parte) es cada vez más
importante. La información cumple un rol clave en la decisión, es un elemento imprescindible para
el planeamiento y la toma de decisiones, y como producto de control de gestión (información
sobre las desviaciones respecto de lo programado que a su vez es empleada para tomar nuevas
decisiones). Por ello para administrar una empresa es indispensable un buen sistema de
información.
Como bien define E.Fowler Newton4 “el sistema contable es la parte del sistema de
información de un ente que, dentro de los límites que impone su naturaleza, capta y
procesa datos”. ”La información resultante del procesamiento de estos datos puede ser
usada por la administración para evaluar los resultados de acciones ya tomadas (control
de gestión), como elementos de juicio para tomar nuevas decisiones y también para vigilar
eficazmente sus recursos y obligaciones (control patrimonial)”.
La información contable puede ser de utilidad para terceros en lo que respecta a la toma de
decisiones que deban realizar los mismos respecto de la empresa, como puede ser la compra de
acciones de la misma, el otorgamiento de un préstamo por parte de un banco, la regulación de los
honorarios del agente por parte de las Companías Marítimas, etc.
4
Contabilidad Básica (Editorial Macchi, 1999).Capítulo 2. Página 20.
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Para tomar nuevas decisiones hay que tener buena información, la misma como bien explica
E.Fowler Newton5 puede ser clasificada en:
 información patrimonial (sobre los recursos y obligaciones del ente)
 Otra información
La contabilidad no produce toda la información necesaria para una entidad y para los terceros
interesados en la misma (por ejemplo las companías marítimas representadas), es por ello que se
necesita de otra información que generalmente se la llama no contable como puede ser los
precios de venta de los competidores, la situación de los mercados financieros, etc.
Una enumeración de los Terceros Interesados podría ser:
a) Propietarios
b) Companías Marítimas Representadas
c) Prestamistas: bancos, otras entidades financieras.
d) Proveedores/ Acreedores
e) Empleados
f) La gerencia
g) Directores
h) Clientes
i) Asesores y analistas financieros
j) Centro de Navegación
k) Abogados
l) Organismos de control estatal: DGI, ANSES, ADUANA.
m) Agencias de informes: por ejemplo informes de comercio exterior.
n) Sindicatos
Por otro lado se podría decir que los sistemas contables registran efectos más que causas. Como
ejemplo podríamos traer a luz algo muy común en el rubro marítimo, donde por ejemplo en un
año podríamos obtener considerables aumentos de ganancias provenientes de fletes comparadas
contra las del ejercicio anterior, según los datos que surgen del sistema contable, pero nada dice
este sistema acerca de cuales fueron las causas de tal incremento, ya que las mismas podrían
haber sido mérito propio del sector comercial de la empresa a través del incremento de la carga
que transportada; o podría provenir de un aumento internacional del costo del fletamento de
contenedores; o bien de una apertura del mercado exportador o importador, así como de medidas
del gobierno que favorezcan directa o indirectamente la actividad del transporte.
5
Contabilidad Básica (Editorial Macchi, 1999) Página 35.
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La idea de que el objetivo de la información contable es el de suministrar información útil para la

toma de decisiones y el control de la gestión es una idea que hoy cuenta con una aceptación
generalizada, pero como ha sido explicado anteriormente no es la única que debe tenerse en
cuenta en el proceso de toma de decisiones.
La contabilidad integra el sistema de información de una organización y brinda información útil
para la toma de decisiones y el control patrimonial, es un subsistema. No debe confundirse por
ejemplo a la emisión de facturas, remitos, etc.; que corresponden al subsistema de facturación.
Esta introducción sirve para demostrar que en una agencia marítima no puede contar con un
simple sistema contable, y listo; sino que la misma debe tener varios sistemas concatenados, o un
gran sistema de información dentro del cual se pueda encontrar el sistema contable.
1.2.2 Captación de Datos
Deben establecerse mecanismos que aseguren que al sistema contable lleguen datos sobre todos
los hechos susceptibles de registro contable. Este es un aspecto a tener en cuenta al proceder a
la organización de los sistemas administrativos relacionados.
Hoy en día, con los adelantos que se poseen en sistemas de computación (software) no sería
difícil de pensar en un sistema que integre el sistema de facturación/ cobranzas de una empresa
junto al sistema contable de la misma, o sea, al emitir facturas se actualizarían automáticamente
los registros de los saldos de los clientes y de las companías marítimas, así como en el momento
de la cobranza se registre el asiento correspondiente.
Las ventajas que trae apareado un sistema integral como el descripto en el párrafo anterior son
enormes, pudiéndose mencionar algunas:
- gran ahorro de gastos de papelería y trabajo administrativo, como ser controles cruzados entre
los diferentes sistemas, que demandan gran tiempo, junto con el trabajo que lleva el ingreso de la
información al sistema contable que proviene del sistema de facturación.
- desde la posición empresarial este ahorro de trabajo traería apareado un ahorro en los gastos en
personal, ya que se necesitarían menor personal, pero ha de tenerse en cuenta que un sistema
tan complejo demandaría la contratación permanente de un experto en dicho sistema, con
conocimientos en su lenguaje de computación, cuando antes quizás no lo era necesario, sino que
alcanzaba con un mantenimiento mensual de los sistemas de contabilidad y facturación por
separado.
Pero la implementación de dicho sistema necesitaría de un gran desembolso, es por ello que se
necesita un amplio estudio previo de los costos a incurrir versus los beneficios a obtener. Una
salida como para abaratar los costos es conseguir en el mercado un Software empaquetado
(inbox), pero es muy difícil encontrar uno que encaje perfectamente en una actividad tan
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específica como la de un agente marítimo, por lo cual no quedaría otra opción que hacer un
sistema a medida, siendo este demasiado costoso. Un estudio profundo de costos sería lo
correcto para la toma de una buena decisión.
1.2.3 La Organización de los Sistemas Contables
La tarea de organizar sistemas contables implica tomar decisiones sobre diferentes cuestiones.
E.Fowler Newton las describe ampliamente en su obra “Contabilidad Básica6”, pero me remitiré a
extraer solo algunas de ellas, de especial interés en el objeto de estudio de este trabajo:
a) informes contables a preparar, su contenido, forma, unidad de medida y periodicidad;
b) tareas a ser llevadas a cabo por cada persona integrante del sistema contable (aspecto
desarrollado en la segunda parte de este trabajo, Sistemas Administrativos);
c) software a emplear para las tareas principales y auxiliares (programas de teneduría de
libros, administradores de bases de datos, planillas electrónicas, etc.);
d) cuentas a utilizar (cuya lista constituye el plan de cuentas, ver anexo “A” y “B”);
e) conveniencia o inconveniencia de que el plan de cuentas sea complementado con
instrucciones sobre el manejo de cada cuenta y los casos en que cada una de ellas debe
ser utilizada ( elementos que junto con el plan pueden integrar un manual procedimientos
contables);
f) cantidad y características de los registros a emplear;
g) circuito que deben seguir los comprobantes para arribar al sector contable (aspecto
desarrollado y la segunda parte de este trabajo, Sistemas Administrativos, bajo el nombre
de Cursogramas);
h) pasos previos al registro contable, incluyendo los controles de entrada al sistema
(desarrollado junto con el punto g));
i) secuencia en que se efectuarán las anotaciones contables;
j) controles a practicar:
1) sobre la entrada de datos al proceso contable;
2) sobre los datos salidos del proceso: que permitan detectar errores de
contabilización que deban ser corregidos;
3) sobre los datos periódicos.
La organización de sistemas contables es tarea para los contadores públicos y licenciados en

administración. Se equivocan quienes confunden el diseño de sistemas administrativos con el
6
Contabilidad Básica (Editorial Macchi, 1999). Capítulo 5. Página 131.
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desarrollo de programas de computación y encargan el primer trabajo a quienes solo tienen

condiciones para encarar el segundo.
1.2.4 Preparación de Informes Contables
La información obtenida por el sistema contable es comunicada mediante informes contables, los
cuales pueden ser preparados para uso exclusivo del ente emisor; o para presentación ante
terceros ajenos, conocidos como Estados Contables, y en el caso de los Agentes Marítimos los
informes mensuales correspondientes a las rendiciones de ingresos y gastos a las Companías
Marítimas representadas.
Además de los estados contables puede que le requieran información adicional a ellos, cuyo
contenido y formas dependerá de diferentes circunstancias.
Estos informes, tanto los de uso interno como para 3ros, generalmente incluyen datos no
contables. En los Estados Contables podría tratarse de información del mercado, expectativas de
negocios, etc. En tanto los informes de uso interno podrían incluir datos presupuestados, y las
variaciones de los gastos reales respecto de estos últimos, así como sus justificaciones.
En las rendiciones mensuales a las representadas, podría ser el share que poseen en el mercado,
la cantidad de toneladas o contenedores cargados, etc.
Informes que permitan conocer el resultado de las actividades de inversión y financiación llevadas
a cabo, ya que gran cantidad de Agencias Marítimas están complementadas con el rubro de
transportes de Cargas Aéreas.
Informes de la gerencia que ayuden a la mejor interpretación de la información provista,
incluyendo por ejemplo explicaciones sobre el nivel de actividad alcanzado, sus resultados;
incertidumbres importantes, hechos que afectan las comparaciones entre los datos contables del
período corriente y el anterior.
Es muy importante que el software contable a emplear permita preparar diferentes informes
contables por el usuario, o sea, que permita practicar agrupaciones o comparaciones de cuentas
o datos disponibles. Por ejemplo al momento de liquidar un buque, se necesitaría un informe
contable capaz de agrupar diferentes cuentas no correlativas en el Plan de cuentas brindando los
saldos de ellas, en un orden selectivo, y emitiendo un balance final de las mismas.
1.2.5 La Documentación Respaldatoria
Como bien E.Fowler Newton7 explica “la obtención y la conservación de documentación

respaldatoria interesa tanto por su carácter de input del sistema contable como porque:
7
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a) es necesaria para que los auditores de los estados contables y los organismos de
fiscalización interna del ente puedan realizar su trabajo;
b) suele ser requerida por disposiciones legales, incluyendo las referidas a al fiscalización
impositiva y a la previsional;
c) puede ser útil como elemento de prueba en casos de controversias.”
En cuanto a la actividad marítima en sí, teniendo en cuenta sólo las operaciones de importaciones
y exportaciones que genera (ingresos), la documentación respaldatoria básica es la siguiente:
facturas de fletes, conocimientos de embarque (Bill of lading) y el manifiesto de carga y fletes.
En el caso de los gastos, el respaldo de ellos sería la Factura del proveedor, ya sea cualquier
concepto, en su mayoría proveedores de servicios conexos al transporte marítimo internacional;
junto con el soporte analítico que corresponda en cada caso para poder ser aprobado por el
departamento operativo.
El análisis de los sistemas administrativos será profundizado en el próximo capítulo.
1.2.6 Software Contable
El éxito en la instalación de un sistema contable computarizado, radica en establecer un período

