FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

CURSO:

GESTION DE PROYECTOS EN INGENIERIA CIVIL

TITULO:
GESTION DE COSTOS

DOCENTE:

ING. RAUL RAMIREZ RONDAN

INTEGRANTES:

1. CORAL CACHA WALTER NILO

2. GRANADOS ALMENDRADES JHONATAN
3. PAJUELO CERNA MEYER

HUARAZ – PERÚ
2018
 ÍNDICE

RESUMEN

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo principal

1.1.2 Objetivos secundarios

CAPÍTULO II: FUNDAMENTO TEÓRICO

2.1 ¿QUÉ ES CONTROL DE PROYECTO Y PORQUÉ EXISTE?

2.2 CICLO DEL CONTROL DE PROYECTO

2.3 CONTROL DE COSTO Y TIEMPO DE PROYECTO

2.3.1 Control de costo de proyecto

2.3.2 Control de tiempo del proyecto

2.3.3 Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT)

2.4 EVALUACIÓN Y VALORACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE CONTROL DE

COSTO Y TIEMPO DE UN PROYECTO

2.4.1 Técnica de hitos

2.4.2 Análisis gráfico (Diagrama de barras)

2.4.3 Método de Línea de Balance (LDB)

2.4.4 Método del camino crítico (CPM)

2.4.5 Técnica de revisión de evaluación del proyecto (PERT)

2.4.6 Gestión del valor ganado (EVM)

2.5 PRÁCTICAS DE CONTROL DE PROYECTO

2.5.1 Prácticas de control de costos y tiempos

2.5.2 Sobre costo y sobre tiempo de proyecto

2.5.3 Técnicas de control de proyectos y paquetes de software

2.6 FACTORES QUE AFECTAN EL CONTROL EFECTIVO DE COSTOS

Y TIEMPOS DE PROYECTO

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA
 RESUMEN

En este estudio se realizó una evaluación de la gestión de costos y

tiempos usada en los proyectos de construcción en las grandes ciudades del
Perú, con el objetivo principal de revelar las prácticas y problemas actuales en
ámbito de la construcción peruana en relación a la gestión de costos y tiempos.
La población bajo el estudio fue el conjunto de empresas constructoras afiliadas
a la Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO.

Para la gestión de costos y tiempos en los proyectos de construcción del

Perú. Por ejemplo, se concluyó que a pesar que actualmente existe muchas
técnicas modernas y herramientas tecnológicas de control de proyectos, un
porcentaje considerable de constructores peruanos siguen haciendo uso de
técnicas y herramientas de tecnología clásicas como el diagrama de barras Gantt
y Microsoft Excel, respectivamente.
 CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

De acuerdo a Turner (2006) la gestión de costos y tiempos son dos

componentes inherentes a la gestión de proyectos, por ello tener una buena
práctica en estos factores muchas veces determina el éxito o fracaso de los
proyectos de construcción.

A continuación se mostrará las generalidades, problemática, objetivos de la

investigación, metodología de investigación y los alcances de la investigación,
los cuales condujeron a la elaboración de esta investigación.
1.1 OBJETIVOS:

OBJETIVO PRINCIPAL

 Evaluar la gestión de costos y tiempos en los proyectos de construcción

en las grandes ciudades del Perú.

OBJETIVOS SECUNDARIOS

 Identificar los factores que inhiben el adecuado control de costo y tiempo

en proyectos de construcción.
 Dar a conocer las técnicas de control de proyectos con sus respectivas
ventajas y limitaciones.
 Elaborar recomendaciones que contribuyan a un enfoque integral y
efectivo para la gestión del costo y tiempo en proyectos de construcción
en las grandes ciudades del Perú.
 CAPÍTULO II: FUNDAMENTO TEÓRICO

2.1 ¿QUÉ ES CONTROL DE PROYECTO Y PORQUÉ EXISTE?

No existe una definición estándar universalmente aceptada de la palabra control

de proyecto, aunque exista un parecido entre las definiciones hechas por
diferentes autores (Harrison, 1992). Por ejemplo, Según la Guía del PMBOK
(2013) el control de proyectos está definido como la aplicación e integración
adecuada de 47 procesos categorizados en cinco Grupos de Proceso: Iniciación,
Planeamiento, Ejecución, Control - monitoreo y Cierre. Similarmente, la
Asociación para Dirección de Proyectos del Reino Unido [APM] (2006) define a
la dirección de proyectos como el proceso por el cual los proyectos son
definidos, planeados, monitoreados, controlados y llevados de tal manera que
los beneficios acordados son obtenidos. Además, según Young (2006), control
de proyecto significa manejar los problemas que surgen para mantener al
proyecto dentro de la línea base proyectada mediante el monitoreo del trabajo,
que es observar y revisar que es lo que esta pasando; identificar y resolver los
problemas que surgen; seguimiento del proyecto que es, comparar con el plan y
actualizar los avances.

De todas las definiciones mostradas líneas arriba, es claro que el control forma
parte de cualquier definición. En este contexto el objetivo del control es asegurar
que el futuro que se requiere actualmente suceda.

Por otro lado, el sector de la construcción es ampliamente considerada como un

sector con mucha incertidumbre, es decir, que no existe una certeza al 100%
que un proyecto termine en el plazo y costo esperado. Por ello el control de
proyecto es importante porque esto asegura que el estado del proyecto sea
reportado de una manera adecuada, por ejemplo componentes importantes
como el costo y el tiempo, para tomar alguna acción preventiva o correctiva
necesaria (Bower, 2002).
2.2 CICLO DEL CONTROL DE PROYECTO

El control de proyectos esta aplicado generalmente a algunos objetivos del

proyecto como el costo, tiempo y calidad del proyecto. Independientemente que
objetivo del proyecto está siendo controlado, el ciclo de control aplicado
usualmente involucra: hacer un plan, implementar el plan, observar los
resultados actuales y registrarlos, reportar los parámetros actuales y planeados y
sus variaciones para finalmente tomar alguna acción necesaria. Un típico ciclo
de control de proyecto es mostrado en el diagrama mostrado en la figura 2.1.

INICIO

Publicar plan inicial

Reunir la información del proyecto

Publicar el

Comparar el progreso vs. los objetivos plan revisado

Tomar acción
NO
¿Satisfactorio? correctiva

SI

¿Se completó el NO

proyecto?