de revisión integral de la organización y un diseño previo general de los sistemas operativos de la
misma, en dónde se hace necesario compatibilizar el lenguaje administrativo con el leguaje del
sistema.
Los sistemas contables computarizados que hay en el mercado son variados, es por ello que se
debe hacer un análisis previo de cual es el que más se adecua a las necesidades de la
empresa.
Dos son las opciones que hay para la implementación de un software contable: la primera es
conseguir un software en paquete (in box), son programas con un diseño contable de uso
generalizado, o sea, que puedan servir a diferentes organizaciones; algunos otros vienen ya
diseñados para rubros específicos de empresas. Ambos programas descriptos precedentemente,
pueden tener una estructura bastante rígida, o bien dar la posibilidad, de manera muy restringida,
a modificarlo o adaptarlo a las necesidades del usuario.
La segunda opción es la de realizar un programa a medida, esta opción si bien mucho más
costosa que la anterior, puede que sea la única salida que tenga la organización por las
características tan particulares que pueda tener su actividad.
El Software contable puede utilizar varias unidades, puede registrar y procesar datos medidos en
magnitudes no monetarias, además de expresar términos monetarios, por ejemplo pude contener
información en unidades (para uso estadístico) como ser la cantidad de contenedores cargados, o
toneladas de carga suelta transportada, mensual y por cliente o tipo de mercadería. Con lo
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avanzado que están los equipos informáticos hoy en día, la limitación en cuanto al tipo de datos
(numéricos o no) que puede manejar un sistema contable ya no depende del costo de los equipos
sino de la imaginación de los diseñadores del software contable.
El sistema contable a emplear debe ser capaz de considerar los posibles efectos inflacionarios
que puedan llegar a ocurrir, si bien la inflación ha dejado de ser un problema de los argentinos
hace más de 10 años, llegado el caso debe estar preparada para reaccionar en tiempo y forma,
de caso contrario el tiempo insumido en adecuar el sistema contable, el tiempo de reacción
puede causar grandes pérdidas a una agencia marítima. En conclusión el sistema contable a
emplear debe prever las correcciones monetarias (los ajustes por inflación) que sean necesarios
para homogenizar los datos contables y permitir comparaciones y acumulaciones que tengan
sentido.
Una agencia marítima trabaja constantemente con diferentes monedas. Una solución puede ser
utilizar un sistema contable bimonetario, o multimonetario, en cual uno cargue las diferentes
monedas y las transforme automáticamente a la moneda de curso legal (pesos), previa carga de
la cotización diaria de las monedas extranjeras.
1.3 PLAN DE CUENTAS

1.3.1 Consideraciones Generales
Es de esperarse que muchos le adjudiquen a los sistemas contables las funciones de la

contabilidad tradicional, cargando en ella las tareas de registro de operaciones ,confección de
asientos, el ajuste de partidas, las amortizaciones, la confección del balance y la preparación de
los estados contables; o sea, que se encarga de cumplimentar las disposiciones que rigen en
materia de registración contable y absorbe eventos y transacciones que son simplemente hechos
históricos dentro del desarrollo de una organización. Algunos empresarios aún creen que el fin del
sector contable es proveerle un informe económico mensual y un balance histórico, y que
mediante su análisis podrán tomar decisiones correctas; pues bien equivocados están si piensan
que de un simple balance mensual tomarán decisiones correctas.
La contabilidad posee otro sentido, el cual es el de conformar una sólida base de información, es
por ello que el contador debe proveerles otras herramientas de análisis, considerando todos los
datos que, en cualquier forma y con variados grados de incertidumbre se refieren a la gestión de
la empresa.
Para dejar aun más en claro extraemos una excelente definición enumerativa de Juan C. Fresco 8
describiendo las funciones de lo que el llama Contabilidad Moderna:
8
El Plan de Cuentas como Sistema Integral (Editorial Macchi, 1978) Página 3.
15
“...debe analizar inventarios, detallar deudas por clientela, grado, antigüedad y unidad
geográfica, informar acerca del flujo de caja y los registros de costos mediante el análisis
marginal, dar pautas precisas sobre la rentabilidad ya sea por producto, canal de
distribución, centro operativo o cualquier otro factor de análisis que se establezca, por
cuanto todos sus items y muchos otros que hacen a la información son indispensables
para la conducción de un negocio.”
El contador no puede dejar de lado tampoco al Control de Gestión, que es la medición y
evaluación del cumplimiento de los objetivos, metas y planes de la organización. Se trata de
analizar las consecuencias de las acciones y de los hechos del contexto para detectar cuándo,
dónde, cómo y porqué se produjeron desviaciones respecto de lo previsto, o comúnmente llamado
presupuestado. Este proceso de control lleva a nuevas tomas de decisiones, realimentando el
circuito de decisiones-acción-control. De ello podríamos concluir que es necesario que el Plan de
Cuentas forme parte del Sistema de Presupuesto, mediante una apropiada correlación de sus
items.
1.3.2 Análisis Previo
Toda operación que realice la empresa y sus componentes con sentido económico, requieren
canalización hacia el plan de cuentas, mediante una sistemática codificación que permita un
análisis por grado sucesivo. En este sentido se trabajará con todo factor que deba incorporarse al
sistema de información diseñado, que se espera implementar mediante el procesamiento
electrónico de datos.
1.3.3 Diseño del plan de cuentas
El diseño de un plan de cuentas no conforma una actividad aislada dentro del ámbito de
Contaduría sino que, por el contrario es una labor de equipo que debe ser dirigida por el contador
principal, junto con la participación de los diversos sectores de la organización. Entonces, por
ejemplo, se consultará :
 Al responsable de finanzas: quién indicará las entidades bancarias con las cuales opera
tanto la Agencia Marítima, como las Companías Marítimas a las cuales representa, que
serán incorporados a sus respectivos planes de cuentas; así como la información que
requiere para el desarrollo de su gestión (por ejemplo un estado analítico de cuentas a
cobrar y a pagar, analizado por antigüedad de deuda, estado diario de bancos, estado
diario de ingresos y pagos, etc.).
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 Al responsable del área comercial: quien clasificara a los clientes, los distintos tráficos con
que se operaran, así como en los diferentes tipos de conceptos de ingresos provenientes
de cada trafico que querrá desglosar .
 Al responsable del personal: para así elaborar una codificación del personal de acuerdo
con la información que pretenda obtener para las necesidades de su gestión (como ser la
utilización de centros de costo por sector).
 Al responsable de compras: así de esta manera se tomará conocimiento de los
proveedores con los que se operará.
 A responsable de los seguros: para tener idea de los datos a manejar en cuanto a la
registración del devengamiento de los mismos, así como la información de las companías
con que se operará, y el tipo de riesgo que cubren dichas pólizas.
 Al responsable de Operaciones: para obtener información acerca de la apertura de gastos
necesarias para abarcar todos los servicios conexos relacionados con la entrada, estadía,
y salida del puerto de cada buque, de acuerdo a lo exigido por cada companía marítima.
Luego de cumplido con estos procedimientos, y ya desarrollado un esquema cuasi definitivo del
Plan de Cuentas, para que el plan esbozado tenga efecto se necesitará la convalidación por parte
de la Gerencia General, junto con su opinión en materia de la información que deberá recibir.
Juan C. Fresco9 hace mención a cuatro puntos en los cuales debe poner énfasis quién tenga la
responsabilidad de confeccionar el Plan de Cuentas:
1. El codificador común de perdidas y ganancias: permitirá tener un clasificador
homogéneo de pérdidas y ganancias de los servicios brindados por la Agencia Marítima a
sus Companías Marítimas representadas. Para su desarrollo es necesario uniformar
criterios, estableciendo el sentido y significado de cada cuenta, así como los comprobantes
que se exigirán en cada caso para la contabilización de las pérdidas y ganancias. Todos
estos aspectos señalados deberán explayarse y desarrollarse en el Manual de Cuentas,
de esta manera queda definida la política de imputación de la organización.
2. El sistema de costeo: debe ser el resultado de un estudio de tanto un técnico en la
materia como de quién o quiénes tengan la responsabilidad de decidir en la empresa. En
el caso de una Agencia Marítima, donde se utilizan distintos juegos de registros contables,
uno para la agencia misma, y uno por cada Companía Marítima que represente,
encontramos diferentes sistemas de costeo en ellos.
En el caso de la contabilidad de las representadas, el sistema de costeo a utilizar será la
agrupación de los ingresos y egresos por buque/ viaje, por los motivos que hemos ya
desarrollado en “La Agencia Marítima: su procesamiento contable.”
9
El Plan de Cuentas como Sistema Integral (Editorial Macchi, 1978) Página 5.
17
En cambio en la contabilidad del Agente Marítimo, serian de interés los ingresos

provenientes de cada companía marítima representada, las cuales pueden incluir uno o
más tráficos marítimos, y los gastos operativos administrativos y comerciales relacionados
con cada una de esas companías, de manera de poder tomar conocimiento de los
resultados que aportan cada companía marítima. Como otra información adicional se
podría costear los gatos por cada sector que posee la organización, pudiendo ser estos a
modo de ejemplo: administración, comercial, operaciones, dirección, secretaria, etc.
3. El sistema administrativo contable: contemplará el régimen de cuentas, dando
conformidad a las disposiciones legales vigentes (leyes de sociedades, leyes fiscales,
otras) y de acuerdo a las necesidades que requiera la operación. Una buena codificación
de las cuentas facilitará el procesamiento.
4. El sistema de información para el control de gestión: surgirá del procesamiento
adecuado que reciban las cuentas, anteriormente codificadas, insertas en el Plan de
Cuentas. Deben establecerse las cuentas que hagan a la esencia de lo que se busca
controlar en cuanto a gestión se refiere, o sea, aquellas que permitirán analizar las
desviaciones por valor o por volumen de fletes, por consumo y por actividad o servicio
prestado.
1.3.4 Normas Contables
Como cualquier entidad, una agencia marítima debe considerar las Normas Contables en lo que
corresponde a la tarea de preparación de información contable (Estados Contables). Estas se
ocupan de cuestiones de valuación (RT. 5, 10) y de exposición contable (RT. 8 Y 9). Por ello es
esencial que se tengan presentes en la confección de un plan de cuentas y su respectivo manual,
para así facilitar la confección de los estados contables, y no trabajar constantemente con
información distorsionada
Las Normas Contables pueden ser:
- Normas Contables Profesionales: que constituye el punto de referencia de los auditores para
elaborar los Estados Contables y sus informes. Son sancionadas en cada provincia y en Capital
Federal por el correspondiente Consejo Profesional de Ciencias Económicas.
- Normas Contables Legales: así las define E.Fowler Newton 10 “normas emanadas por el Estado
Nacional y los estados Provinciales, a través de leyes, decretos y resoluciones de organismos
descentralizados, en especial los encargados de fiscalizar el funcionamiento de las personas
jurídicas”.
10
18
1.3.5 Cuentas de Enlace
Se ha llegado a la conclusión que se deben emplear distintos juegos de registros contables

separados para cada armador que se represente y otra contabilidad que es la de la propia
Agencia; siendo esta la única manera de llevar una contabilidad clara, precisa y un excelente
control de las operaciones. De allí que la utilización de cuentas de enlace está implícita en el uso
de estas contabilidades que se llevan una Agencia Marítima. Las mismas reflejan las operaciones
efectuadas entre unidades.
El funcionamiento de estas cuentas responde a las siguientes reglas:
a) cada companía marítima (unidad) abre una cuenta para cada una de las otras unidades
con que interactúa, ya siendo éstas otras companías marítimas o la propia Agencia;
b) a cada débito (o crédito) que una unidad efectúa en la cuenta de otra le corresponde un
crédito (o débito) por el mismo importe que la segunda efectúa a la primera;
c) El saldo deudor (acreedor) de una unidad en la contabilidad de otra debe coincidir con el
saldo acreedor (deudor) de la primera en la contabilidad de la segunda;
Cuando se utilizan estas clases de cuentas, al final de un período contable corresponde:
a) Transferir los saldos registrados en las unidades secundarias (armadores) a la contabilidad
central (la de la Agencia);
b) Cancelar los saldos de las cuentas de enlace;
De este modo se logra que todos los saldos que integrarán los estados contables queden
reflejados en la contabilidad central.
Si la contabilidad secundaria incluyese cuentas de resultados debería tenerse en cuenta que los
saldos de ellas recibidos en la contabilidad central serían transferidos, en éste, a resultados no
asignados con motivo de las tareas de cierre del período contable.
1.3.6 Utilización de subdiarios
La contabilidad ofrece la utilización de subdiarios. Las anotaciones practicadas en ellos deben

efectuarse también en la contabilidad por sus totales, en dónde los importes volcados en el
asiento resumen no deberían ser distintos a la suma de todo los movimientos registrados en el
subdiario/s.
1.3.7 Manual de Cuentas
19
Es conveniente que el plan de cuentas esté complementado con instrucciones sobre el manejo de
cada cuenta y los casos en que cada una de ellas debe ser utilizada. Esto se logra a través de la
emisión de un Manual, que deberá ser puesto a disposición de todas las personas involucradas en
la registración e imputación contable.
Por cada cuenta contable, se describirá su funcionamiento de acuerdo a la siguiente estructura:
 Concepto: describe detalladamente todos los casos en los cuales se encuentra
involucrada la cuenta, así como los comprobantes necesarios para su respaldo, junto con
los requisitos que deben cumplir los mismos.
 Débito: se enumeran todos los casos en que se debitaría.
 Crédito: se enumeran todos los casos en que se acreditaría.
 Recomendaciones: serán dadas todas las que sean necesarias para un buen manejo de
la cuenta.
1.4 TRABAJO DE CAMPO
Se ha se ha desarrollado un trabajo de campo, para una mejor visualización de lo expuesto en el

presente capítulo. Está expuesto en:
 ANEXO “A”: Modelo de Plan de Cuentas de un Agente Marítimo
 ANEXO “B”: Modelo de Plan de Cuentas de una Compañía Marítima
1.4.1 ANEXO “ A “: PLAN DE CUENTAS MODELO DE UNA AGENCIA MARÍTIMA

20
1 ACTIVO
1.1 ACTIVO CORRIENTE
1.1.1DISPONIBILIDADES
1.1.1.1 CAJA
1.1.1.1.1.CAJA
1.1.1.2 FONDOS FIJOS
1.1.2.1.1.FONDO FIJO OPERACIONES
1.1.1.3 BANCOS
1.1.3.1.1.BANCO “X” CTA. CTE.
1.1.1.4 RECAUDACIONES A DEPOSITAR
1.1.2CRÉDITOS
1.1.2.1 CRÉDITOS POR SERVICIOS
1.2.1.1.1.SERVICIOS COMPANÍA MARÍTIMA “ X “
1.2.1.1.2.SERVICIOS COMPANÍA MARÍTIMA “ Y “
1.1.2.2 OTROS CRÉDITOS
1.1.3INVERSIONES
1.1.3.1 COLOCACIONES DE PLAZO FIJO
1.3.1.1.1.BANCO “Z” plazo fijo
1.1.3.2 FONDOS COMUNES DE INVERSIÓN
1.2 ACTIVO NO CORRIENTE
1.2.1OTROS CRÉDITOS
1.2.2INVERSIONES
1.2.2.1 TÍTULOS PÚBLICOS
1.2.3BIENES DE USO
1.2.3.1 TERRENOS
1.2.3.2 EDIFICIOS
1.2.3.3 MUEBLES Y ÚTILES
1.2.3.4 INSTALACIONES
1.2.3.5 RODADOS
1.2.3.6 EQUIPOS DE COMPUTACIÓN
1.2.3.7 EQUIPOS DE COMUNICACIONES
1.2.3.8 INST. ELÉCTRICA EQUIPOS DE COMPUTACIÓN
1.2.4ACTIVOS INTANGIBLES
2 PASIVO
2.1 PASIVO CORRIENTE
21
2.1.1PROVEEDORES GENERALES
2.1.2REMUNERACIONES Y CARGAS SOCIALES A PAGAR
2.1.2.1 REMUNERACIONES A PAGAR
2.1.2.2 RETENCIONES Y CARGAS SOCIALES A PAGAR
2.1.3CARGAS FISCALES
2.1.3.1 IMPUESTO A LAS GANANCIAS
2.1.3.2 IMPUESTO GANANCIA MÍNIMA PRESUNTA
2.1.3.3 IMPUESTO A LOS INGRESOS BRUTOS
2.1.3.4 IMPUESTO AL VALOR AGREGADO
2.1.3.5 IMPUESTO LEY 25413 DÉBITOS/ CRÉDITOS BANCARIOS
2.1.4ANTICIPOS DE CLIENTES
2.1.4.1 ANTICIPOS DE COMPANÍAS MARÍTIMAS
1.4.1.1.1.COMPANÍA MARÍTIMA “X”
2.1.5OTROS PASIVOS
2.1.5.1 HONORARIOS DIRECTORES A PAGAR
2.1.5.2 DIVIDENDOS A PAGAR
2.1.5.3 PROVISIONES GASTOS A PAGAR
3 PATRIMONIO NETO
3.1 APORTE DE LOS ACCIONISTAS
3.1.1CAPITAL SUSCRIPTO
3.1.2APORTES NO CAPITALIZADOS
3.2 GANANCIAS RESERVADAS
3.2.1RESERVAS
3.3 RESULTADOS NO ASIGNADOS
3.3.1RESULTADOS ACUMULADOS
3.3.1.1 RESULTADOS ACUMULADOS EJERCICIOS ANTERIORES
3.3.1.2 RESULTADOS NO ASIGNADOS
4 INGRESOS
4.1 INGRESOS DE COMPANÍAS MARÍTIMAS
4.1.1HONORARIOS COMPANÍA MARÍTIMA “ X ”
4.1.1.1 HONORARIOS S/ FLETES
1.1.1.1.1.IMPORTACIÓN
1.1.1.1.2.EXPORTACIÓN
4.1.1.2 HONORARIOS S/ CONTROL DE CONTENEDORES
22
4.1.1.3 HONORARIOS S/ TRANSBORDOS

4.1.1.4 OTROS HONORARIOS
1.1.4.1.1.LUMPSUM COMUNICACIONES
1.1.4.1.2.DEMORAS DE CONTENEDORES
4.1.2HONORARIOS COMPANÍA MARÍTIMA “ Y ”
4.1.2.1 HONORARIOS S/ FLETES
4.1.2.2 HONORARIOS S/ CONTROL DE CONTENEDORES
4.1.2.3 HONORARIOS S/ TRANSBORDOS
4.1.2.4 OTROS HONORARIOS
1.2.4.1.1.LUMPSUM COMUNICACIONES
1.2.4.1.2.DEMORAS DE CONTENEDORES
4.2 OTROS INGRESOS
4.2.1SERVICIOS A CLIENTES
4.2.1.1 DE IMPORTACIÓN
2.1.1.1.1.DELIVERY ORDER
2.1.1.1.2.CERTIFICACIÓN DE FLETES
2.1.1.1.3.MANEJO DE DOCUMENTACIÓN
2.1.1.1.4.REVISACIÓN DE CONTENEDORES
2.1.1.1.5.INGRESOS VARIOS
4.2.1.2 DE EXPORTACIÓN
2.1.2.1.1.CONFECCIÓN DE BILL OF LADING
2.1.2.1.2.INGRESOS VARIOS
2.63 INGRESOS FINANCIEROS
2.6.1 INTERESES Y DESCUENTOS OBTENIDOS
6.1.1.1. INTERESES OBTENIDOS
6.1.1.2. DESCUENTOS OBTENIDOS
2.6.2 DIFERENCIAS DE CAMBIO
6.2.1.1. DIF. DE CAMBIO POR COBROS Y PAGOS
23
6.2.1.2. DIFERENCIA DE CAMBIO

4.5 INGRESOS NO OPERATIVOS
6.1 VENTAS DE BIENES DE USO
1.1. ACTIVIDAD NAVIERA
1.2. ACTIVIDAD CARGAS AÉREAS
5 EGRESOS
5.1 EGRESOS ACTIVIDAD NAVIERA
5.1.1EGRESOS OPERATIVOS ACTIVIDAD NAVIERA
5.1.1.1 GASTOS EN PERSONAL
5.1.1.2 HONORARIOS Y SERVICIOS DE 3ros
5.1.1.3 SEGUROS
5.1.1.4 GASTOS DE COMUNICACIONES
5.1.1.5 GASTOS DE MANTENIMIENTO
5.1.1.6 GASTOS DE MOVILIDAD Y VIÁTICOS
5.1.1.7 GASTOS DE PAPELERÍA Y ÚTILES
5.1.2GASTOS COMERCIALES
5.1.3AMORTIZACIÓN BIENES DE USO
5.1.4AMORTIZACIÓN ACTIVOS INTANGIBLES
5.1.5IMPUESTOS
5.1.5.1 IMPUESTO A LA GANANCIA
5.1.5.2 IMPUESTO GANANCIA MÍNIMA PRESUNTA
5.1.5.3 IMPUESTO INGRESOS BRUTOS
5.1.5.4 IMPUESTO LEY 25413 DÉBITOS/ CRÉDITOS BANCARIOS
5.1.6GASTOS FINANCIEROS
5.1.6.1 GASTOS BANCARIOS
5.1.6.2 DIFERENCIAS DE CAMBIO
5.1.7EGRESOS NO OPERATIVOS
5.1.8AJUSTES EJERCICIOS ANTERIORES
1.4.2 ANEXO “ B “: PLAN DE CUENTAS MODELO DE UN ARMADOR

24
1 ACTIVO
1.1 ACTIVO CORRIENTE
1.1.1CAJAS Y BANCOS
1.1.1.1 CAJA
1.1.1.2 BANCOS
1.1.2CRÉDITOS POR SERVICIOS
1.1.2.1 DEUDORES POR FLETES IMPORTACIÓN
1.1.2.2 DEUDORES POR FLETES EXPORTACIÓN
1.1.3OTROS CRÉDITOS
2 PASIVO
2.1 PASIVO CORRIENTE
2.1.1CUENTAS POR PAGAR
2.1.1.1 PRÁCTICOS DE RÍO
2.1.1.2 PRÁCTICOS DE PUERTO
2.1.1.3 REMOLQUES
2.1.1.4 OTROS SERVICIOS CONEXOS
4 INGRESOS
4.1.1FLETES
1.1.1. IMPORTACIÓN
1.1.2. EXPORTACIÓN
4.1.2TERMINAL HANDLING CHARGE
1.1.1. IMPORTACIÓN
1.1.2. EXPORTACIÓN
4.1.3TOLL CHARGE RECOVERY
1.1.1. IMPORTACIÓN
1.1.2. EXPORTACIÓN
4.1.4DEMORAS DE CONTENEDORES
1.1.1. DEMORAS
5 EGRESOS
5.1.1GASTOS SERVICIOS CONEXOS
1.1.1. GASTOS DE PUERTO (prácticos de río, puerto y remolques, peajes)
1.1.2. GASTOS DE ARMADOR (aprovisionamiento de agua, migraciones,
serenos)
1.1.3. GASTOS DE DESCARGA (terminales portuarias)
1.1.4. GASTOS DE CARGA (terminales portuarias)
25
1.1.5. HONORARIOS AGENCIA MARÍTIMA