SI
Fin de proyecto

Revisión del proyecto

Documentar resultados

Fin

Figura N° 2.1: Diagrama de flujo del ciclo de control de proyecto (elaboración propia)
Muchos autores coinciden que el ciclo de control de un proyecto es básicamente
el monitoreo, la evaluación y corrección del proyecto. Por ejemplo, esto fue
resumido por Nicholas (2001) al señalar que especificar y decidir que hacer es la
función del planeamiento mientras asegurar que se realice adecuadamente es
la función del control de proyecto y expone que tres cosas ocurren en el ciclo de
planeamiento y control.

 Durante las fases de concepción e iniciación un plan es elaborado

especificando los requerimientos del proyecto como el alcance del
proyecto, lista de actividades, cronogramas, presupuestos y
responsabilidades.
 En la fase de ejecución el plan es comparado con el avance actual del
proyecto, costo y tiempo; y si existe variaciones;
 Acciones correctivas son tomadas y el presupuesto y cronograma
actualizados.

2.3 CONTROL DE COSTO Y TIEMPO DE ROYECTO

2.3.1 Control de costo de proyecto

El control de costo de proyecto consiste en asegurar que los elementos del

trabajo sean completados dentro de su respectivo presupuesto. Es un sistema
de monitoreo regular y constantemente actualizado el cual permite la
identificación de gastos de operaciones o periodos específicos, determina si el
gasto fue un costo efectivo, calcula la tendencia, y luego toma una acción
inmediata si la tendencia es inaceptable (Lester 2000). Según el PMBOK (2013),
controlar los costos es el proceso de monitorear el estado del proyecto para
actualizar sus costos y gestionar cambios en la línea base de costo. A
continuación, en la figura 2.2, se presenta el diagrama de flujo del control de
costo donde se muestra las entradas requeridas y salidas luego de hacer la
gestión de costos de un proyecto (PMBOK, 2013)
 Figura N° 2.2: Diagrama de flujo para controlar los costos (PMBOK, 2013)

Teniendo claro la definición de control de costos de un proyecto se hace

necesario esclarecer el objetivo principal que este proceso tiene. De acuerdo a
Floyd (2014) el propósito del control de costo de proyecto es predecir el costo y
costo de finalización del proyecto durante el curso de la construcción y donde
determina y facilita medidas correctivas necesarias cuando una no deseada
tendencia es identificada.

2.3.2 Control de tiempo del proyecto

Controlar el tiempo de un proyecto es el proceso mediante el cual se le hace

seguimiento al proyecto para actualizar el avance del proyecto y gestionar los
posibles cambios en la línea base planeada. Este proceso está relacionado con
determinar el estado del cronograma del proyecto, determinar si los cambios han
ocurrido o deben, y gestionar los cambios del cronograma (Heldman 2005).

El objetivo del control de tiempo del proyecto es lograr un balance económico

entre la utilización de recursos y el costo de trabajo en progreso (Simms 1984). A
Continuación se muestra cuatro pasos para el proceso del control de tiempo en
un proyecto (Turner, 1999):
 Establecer la medida: Las fechas planeadas establecen la medida para el
control del tiempo. Es importante esclarecer que la medida del progreso
se debe hacer mediante una línea base fija. Si esto se hace utilizando la
última línea base actualizada, se perderá el control.
 Registrar el progreso: El progreso es registrado por el reporte de las
fecha de inicio y fin actuales.
 Cálculo de la variación: La variación es calculada de dos maneras, en
forma de retraso en la finalización de actividades críticas o casi críticas, o
por el remanente de holgura de las actividades subsecuentes.
 Acción correctiva es tomada: Está dirigido a la identificación y evaluación
de alternativas de acción para resolver una situación problemática
percibida. El objetivo de esto es inicialmente tomar una propuesta para
manejar el problema, teniendo en cuenta todas las implicaciones que
está tendrá para el futuro del proyecto, y finalmente llegar a una decisión.

Muchos expertos en el tema coinciden en que la clave de un buen control es

realizar el planeamiento adecuadamente. Por esta razón se hace necesario
mencionar a la programación, herramienta del planeamiento y la cual es
considerada como elemento fundamental del control del tiempo. Un buen
programa muestra a todos la fecha de inicio y finalización de un proyecto,
también detalla las importantes fases del trabajo, sus duraciones y una
descomposición de los trabajos principales para ser realizados en la etapa
respectiva. Por lo tanto, la programación permite medir y controlar el progreso en
el tiempo del proyecto, y si las cosas no van de acuerdo a lo planeado, acciones
correctivas tendrán que ser tomadas (Adisa, 2010).

2.3.3 Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT)

En esta parte de la tesis es importante mencionar el concepto de “Estructura de

Descomposición del Trabajo”, ya que juega un papel importante en el control del
costo y tiempo de un proyecto. La estructura de descomposición del trabajo
(conocida también como WBS por sus siglas en inglés Work Breakdown
Structure) es una técnica que sirve como marco para la definición del trabajo
mediante la descomposición jerárquica del mismo. De acuerdo con Devaux
(1999) la EDT es el esqueleto sobre el cual todo el proyecto se encuentra. En
otras palabras, es el alcance del proyecto organizado dentro de un formato
jerárquico detallado.
Las características con que cuenta una EDT son descritas a continuación
(Meléndez, 2004):

 Es representativa del trabajo como actividad, donde cada actividad tiene

un resultado tangible.
 Es una representación del proyecto en una estructura jerárquica.
 Tiene un objetivo o resultado tangible, las cuales son conocidas como
entregables.

La EDT es importante por definir el contenido de trabajo del proyecto, por

organizar la cascada de actividades y por codificar las actividades en forma
consistente. En la figura 2.3 se muestra una estructura de descomposición de
trabajo típica de un proyecto, tal como se observa está es organizada dentro de
niveles de detalles (Rodríguez, 2013):

 Nivel 1: El proyecto
 Nivel 2: Elementos básicos (Programa general)
 Nivel 3: Paquetes de trabajo.
 Nivel 4: Trabajo detallado

Figura N° 2.3: Estructura de descomposición de trabajo típico. (Rodriguez, 2013)

2.4 EVALUACIÓN Y VALORACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE CONTROL DE
COSTO Y TIEMPO DE UN PROYECTO

El concepto moderno de gestión de proyectos inicia entre 1900 y 1950, y trae

consigo también el desarrollo de las técnicas de control de proyecto. De acuerdo
con Seymour et al. (2014) no es hasta 1950 que las organizaciones han
empezado a aplicar herramientas y técnicas sistemáticas para proyectos
complejos. En esta sección de la tesis evaluaremos las técnicas de control más
comunes.