5.1.2GASTOS DE CONTENEDORES
1.1.1. REPARACIONES
1.1.2. LAVADOS
1.1.3. STORAGE (almacenamiento de contenedores)
1.1.4. VARIOS
5.1.3GASTOS GENERALES
1.1.1. GASTOS BANCARIOS
1.1.2. FOTOCOPIAS
1.1.3. CURIERS
1.1.4. OTROS GASTOS
26
2.1 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

27
2.1.1 Conceptos
Las empresas son sistemas, o sea, un conjunto de elementos interrelacionados orientados a la

consecución de objetivos, y para lograrlos el sistema realiza un ciclo de entradas, procesos y
salidas mediante el cual interactúa con su ambiente.
El término administrativo define toda actividad que requiere de información o que la genera a
través de una computadora o, más simple aun, mediante un formulario, una nota o un registro;
siendo independiente del sector donde se genera la actividad. Por ejemplo, formarán parte del
sistema administrativo, tanto el registro de horas trabajadas que llevan en el sector de Personal,
como el listado de contenedores cargados que emite el sector de documentación, o bien la
registración contable que realiza contaduría.
Estas múltiples actividades permitirán que la agencia marítima brinde sus servicios a las
compañías marítimas extranjeras. El sistema administrativo de por sí solo no puede asegurar el
éxito de una empresa, pero esta difícilmente pueda ser exitosa sin un buen sistema
administrativo.
Para que una empresa funcione correctamente se deben llevar a cabo múltiples actividades en
forma coordinada, eficazmente y que suministren la información necesaria para la toma de
decisiones.
Los elementos que componen un sistema administrativo son 3:
1. Recursos Humanos: personas ubicadas en distintos niveles y con distintas atribuciones
2. Recursos Físicos: compuestos por edificios, instalaciones, maquinarias, computadoras,
etc.
3. Información: es la materia prima de la administración, sin ella no resulta posible la toma
de decisiones en una empresa.
Todo sistema administrativo debe considerar 4 aspectos esenciales, de forma simultánea:
1. Eficacia: ejecutar actividades en función de los objetivos buscados, en tiempo y forma. La
agencia marítima de no disponer en tiempo y forma la información requerida, no podrá
llevar a cabo las actividades que tiene encomendadas por las compañías extranjeras,
pudiendo llegar a perder la representación de las mismas.
2. Eficiencia: considerar el costo de tales actividades relacionándolo con el beneficio
producido. Un sistema será más eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado en menor
tiempo por requerir menos pasos y contar con métodos más simples. Los pasos, controles,
documentos, archivos o registros requeridos hacen muchas veces incompatible su costo
con el beneficio que pretenden generar los servicios prestados a las companías
extranjeras, por ello será de gran importancia su análisis.
3. Control Interno: implica la protección de los bienes y valores involucrados.
28
J.J.Gilli11 enumera los requerimientos que un sistema administrativo debe tener en cuenta
en materia de control interno:
 Separación de funciones
 Asignación de responsabilidades
 Niveles de autorización
 Documentación de los traslados de bienes y valores
 Recaudos de seguridad sobre bienes y valores
 Diseño de formularios y archivos
 Control numérico del uso de formularios
 Normas de seguridad informática
 Normas respecto del personal interviniente
 Puntos específicos de control y controles cruzados
 Registros contables y estadísticos
4. Información para la toma de decisiones: la captura de los datos sobre las operaciones,
a medida que las mismas se realizan, para luego procesarlos según los requerimientos de
información de los distintos niveles decisorios, así es como se va estructurando la
pirámide informativa.
La contabilidad es un buen punto de partida para un sistema de información, pero hay
datos que no son captados por ella, es por ello que existen sistemas de información
específicos para la registración de las actividades que lleva a cabo una agencia marítima,
ampliando la base del control operacional y gerencial.
Es muy importante que se tenga en cuenta la información requerida y la forma de
presentación de la misma al momento en que se diseña un sistema administrativo.
La Información gerencial debe ser resumida, esquemática y significativa, pudiendo tomar
distintas formas:
 Análisis de los desvíos: visualiza las diferencias entre los datos reales y los
estándares (análisis de gestión) o los presupuestados (análisis presupuestario);
seguida de una breve explicación sobre las causas de los desvíos.
 Indicadores: miden el comportamiento de ciertas variables respecto de otras a fin
de evaluar la calidad del desempeño o detectar problemas. Pueden ser:
o Comparativos: índice de endeudamiento, compara el total de pasivos con el
capital propio.
o Evolutivos: evolución de la producción durante los últimos doce meses.
11
Sistemas Administrativos (Editorial Docencia, 1998) Pag. 34.
29
o Combinados: evolución del índice de endeudamiento durante los últimos

tres ejercicios.
Como corolario podría decir que un sistema que suministre información oportuna cumpliendo con
los recaudos de control interno, al controlar la gestión, nos permite saber si las actividades y
métodos previstos en el mismo sistema han sido efectivos y eficientes.
2.1.2 Estructura Organizativa
En toda organización, los actos e interacciones de su personal deben ser estables, predecibles y
racionales lográndose mediante el establecimiento de roles, normas y valores a través de la
formalización y de un diseño de su estructura.
A los efectos de analizar las conductas en la organización, se deben distinguir dos elementos:
 Las variables de estructura que se refieren a las funciones, normas y procedimientos que
establecen las relaciones deseadas entre las partes del conjunto.
 Las variables de intervención y funcionamiento, o sea, los procesos a través de los cuales
dicho marco estructural se transforma en acciones y resultados, siendo sus características
principales las interacciones y el cambio a través del tiempo.
Las estructuras organizativas representan formalmente las relaciones deseadas, mientras que a
través de los procesos se dinamizan dichas conexiones y se mantienen en funcionamiento con el
grado necesario de estabilidad y continuidad.
J.Etkin12 define a la formalización desde un sentido estricto, como: “la representación explicita
(reglas escritas) de las normas para el ordenamiento de las posiciones y funciones y de los
medios que permitan el cumplimiento de las mismas”. Y desde un sentido más amplio como: “la
búsqueda de conductas regulares”.
La estructura formal ha sido tradicionalmente especificada mediante el uso del Organigrama y el
Manual de Organización (conceptos que serán desarrollados con profundidad en los subsiguientes
puntos). Se basa en un ámbito donde han sido proyectadas las acciones y relaciones que se
espera que cumplan los individuos en situaciones previamente codificadas. Esta visión estática es
la que termina generándole problemas, dado que la realidad termina superándola muchas veces,
en un marco donde los individuos poseen un alto grado de imprevisivilidad, dejando al
descubierto una compleja red de roles, de interacciones y de grupos latentes que ha sido
denominada organización informal.
Algunos autores consideran a la organización informal como un tema particular, pero otros
prefieren no hablar de dos tipos de organización (formal e informal). Inspirado en esta ultima
12
Sistemas y estructuras de organización (Editorial Macchi, 1978) Pag. 48.
30
corriente de pensamiento, J.C.Fresco13 desarrolla lo que él llamó Sistema Interactivo de la

Organización:
“es un sistema que se basa sustancialmente en la comunicación como factor de
enlace y en tal sentido contempla, no sólo la comunicación a través de los canales
establecidos (comunicación formal) sino también la que surge como consecuencia
de las relaciones “cara a cara” dentro de los componentes humanos de las
organizaciones. Esta comunicación entre personas sin vínculos de jerarquías, que
persiguen los mismos objetivos, que manejan intereses comunes y que necesitan
complementarse de alguna manera para lograr sus fines, entra en el campo de lo
”no formal”.... bajo el concepto de “organización informal”.
A veces se supone que el diseño de la estructura es un proceso relativamente sencillo, y se lo
confunde con el trazado del organigrama; pero, en realidad, constituye una compleja tarea
profesional. “Se trata de lograr relaciones previsibles que permitan la distribución racional de
recursos en función de objetivos, teniendo en cuenta las respuestas requeridas por el medio
externo y la superación de disfunciones internas”, según J.J.Gilli.14
2.1.3 Las Partes Componentes de la Organización
Mintzberg15 habla de cinco partes básicas de toda organización, las que serán desarrolladas bajo
la óptica de una agencia marítima.
En la base de la organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que ejecutan el
trabajo básico de brindar los servicios a las companías marítimas. Ellos forman el núcleo
operativo. Allí encontramos a los liquidadores de buques, al personal del sector de
documentación, al personal de operaciones, y al resto del personal de los diferentes
departamentos (excluyendo los jefes a cargo) de las gerencias de comercialización,
administrativa-financiera y de operaciones, ya que el trabajo de todos ellos forma parte del servicio
(estipulado en el contrato) que debe brindarle la agencia a las companías marítimas extranjeras.
La línea media esta conformada por la cadena de gerentes con autoridad formal. Formulan la
estrategia de su unidad, supervisan directamente a una cantidad determinada de operarios. Cada
gerente de línea media debe mantener contactos de enlace con otros gerentes analistas,
miembros del staff de apoyo y otros externos.
Cuanto más grande sea la organización necesitará mas gerentes, ya que existe cierto límite para
la cantidad de operadores que puede supervisar un gerente –llamado extensión del control. Las
organizaciones pequeñas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre estratégica); en cambio
13
Organización y Estructura para la PYME (Editorial Macchi, 4° edición) Pag. 32.
14
Diseño de Estructuras (Editorial Docencia,1995) Pag. 120.
15
Diseño de Organizaciones Eficientes (Editorial Ateneo, 1997) Capitulo1.
31
las mayores requieren más (en la línea media). Así es construida la jerarquía organizativa, a
medida que un supervisor es puesto a cargo de una cantidad de operadores, para formar una
unidad orgánica básica, como ser un departamento; otro gerente es puesto a cargo de estas
unidades para formar una unidad de mayor nivel, y así sucesivamente hasta que todas las
unidades que restan puedan estar bajo un solo gerente en la cumbre estratégica –gerente
general.
En una agencia marítima, el jefe de cada
departamento ejecuta una cantidad de
tareas por supervisión directa. Recoge
información retroalimentada “feed back” en
el desempeño de su propia unidad y pasa
una parte de ésta al gerente de línea media
que se encuentra encima de él, así mismo
ese gerente procesa la información y la sube
a la gerencia general, la cual está en
constante contacto con el directorio.
La línea media une el núcleo operativo con la cumbre estratégica. Esta última es la encargada
de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva. Aquí es donde
encontramos al directorio y al gerente general. Posee tres tipos de obligaciones:
1. Supervisión directa: asignan recursos, autorizan decisiones, resuelven conflictos, etc.
2. Administrar las relaciones de la organización con el ambiente.
3. Desarrollar la estrategia de la organización.
Si la organización tiende a estandarizar sus procesos, esta última tarea de diseño cae sobre un
grupo de analistas, denominado tecnoestructura, que se encuentra fuera de la jerarquía de
autoridad de línea. Ellos desarrollan ciertas formas de estandarización en la organización
reduciendo la necesidad de supervisión directa. En las agencias marítimas se encuentran
analistas que estandarizan los procesos de trabajo, analistas de planeamiento y control. Estos
generalmente son personal contratado para trabajos específicos, casi nunca son de planta
permanente. Su trabajo parecería estar coordinado con la gerencia general mediante el ajuste
mutuo.
La organización a medida que crece tiende a agregar unidades de staff de una naturaleza
diferente, no para efectuar estandarización de tareas, sino para proveer de servicios indirectos,
suministran apoyo a la organización fuera de la corriente de trabajo operacional llamados staff de
apoyo. Aquí es donde encontramos a los asesores legales, asesores impositivos y a la secretaría,
al departamento de sistemas y el de personal.
2.2 FACTORES CONCURRENTES PARA EL DISEÑO ESTRUCTURAL
32
2.2.1 Introducción
Existe un conjunto de factores indispensables que deben tenerse en cuenta a los efectos del
diseño estructural. Se les debe prestar particular atención cuando sea necesario diseñar una
estructura organizacional adecuada a las necesidades propias del sistema y del propio entorno.
Entonces paso a enumerarlos enunciativamente, ya que serán desarrollados individualmente en
los puntos subsiguientes:
 Mecanismos de Coordinación
 Parámetros de Diseño
 Variables Contingentes
2.2.2 Mecanismos de Coordinación
Encontramos diferentes mecanismos de coordinación de los que se vale una organización para el
logro de sus objetivos, metas, y programas. En tal sentido, dichos mecanismos son:
1. Ajuste Mutuo: o adaptación recíproca, logra la coordinación del trabajo por el simple
proceso de comunicación informal, o sea, mediante la relación “cara a cara”. Este
mecanismo es que se utiliza entre los diferentes gerentes para comunicarse.
2. Supervisión Directa: una persona (jefe) toma la responsabilidad por el trabajo de otros,
emitiendo instrucciones y supervisando sus acciones; utilizado, por tanto, por los jefes de
departamentos, así como por los gerentes de línea media hacia ellos. Pero ambos no se
limitan a la supervisión directa, sino que también tienen condiciones fronterizas que
manejar. Cada gerente de línea media debe mantener contactos de enlace con otros
gerentes analistas, miembros del staff de apoyo, y otros externos; cuyo trabajo es
independiente del que ejecuta en su propia unidad. Este control que ejerce sobre las
personas que tiene a su cargo realimenta el proceso.
3. Estandarización: pude ser de tres tipos:
a. De la Producción: es cuando el resultado del trabajo (producto) está especificado,
ya sea por especificaciones técnicas, de calidad o de performance.
b. Por Destrezas: o de habilidades, está definido el tipo de capacitación que se
requiere para efectuar el trabajo.
c. De los Procesos de Trabajo: se logra cuando los contenidos de los trabajos están
especificados o programados. Este método es el utilizado más frecuentemente
dentro del núcleo operativo una agencia marítima, ya que los manuales de
procedimientos son algo habituales en ellas.
33
Sustituir la supervisión directa, por la estandarización debilita el control que la línea media puede
ejercer sobre el trabajo de los operarios, en forma muy parecida a cómo la sustitución del ajuste
mutuo por la estandarización en el núcleo operativo, debilita el control de los operadores sobre su
propio trabajo.
2.2.3 Parámetros de Diseño
Cada organización cuenta con una serie de parámetros de diseño que utilizara en la medida de
sus necesidades y de su realidad.
A. ESPECIALIZACIÓN Y DIVISIÓN DEL TRABAJO: es la definición de unidades

estructurales y cargos, o puestos de trabajo. Las organizaciones especializan sus tareas
para aumentar la productividad, pudiendo ser:
 Especialización Horizontal: se relaciona con la amplitud o alcance del cargo, o sea,
cuántas tareas diferentes comprende un cargo. En general se tiende a concentrar la
atención en pocas tareas, con lo que aumentando su repetición y su normalización se
facilitan la uniformidad y la eficiencia (mejora destrezas, ahorra tiempo, y centra la
atención); así como reduce las habilidades requeridas para cada puesto.
 Especialización Vertical: se relaciona con la profundidad, con el control sobre el
trabajo, con el grado de participación en el planeamiento. Separa el desempeño del
trabajo de la administración de éste. A medida que se amplía el puesto en su dimensión
vertical, va adquiriendo control sobre la actividad que realiza.
La elevada especialización del trabajador –en ambas dimensiones- puede afectar la
motivación hacia el trabajo para hacerlo bien, así como puede crear problemas de
comunicación (especialización vertical) y coordinación (especialización horizontal).
El grado y tipo de especialización del puesto deben ser congruentes con la ubicación que
ocupa en la organización. En el núcleo operativo los puestos serán más especializados,
sobre todo en el sentido horizontal, y en general estos cargos son limitados tanto en
amplitud como en profundidad. En cambio, los puestos directivos de todos los niveles
suelen ser los menos especializados horizontalmente de la organización, pero existen
diferencias de especialización vertical según el nivel jerárquico que ellos tengan, tiende a
disminuir el control que se ejerce sobre el puesto a medida que se asciende en la
jerarquía. La siguiente ilustración visualiza lo mejor:
34
Especialización horizontal
Alta Baja
Especialización Vertical
Puestos que no
Determinados
requieren preparación
Alta puestos directivos
previa (núcleo operativo
del nivel mas bajo.
y staff)
Puestos profesionales
Baj Todos los demás
(núcleo operativo y
a puestos directivos
unidad staff)
B. DEPARTAMENTALIZACIÓN ( o Divisionalización): es el agrupamiento del conjunto de

puestos diseñados sobre la base de la especialización en unidades homogéneas
coordinadas entre sí. Para el diseño de las unidades se debe tener en cuenta dos
cuestiones básicas: qué tipos de actividades se incluirán (competencias) y en qué
cantidad (dimensión). Se determinarán el tipo y cantidad de puestos a agrupar en
unidades y la sucesiva conformación de conjuntos mayores que serán la base del sistema
jerárquico o de autoridad formal, tal cual se lo representa en el organigrama.
H.Mintzberg16 habla de 4 efectos importantes del agrupamiento:
 Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades
 Requiere que las posiciones y unidades compartan recursos comunes
 Crea medidas comunes de desempeño
 Alienta el ajuste mutuo
La departamentalización puede tomar diferentes bases para el agrupamiento:
Agrupamiento por Función:
 Por conocimiento y destreza: el departamento de sistemas en gran medida.
 Por proceso de trabajo y función: como ser la gerencia administrativa-financiera y la de
operaciones.
 Por tiempo
Agrupamiento por Mercado:
 Por producto: aquí encontramos a la gerencia comercial departamentalizada por tráfico.
 Por cliente
 Por lugar
16
Diseño de Organizaciones Eficientes (Editorial EL Ateneo,1983) Pág. 42.
35
C. ÁMBITO DEL CONTROL: es la tarea de determinar el número de individuos que estarán

bajo el mando de cada jefe, o sea, cuál será al ámbito de control.
Depende mucho de los niveles de jerarquía existentes en la organización. A mayor
número de niveles en la jerarquía, más limitado será el ámbito de control, ya que implica
grupos relativamente reducidos en cada nivel. Cuanto menor sean los niveles jerárquicos,
mayor será al ámbito de control.
D. RELACIONES JERÁRQUICAS Y FUNCIONALES: dentro de las relaciones funcionales

se distinguen aquellas que contribuyen directamente al logro de los objetivos (prestación
de servicios), y aquellas auxiliares o secundarias, como ser personal, sistemas,
mantenimiento.
Las relaciones jerárquicas se clasifican en: relaciones de línea y de asesoramiento. A las
primeras J.J.Gilli17 las define como: “los eslabones de una cadena de mandos
representativa de la estructura jerárquica, a través de la cual los superiores emiten
órdenes o instrucciones y los subordinados se reportan o informan sobre lo actuado”.
Las relaciones de asesoramiento son las llamadas funciones de staff, las que se
encuentran separadas de la cadena de mandos.
Para una mejor distinción entre estas últimas relaciones, podríamos decir que la línea y el
staff se distinguen por sus relaciones de autoridad y no por lo que hacen.
E. DESCENTRALIZACIÓN: cuando todo el poder se centra en un único punto de la

organización, entonces hablamos de centralización; por el contrario cuando el poder está
disperso entre mucha gente hay descentralización. La razón de ser de la descentralización
es que constituye un estímulo de la motivación.
El problema administrativo consiste en definir cuáles serán las áreas y funciones a
descentralizar y el grado de intensidad que tendrá el proceso.
Existen dos tipos de descentralizaciones:
 Descentralización Vertical: es la concesión de poder decisorio desde el nivel
directivo al nivel gerencial a través de la línea.
 Descentralización Horizontal: es la transferencia de poder fuera de la línea
jerárquica. Existen tres diferentes casos:
17
Diseño de Estructuras (Editorial Docencia, 1995) Pág. 132.
36
o El poder pasa a los pocos analistas de la tecnoestructura: cuando la

organización confía más en los sistemas de estandarización para la
coordinación.
o El poder pasa a los expertos del staff de apoyo y a los operarios
especializados: el poder en manos de quienes poseen el conocimiento.
o El poder pasa a todos los miembros de la organización: aquí la
descentralización horizontal es completa, es cuando el poder está basado
no en posición o conocimiento, sino en participación.
Las agencias marítimas tienden a tener un cierto grado de descentralización vertical, pero
muy poca o nada descentralización horizontal.
2.2.4 Variables Contingentes
Las variables contingentes son las siguientes:

A. Edad y tamaño de la organización: a mayor tamaño se requiere un mayor análisis y
ajuste de los parámetros de diseño y los mecanismos de coordinación utilizados van
cambiando de supervisión directa o ajuste mutuo, hacia la estandarización.
Asimismo, en la medida que pasan los años, los cuadros de personal adquieren mayor
experiencia y se va arraigando la resistencia al cambio en los individuos.
B. Tecnología: la introducción de nuevas técnicas o procesos productivos frecuentemente da
lugar a modificaciones en las actividades, a la sustitución de funciones, a la supresión de
sectores.
C. Entorno o contexto: el contexto evoluciona de lo simple a lo incierto y complejo y estos
diferentes tipos de ambiente afectan la organización y la forma de administrarla.
D. Elementos de poder: el poder no es un elemento estático, los cambios en los niveles
directivos pueden tener repercusiones importantes para toda la organización.
37
2.3 CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS DE UNA AGENCIA MARÍTIMA

2.3.1 Introducción
Para poder lograr una clara exposición de los flujos de información de una agencia marítima, se
procede a separar su funcionamiento en dos: importación y exportación. Así mismo, en cada uno
de ellos se considerarán por separado la función que cumple cada departamento o gerencia.
Se aconseja para una mejor comprensión de la lectura subsiguiente, la visualización previa del
organigrama modelo desarrollado en el anexo “D”.
Prácticamente casi toda la venta de fletes de importación es efectuada por los agentes de los
puertos de origen de las cargas con destino Buenos Aires, inversamente casi toda la carga de
exportación es vendida por los agentes de Buenos Aires.
2.3.2 Importación
Agentes de los puertos del exterior: una vez cargados todos los containers en un buque
comienzan a enviar al agente del puerto de Buenos Aires un detalle completo de la carga con
destino a este puerto, incluyendo la siguiente documentación/ información:
 Manifiesto de carga y fletes por puerto: en el mismo se detalla: el puerto de origen, el
cargador/ exportador; el consignatario/ importador, el número de conocimiento de
embarque, el número de/ los contenedores incluidos en cada conocimiento de embarque
como así también el tipo de contenedor (Seco o Refrigerado) y su tamaño (20 pies o 40
pies), una breve descripción de la mercadería, y el monto del flete y gastos relacionados
con cada conocimiento de embarque indicando si los mismos son prepaid o collect en
Buenos Aires.
 Copia de los conocimientos de embarque (ver modelo en el anexo “C”)..
 El juego de originales de los conocimientos de embarque es enviado directamente por los
agentes de los puertos del exterior a los importadores en Buenos Aires: este documento es
de gran importancia ya que al titular/ poseedor de los mismos le otorga la tenencia de la
mercadería. Los mismos deben ser entregados por los importadores al agente del puerto
de Buenos Aires en el momento que se presenten a pagar los gastos y el flete en Buenos
Aires (si estos fueran collect), para que el agente les autorice a retirar el/ los contenedores
del puerto incluidos en cada conocimiento, mediante la emisión de un delivery order.
Agente del puerto de Buenos Aires:

Departamento de Documentación: recibe de cada uno de los puertos relacionados con el trafico
que efectúa el barco (norte de Europa, mediterráneo, lejano oriente, etc.) la documentación
mencionada en el punto anterior. En algunos casos esta documentación se puede bajar de
38
archivos que envían del exterior vía electrónica, en otros casos deberán ser cargados
manualmente en el sistema del agente.
Este departamento a su vez verifica que le haya llegado la documentación y datos de todos los
puertos del exterior que tienen carga con destino Buenos Aires. El sistema naviero calcula
automáticamente los gastos locales del puerto de Buenos Aires, como ser: el Terminal Handling
Charge, Toll Charge, Delivery Order, Logistic Fee; todos relacionados con la cantidad de
contenedores de cada conocimiento.
Una vez terminada la carga de datos y con un mínimo de 48 horas antes al arribo del buque al
puerto de Buenos Aires, se debe enviar en un archivo electrónico mediante una línea punto a
punto conectada con el Sistema Maria de la aduana, el detalle de toda la carga que se va a
descargar por cada buque en el puerto de Buenos Aires. Así mismo, de acuerdo a lo que
establece la ley de navegación Argentina, el importador debe ser notificado de la fecha y hora
estimada de arribo (ETA) del buque que trae carga consignada al mismo.
Una vez completada todas estas tareas y efectuado un chequeo de toda la carga de datos con la
documentación recibida, se procede a poner el buque al cobro, lo que significa que el sistema ya
permite facturar y cobrar todos los conocimientos de embarque que vinieron en ese buque.
Gerencia de Operaciones: este departamento esta en contacto permanente con el capitán del
buque cuando el mismo toca los puertos de Brasil con destino al puerto de Buenos Aires para ir
determinando la ETA (estimated time of arrival) del buque al puerto de Buenos Aires, para así
poder coordinar la entrada y amarre en la
terminal portuaria que le corresponda (ver
figura adjunta) en el puerto de Bs.As, con los
distintos servicios conexos y con las
autoridades portuarias y aduaneras.
Producido el arribo del buque a la terminal
portuaria, este departamento verifica la
descarga del buque y prepara los reportes
relacionados con la descarga que le requiere
el armador del exterior (Focal Point).
Independientemente de todas las tareas
relacionadas con la descarga y carga de
cada buque, este departamento tiene la
responsabilidad de asistir al capitán del
buque en todos los requerimientos que este
le efectué previo al arribo al puerto como ser:
39
la provisión de repuestos; provisiones, agua potable, combustible, atención de enfermos abordo o

con internación en tierra firme, etc.
Facturación y Cobranzas: el cliente notificado por la carta de arribo de aviso de buque, se

presenta en las oficinas del agente en Buenos Aires con uno de los originales de los
conocimientos de embarque. El departamento de facturación y cobranzas recibe este original de
conocimiento de embarque, lo anula con un sello, y lo archiva por buque/ viaje/ puerto. Luego
procede a facturar y cobrar el flete y los gastos que correspondieren, y emite un documento
llamado delivery order, el cual es la autorización que se le entrega al consignatario/ importador
para que pueda retirar su carga de la terminal portuaria donde esta operando el buque.
Si a su vez el importador se llevase el contenedor a su planta para desconsolidarlo, antes de la
emisión del delivery order el agente le solicitará la presentación de una carta de garantía en la
cual se compromete a devolver el contenedor en un plazo que normalmente oscila cerca de los 7
días (pudiendo variar el plazo según el tipo de contenedor y tráfico). En caso de no cumplir con
este compromiso, reconoce el pago de una multa diaria que figura en la misma carta de garantía,
además, en caso de extravío se compromete a pagar el valor de reposición en plaza del
contenedor de acuerdo al tipo/ tamaño del mismo.
Tesorería: recibe los valores relacionados con cada cobranza, prepara los depósitos del día, y
actualiza los registros de movimiento de caja y bancos.
Departamento Contable: producida la facturación y cobranza de los fletes y gastos de

importación, ya tiene agrupados estos por centros de costos (buque/ viaje).
Posteriormente comienza a recibir todas las facturas de los distintos servicios conexos al
transporte internacional relacionados con la descarga de cada buque en el puerto de Buenos Aires
como ser:
 servicios de Prácticos: de río y puerto
 remolques
 entradas, faros y balizas
 peaje de los canales de acceso al puerto de Buenos Aires.
 amarre/ desamarre
 servicios de las terminales portuarias
 etc.
Este departamento envía al departamento de operaciones para que controle los servicios
facturados, y una vez aprobados por éste, controla las tarifas aplicadas, los cálculos de cada
40
factura y procede a la registración contable cargando el gasto por centro de costo (buque/ viaje).
Posteriormente efectúa los pagos de acuerdo a los plazos acordados con los distintos
proveedores.
En función de las condiciones contractuales pactadas con cada armador representado, este
departamento procede a facturar todos los honorarios relacionados con la carga de importación,
de esta manera, hasta el momento ya cuenta con la siguiente información contable:
 los ingresos de fletes y gastos de importación por buque/ viaje.
 los gastos por los servicios conexos al transporte internacional, también por buque/ viaje.
 los honorarios de la agencia vinculados con la carga de importación por buque/ viaje.
2.3.3 Exportación
Departamento Comercial: los agentes de cada puerto, de acuerdo al tipo de mercadería y a los
volúmenes habitualmente exportados tienen asignados un espacio por cada buque, representado
en cantidad de contenedores y sujetos a límites de peso. Este espacio representa la cuota ideal
que debería llegar a vender el departamento comercial de cada agente.
Si bien hay un tarifario que tiene en cuenta el tipo, tamaño de contenedor y mercadería; cuando se
trata de volúmenes interesantes, las tarifas se consultan con el departamento de pricing de cada
línea representada.
Una vez acordadas las cantidades y tarifas con cada cliente por buque viaje, se avisa al
departamento de control container la cantidad, tipo y tamaño de contenedores que debe poder
poner a disposición de cada cliente para la carga de cada buque/ viaje.
Por otro lado este departamento procede a cargar en el sistema naviero-modulo comercial (por
buque/ viaje) los datos básicos de ese embarque, como ser:
 nombre del cargador/ exportador.
 nombre del consignatario o recibidor de la mercadería en destino.
 cantidad de contenedores identificando tipo y tamaño.
 descripción resumida de la mercadería a cargar por contenedor.
 puerto/s de destino de la mercadería.
Departamento de Control Container: este departamento es responsable de mantener un stock

de contenedores vacíos en condiciones operativas de uso, es decir, que debe prever efectuar
todas las reparaciones y limpiezas necesarias para que los contenedores estén aptos para cargar
los distintos tipos de mercaderías.
41
Una vez recibida del departamento comercial, la instrucción (por buque/ viaje) de los contenedores
a retirar por cada exportador; emite una orden de entrega de contenedores para que la terminal
portuaria le entregue a los exportadores los contenedores requeridos.
Departamento de Documentación: toma los datos básicos cargados por el departamento

comercial en el Sistema Naviero, se contacta con el exportador para que este le envíe todos los
datos faltantes necesarios para completar la documentación de embarque. Esto se materializa a
través de la entrega por parte del exportador, de un draft (borrador) de conocimiento de
embarque, el cual está firmado por el exportador y tiene carácter de declaración jurada, el mismo
entre otras cosas contiene la siguiente información:
 Razón social, dirección y número de cuit del exportador.
 Denominación completa del consignatario/ importador del exterior, con su dirección para
que el agente del puerto de destino pueda notificarlo del arribo de su carga.
 Número, tipo y tamaño de cada contenedor amparado por ese conocimiento de embarque.
 Descripción detallada de la mercadería cargada y su forma de embalaje (cajas, pallets,
etc.), así como también su volumen y peso.
 Puerto de destino de la carga: este dato es muy importante porque de él depende la forma
y lugar en que se estiban los contenedores en la bodega del buque, ya que esta tiene que
tener en cuenta el orden de arribo a cada puerto, en caso de equivocarse generaría el
removido de otros contenedores para poder sacar el contenedor a descargar cuando
llegue al puerto de destino, generando importantes costos adicionales para el exportador.
Una vez recibido los draft de conocimiento de embarque con los datos descriptos
precedentemente, el departamento de documentación esta en condiciones de poder completar
todos los datos de la carga de exportación por cada buque/ viaje y puerto de descarga. El sistema
numera automáticamente los conocimientos de embarque de acuerdo con las instrucciones
recibidas de cada companía marítima extranjera.
Al día siguiente de zarpado el buque se recibe de la terminal portuaria un archivo con el detalle de
los contenedores efectivamente cargados en ese buque/ viaje; el mismo se procesa en el sistema
naviero haciéndose un chequeo automático con los contenedores cargados previamente por el
departamento de documentación a los efectos de controlar que no haya quedado ninguno sin
cargar, ya que puede suceder que por motivo de atraso de transporte terrestre a la terminal
portuaria no hayan podido cargarse en el buque. En los casos que esto haya sucedido, se
modificarán los datos de la documentación cargada en el sistema para que sólo queden cargados
los contenedores efectivamente exportados.
Completado este chequeo/ modificaciones se transmite al Sistema María de la Aduana, los datos
de la carga exportada en cada buque/ viaje, con el formato y campos requeridos por la Aduana
42
Argentina. Inmediatamente cumplido este paso se procede a la emisión de la siguiente

documentación y se envía:
 A los puertos de destino de la carga:
o Manifiesto de carga y flete
o Copias de conocimientos de embarque de la carga con destino a ese mismo puerto
 Al departamento central de documentación de la compañía marítima extranjera:
o Copias de todos los manifiestos de carga y flete de todos los puertos de destino
Luego se procede a emitir los juegos de conocimientos originales (tres) para ser entregados al
exportador, previo pago del flete y gastos que le correspondiere; e inmediatamente se pone el
buque al cobro.
Gerencia de Operaciones: En este caso las tareas y responsabilidades son similares a las
descriptas en importación, pero relacionadas a la carga de exportación
Departamento de facturación y cobranzas: una vez puesto al cobro el buque por el

departamento de documentación, este departamento factura y cobra (de acuerdo a las
condiciones de pago acordadas) los fletes y gastos relacionados con cada conocimiento de
embarque de cada buque/ viaje.
Una vez cobrados los mismos se le entregan al exportador los juegos de conocimientos originales
para que éste pueda enviarlos al importador del puerto de destino.
Tesorería: recibe los valores relacionados con cada cobranza, prepara los depósitos del día, y
actualiza los registros de movimiento de caja y bancos.
Departamento Contable: producida la facturación y cobranza de los fletes y gastos de

exportación, ya tiene agrupados estos por centros de costos (buque/ viaje).
Posteriormente comienza a recibir todas las facturas de los distintos servicios conexos al
transporte internacional relacionados con la carga de cada buque en el puerto de Buenos Aires,
como ser:
 servicios de Prácticos: de río y puerto
 remolques
 entradas, faros y balizas
 peaje de los canales de acceso al puerto de Buenos Aires
 amarre/ desamarre
43
 servicios de las terminales portuarias