2.4.1 Técnica de hitos

Uno de las técnicas más simples para controlar proyectos es la técnica de hitos.
Está es básicamente una técnica de programación del tiempo, que permite
resaltar puntos o eventos significativos a lo largo de la vida del proyecto
mediante puntos específicos llamados hitos. Estos hitos son similares a las
actividades normales del cronograma, presentan idéntica estructura e idénticos
atributos, pero tienen una duración nula, ya que representan un momento en el
tiempo (PMBOK, 2013). Usualmente los hitos son utilizados como indicadores
para observar si existe un adelanto o retraso en el proyecto, ya que los hitos
están asociadas a una fecha definida en el proyecto. La clave para un uso útil de
los hitos es la selección solo de pocos eventos claves que son usados en el
proyecto. Sin embargo la desventaja que tiene la técnica de hitos es que no
clarifica la interdependencia de las actividades o tareas del proyecto (Adisa,
2010)

2.4.2 Análisis gráfico (Diagrama de barras)

Esta técnica es popularmente conocida como diagrama Gantt, en honor a su

inventor Henry L. Gantt, quien popularizo este diagrama durante la Primera
Guerra Mundial. Durante ese tiempo, Gantt trabajo con el ejército de los Estados
Unidos en un método para visualizar el estatus del programa de municiones. De
acuerdo con Nicholas (2001), Gantt se dio cuenta de que el factor común entre
todas las actividades de un programa fue el tiempo y que el progreso podía ser
evaluada fácilmente mediante la observación del estatus de cada elemento con
respecto al tiempo.

Según el PMBOK (2013) el diagrama de barras es la representación gráfica de

información relativa al cronograma. En el típico diagrama de barras, las
actividades del cronograma (o componentes de la EDT) se listan de arriba hacia
abajo en el lado izquierdo del cronograma, los datos se presentan en la parte
superior y la duración de las actividades se muestra como barras horizontales
ubicadas según fechas. Estas mismas barras a la vez pueden ser utilizadas
para graficar el avance real de las actividades a lo largo del tiempo. De esta
manera el diagrama de barra funciona a la vez como un modelo de planeación y
de control.

Ventajas del diagrama de barras

A continuación se detallara algunas ventajas del diagrama de barras:

 Esta técnica de control es de bajo costo y es fácil de preparar.

 El análisis es extremadamente rápido que en métodos aritméticos. Por
ejemplo, después de alguna práctica, el camino crítico puede ser
encontrado por inspección.
 Desde que los resultados son mostrados en forma de diagrama de
barras, estos son más fáciles de entender para las personas relacionadas
con el proyecto.
 Es muy buena forma de alegar responsabilidades y nivelar recursos.
 El camino crítico puede ser trazado antes de conocer la holgura de las
actividades. Esto permite ver si el proyecto está dentro de los límites
especificados y hacer las modificaciones necesarias y de esta manera no
afectar la fecha de finalización del proyecto.
Desventajas del diagrama de barras:

Una de las desventajas que tiene el diagrama de barras es que no muestra la

interrelación de las actividades del proyecto, esto significa que no revela el
efecto que causa un elemento de trabajo sobre otros cuando este se retrasa
(Nicholas, 2001). A continuación se lista tres principales desventajas de la
técnica (Handl, 2014):

 El diagrama no funciona como una red, donde se relaciones las

actividades entre sí.
 Pueden llegar a ser muy complejos especialmente para proyecto
grandes por el gran número de actividades que el proyecto contiene. A
pesar que actualmente exista aplicaciones de software que facilita su
gestión, se recomienda que sean varias las personas que se encarguen
de administrarlo.
 Aunque la longitud de las barras represente muy bien la duración de las
actividades del proyecto, esta longitud no muestra la cantidad de trabajo
que se tiene que hacer en cada actividad. En otras palabras, está técnica
no muestra la cantidad de recursos que se utilizará en cada elemento de
trabajo.

2.4.3 Método de Línea de Balance (LDB)

Esta técnica (conocida también como LOBST por sus siglas en ingles Line of
Balance Scheduling Technique), fue inicialmente aplicada para el control de la
manufactura y producción industrial. Sus inicios se remontan a 1940 donde fue
creada por la compañía Goodyear y desarrollada por la marina de guerra de los
Estados Unidos de América en los inicios de 1950 para la programación y control
de proyectos repetitivos y no repetitivos (Siddesh et al, 2013).

La LDB es un método de programación lineal que permite el balanceo de las

operaciones tal que cada actividad es realizada continua y eficientemente en
cada unidad consecutiva. Esta técnica está basada en la suposición de que la
tasa de producción por una actividad es uniforme (Hamilton, 1997).
La LDB compara el tiempo y las etapas de las actividades. En el eje horizontal
se traza el tiempo mientras en el eje vertical se traza las etapas de las
actividades repetitivas. Cada actividad se traza de forma separada, resultando
una serie de líneas diagonales. La pendiente de estas líneas diagonales
representan la tasa de producción planeada en cualquier tiempo y cualquier
actividad (Adisa, 2010)

Ventajas del método de líneas de balance:

De acuerdo con Adisa (2010) la principal ventaja de utilizar el método de LDB es

que es muy práctico para proyectos con elementos repetitivos lo que significa
que posiblemente no sea de gran ayuda para proyectos no repetitivos. En el
contexto de proyectos de construcción la técnica de LDB proporciona las
siguientes ventajas (Siddesh et al, 2013):

 Permite a los gestores de proyectos hacer un diagnóstico, a la mitad del

proyecto, si podrán cumplir con el cronograma del proyecto y si el equipo
de proyecto seguirá trabajando como lo estuvo haciendo.
 Expone cuellos de botella, permitiendo al gestor de proyectos
concentrarse en estos puntos.
 Ayuda a eliminar muchos problemas de contratación y procura en temas
relacionados con el flujo de trabajo y material usado durante la
construcción.
 La programación con LDB tiene la capacidad de asegurar el avance fluido
de los grupos de unidad a unidad con el conflicto mínimo y reduce tiempo
ocioso para los trabajadores y equipos.

Desventajas del método de líneas de balance:

De acuerdo a Siddesh et al (2013) las desventajas que tiene esta técnica son las
siguientes:

 Poco eficaz en generar un camino critico claro del cronograma del

proyecto.
  La tasas de productividad en un programa con LDB no incluye los efectos
de las curvas de aprendizaje en el grupo, o si los individuos que trabajan
en el grupo cambian.

Adicionalmente, Harris y McCaffer (2006) resaltan que una gran desventaja que
esta técnica tiene es su actualización una vez que el proyecto haya empezado,
particularmente si las tasas de producción, en la construcción, son diferentes de
las calculadas, esto puede ser dificultoso hasta el punto de convertirse incierto.

2.4.4 Método del camino crítico (CPM)

El método de camino crítico fue desarrollado en el año 1957 por la compañía

DuPont en los Estados Unidos, buscando el control y la optimización de los
costos de operación mediante la adecuada planificación de los elementos del
proyecto. El método de camino crítico es una técnica de análisis de la red del
cronograma, la cual determina el tiempo más corto para completar el proyecto, el
cual es el camino más largo que está compuesto de una red de actividades
criticas del proyecto (Dwivedi, 2010).
El principio que rige en el método de camino crítico es la cantidad de tiempo que
una actividad del proyecto puede retrasarse sin afectar la duración total del
proyecto, esta cantidad de tiempo es denominado holgura. Ciertamente, existen
varios tipos de holgura, sin embargo solo nos concentraremos en la holgura total.
Para poder entender mejor este término es necesario entender la naturaleza de
las actividades de un proyecto. De acuerdo al PMBOK (2013) cada tarea
programada puede ser definida por cuatro parámetros:

 Inicio Temprano (ES): Punto en el tiempo más temprano posible en que

una actividad puede empezar.
 Final Temprano (FS): Punto en el tiempo más temprano posible en que
una actividad puede finalizar.
 Inicio Tardío (LE): Punto en el tiempo más tarde posible en que una
actividad puede empezar.
 Final Tardío (LF): Punto en el tiempo más tarde posible en que una
actividad puede finalizar.
Matemáticamente la holgura total está definida como:

Holgura = LS – ES ó LF – LS

Así, el camino crítico está conformado por las actividades críticas, las cuales se
caracterizan por tener una holgura total igual a cero.

Ventajas del método del camino crítico:

El éxito que tiene esta técnica se basa en las ventajas que proporciona para el
desarrollo de un proyecto. Según Rodríguez (2013) la ventaja fundamental del
método del camino crítico radica en poder analizar múltiples alternativas de
costo-tiempo hasta encontrar el plazo óptimo. Otra de las ventajas de esta
técnica es que proporciona el o los caminos críticos y holgura de las actividades
que son esenciales para un eficiente planeamiento.

Desventajas del método del camino crítico:

Una de las grandes debilidades que tiene este método se debe a las condiciones
en la que fue creada. Según Adisa (2010) el método de camino crítico está
basado en la suposición que existe recursos ilimitados para la ejecución de las
actividades del proyecto. Sin embargo en la práctica real los recursos de un
proyecto son limitados. Por otro lado, otra desventaja que tiene este método es
que es muy fácil perder de vista a todas las actividades del proyecto por estar
concentrados en las actividades críticas. Por ejemplo estamos tan preocupados
por culminar las actividades críticas que dejamos de lado a las actividades no
críticas que en algunos casos se retrasan demasiado (superando a su holgura
total) que cambian el camino crítico del proyecto.

2.4.5 Técnica de revisión de evaluación del proyecto (PERT)

Los orígenes de esta técnica se remontan al año 1958, en donde la Armada de

los Estados Unidos de América, desarrollador del PERT, lo utilizo para controlar
diversas actividades relacionadas a proyectos espaciales, por la necesidad de
terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Por
ejemplo, uno de los primeros proyectos que se realizó mediante el PERT fue el
proyecto Polaris, proyecto armamentístico.

Esta técnica también utiliza el camino crítico como en el método de camino

crítico (CPM) para calcular la duración del proyecto esperado y tiempos
tempranos y tardíos y aunque estas dos técnicas tengan similitudes ellas fueron
desarrolladas en diferentes condiciones e industrias (Nicholas, 2001). La
principal diferencia entre estas dos técnicas es que el CPM se caracteriza por
ser determinístico, es decir, considera que la duración de las actividades está
bien definida y es conocida mientras que PERT es probabilística, en donde la
duración de cada actividad es una variable aleatoria. Para cada actividad, se
debe estimar las siguientes cantidades:

a = Tiempo Optimista: Duración de la actividad bajo las condiciones

más favorables.

b = Tiempo Pesimista: Duración de la actividad bajo las condiciones

más desfavorables.

m = Tiempo Normal: El valor más probable de la duración de la

actividad.

Si Tij es la variable asociada a la duración de la actividad (i;j), PERT asume que

Tij sigue una distribución Beta, esta distribución fue elegida por los creadores
porque es unimodal, tiene puntos extremos finitos y no es simétrico
necesariamente. De esto se puede demostrar que el valor esperado y la varianza
de la variable aleatoria son:

��[𝑇��] = Ecuación 2.1

�+
4 4�+�
6

(�−�)2
�� [𝑇��] = 36
Ecuación 2.2

En PERT se asume que la duración de las actividades son independientes, por

lo tanto la duración y la varianza de la ruta puede ser calculada haciendo la
sumatoria del tiempo esperado y de la varianza de cada actividad de la ruta
respectivamente.

Ventajas de PERT:

El PERT es una técnica ampliamente usada debido a que proporciona la

información siguiente:

 Tiempo previsto de la finalización del proyecto.

 Probabilidad de finalización de un proyecto para una fecha indicada.
 Las actividades que tienen tiempos ociosos y que se puedan emplear en
la finalización de las actividades de la ruta crítica.

Además, PERT tiene la capacidad de ser usado para la evaluación del efecto de
cambios en el programa del proyecto (Kerzner, 1995)

Desventajas de PERT:

Los siguientes puntos son las debilidades que tiene el PERT:

 Las estimaciones de la duración de las actividades son subjetivas y

dependen mucho del juicio del equipo de proyecto. En algunos casos
donde hay poca experiencia en el desarrollo de las actividades los
números pueden ser solamente una conjetura.
 La complejidad que tiene esta técnica dificulta su implementación en
proyectos.

2.4.6 Gestión del valor ganado (EVM)

Según el PMI (2013) la gestión del valor ganado proporciona a las

organizaciones con la metodología necesaria para integrar la gestión del
alcance, tiempo y costo del proyecto, es decir, esta metodología toma en cuenta
el trabajo completado, el tiempo tomado y el costo incurrido para completar el
proyecto. Esta técnica fue desarrollada en el año 1967 por el Departamento de
Defensa de los Estados Unidos de América.
Por otro lado, el análisis del valor ganado (EVA) juega un papel importante en la
respuesta de preguntas de gestión que son cruciales para el éxito de cualquier
proyecto, tales como:

 ¿Estamos adelante o detrás del cronograma del proyecto?

 ¿Cuán eficiente somos usando el tiempo?
 ¿Cuándo es que el proyecto probablemente esté completado?
 ¿Estamos actualmente sobre o bajo el presupuesto del proyecto?
 ¿Cuán eficiente somos usando nuestros recursos?
 ¿Cuál es el costo probable del trabajo remanente?
 ¿Cuál es el costo probable del proyecto completo?
 ¿Cuánto estaremos sobre o bajo el presupuesto del proyecto al finalizar?

Para responder satisfactoriamente estas preguntas, esta técnica establece una

línea base integrada que le sirve de referencia para medir el desempeño durante
la ejecución del proyecto. Para esto el EVM utiliza tres mediciones básicas que
están basadas en el costo actual incurrido y el costo estimado del proyecto,
Estos son:

 Valor Planificado (PV) o Costo Presupuestado del Trabajo

Programado (BCWS): Es la cantidad del presupuesto autorizado que se
ha asignado al trabajo planificado hasta ese momento.

 Valor Ganado (EV) o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado

(BCWP): Es la cantidad de trabajo ejecutado a la fecha, en términos del
presupuesto autorizado para ese trabajo.

 Costo Actual (AC) o Costo Actual del Trabajo Realizado (ACWP): Es

el costo actual del trabajo realizado hasta el momento.

Luego, estas mediciones son usadas para calcular algunas variaciones como se
detalla a continuación:
  La variación del costo (CV): Es el déficit o superávit presupuestario en
un momento dado, expresado como la diferencia entre el valor ganado
(EV) y el costo actual (AC). Fórmula: CV = EV – AC.

 La variación del cronograma (SV): Es una medida de desempeño del

cronograma que se expresa como la diferencia entre el valor ganado
(EV) y el valor planificado (PV). Fórmula: SV = EV – PV.

El análisis del valor ganado también puede proporcionar información tal como:
Cuán lejos estamos por delante o detrás del cronograma y cuánto arriba o abajo
del presupuesto del proyecto, esto se logra a través del cálculo de un par de
índices conocidos como Índice de Desempeño del Cronograma (SPI) e Índice de
Desempeño del Costo (CPI). Estos índices son calculados de la siguiente
manera: SPI = EV/VP mientras que el CPI = EV/AC. En la figura N° 2.4 se
muestra el estatus de un proyecto de acuerdo a los valores del: SPI, CPI, SV y
CV.

Figura N° 2.4: Interpretación de las medciones básicas del EVM. (PMBOK, 2005)

Además de diagnosticar el estatus del proyecto estos índices pueden ser

utilizados para predecir los siguientes valores:

 Estimado a la Conclusión (EAC): Esto proporciona un estimado de

cuánto costará el proyecto cuando se finalice, basándose en el
desempeño que se tiene hasta ese momento. Fórmula: EAC =
Presupuesto hasta la Conclusión (BAC)/(CPI).
  Variación a la conclusión (VAC): Esto da a conocer en cuanto estará, el
proyecto, sobre o abajo del presupuesto al finalizar considerando el
desempeño hasta ese momento. Fórmula: VAC = EAC – BAC.

 Cronograma a la Conclusión (SAC): Esto proporciona el tiempo que le

tomará al proyecto para ser terminado considerando el desempeño hasta
ese momento. Fórmula: SAC = Duración Estimada / SPI.

En la siguiente figura se muestra de forma gráfica los conceptos descritos

anteriormente.

Figura N° 2.5: Elementos del EVM (PMBOK, 2005)

Para resumir, el análisis del valor ganado (EVA) es un sistema de aproximación,

la precisión de este depende del tiempo y costos estimados los cuales serán
comparados con los costos actuales. Como se mencionó al principio el EVA
juega un papel importante en la respuesta de preguntas de gestión. En tabla 2.1
se muestra que para contestar a cada pregunta de gestión se le hace
corresponder una medida o índice del EVM.
2.5 PRÁCTICAS DE CONTROL DE PROYECTO

El objetivo principal de esta investigación es la evaluación de la gestión de

costos y tiempos usados en los proyectos de construcción peruana. Para ello se
administró el cuestionario a las diferentes compañías, además del estudio
cualitativo realizado, los cuales revelaron mucha información relativa a las
prácticas de control de proyecto tal como se vio en el análisis de la información
en el capítulo anterior.

2.5.1 Prácticas de control de costos y tiempos

Del análisis de los resultados relacionados a cómo los encuestados determinan

el tiempo o duración de sus actividades de proyecto (tablas N° 3.7), parece ser
que existe una igualdad de preferencia en utilizar métodos solo basados en
cálculos y solo basados en la experiencia para estimar el tiempo de las
actividades de sus proyectos. La razón detrás de esto puede ser que no todas
las compañías encuestadas cuenten con un área exclusiva de planeamiento que
realice un cálculo detallado para determinar los tiempos de las actividades de
sus proyectos por lo tanto lo hacen solo por la experiencia, generalmente esto
sucede en las micro y pequeñas empresas. Del estudio realizado también se
observó que las empresas medianas tienden determinar los tiempos de las
actividades de sus proyectos mediante técnicas basados solo en cálculos. Solo
un poco porcentaje de los encuestados, generalmente la gran empresa, utiliza
una combinación de ambos métodos: cálculo y experiencia; los cuales utilizan su
experiencia pasada para evaluar el tiempo del proyecto en adición a usar
técnicas de cálculo para asegura su precisión. La razón detrás de esto puede ser
que en la gran empresa se cuenta con los recursos necesarios para desarrollar
estas tareas a diferencia de empresas de menor tamaño, esto fue confirmado
por el estudio cualitativo al reconocer que para tener una gestión de control en el
proyecto adecuada demanda el uso de un número considerable de recursos
humanos, ya que se necesita hacer un seguimiento constante, de otra forma el
control se vuelve ineficaz. A esto se le puede agregar que las grandes empresas
ya tienen políticas y procesos establecidos.
En el caso de cómo los encuestados determinan el costo de sus proyectos, el
análisis de los resultados es mostrado en la sección 3.3.2. Una revisión detallada
de los resultados reveló que las técnicas usadas, por los encuestados, para
determinar el costo de sus proyectos de construcción en su mayoría están
basadas en métodos basados solo en el cálculo. La razón para esto puede ser
atribuido al hecho de que el costo es altamente tomado en consideración antes
de implementar un proyecto y para lograr una precisión aceptable del costo
potencial del proyecto implica realizar algún tipo de cálculo. Por otro lado, el uso
de la combinación de las técnicas basadas en cálculo y experiencia
sorpresivamente no fue indicado como práctica común, entre los encuestados,

como era esperado, porque uno podría esperar que los encuestados no confíen
solo en los cálculos para determinar el costo de sus proyecto sino que también
podrían usar la experiencia de sus proyectos pasados en conjunto. De hecho,
solo el 6.7% de los encuestados (Tabla N° 3.8) indico usar la combinación de las
técnicas basadas en cálculos y experiencia para determinar el costo de sus
proyectos. Esto demuestra que existe una falta de uso de los activos de la
empresa esto sumado a que la mayoría de las empresas no tienen una política
de registrar y/o documentar las lecciones aprendidas de sus proyectos pasados.

2.5.2 Sobre costo y sobre tiempo de proyecto

Uno de los principales objetivos de la encuesta fue determinar la proporción de

proyectos que se encuentran con sobre costo y sobre tiempo desde el punto de
vista de los constructores peruanos. Del análisis de la información recolectada
proveniente de la administración del cuestionario, detallado en las secciones
3.3.3 y 3.3.4, se pudo hacer algunas revelaciones importantes. Por ejemplo que
la proporción de encuestados que experimentan sobre tiempo en menos del 10%
de sus proyectos es el 31.1%. Una proporción similar (tabla N° 3.9) indico que
experimentan sobre tiempo en el 10-40% de sus proyectos. Sin embargo, una
estadística global de los resultados muestra que el 68.9% de los encuetados
experimentan problemas de tiempo en más del 10% de sus proyectos. Lo cual
muestra que los problemas relacionados al tiempo en los proyectos de
construcción son de magnitud considerable y que aún es un problema recurrente
en el sector de la construcción peruana.
Cuando se aborda acerca de la proporción de proyectos que experimentan sobre
costo desde el punto de vista de los constructores peruanos, los resultados no se
diferencian significativamente a las estadísticas relacionadas a los problemas de
tiempo. Por ejemplo, la proporción de encuestados que experimentan sobre
costos en menos del 10% de sus proyectos fue 40% y aquellos que
experimentan sobre costos en el 10-40% de sus proyectos fue 20% (tabla N°
3.10). Cuando se compara estos resultados con relación a los resultados
obtenidos relativos al tiempo, es claro que existe una menor proporción de
proyectos con problemas de costos con referencia a los proyectos con
problemas de tiempo. La razón detrás de estos resultados se puede explicar a

que existe una mayor preocupación por controlar los costos de los proyectos. Sin
embargo, a pesar de esta tendencia por priorizar al costo frente al tiempo aún
una gran proporción de encuestados (60%) experimenta sobre costos en más
del 10% de sus proyectos de construcción.

En general, estos sobre costos y sobre tiempos pueden estar ligados a los
obstáculos que los constructores enfrentan a la hora de gestionar los costos y
tiempos de sus proyectos. El estudio cualitativo pudo revelar alguno de estos los
cuales son: Incumplimiento de contratistas y proveedores, el mal suministro de
recursos (mano de obra y equipos), la permisología existente, intervención del
cliente en las decisiones de costo y tiempo del proyecto.

2.5.3 Técnicas de control de proyectos y paquetes de software

El análisis de la información recolectada del cuestionario realizado permitió

determinar las técnicas y paquetes de software más usados por los encuestados
para el planeamiento y control de los costos y tiempos de sus proyectos. El
análisis de los resultados relativo a las técnicas de control fue presentado en las
secciones 3.3.5 y 3.3.7 donde se pudo observar que es obvio que algunas
técnicas son más usadas que otras. Por ejemplo, puede ser visto de la tabla N°
3.10 que las técnicas de planeamiento y control del tiempo más usadas fueron
las Barras Gantt, Técnica de programación de hitos y el método del camino
crítico. Las razón para esta tendencia puede ser debida al hecho que estas
técnicas son las técnicas más establecidas en el sector de la construcción,
aunque su fácil uso y la aplicabilidad en los procesos de construcción también
puede ser considerado como factor de su popularidad. Además es importante
notar que las otras técnicas tienen un bajo porcentaje en participación en
comparación a las técnicas mencionadas líneas arriba. Por ejemplo la simulación
virtual por computadora solo tiene un porcentaje de participación del 7.3% (tabla
N°3.11), este resultado revela que aun muy pocas empresas de construcción
utilizan técnicas modernas, como el modelamiento BIM, para estimar el tiempo
de sus proyectos.

Lo que se pudo observar del análisis de la información con respecto al control

del costo es que la técnica predominante fue el análisis del valor ganado con un

porcentaje del 73.3% de participación (tabla N° 3.13). Esto puede ser a la

versatilidad que tiene esta técnica en diferentes tipos de proyectos y a la
precisión que tiene para predecir los costos de proyecto basándose en
indicadores propios de la técnica. Sin embargo, el estudio cualitativo mostro que
solo uno de cuatro entrevistados maneja muy bien el concepto de esta técnica y
lo aplica en sus proyectos de construcción, lo que resulta preocupante, ya que
existe la probabilidad que los constructores estén aplicando de manera
inadecuada y por consecuencia teniendo problemas de costo durante o al
finalizar sus proyectos.

Muchas de las técnicas de planeamiento y control de los costos y tiempos dentro

del sector de la construcción fueron adaptas y desarrolladas en paquetes de
software. Es por ello que además de conocer información sobre las técnicas de
control en uso, se consideró importante obtener datos acerca de los paquetes de
software utilizados durante la implementación de estas técnicas. Del análisis de
la información extraída del cuestionario presentado en las secciones 3.3.6 y
3.3.8, parecer ser que existe una tendencia marcada en las prácticas actuales de
los constructores peruanos. Como es visto en la tabla N° 3.12 el paquete de
software más usado, por los encuestados (35.3%), para el planeamiento y
control del tiempo es el Microsoft Project. Esto fue seguido por muy cerca por el
paquete de software Microsoft Excel como el segundo más utilizado por los
encuestados (32.4%). Es importante notar que una significante proporción de los
encuestados indicó el uso de Primavera, la proporción que indico el uso de este
software para el planeamiento y control del tiempo de sus proyectos fue el 20.6%
de los encuestados. Se observó que el uso de este paquete de software fue más
frecuente en aquellas personas relacionadas a la gestión de proyectos del sector
minero.

La razón porqué algunos paquetes de software para el planeamiento y control

del tiempo son más usados que otros se le puede atribuir al nivel de detalle
esperado por los encuestados y al conocimiento en el uso del software. Por lo
tanto la razón porqué Microsoft Project resultó la más utilizada puede ser debido
a su utilidad para gestionar el tiempo de proyectos del tipo residencial y
comerciales, los cuales son de mayor demanda como se vio en la sección 4.1.
Además, que es un software que tiene una relativa facilidad en el uso y una

interfaz que ayuda al fácil entendimiento para la gestión de los tiempos del
proyecto, mediante el uso de barras Gantt (técnica más usada por los
encuestados).

Por otro lado, los paquetes de software también son usados para el control de
costos de proyecto. Por ello el cuestionario administrado ayudo a recolectar
información relativa a los paquetes de software para el control de costos usados
por los constructores peruanos. Del análisis presentado en la sección 3.3.8 se
pudo revelar alguna información importante, por ejemplo que el uso de Microsoft
Excel, en el propósito de controlar costos, fue predominante entre los otros
software, con un 48.1% de encuestados que indicaron que lo usan (tabla N°
3.14). La razón de esto se puede atribuir al hecho de que cada compañía tenga
métodos y variables únicas que consideran dentro de las técnicas del control de
costos, por ejemplo sus márgenes de ganancia, por ello cada compañía prefiere
desarrollar su propio paquete de gestión de costos en vez de confiar en
paquetes genéricos, y esto lo pueden hacer mediante las hojas de cálculo de
Microsoft Excel; sin embargo, es importante mencionar que lo otros paquetes de
software como el MS Project o S10 tienen la capacidad de trabajar con las
variables requeridas por el usuario, pero en muchos casos las personas
encargadas del control de costos desconocen estas funciones limitándose a
trabajar con hojas de cálculo en el Microsoft Excel. Esto fue apoyado por dos de
cuatro entrevistados en el estudio cuantitativo, quienes consideran que en el
mercado existen una gran variedad de softwares especializados para el control
de costos y tiempos por lo cual no se tendría que limitar solo al control en una
hoja de cálculo como el Excel, además que está no integra el tiempo y costo a la
vez como si lo hacen otros paquetes de software especializados. MS Project y
S10 fueron el segundo paquete de software más utilizado por los encuestados
(22.2%).

El estudio también mostró que la aplicación del control de costos es más

abrumador con un 53.14% de encuestados que indicaron que siempre aplican su
método de control de costos en sus proyectos y 46.6% de los encuestados
indicaron que aplican los métodos de control de costos frecuentemente en sus
proyectos. Cabe resaltar que ninguno de los encuestados indicó que raramente
o no utilizan técnicas de control de costos reforzando la importancia dada al

control de costos por los constructores peruanos. Esto confirma lo mencionado al

inicio de esta investigación que al parecer los profesionales de la construcción
toman más atención a los costos que al tiempo de sus proyectos (ver tabla N°
3.15).

2.6 FACTORES QUE AFECTAN EL CONTROL EFECTIVO DE COSTOS Y

TIEMPOS DE PROYECTO

En el intento de mejorar la gestión de costos y tiempos en los proyectos de

construcción, se consideró necesario entender a los factores percibidos por los
encuestados como factores que afectan sus habilidades para controlar
efectivamente sus proyectos. Un análisis detallado fue presentado en las
secciones 3.4, 3.4.1 y 3.4.2. De la revisión del análisis (tablas N° 3.16 y 3.17) no
puede pasar por desapercibido que el factor “cambios de diseño” se encuentra,
en ambas tablas, entre los primeros de la lista. Del análisis de la información
recolectada proveniente del cuestionario administrado, muestra que los
constructores peruanos creen que el factor “cambios de diseño” es el factor más
importante que afecta sus habilidades para controlar efectivamente no solo el
tiempo de sus proyectos sino también el control efectivo del costo de sus
proyectos. La razón de esto se puede atribuir al hecho de que los cambios de
diseño generalmente implican cambios en el tiempo y costo de un proyecto, y si
no es correctamente gestionado puede conducir a un retraso o exceso de costo.
Por lo tanto, un importante atributo que cualquier método o proceso de control de
costo y tiempo debería tener sería como gestionar los cambios especialmente
los cambios de diseño. El análisis también reveló que el factor “Incumplimiento
de subcontratistas y proveedores” es considerado, por los encuestados, como el
segundo factor más importante que afecta la habilidad de controlar
efectivamente los costos y tiempos de sus proyectos. La razón para esto es
porque en los proyectos de construcción se depende de los subcontratistas para
la ejecución de algunos paquetes de trabajo y en el suministro de materiales se
depende de los proveedores, en ambos casos están los costos y tiempos del
proyecto están implicados.

En relación a los factores inhibidores identificados, en el análisis cuantitativo,

como los más inhibidores del control de costos y tiempos, los cuales son:

“Cambios de diseño”, “no cumplimiento de contratistas” y evaluación inexacta del

tiempo; también fueron analizados en el estudio cualitativo (Sección 3.5) con el
fin de conocer como son gestionados cuando aparecen en los proyectos de
construcción. Los resultados mostraron que en todos los casos estas situaciones
son manejadas ya sea por un proceso estandarizado de la organización o por el
uso de la experiencia en resolver conflictos de parte de los entrevistados, sin
embargo, fueron claros en afirmar que estos factores no son previstos en el
planeamiento y en consecuencia generalmente son resueltos en el momento que
aparecen. Resultando muchas veces en cambios de la línea base del tiempo y/o
en la línea base del costo, dificultando una eficiente gestión.

En una revisión de los cinco primeros factores que afectan la habilidad de los
constructores peruanos para la efectiva gestión de los costos y tiempos, se pudo
observar que tres de ellos son los mismos. Sin embargo, cabe resaltar que en el
conjunto de factores inhibidores del costo el factor que encabeza la lista es la
“Inflación de precios”. Esto no debería causar sorpresa ya que este factor tiene
relación con el presupuesto del proyecto, ya que si tiene un cambio significante
esto tendría un impacto directo en el presupuesto del proyecto, además que si
no es gestionado de forma manera adecuada puede terminar en sobrecostos.
Por otro lado, en los factores inhibidores del tiempo de proyecto el factor
“evaluación inexacta del tiempo/duración del proyecto” es considerado como uno
de los factores más importantes. Esto no resulta raro debido a que si la duración
del proyecto no fue estimada con precisión, lógicamente controlar el tiempo se
convertirá en una tarea difícil de desarrollar además afectando al costo debido a
que si las actividades del proyecto se desarrollan como fueron planeados esto
implicaría utilizar más recursos, para contrarrestar los retrasos de tiempo, lo cual
se traduce en gastos y por ultimo afectando los costos del proyecto, es por esto
que este factor ocupa el segundo lugar en la lista de factores inhibidores del
control de costos de proyecto.

Por último, es también importante notar que los factores considerados por los
constructores peruanos como los más inhibidores del control de los costos y
tiempos en sus proyectos son factores internos del proyecto de acuerdo al
sistema de clasificación sugerida en la tabla N° 2.2. Esta revelación es
importante ya que muestra que los factores más inhibidores del control del costo

y tiempo de proyectos surgen de la implementación del proyecto. Aunque esto

puede ser preocupante, esto a la vez proporciona tranquilidad porque desde que
los factores más inhibidores surgen de la implementación del proyecto, estos
están dentro del control del gerente de proyecto o del equipo de proyecto por lo
tanto puede ser relativamente fácil de mitigar durante la ejecución del proyecto.
Pudiese haber sido más difícil si estos factores fuesen de naturaleza externa al
proyecto como los factores políticos o sociales, los cuales fueron considerados
como los factores con menor poder inhibidor dentro de las lista de los 17 factores
presentados.

CONCLUSIONES

 Las prácticas de gestión de costos y tiempos sí esta relacionado con el

tamaño de las empresas constructoras. Generalmente las medianas y
grandes empresas estiman los costos y tiempos de sus proyectos
 utilizando la experiencia y/o métodos basado en cálculos además de
paquetes de software especializado mientras que en las micro y
pequeñas empresas la experiencia es predominante para estimar los
costos y tiempos en sus proyecto, según el estudio cualitativo esto es
resultado directo de la disponibilidad de recursos que se tiene en la
empresa.

 Las técnicas clásicas de control de proyectos y los paquetes de software

más comunes siguen siendo predominantes en la práctica de los
constructores peruanos. La técnica más usada con propósitos del
planeamiento y control del tiempo es el Diagrama de Gantt seguido de la
programación por hitos y el método del camino crítico (CPM); sin
embargo, del análisis cualitativo se reveló que las barras de Gantt se
utilizan más para el planeamiento y el CPM mas como herramienta de
control. El paquete de software más utilizado para el control del tiempo es
el MS Project. También se encontró que la técnica más usada para el
control de costos es el análisis del valor ganado (EVM) mientras que el
paquete de software comúnmente usado para implementar el proceso de
control de costos es el Microsoft Excel.

Sin embargo, en este estudio se observó que existe deficiencias en la

parte teórico - conceptual de la técnica del valor ganado, lo cual es causa
principal de que las mediciones no sean confiables y que las decisiones
tomadas, en bases a estos resultados, no sean los más adecuados.

Por otro lado, los profesionales de la construcción toman más atención a

los costos que al tiempo de sus proyectos. Esto se evidencia de dos
maneras: en la mayor frecuencia que los constructores hacen control de
sus costos en comparación al control tiempo (sección 3.3.9) y el uso de
software Microsoft Excel para la planificación y control de costos.

RECOMENDACIONES

 Es necesario el uso de experiencias pasadas (lecciones aprendidas) y

métodos basado en cálculos para desarrollar el cronograma y
presupuesto de los proyectos. El uso de estas dos formas asegurará
mayor precisión en el estimado de los costos y tiempos de los proyectos
 de construcción antes de su implementación, así se podrá mitigar otro
de los factores más inhibidores de la gestión de costos y tiempos la
“evaluación inexacta del tiempo/duración del proyecto”, de esta forma se
evitará problemas de costos y tiempos innecesarios, además del disgusto
del cliente. Para esto es primordial implementar las prácticas de registrar
las lecciones de proyectos pasados, especialmente en las micro y
pequeñas empresas.

 Se recomienda que las empresas constructoras realicen un análisis en el

proceso de la gestión de costos y tiempos que utilizan, con el objetivo de
reconocer las fortalezas y deficiencias con las que cuentan para luego
realizar un proceso de mejora continua.

 Se recomienda el uso de herramientas tecnológicas especializadas que

permitan la gestión global de los costos y tiempos de los proyectos de
construcción. El paquete de software Microsoft Excel no permite
desarrollar de forma óptima el planeamiento ni el control del tiempo
además de otros aspectos del proyecto.
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