Este departamento envía al departamento de operaciones para que controle los servicios
facturados, una vez aprobados por éste, controla las tarifas aplicadas y los cálculos de cada
factura y procede a la registración contable cargando el gasto por centro de costo (buque/ numero
de viaje) y efectuando posteriormente los pagos de acuerdo a los plazos acordados con los
distintos proveedores.
En función de las condiciones contractuales pactadas con cada armador representado, este
departamento procede a facturar todos los honorarios relacionados con la carga de exportación,
de esta manera, hasta el momento ya cuenta con la siguiente información contable:
 los ingresos de fletes y gastos de exportación por buque/ viaje
 los gastos por los servicios conexos al transporte internacional, también por buque/ viaje
 los honorarios de la agencia vinculados con la carga de exportación por buque/ viaje
El responsable de este departamento que se encuentra a cargo de estas cuentas, al disponer de

los ingresos, gastos y honorarios de agencia por cada buque/ viaje está en condiciones de armar
de acuerdo al formato requerido por cada armador, las cuentas de fletes y desembolsos de cada
buque/ viaje.
Estas cuenta por buque/ viaje con las distintas planillas resúmenes y analíticas y copia de la
documentación respaldatoria se deben enviar al departamento contable de la casa matriz de la
línea marítima extranjera dentro de los 30 días de zarpado el buque del puerto de Buenos Aires.
Una vez cerrado el mes, este departamento prepara una cuenta corriente mensual para enviar
también al departamento contable de la casa matriz, con los siguientes datos básicos:
 Saldo al cierre del mes anterior, generalmente expresado en dólares estadounidenses.
 Transferencias de fondos enviadas o recibidas
 Saldos de las cuentas de fletes y desembolsos de cada viaje
 Cuenta mensual de gastos de contenedores, donde se incluye los gastos de reparación,
mantenimiento y limpieza de estos equipos.
 Cuenta mensual de gastos generales, donde se incluyen los siguientes gastos:
o Gastos bancarios
o Gastos de publicidad
o Gastos de curiers
o Etc
 Saldo al cierre del mes: este saldo debe ser cancelado dentro de los treinta días de emitida
cada cuenta corriente, mediante transferencia bancaria.
44
Departamento de Personal: dado que las agencias marítimas en general son pequeñas
organizaciones, no existe una figura de Gerencia de Recursos Humanos, por lo que el jefe del
departamento de personal asume las responsabilidades tanto de la búsqueda y selección del
personal solicitado por los distintos sectores de la compañía, como la liquidación de sueldos y
presentación de todas las declaraciones juradas. También controla el cumplimiento de las
jornadas laborales por parte de los empleados.
Departamento de Sistemas: el tamaño de las agencias hace que este sector no requiera del
nivel de gerencia. Aquí dentro nos encontramos con personal afectado al Soporte Técnico y al
Desarrollo y Mantenimiento.
Los primeros son los responsables de la instalación del hardware y software de las maquinas de la
empresa. Chequean los problemas en la configuración de Internet y solucionan los problemas
informáticos de los usuarios de la red.
En cambio el personal del área de Desarrollo y Mantenimiento es el encargado de elaborar las
interfases y los componentes de la base de datos y chequea el rendimiento de tanto el Sistema
Naviero, como del Sistema Contable.
Generalmente el jefe del departamento es un analista de sistemas, cuya función es la de
supervisar y planificar los sistemas informáticos de la empresa, y el soporte técnico. En agencias
muy pequeñas también cumple la función de mantenimiento de redes, encargándose de
configurar los sistemas de seguridad de la red (firewall), define los perfiles de los usuarios y
administra el uso en red de las impresoras.
Un nuevo cargo que ha aparecido recientemente en todas las organizaciones, es el del
Webmaster, siendo el encargado de todo el sitio web de la organización; tanto del diseño,
mantenimiento y protección. Pero nuevamente, el tamaño de las agencias marítimas hace que
este puesto no exista dentro de su plantel permanente, sino que son contratados como staff de
apoyo.
45
2.4 HERRAMIENTAS DE DISEÑO

2.4.1 Manuales
Existen diferentes tipos de manuales, pero entre los más usuales podemos encontrar:
 De normas: principales definiciones de normas y políticas de la organización.
 De procedimientos: presentan los sistemas y técnicas específicos para la realización de
las tareas.
 De organización: contienen los gráficos de organización y especifican en detalle la
estructura formal. Típicamente se construye a partir de los organigramas y las
descripciones de cargos.
 De calidad: constituye el documento principal para establecer e implementar un sistema
de calidad según normas ISO-9004.
La utilización de manuales, según J.J.Gilli18, será necesaria: “ cuando el tamaño o la complejidad
generan superposición de tareas y funciones, conflictos de autoridad o dilución de
responsabilidades”.
2.4.2 Manuales de Procedimientos
Los manuales de procedimientos son instrumentos de comunicación de muy frecuente uso dentro
de las agencias marítimas. Como pudimos observar, sus circuitos administrativos son muy
complejos, con un gran riesgo económico en juego en caso de equivocación, es por ello que se
tienden a estandarizar y normalizar todos con procesos con manuales.
Existen tanto manuales creados por el agente, así como manuales que la companía marítima
representada le impone a éste ultimo para regular los trabajos que éste llevará en nombre de ella,
y para homogeneizar la información que le debe remitir el agente, con la información que ella
necesita para el giro de su negocio.
Sin embargo, existen muchas agencias marítimas pequeñas que no poseen un manual propio
desarrollado, y ponen de excusa que su tamaño hace que dentro de ella exista un contacto tan
estrecho entre sus miembros, que una definición de los deberes de cada uno de ellos puede
obstaculizar las operaciones; en lo que no encuentro fundamento válido alguno, ya que una
definición precisa de las obligaciones podría poner fin a muchas de las frustraciones que produce
el hecho de trabajar en una pequeña empresa.
18
Diseño de Estructuras (Editorial Docencia, 1995) Pag. 190.
46
El manual de procedimientos propio del agente, podrá ser dividido por divisiones/ sectores
importantes como: contaduría, tesorería, documentación, operaciones y comercial. Este manual
tendrá por objeto:
 Formalizar los procedimientos técnicos y administrativos definidos para cada sistema,
proceso o tarea que deba realizarse reiteradamente.
 Dejar claramente definidas las responsabilidades sectoriales.
 Favorecer una adecuada supervisión de las operaciones.
 Facilitar los análisis futuros conducentes al mejoramiento de los procedimientos.
 Hacer más efectiva la auditoria de control interno y operativa.
 Facilitar el entrenamiento, la rotación y la inducción del personal.
Para la redacción de un procedimiento deberán tenerse en cuenta los siguientes aspectos:

 Necesidad de redactar, modificar o derogar un procedimiento.
 Responsabilidad por la redacción, aprobación, emisión, revisión periódica y derogación de
un procedimiento.
 Sectores que deben participar en la preparación.
 Exigibilidad de áreas de aplicación de los procedimientos.
 Fechas de emisión y puesta en vigencia.
 Uso de diagramas globales, cursogramas.
 Terminología y vocabulario a utilizar.
 Estructura de los procedimientos.
Cada sector contará con un ejemplar del Manual de Procedimientos de la companía para su uso
interno.
Será necesaria la redacción de un procedimiento cada vez que una práctica deba realizarse
frecuentemente garantizando un resultado, deberá ser modificado cada vez que exista un cambio
en el proceso y/ o no se cumplan los objetivos previstos y será derogado cuando la tarea haya
sido suprimida.
La responsabilidad de redactar recaerá en el sector que tenga a cargo el proceso. Generalmente
en una agencia marítima la confección del manual será llevada a cabo por un equipo especial
formado por cada gerente de sección, supervisados por la gerencia general.
La emisión de los manuales, puede que sea delegada al departamento de sistemas.
Es muy importante la revisión periódica de los mismos, primero será a nivel de cada gerencia,
para luego elevarlo al equipo conformado por los gerentes, quien será el encargado de derogar o
modificar cualquier procedimiento.
47
Las líneas marítimas del exterior, generalmente entregan a los agentes, manuales de
procedimientos relacionados con los requerimientos de su organización. Estos manuales cubren
en general los siguientes aspectos:
 Operativos: en este caso se refieren al tipo de información relacionada con la descarga/
carga, y resto de información operativa por puerto que toca cada buque, y los plazos para
su envío al exterior.
Además, se incluyen normas específicas sobre el control y seguimiento del stock de
contenedores llenos y vacíos, como así también instrucciones precisas de cómo proceder
en aquellos casos de contenedores con larga permanencia en el país (mas de 60 días).
 Relacionados con la documentación a enviar al exterior: describiendo el contenido y
descripción de los manifiestos de carga y flete a enviar a cada puerto de destino de la
carga y a la casa matriz; y los plazos máximos en que deben enviarse.
 Contables y financieros: en este caso la mayoría de los procedimientos están
relacionados con la forma de rendición de las cuentas de fletes y desembolsos de los
buques/ viajes, de las cuentas mensuales, y de los plazos para su envío al exterior;
indicándose, además, las fechas en que deben efectuarse las remesas de fondos
correspondientes a los saldos de cada cuenta corriente mensual.
 Aspectos legales y de reclamos: en este punto las instrucciones se refieren a los
procedimientos a aplicar respecto de reclamos por faltante o mal estado de la carga;
multas aduaneras y/ o de las autoridades portuarias. Generalmente estas companías
marítimas se manejan con estudios de abogados internacionales con representaciones en
nuestro país a los cuales el agente marítimo deberá brindar todos los antecedentes y
explicaciones de cada caso para que estos estudios de abogados ejerzan la defensa
correspondiente, e informen a sus companías de seguros.
2.4.3 Organigramas
El organigrama es una forma de representación útil para visualizar rápidamente la división del
trabajo, mostrando a simple vista las posiciones existentes en la organización, su agrupamiento en
unidades mayores y las relaciones de jerarquía. Su estructura permite, como bien se ha dicho,
visualizar, entendiendo por ello una comprensión rápida pero no completa de la organización ya
que hay relaciones de poder y canales de comunicación que no figuran en él. Sin embargo, el
organigrama no debe ser rechazado, sino que debe ser puesto en el contexto. Es en cierta forma
como un mapa de la organización.
Existen distintas técnicas de representación grafica utilizadas y las diversas interpretaciones que
los lectores suelen hacer de un mismo organigrama, requiere que se precisen su alcance y
48
normas comunes para su confección. Las formas de representación de los organigramas se

inspiran en formas geométricas triangulares o circulares, y sin duda la más conocida es la
pirámide vertical.
Los elementos que se representan en los mismos son:

 Posición o Cargo: representa el conjunto de actividades agrupadas de acuerdo con
algún criterio de departa mentalización y que se asignan a una unidad orgánica o persona.
Se representa gráficamente mediante un recuadro (entegrama) donde se coloca la
denominación del departamento o sector. Es común también la inclusión en el recuadro del
nombre del jefe o ejecutivo a cargo, o bien el código del cargo. No deben recurrir a
abreviaturas, excepto que hayan sido adoptadas por normas legales o cuyo uso lo hagan
perfectamente identificable.
De acuerdo con la jerarquía el tamaño variará, a menor jerarquía el entegrama será más
pequeño, pero siempre tendrá el mismo tamaño para todo un mismo nivel.
El staff de apoyo se representa fuera de la pirámide jerárquica, en un entegrama de menor
tamaño al costado del entegrama que asesoren.
 Relaciones entre cargos: se muestran mediante líneas que unen las distintas posiciones.
Dentro de estas relaciones debemos diferenciar:
o La autoridad lineal o jerárquica: es aquella que desciende desde el superior hasta
uno de sus subordinados, siguiendo un esquema de unidad de mando. Se
representan mediante líneas continuas, de trazo vertical u horizontal, según el
caso, y se unen entre ellas formando un ángulo recto, pero no se entrecruzan.
o La autoridad funcional o staff: este tipo de relación se representa con una línea de
trazo partido
En el caso que los entegramas de un mismo
nivel no puedan ubicarse horizontalmente por
falta de espacio se podrá optar por distintas
variantes de exposición (ver figura adjunta).
El organigrama exige simplicidad y simetría,
por lo cual las relaciones que existan entre
integrantes de distintas líneas, que implican
comunicaciones de diverso tipo y contenido,
no pueden ser representadas porque
quitarían calidad al grafico.
49
Como ya se ha aclarado, es necesaria la formulación de un lenguaje común, preciso y simple; se

requiere la normalización de los organigramas. En este sentido el Instituto Argentino de
Racionalización de Materiales (IRAM), entidad civil reconocida como organismo centralizador para
el estudio y normalización de técnicas y terminología administrativa, ha dictado en el año 1975 la
norma 34504 sobre organigramas. Dicha norma, revisada en diciembre de 1981, tiene como
objetivo definir la metodología para confeccionar organigramas de nivel jerárquico y
asesoramiento.
Esta norma, define los términos que componen al organigrama, y da las pautas de representación.
Dentro de estas últimas se establecen las formalidades del encabezamiento, los márgenes
utilizables y el formato y el plegado de la hoja, define las características gráficas de los
entegramas, de las redes estructurales y de la diagramación del organigrama.
2.4.4 Descripción de Cargos
La descripción de cargos complementa la falta de información del organigrama en términos de

responsabilidad y autoridad, así como el alcance de las relaciones que exceden la línea
jerárquica; ya que permite precisar el contenido y las relaciones de las distintas posiciones
definidas en el organigrama mediante una descripción escrita de los mismos.
La descripción deberá ser impersonal y centrarse en la tarea, o sea, se describe el cargo, y no la
persona que lo desempeña. En caso contrario cada vez que cambia el ocupante debería
redefinirse el cargo.
Esta descripción podrá ser:
 Breve: indicando sólo las relaciones de autoridad y los principales deberes del cargo.
 Detallada: incluyendo además aspectos de autoridad, requisitos, etc.
Un contenido básico podría abarcar:
 Misión: establece un campo de actividad y debe apoyarse en metas específicas.
 Funciones: constituye el enunciado de las tareas asignadas al titular del cargo.
 Autoridad: describe la amplitud de la autoridad del cargo.
 Relaciones: indica las relaciones de autoridad y los canales de información.
 Requisitos para el cargo: incluye la capacidad técnica y experiencia necesaria para el
cargo.
2.4.5 Cursogramas
50
J.J.Gilli19 se ocupa de definir al cursograma como: “una técnica analítica que permite describir
sistemas administrativos en forma clara y lógica, facilitando una impresión visual del movimiento o
flujo de la información”.
Estos diagramas de procedimientos son dibujados mediante convenciones preestablecidas. En
Argentina encontramos una normalización de los cursogramas hecha por el Instituto Argentino de
Racionalización (IRAM).
Los elementos básicos de los cursogramas son:

 Un cuadro de columnas, donde cada una de ellas corresponde a un sector de la
organización que interviene en el subsistema diagramado, pudiendo incluir diferentes
agentes externos (proveedores, clientes, companías marítimas representadas, etc.).
 Un conjunto de símbolos para la representación gráfica.
 Lineamientos que deben seguirse en el diseño.
Se adjunta como anexo ”C” un Conocimiento de Embarque (Bill of Lading).

Como conclusión de este capítulo y para una mejor visualización del mismo, se adjunta en el anexo
“D” un organigrama modelo de una Agencia Marítima, estructurado en los siguientes niveles:
NIVEL ÁREA
1 Dirección
2 Gerencia General
3 Gerencia
4 Departamento
5 División
6 Oficina
19
Sistemas Administrativos (Editorial Docencia, 1998) Capitulo 4.
51
2.5.1 ANEXO ”C”: CONOCIMIENTO DE EMBARQUE (Bill of Lading)
52
2.5.2 ANEXO “D”: Organigrama Modelo de una Agencia Marítima
53
54
55
56
57
BIBLIOGRAFÍA
 Etkin, J., Sistemas y estructura de la organización (Editorial Macchi, 1978).
 Federación Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas, RT8

-RT9.
 Fowler, N., Contabilidad Básica (Editorial Macchi, 1996).
 Fresco, J.C., El Plan de Cuentas como Sistema Integral (Editorial Macchi, 1978).
 Fresco, J.C., Organización y Estructura: para la PYME (Editorial Macchi, 4°edición).
 Fronti de García, L., Contabilidad Presente y Futuro (Editorial Macchi, 1996).
 Gilli, J.J. et al., Sistemas Administrativos (Editorial Docencia, 1998).
 Gilli, J.J., Diseño de Estructuras (Editorial Docencia, 1995).
 Giménez, C.M., Costos para Empresarios (Editorial Macchi, 1999).
 Mintzberg, H., Diseño de Organizaciones Eficientes (Editorial Ateneo, 1997).
58
ÍNDICE
PÁGINA
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO 1
1. SISTEMAS CONTABLES
1.1 LA AGENCIA MARÍTIMA
1.1.1 Su Descripción 4
1.1.2 Sus Ingresos 6
1.1.3 Su Procesamiento Contable 7
1.2 INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS CONTABLES
1.2.1 El Sistema Contable como Sistema de Información 9
1.2.2 Captación de Datos 11
1.2.3 La organización de los Sistemas Contables 12
1.2.4 Preparación de Informes Contables 13
1.2.5 La Documentación Respaldatoria 13
1.2.6 Software Contable 14
1.3 PLAN DE CUENTAS
1.3.1 Consideraciones Generales 15
1.3.2 Análisis Previo 16
1.3.3 Diseño del Plan de Cuentas 16
1.3.4 Normas Contables 18
1.3.5 Cuentas de Enlace 19
1.3.6 Utilización de Subdiarios 19
1.3.7 Manual de Cuentas 20
1.4.1 Anexo “A”: Plan de Cuentas Modelo de una Agencia Marítima 21
1.4.2 Anexo “B”: Plan de Cuentas Modelo de un Armador 25
CAPITULO 2
2. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
2.1 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
2.1.1 Conceptos 28
2.1.2 Estructura Organizativa 30
2.1.3 Las Partes Componentes de la Organización 31
2.2 FACTORES CONCURRENTES PARA EL DISEÑO ESTRUCTURAL
2.2.1 Introducción 33
2.2.2 Mecanismos de Coordinación 33
2.2.3 Parámetros de Diseño 34
2.2.4 Variables Contingentes 37
2.3 CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS DE UNA AGENCIA MARÍTIMA
2.3.1 Introducción 38
2.3.2 Importación 38
2.3.3 Exportación 41
2.4 HERRAMIENTAS DE DISEÑO
2.4.1 Manuales 46
59
PÁGINA
2.4.2 Manuales de Procedimientos 46

2.4.3 Organigramas 48
2.4.4 Descripción de Cargos 50
2.4.5 Cursogramas 50
2.5.1 Anexo “C”: Conocimiento de Embarque 52
2.5.2 Organigrama Modelo de una Agencia Marítima 53
BIBLIOGRAFÍA 58
60

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Universidad de Buenos Aires

Facultad de Ciencias Económicas

ALUMNO: MUFFATTI, DIEGO MARTÍN

REGISTRO N°: 650.844

LUGAR: CAPITAL FEDERAL

PROFESORES: FRONTI, Luisa - S.ZAGLUL, Carlos

El trabajo a continuación consta de dos capítulos:

 Capítulo 1: Sistemas Contables

1.1 LA AGENCIA MARÍTIMA

Preparación de estadísticas mensuales de carga por tipo de contenedor y mercadería y

1.1.2 Sus Ingresos

INGRESOS DE COMPANÍAS MARÍTIMAS: Como contraprestación de los servicios descriptos

INGRESOS POR SERVICIOS A CLIENTES: Además de los honorarios percibidos de la companía

1.1.3 Su Procesamiento Contable

Registración Contable de operaciones efectuadas por Cuenta de 3ros (companías

 Mas/ menos transferencias recibidas/ remitidas del/ al exterior

Normalmente a los efectos de clarificar la separación de operaciones efectuadas por cuenta de

1.2 INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS CONTABLES

1.2.1 El Sistema Contable como Sistema de Información

La idea de que el objetivo de la información contable es el de suministrar información útil para la

1.2.2 Captación de Datos

1.2.3 La Organización de los Sistemas Contables

La organización de sistemas contables es tarea para los contadores públicos y licenciados en

desarrollo de programas de computación y encargan el primer trabajo a quienes solo tienen

1.2.4 Preparación de Informes Contables

1.2.5 La Documentación Respaldatoria

Como bien E.Fowler Newton7 explica “la obtención y la conservación de documentación

1.2.6 Software Contable

El éxito en la instalación de un sistema contable computarizado, radica en establecer un período

1.3 PLAN DE CUENTAS

Es de esperarse que muchos le adjudiquen a los sistemas contables las funciones de la

1.3.2 Análisis Previo

1.3.3 Diseño del plan de cuentas

En cambio en la contabilidad del Agente Marítimo, serian de interés los ingresos

1.3.4 Normas Contables

1.3.5 Cuentas de Enlace

Se ha llegado a la conclusión que se deben emplear distintos juegos de registros contables

1.3.6 Utilización de subdiarios

La contabilidad ofrece la utilización de subdiarios. Las anotaciones practicadas en ellos deben

1.3.7 Manual de Cuentas

1.4 TRABAJO DE CAMPO

Se ha se ha desarrollado un trabajo de campo, para una mejor visualización de lo expuesto en el

1.4.1 ANEXO “ A “: PLAN DE CUENTAS MODELO DE UNA AGENCIA MARÍTIMA

4.1.1.3 HONORARIOS S/ TRANSBORDOS

6.2.1.2. DIFERENCIA DE CAMBIO

1.4.2 ANEXO “ B “: PLAN DE CUENTAS MODELO DE UN ARMADOR

1.1.5. HONORARIOS AGENCIA MARÍTIMA

2.1 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Las empresas son sistemas, o sea, un conjunto de elementos interrelacionados orientados a la

o Combinados: evolución del índice de endeudamiento durante los últimos

2.1.2 Estructura Organizativa

corriente de pensamiento, J.C.Fresco13 desarrolla lo que él llamó Sistema Interactivo de la

2.1.3 Las Partes Componentes de la Organización

2.2.2 Mecanismos de Coordinación

2.2.3 Parámetros de Diseño

A. ESPECIALIZACIÓN Y DIVISIÓN DEL TRABAJO: es la definición de unidades

B. DEPARTAMENTALIZACIÓN ( o Divisionalización): es el agrupamiento del conjunto de

C. ÁMBITO DEL CONTROL: es la tarea de determinar el número de individuos que estarán

D. RELACIONES JERÁRQUICAS Y FUNCIONALES: dentro de las relaciones funcionales

E. DESCENTRALIZACIÓN: cuando todo el poder se centra en un único punto de la

o El poder pasa a los pocos analistas de la tecnoestructura: cuando la

2.2.4 Variables Contingentes

Las variables contingentes son las siguientes: