1 Diseno Proyectos Sociales PDF

Diseño de Proyectos Sociales
David Medianero Burga

María del Carmen Maúrtua
Diseño de proyectos sociales
Guía metodológica para el diseño de proyectos
anti-pobreza bajo un enfoque de competitividad
© David Medianero Burga.

María del Carmen Maúrtua.
© De esta edición, Centro de Medición de la Productividad - CEMPRO

Av. Manuel Gómez 324 - Of. 403, Lince, Lima - Perú. Teléfono: (511) 421 2583
www.cempro.org.pe
Segunda edición: Febrero 2011

Impreso en el Perú
Corrección de estilo: David Medianero Barandiarán

Diagramación: José Antonio Pacheco Deudor
Impresión: Tarea Asociación Gráfica Educativa
Pasaje María Auxiliadora 156, Lima 5
ISBN: xxxxxxxx
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº xxxxxxxxx
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mático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico, por fotocopia, por registro y otros métodos, sin el permiso previo y por escrito
de los titulares del Copyright.
Contenido
Prólogo ............................................................................................................................ 7
Plan de la Guía................................................................................................................ 9
Mapa Conceptual de la Metodología.......................................................................... 11
Primera Parte: Visión Global de la Metodología.......................................... 13
El Enfoque de Proyecto................................................................................................ 15
1. Definición de proyecto social........................................................................ 15
2. EL arte de evaluar......................................................................................... 23
3. Análisis costo - beneficio.............................................................................. 28
4. Anatomía de un proyecto social................................................................... 34
5. Enfoques alternativos de promoción del desarrollo..................................... 41
Análisis Estratégico de Negocios............................................................................... 47

1. Fundamentos de los negocios .................................................................... 48
2. Diseño de estrategias competitivas.............................................................. 39
3. Análisis de mercado...................................................................................... 54
4. Método para crear estrategias...................................................................... 64
5. Análisis de riesgo.......................................................................................... 72
Descripción de la Metodología.................................................................................... 75
1. Proceso de diseño ....................................................................................... 75
2. Instrumentos metodológicos de diseño........................................................ 77
3. La metodología en síntesis........................................................................... 81
4. Cuestiones clave de diseño de proyectos................................................... 93
5. Proyectos sociales en el Estado................................................................... 97
Segunda Parte: Desarrollo de la Metodología............................................. 107
Caso Desarrollado de Diseño de Proyectos............................................................. 108
Paso 1: Definición del Problema Central................................................................... 111

1. Problema central: definición e importancia.................................................. 111
2. Instrumentos metodológicos......................................................................... 112
3. Aplicación práctica........................................................................................ 116
Paso 2: Análisis de Problemas.................................................................................... 125
1. Análisis de problemas: definición e importancia.......................................... 125
2. Árbol de problemas....................................................................................... 126
Paso 3: Análisis de Alternativas.................................................................................. 133
1. Importancia del análisis de alternativas....................................................... 133
2. Árbol de objetivos......................................................................................... 134
Paso 4: Descripción del Proyecto............................................................................... 147

1. Descripción básica del proyecto................................................................... 147
2. Contenido del marco lógico.......................................................................... 149
Paso 5: Análisis de Mercado........................................................................................ 163

1. Análisis de mercado: conceptos básicos..................................................... 163
2. Instrumentos metodológicos......................................................................... 164
Paso 6: Preparación de la Implementación............................................................... 177

1. Diseño técnico del proyecto......................................................................... 177
2. Programa de implementación...................................................................... 185
Paso 7: Determinación de la Inversión...................................................................... 193

1. Enfoque de presupuesto por resultados...................................................... 193
2. Presupuesto analítico................................................................................... 195
3. Aplicación práctica....................................................................................... 199
Paso 8: Estimación de Beneficios.............................................................................. 215

1. Concepto de beneficios................................................................................ 215
2. Matriz de proyección de ingresos................................................................. 219
Paso 9: Estimación de Costos Operativos................................................................ 227

1. Definición de costos operativos.................................................................... 227
2. Matriz de costos operativos.......................................................................... 228
Paso 10: Evaluación del Proyecto.............................................................................. 237
1. Esencia de la evaluación.............................................................................. 237
2. Flujo de caja.................................................................................................. 238
Tercer Parte: Redacción de Proyectos.......................................................... 257
Pautas Generales de Redacción de Proyectos ....................................................... 259

1. Recomendaciones generales....................................................................... 259
2. Formatos generales de redacción de proyectos.......................................... 261
3. Formato de plan de negocios....................................................................... 268
4. Formatos del SNIP........................................................................................ 272
5. Formatos de la APCI..................................................................................... 276
Errores en la Redacción de Proyectos....................................................................... 277

1. Incorrecta determinación del problema........................................................ 277
2. Insuficiente precisión en la definición de los beneficiarios.......................... 279
3. Formulación de objetivos de forma imprecisa............................................. 280
4. Existencia de más de un propósito.............................................................. 282
5. Falta de justificación de la alternativa seleccionada.................................... 283
6. Inversión de la lógica vertical: proyectos “embudo”..................................... 284
7. Inclusión de indicadores objetivamente “inverificables”............................... 285
8. Deficiente análisis de factores externos....................................................... 286
9. Olvido de la importancia de las condiciones previas................................... 287
10. Elaboración de presupuestos “soñadores”.................................................. 289
Modelo de Proyecto de Promoción Productiva........................................................ 293

1. Información general...................................................................................... 293
2. Identificación del proyecto............................................................................ 294
3. Formulación del proyecto............................................................................. 304
4. Evaluación del proyecto................................................................................ 322
Glosario de Términos.................................................................................................... 333
Bibliografía...................................................................................................................... 345
Prólogo
L a presente guía expone en forma resumida una metodología simplificada para

el diseño de proyectos sociales orientados a mejorar el nivel de ingresos de la
población en situación de pobreza a través de un enfoque de competitividad. En
términos generales, la metodología propuesta integra los métodos cualitativos y
cuantitativos aplicados a los procesos de identificación, formulación y evaluación
de las intervenciones realizadas en el marco de la promoción del desarrollo humano
sostenible, en países y regiones en proceso de desarrollo. Esta metodología, aún
cuando no constituye un modelo o esquema rígido, debe ser tomada como la
referencia principal por las entidades que solicitan financiamiento a los fondos de
ayuda social y organismos de cooperación internacional y, por ende, debe ser utilizada
conjuntamente con los formatos de presentación de proyectos que usualmente
prescriben dichas instituciones.
La metodología recomendada permite establecer la relación entre el enfoque del

marco lógico, el presupuesto por resultados y el flujo de caja de la alternativa
óptima para la solución de un determinado problema. De este modo, es posible
elaborar proyectos coherentes y realistas, unificando el lenguaje de formuladores
y evaluadores, rompiendo la tradicional barrera existente entre especialistas en
metodologías cualitativas y aquellos orientados a los aspectos cuantitativos en
el análisis de proyectos. En buena cuenta, la metodología recomendada permite
elevar la calidad de las propuestas, al tiempo de propiciar la disminución del costo
de los procesos de preinversión. La experiencia, por otra parte, muestra que los
instrumentos metodológicos recomendados también contribuyen a la ejecución
efectiva de un proyecto. Esto es así, especialmente en lo que se refiere, por ejemplo,
al marco lógico, el plan de implementación y el presupuesto analítico.
La metodología ha sido desarrollada a lo largo de varios años de práctica profesional

en diseño, ejecución y evaluación ex post de proyectos. Durante la última década,
varios de los instrumentos metodológicos incluidos en la presente guía fueron
aplicados a los procesos de elaboración de proyectos en distintas regiones del país.
Así, por ejemplo, los proyectos promovidos por el Fondo Multilateral de Inversiones,
el Fondo Nacional de Capacitación Laboral y Promoción del Empleo y la Asociación
Los Andes de Cajamarca adoptaron en gran medida esta metodología, aunque, como
8 Prólogo
se verá más adelante, aún no se contaba con un pleno desarrollo del instrumental
metodológico. Cabe señalar, también, que la mayoría de los instrumentos propuestos
han sido tradicionalmente usados por proyectistas de los sectores público y privado
y de las organizaciones privadas sin fines de lucro desde mucho tiempo atrás, en
gran parte debido a la influencia positiva que en esta área tuvieron los organismos
internacionales. El aporte de esta guía radica en la integración de dichos instrumentos.
Esta integración está dada especialmente por la complementariedad entre los
instrumentos cualitativos, como, por ejemplo, el marco lógico, y los instrumentos
cuantitativos, tales como el plan operativo, presupuesto y flujo de caja. También
debe destacarse la relación lógica existente entre el problema central, la población
beneficiaria y la estimación de los beneficios sociales del proyecto, en una sucesión
lógica que permite, sin pérdida de continuidad, escalar desde el análisis cualitativo
hacia el análisis cuantitativo.
Versiones parciales de la presente Guía fueron difundidas a través de los programas

de capacitación de diversos organismos de financiación de proyectos y del sistema
universitario. La versión que ahora se presenta, sin embargo, ofrece una descripción
más actualizada y completa de la metodología, con pautas para una tipología más amplia
de proyectos, que la hará especialmente útil para un amplio espectro de instituciones de
promoción del desarrollo.
Agradecimientos
Agradecemos a la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad

Nacional Mayor de San Marcos, en cuyas aulas se fueron perfilando
las piezas pedagógicas que conforman la presente obra. Agradecemos,
también, a los funcionarios del Ministerio de Economía y Finanzas, con
quienes participamos, en innumerables oportunidades, en la aplicación de
los instrumentos metodológicos aquí presentados al diseño de proyectos
de desarrollo orientados a los sectores más pobres del país.
Plan de la Guía
L a presente guía, destinada a facilitar el proceso de diseño de proyectos, a

cargo de entidades públicas o de organizaciones privadas sin fines de lucro,
está organizada en tres partes. La primera parte ofrece una visión panorámica del
concepto de proyecto y de la metodología de diseño, así como una descripción
resumida de la metodología de elaboración de estrategias competitivas para pequeños
negocios. La segunda parte, la más importante, describe la metodología paso a paso,
explicando en forma teórica y práctica cada uno de los instrumentos recomendados.
La tercera parte, finalmente, brinda pautas para la redacción de los documentos de
proyecto a nivel de perfil, pre factibilidad y factibilidad, así como un conjunto de
recomendaciones para evitar los errores más comunes. Por último, el capítulo final
ofrece un modelo de perfil de proyecto.
Un proyectista debe tener claridad respecto a la naturaleza distinta, aunque

ciertamente complementaria, de sus dos actividades fundamentales. La primera
está referida al diseño del proyecto, que es un proceso eminentemente investigativo
y que, como tal, exige el uso de un conjunto de instrumentos metodológicos, los
cuales son, esencialmente, instrumentos de investigación aplicados al desarrollo de
estudios de preinversión. La segunda, que comprende básicamente la redacción de
los documentos de proyecto, requiere de un método de exposición y de un estilo,
para lo que resulta aplicable el uso de recomendaciones, formatos y procedimientos
establecidos por las instituciones financiadoras de proyectos.
Tareas fundamentales del proyectista
En la presente Guía se asume que, en general, un proyectista desarrolla

dos tareas fundamentales:
Tarea 1: Preparación del proyecto, tarea que realiza utilizando los

instrumentos metodológicos de diseño.
Tarea 2: Redacción del documento de proyecto, ya sea que éste constituya
un perfil, estudio de pre factibilidad o un estudio de factibilidad.
La presente Guía está organizada de modo que el proyectista disponga de

las pautas fundamentales para el desarrollo de ambas tareas.
10 Plan de Guía
Esquema de la guía metodológica
Diseño de proyectos
Primera Parte Segunda Parte Tercera Parte

Visión Global de la Metodología Desarrollo de la Metodología Redacción de Proyectos
Paso 1: Pautas generales de

Enfoque de proyecto
Definición del problema central redacción de proyecto
Análisis estratégico Paso 2: Errores en la redacción

de negocios Análisis de problemas de proyecto
Visión global de Paso 3: Modelo de perfil

la metodología Análisis de alternativas de proyecto
Paso 4:
Descripción del proyecto
Paso 5:
Análisis de mercado
Paso 6:
Preparación de a implementación
Paso 7:
Determinación de la inversión
Paso 8:
Estimación de beneficios
Paso 9:
Estimación de costos operativos
Paso 10:
Evaluación del proyecto
Mapa Conceptual de la Metodología
U n proyecto orientado a la promoción de los pequeños productores busca generar

empleo a través del incremento de la competitividad de sus negocios. A tal efecto,
es indispensable identificar las áreas de la cadena productiva a intervenir, utilizando
el instrumento metodológico denominado cadena de valor agregado, analizar
dicha problemática a través del árbol de problemas y, finalmente, seleccionar la
alternativa más apropiada mediante el árbol de objetivos. La estrategia de solución
queda expresada claramente en el marco lógico del proyecto.
A continuación se determina la población beneficiaria, realizando un rápido estudio

de mercado, sobre cuya base se determinan las metas de atención, construyendo
para tal fin el plan de implementación. Todo ello permite arribar al presupuesto
analítico del proyecto, el cual muestra los costos de inversión, los cuales son
complementados con los ingresos y costos operativos. Finalmente, se evalúa el
proyecto, principalmente mediante el enfoque denominado análisis costo-beneficio,
a fin de determinar los indicadores de rentabilidad. Sin embargo, cuando no resulte
posible estimar los beneficios en términos monetarios se recurre al análisis costo-
efectividad, por el cual se compara el costo del proyecto con algún indicador no
monetario representativo de los beneficios. En todos estos procesos el instrumento
más importante es el flujo de caja.
Esta metodología, específicamente diseñada para preparar proyectos de promoción

del empleo a través del incremento de la competitividad de las pequeñas empresas,
puede ser empleada para el desarrollo de proyectos sociales en general. Así, por
ejemplo, proyectos de apoyo a la niñez, mujer, desarrollo humano, vivienda social y
desarrollo comunal, también pueden beneficiarse del uso de esta metodología.
Instrumentos metodológicos de la Guía
1. Matriz de identificación de problemas. 6. Plan de implementación.

2. Árbol de problemas. 7. Presupuesto analítico.
3. Árbol de objetivos. 8. Matriz de beneficios.
4. Marco lógico. 9. Matriz de costos operativos.
5. Matriz de población beneficiaria. 10. Flujo de caja.
12
Mapa de instrumentos metodológicos
Proyecto
Identificación
1. Cadena de 2. Árbol de 3. Árbol de 4. Marco

valor agregado problemas objetivos lógico
Formulación
7. Presupuesto 6. Plan de 5. Brecha oferta -

analítico implementación demanda
Evaluación
8. Matriz de 9. Matriz de costos

beneficios operativos
10. Flujo de caja
Análisis costo - beneficio Análisis costo - beneficio Análisis costo - efectividad Análisis costo - efectividad
(A precios de mercado) (A precios sociales) (A precios sociales) (A precios de mercado)
VAN VAN CAE CAE
TIR TIR RCE RCE
Mapa Conceptual de la Metodología
Primera Parte:
Visión Global de la Metodología
L a primera parte de la Guía, compuesta por tres

capítulos, ofrece una visión panorámica del
enfoque de proyecto, así como del modelo de desarrollo
empresarial basado en el concepto de competitividad
y del proceso de diseño de un proyecto de promoción
productiva. De este modo, el lector puede obtener una
imagen global y rápida de las tareas necesarias para
identificar, formular y evaluar un proyecto orientado a
reducir la pobreza y promover una mayor equidad, en el
contexto del proceso de desarrollo sostenible de un país.
El enfoque de proyecto
E n esencia, un proyecto social tiene como objetivo la solución de

un problema social, y las acciones necesarias para materializarlo
generan costos y beneficios a lo largo de un determinado periodo. Analizar
un proyecto consiste en comparar sus posibles ventajas y desventajas, y
sobre esta base determinar si su ejecución es conveniente para la población
directamente beneficiaria y para la sociedad en su conjunto.
1. Concepto de proyecto
Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas destinadas a lograr un

objetivo específico de desarrollo, en un tiempo y a un costo predeterminados. Tal como
refieren Baum y Tolbert en su libro La Inversión en Desarrollo1, el concepto de proyecto
tiene su origen en la idea de que la inversión puede y debe ser planificada en forma de
bloques de actividades concentradas sobre un objetivo específico de desarrollo. Fue sobre
todo a partir de la década del 50, en el período de postguerra, que tanto los ejecutivos
de entidades de desarrollo como los académicos han enfocado a los proyectos como las
unidades operativas básicas de planificación y ejecución de inversiones.
El convenio constitutivo del Banco Mundial adoptado en la Conferencia de Bretton

Woods en 1944, estipulaba “que los préstamos concedidos o garantizados por el
Banco se destinen, salvo en circunstancias especiales, a proyectos específicos de
reconstrucción y fomento”. En gran medida, esto era una reacción a la experiencia
de financiamiento internacional de los decenios de 1920 y 1930, periodo en el que
los recursos de los préstamos internacionales se habían utilizado a menudo en forma
inapropiada, generando despilfarro de recursos o simple inefectividad en cuanto
al logro de los objetivos de desarrollo. Este es el enfoque que ahora han asumido
prácticamente todas las agencias de cooperación internacional, cuya labor consiste,
precisamente, en la concesión de ayuda a los países en desarrollo a través del
financiamiento de proyectos específicos. Esto es lo que se conoce como enfoque de
proyectos, gerencia de proyectos o gerencia orientada a proyectos. Es el concepto de
mayor uso en entidades típicas de financiamiento, como el Banco Mundial, el BID y
los sistemas nacionales de inversión pública.
1 Warren c. Baum y Stokes M.Folbert, La Inversión en Desarrollo. Madrid: Editorial Tecnos, 1986.
16 Visión Global de la Metodología
Enfoque de proyecto
El enfoque de proyectos es el método de promoción del desarrollo que

consiste en la asignación de recursos al logro de objetivos específicos, en
lugar de destinarse a un presupuesto institucional determinado.
Desde la aparición formal del sistema multilateral de financiamiento en el marco del

convenio constitutivo del Banco Mundial, el enfoque de proyectos -señala Warren
Baum- armoniza bien con el punto de vista pragmático del desarrollo vigente hoy
en la mayoría de países. Los gobiernos, antes que construir modelos complejos de
planificación, están concentrando cada vez más sus esfuerzos en dos instrumentos de
direccionamiento del desarrollo:
� Un sano programa de inversiones del sector público, que asigna los escasos
recursos fiscales a la solución de las necesidades públicas prioritarias.
� Un adecuado marco regulatorio, que incentive la iniciativa privada y proteja
a la ciudadanía.
Los buenos gobernantes buscan, cada uno a su modo, ser prácticos en lugar de
doctrinarios, tratan de aprender haciendo y suelen escoger para el desempeño de
la función pública a las personas que trabajan correctamente, al margen de las
tradicionales filiaciones ideo-políticas. En este contexto, la gerencia de proyectos ha
demostrado ser un instrumento útil, incluso con independencia del tipo de gobierno
o el nivel de desarrollo de un país.
Política, planes y proyectos
Un proyecto bien formulado es el resultado de un equilibrio apropiado entre las prioridades

de desarrollo de un país en los niveles nacional, sectorial y territorial2. Dentro del alcance
de estas prioridades, los gobiernos identifican y formulan las grandes áreas de trabajo
requeridas para poner en ejecución las decisiones de política. Estas amplias áreas de
trabajo, por lo general, se expresan en planes estratégicos, los cuales, en concordancia con
las políticas públicas, pueden ser planes estratégicos nacionales, sectoriales, regionales y
planes estratégicos institucionales.
2
En el contexto de la gestión pública en el Perú, existe una normatividad relacionada con la elaboración de
planes y proyectos de inversión pública. Igualmente, se estila presentar un documento que actúa como enlace
entre ambos, denominado Programa Multianual de Inversión Pública (PMIP).
El Enfoque de Proyecto 17
Bajo este contexto, el planeamiento estratégico institucional es un proceso que

se inicia con la revisión del rol estratégico de la organización, expresado en las
declaraciones de visión, misión y valores. A continuación, en el marco del diagnóstico,
se determinan las megatendencias y los macro problemas centrales. Estos, luego, se
convierten en objetivos estratégicos generales. Acto seguido se realiza un análisis
FODA, con la finalidad de determinar en forma realista las estrategias u objetivos
estratégicos específicos. Luego, se determinan las acciones necesarias para el logro
de los objetivos, las cuales pueden ser acciones permanentes (actividades) o acciones
temporales (proyectos). Finalmente, se seleccionan los indicadores de desempeño,
sobre la base de los cuales se realiza la programación global, específicamente la
programación de los resultados esperados a nivel de acciones, objetivos estratégicos
específicos y objetivos estratégicos generales.
Gráfico 1.1 Políticas,

Políticas nacionales, planes y proyectos.
sectoriales y/o regionales
De lo general a lo específico:
las políticas se transforman
en planes y éstos en
Planes estratégicos programas y proyectos.
Las políticas son amplias y
están formuladas en términos
cualitativos; los planes y
proyectos son institucionales,
Proyectos Programas y están formulados en términos
cualitativos y cuantitativos.
En esencia, un plan estratégico contiene grandes objetivos, a los cuales se denominan

objetivos estratégicos, y un conjunto de acciones para lograrlos. En general,
existen dos tipos de acciones: las actividades, que son definidas como acciones de
carácter permanente (por ejemplo, el mantenimiento de vías, escuelas y hospitales)
y los proyectos, que son acciones de carácter temporal. Un proyecto tiene una
connotación especial, no solo por el hecho de que eleva la capacidad productiva
de una organización o de sus beneficiarios (por ejemplo, la construcción de una
nueva escuela o la capacitación de microempresarios), sino porque debe, asimismo,
contribuir a la implementación de las políticas públicas y al logro de los objetivos
estratégicos correspondientes, tratando de mantener su compatibilidad básica con las
actividades regulares de una institución.
¿Cómo surge un proyecto?

En el contexto de la gestión global de una organización pública o social, un
proyecto es una acción clave orientada al logro de objetivos estratégicos,
los cuales, a su vez, representan la solución a determinados problemas
sociales, situados en la jurisdicción institucional determinada por su
misión.
Ahora bien, la decisión de asignar recursos a un proyecto se sustenta en la expectativa

de contribuir a resolver un determinado problema social, entendido éste en dos
posibles sentidos:
Una necesidad insatisfecha, o

Una oportunidad de mercado desaprovechada.
En el marco de su definición más abstracta y, por ende, comprehensiva, esencial y

universal, un proyecto de inversión social implica la utilización de recursos y su
posterior transformación en productos o resultados a través de la realización de
determinadas actividades, con la finalidad de dar solución a un problema social.
Problema social y proyecto social

Un proyecto social es la respuesta a un problema que aqueja a la sociedad,
ya sea que éste consista en una necesidad básica insatisfecha o en una
oportunidad de mercado deficientemente aprovechada.
Políticas públicas
El desarrollo, función esencial del Estado, es impulsado a través de un amplio

abanico de políticas públicas. Estas comprenden tanto a aquellas orientadas a
brindar un marco macroeconómico estable y predecible, como aquellas orientadas
a promover mayor eficiencia en los distintos sectores de la estructura económica
nacional. Incluyen, asimismo, las políticas orientadas a reducir las inequidades y la
exclusión social, promover la descentralización y el desarrollo regional, así como la
protección del medio ambiente, entre otras. Finalmente, son consideradas aquellas
políticas relacionadas con el fortalecimiento de las relaciones del país con el exterior,
especialmente en sus aspectos comerciales y financieros. Entre las principales
políticas públicas tenemos:
La política macroeconómica.
La política microeconómica.
La política social.
La política regional.
La política internacional.
La política ambiental.
Las políticas públicas son sancionadas mediante dispositivos legales, tales como
leyes, decretos leyes, decretos supremos, resoluciones ministeriales, ordenanzas
municipales, decretos de alcaldía, etc. Su implementación, sin embargo, se lleva
a cabo a través de la ejecución de planes, programas y proyectos de inversión. La
división de las políticas públicas en distintas categorías es cómoda a efectos de
análisis y también necesaria para su diseño en forma coherente. Sin embargo, cada
medida de política económica tiene que entenderse en el contexto de la política
global de desarrollo, ya que la economía es un sistema en el que cada aspecto está
relacionado con los demás, por lo cual una política específica producirá también
efectos sobre aspectos que pueden considerarse dentro de otras categorías. Lo más
importante es, por lo tanto, su efecto neto global o impacto sobre el desarrollo.
Políticas públicas y proyectos

Las políticas públicas, que reflejan las prioridades de desarrollo, se
expresan, a nivel institucional, en planes estratégicos, y éstos, a su vez, en
programas de inversión social en general y proyectos de inversión pública
en particular. Los proyectos constituyen la unidad operacional básica de
promoción del desarrollo.
Desarrollo, competitividad y pobreza
Tal como nos recuerda Porter, la prosperidad está determinada por la competitividad
de una economía, la cual depende tanto de la dotación de factores como de la eficiencia
con que éstos sean utilizados. En otras palabras, la competitividad es el resultado de
la productividad, la cual se define en términos generales como el aprovechamiento
eficiente de la dotación de recursos, lo que permite salarios mejorados, una moneda
fuerte, retornos atractivos de capital y, con ello, un alto nivel de vida de la población3.
3
Los costos laborales unitarios (salarios en relación con la productividad del trabajo), una medida de uso
frecuente por las instituciones financieras internacionales, es un indicador engañoso de la competitividad.
Es útil para entender la capacidad de las exportaciones, mucho más que los costes salariales puro per se.
Pero no tiene una relación inequívoca a la prosperidad y se utiliza a menudo para motivar a las políticas que
gestionan los salarios en lugar de aumentar la productividad.
La dotación de recursos afecta directamente la prosperidad de los países a través de

los recursos naturales heredados, tales como la ubicación geográfica, la configuración
costera, los recursos hidrobiológicos o un mercado interno de regular tamaño. La
privilegiada dotación de factores naturales de nuestro territorio, sin embargo, no debe
ser en ningún caso razón para dejar de desarrollar ventajas competitivas basadas en
las capacidades humanas y, de este modo, añadir a la riqueza heredada una riqueza
producida, sustentada en la eficiencia siempre creciente en el uso de los recursos
naturales. La productividad es la base de la competitividad. La competitividad de
un territorio se expresa en los niveles de producción, exportaciones y empleo. En un
nivel superior, estos factores se traducirán en mayores ingresos: para las empresas,
familias y para el propio Estado. Ello, conjuntamente con otros factores mayormente
intangibles y subjetivos pero igualmente importantes, determina la calidad de vida
de la población.
Existen diversos factores que influyen en la competitividad y ésta, a su vez, influye

en otros aspectos de la vida social. Así se tiene que:
En el nivel más alto se ubica el objetivo de mejorar la calidad de vida de

la población, lo cual se sustenta en el incremento de los ingresos de las
empresas, familias y Estado. Con mayores niveles de utilidades, salarios e
ingresos fiscales, la sociedad puede sentirse realizada en el sentido paretiano
de mejorar la situación de unos sin desmejorar la de los demás.
En un segundo nivel se sitúa la competitividad regional, expresada en el
crecimiento del PBI, apalancada por las exportaciones, lo que acarrea un
mayor nivel de empleo. Conjuntamente con la competitividad, un país,
por lo general, busca lograr un mayor nivel de equidad y de sostenibilidad
ambiental.
En un tercer nivel se sitúan los determinantes de la competitividad nacional.
En términos generales, estos pueden clasificarse en dos componentes
fundamentales: dotación de recursos y productividad multifactorial o integral
o eficiencia social, cada uno de los cuales responde a diversos factores
causales, tales como el capital natural, capital humano, capital físico, calidad
institucional, clima de negocios e innovación tecnológica.
Cabe destacar que, según la teoría predominante, la eficiencia en el uso de los

recursos requiere de la participación del Estado y de las empresas. La responsabilidad
compartida en la determinación de los niveles de productividad, competitividad y, por
ende, de desarrollo es lo que exige la adopción de un plan concertado de desarrollo
entre los actores público y privados. Para ello, el punto de partida es el diagnóstico
de la realidad actual, sobre cuya base se determinarán los objetivos estratégicos y el

conjunto de las acciones y metas que permitan operativizar el logro de los más caros
anhelos de un país.
En resumen, competitividad, equidad social y sostenibilidad ambiental, se encuentran

en el centro de la problemática de un país. Dichas variables definen en gran medida
los niveles de producción, exportaciones y empleo, y en el mediano plazo son los
determinantes del nivel y ritmo de crecimiento de las utilidades empresariales, ingresos
familiares y recaudación fiscal. El desarrollo consiste en la elevación constante de la
calidad de vida de la población y se logra, según lo atestigua la experiencia mundial,
mediante el incremento de la competitividad de los productores, la distribución
justa de los beneficios del progreso y el aprovechamiento sostenible de los recursos
naturales. Si bien las oportunidades pueden ser infinitas, pues éstas cambian con el
tiempo y varían en función de países, sociedades y contextos históricos diversos,
el concepto de desarrollo siempre comprenderá cuando menos tres oportunidades
esenciales: disfrutar de una vida prolongada y saludable, adquirir conocimientos y
tener acceso a los recursos necesarios para lograr un nivel de vida digno. Si no se
poseen estas oportunidades básicas, muchas otras opciones de realización personal y
familiar continuarán siendo inaccesibles.
Desarrollo humano sostenible

El desarrollo humano sostenible se define como un proceso de ampliación
de las oportunidades del ser humano. Este concepto imprime un carácter
de flexibilidad y dinamismo muy grande. Las oportunidades pueden ser
infinitas, y podrian cambiar con el tiempo y varían en función de países,
sociedades y contextos históricos. Pero existen, cuando menos, tres
oportunidades que son esenciales: disfrutar de una vida prolongada y
saludable, adquirir conocimientos y tener acceso a los recursos necesarios
para lograr un nivel de vida digno. Si no se poseen estas oportunidades
básicas, muchas otras serán inaccesibles.
22
Calidad de vida
Utilidades empresariales Ingresos familiares Ingresos fiscales
Producción Exportaciones Empleo
Equidad Competitividad Sostenibilidad
Dotación de factores Eficiencia social

Niveles de Calidad
pobreza de sueldo
Niveles de
Capital producido Eficiencia macroeconómica Calidad
desigualdad de agua
Infraestructura Capital Capital Capital Marco Política Eficiencia Calidad

social natural humano físico institucional económica microeconómica de aire
Ubicación Niveles de Infraestructura Sistema Polítca Clima de

geográfica educación básica jurídico fiscal negocios
Configuración Niveles Infraestructura Instituciones Polítca Desarrollo

geográfica de salud productiva públicas monetaria de clusters
Recursos Innovación Infraestructura Capital Polítca Estrategias

naturales tecnológica avanzada social comercial empresariales
Sector Gobierno Sociedad

privado Civil
Gráfico 1.2 Modelo conceptual del desarrollo. Este modelo, construido sobre la base de los
planteamientos de diversos autores, como Solow y Porter, nos muestra los factores que
determinan la competitividad de un país. Al mismo tiempo nos muestra el impacto de la equidad y
la sostenibilidad ambiental sobre los resultados finales de la calidad de vida de una sociedad
en conjunto.
2. El arte de evaluar
La disciplina de diseño de proyectos surgió ante la necesidad de evaluar

exhaustivamente una inversión social antes de realizarla. Dada la magnitud
relativamente grande de los recursos involucrados en una inversión, se consideró
indispensable evaluar todo proyecto ex-ante, a fin de aprobar solo los buenos proyectos.
Hay distintas formas de abordar la evaluación de proyectos y, en general, de evaluar

las intervenciones de carácter social. La más sencilla, aunque no necesariamente la
mejor, es la aproximación a través de un referéndum. Este método es conocido como
elección social. Una segunda opción consiste en efectuar un análisis multicriterio. La
forma más sofisticada, sin embargo, consiste en el análisis coste-beneficio o alguna
variante del mismo, como el difundido análisis costo-efectividad.
Elección social
Este método consiste en el análisis y valoración de las preferencias de la población

respecto de las opciones propuestas para el logro de un determinado objetivo de
desarrollo. Por ejemplo, considérense la existencia de tres opciones de política:
A, B, y ninguna de las dos. Una forma de elección social consistiría en votar las
tres posibilidades y adoptar aquélla con un mayor número de votos. Otra forma
consistiría en elegir entre dos opciones: adoptar la política A o no adoptarla. En este
caso se podría plantear la elección social como un referéndum entre la población. Si
la política A recibe la mayoría de votos (o dos tercios, o un umbral determinado), se
adopta; en caso contrario no se adopta tal política.
Los cuestionamientos frecuentes al uso del método de elección social se refieren

a si la forma de tomar la decisión es manipulable o no, y si es eficiente o no. Una
elección social es manipulable cuando alguien puede estar mejor no declarando su
verdadera preferencia. Gran parte de la investigación en elección social va dirigida
a encontrar formas que no sean manipulables o que sean eficientes. La evaluación
de políticas y, específicamente de proyectos, por elección social tiene indudables
ventajas, y en algunos países es una forma de decisión pública bastante extendida.
De hecho, cuando los gobiernos realizan encuestas a la población para averiguar
qué piensan sobre una iniciativa que éste quiere proponer, no está muy lejos de la
práctica del método de elección social.
Análisis multicriterio
Otra forma de realizar evaluaciones es mediante el método de análisis multicriterio,

el cual tiene numerosas variantes. En esencia, este método consiste en tener en cuenta
distintos criterios a la hora de juzgar la deseabilidad de una inversión social, de
forma que cada uno de ellos contribuya con un peso determinado. Se suele aplicar a
opciones mutuamente excluyentes, como por ejemplo la localización de un vertedero
en tres sitios distintos (hacerlo en uno de los lugares excluye hacerlo en los otros
dos).
Supóngase, por ejemplo, que se evalúa el plan de riego de un área potencialmente

agrícola, que pueda conseguirse bien a partir de un trasvase, o bien mediante la
construcción de una estación desaladora de agua. El análisis multicriterio nos
ordenará estas dos opciones de más a menos deseables de acuerdo con los criterios y
pesos adoptados. Para ello, lo primero que debemos hacer es seleccionar los criterios
que deseamos tener en cuenta para la evaluación. Supongamos que elegimos tres
criterios: costo, calidad del agua (medida en presencia de contaminantes) y consumo
energético. A continuación medimos cada criterio para cada opción. Así, obtenemos
el coste de cada opción, expresado en dólares; la calidad del agua en cada opción,
expresada en sus propias unidades físicas o químicas; y el consumo energético,
expresado en unidades de energía. La medición de cada criterio en unidades distintas,
impiden su comparación directa. Por ello, para facilitar su comparabilidad, se suele
transformarlos a una escala común, a través de alguna técnica de estandarización.
Una forma de hacerlo es la siguiente. Supongamos que los costes son US$ 200 y
US$ 400. Entonces, podemos dividir el coste de la primera opción, US$ 200, por
la suma de los costes de las distintas opciones (US$ 600, en nuestro ejemplo). Ello
da un resultado de 0,33 para la primera opción. De la misma forma, el valor para el
coste estandarizado entre 0 y 1 de la segunda opción sería 0,66. Procederíamos de
forma similar con los otros criterios.
Ahora bien, aún cuando los valores de cada criterio son comparables, puede que se
desee que un criterio pese más que otro. Por ejemplo, que el costo pese el doble que
la calidad del agua, y que a su vez ésta pese lo mismo que el consumo energético.
Así, tendríamos que, si el total de pesos suman la unidad, el peso para el criterio de
coste sería de 0,5, el de la calidad del agua 0,25 y el del consumo energético 0,25
también. Es crucial la elección de la forma de establecer los pesos. Quizás la más
habitual es preguntar al decisor por el peso que desea otorgarle a cada criterio. A
veces, sin embargo, se consulta a grupos de expertos e incluso a la población en
general.
Con los valores normalizados y los pesos para cada criterio, ya se puede operar. La
forma habitual es multiplicando cada valor por su peso y sumar los resultados para
cada opción. Para el ejemplo propuesto, para la primera opción el valor del criterio
coste estaría dado por el producto de 0,33 por 0,5. A este valor le sumaríamos el
resultante para el segundo criterio, y lo mismo del tercero. La sumatoria de dichos
resultados arrojaría el valor total de la primera opción, también conocida como índice
de pertinencia. Se deben efectuar las mismas operaciones para la segunda opción,
obteniendo el segundo índice. En este ejemplo hemos considerado tres criterios que
recogen aspectos negativos (costes, contaminantes y consumo de energía), de forma
que las opciones resultan peores cuanto más alto resulte el valor del índice. Así,
cuanto más alto sea el índice de pertinencia, peor será la opción. La ordenación de
los planes de riego sería, por tanto, del índice más bajo (el más preferido) al más alto
(el menos preferido).
Ciertamente el análisis multicriterio tiene sus ventajas, incluida la flexibilidad que lo

caracteriza. Por ejemplo, puede no indicar si la ordenación se realiza entre opciones
deseables o rechazables. En otras palabras, podríamos estar eligiendo entre un grupo
de opciones siendo todas ellas desastrosas socialmente, y que simplemente nos
quedemos con la menos “mala”. Ésta es una limitación que supera el análisis coste-
beneficio.
Análisis costo-beneficio
El análisis coste-beneficio consiste en el cálculo del grado en que los beneficios de

un proyecto exceden a sus costos. Si se tienen distintas opciones, se adoptará la que
tenga mayores beneficios netos, rechazando directamente aquellas opciones con más
costes que beneficios. Esta claridad intuitiva es uno de los atractivos de este método.
En la actualidad, es usual su aplicación en la evaluación de proyectos, especialmente
en los proyectos que involucran la construcción de infraestructura y la promoción de
actividades productivas.
Una de las dificultades del análisis coste-beneficio es que requiere una unidad de
medida común de los distintos costos y beneficios. Ésta es casi siempre de carácter
monetario, lo que obliga a obtener los valores de los distintos cambios en el bienestar
de las personas, sean éstos debidos a cambios en la cantidad de bienes que tienen
mercado, o de bienes sin mercado, como la mayoría de externalidades.
Aunque la intuición pueda parecer clara, no está exenta de polémica. El primer

aspecto importante es el propio criterio utilizado. Decíamos que para aceptar un
proyecto el criterio es que los beneficios superen a los costes, y que cuanto mayor sea
la diferencia, mejor será el proyecto. Pero hemos obviado explicitar que estas sumas
de costos y beneficios lo son para el conjunto de la población, donde puede haber
personas que mejoren su bienestar y personas que lo vean empeorado. Sólo nos
hemos fijado en el resultado agregado. El análisis de este tema lleva al estudio del
criterio de Pareto y el de Kaldor-Hiks, como se reseña brevemente a continuación.
Criterio de Pareto
El criterio de Pareto indica que una situación es Pareto óptima, (u óptima en el

sentido de Pareto), si es posible mejorar el bienestar de alguien sin que nadie
empeore el suyo. Esta situación se denomina, también, estado de eficiencia. Este
criterio, establecido por el economista italiano Vilfredo Pareto, permite comparar
distintas situaciones, que podrían ser distintos proyectos. Por ejemplo, una política
por la que nadie sale perjudicado y en cambio alguien se beneficia, se dice que es
Pareto superior, o superior en el sentido de Pareto, a la situación sin esta política.
Seguramente pocos estaríamos en desacuerdo con que la política es socialmente
deseable. Este consenso es ciertamente uno de los motivos por los que éste es un
criterio de referencia en economía, tal como se encuentra firmemente establecido en
la teoría microeconómica.
Criterio Kaldor-Hicks
En la vida real, las posibilidades de encontrar políticas Pareto superiores son más
bien bajas. Por ejemplo, es difícil que un proyecto, más allá de cuál sea su población
beneficiaria, no perjudique a nadie. Esto reduce notablemente la aplicabilidad del
criterio de Pareto en la práctica. Ante esta limitación, los economistas Lohn Hicksy
Nicholas Kaldor, ambos premios Nobel de Economía, realizaron una propuesta
similar, aúnque cada uno por su cuenta, conocida en la teoría económica como el
criterio Kaldor-Hicks. En esencia, este criterio modifica el criterio de Pareto, de
manera que considera una situación como superior (o socialmente más deseable) a
otra si, en el agregado, la primera genera mayor bienestar que la segunda.
Razonando esquemáticamente, supongamos que actualmente estamos en la situación

A, y que la queramos comparar con otra situación B. Supongamos también que
al pasar de A al escenario B, hay individuos que obtienen una ganancia neta de
bienestar (un excedente), mientras que otros individuos experimentan una pérdida de
bienestar (sus costes son superiores a sus beneficios). Finalmente, supongamos que
la ganancia de los «ganadores» es superior a la pérdida de los «perdedores», lo que
implica que los ganadores podrían compensar a los perdedores por sus pérdidas y
todavía conservar un excedente positivo, obteniendo una ganancia neta en bienestar.

Según este nuevo criterio, la situación B sería preferible (superior) a la A en el
sentido de Hicks-Kaldor. El énfasis en la ejemplificación de este criterio está en que
los ganadores podrían compensar a los perdedores, no que los compensen realmente.
El no tener que compensar realmente a los perdedores es lo que hace de este metodo
en la práctica mucho más aplicable que el criterio de Pareto. Si la compensación
fuese efectiva y se compensase realmente la pérdida de bienestar de los perdedores
de forma que dejasen de serlo, entonces dicho criterio sería equivalente al de
Pareto. La diferencia está en la potencialidad, en que no se dé necesariamente la
compensación.
Veamos un ejemplo numérico altamente simplificado. Imaginemos un proyecto

hidroeléctrico que involucra a cinco grupos sociales, conformado por el mismo
número de integrantes cada uno4 . La tabla adjunta muestra el resumen de los
beneficios y costos, así como los subsecuentes beneficios netos, de cada uno de los
grupos.
Beneficios y costos de un proyecto hidroeléctrico
Afectados Beneficios Costes Beneficios netos

A 7 0 7
B 2 8 -6
C 3 4 -1
D 9 1 8
E 1 6 -5
Fuente: Gines de Rus (2009)
El individuo B, por ejemplo, se beneficia de energía barata (2) pero es un pescador

habitual aguas abajo y la presa le impide continuar con su afición en las condiciones
iniciales, preferidas por él. Este perjuicio (8) restado del beneficio que obtiene le
reporta una pérdida neta de 6 unidades monetarias. Podríamos interpretar los valores
de la columna «beneficios netos» como compensaciones monetarias para que los
afectados estuviesen indiferentes sin y con el proyecto: al individuo B habría que
indemnizarle con 6 unidades monetarias, y el individuo A estaría dispuesto a pagar 7
4 Este ejemplo está tomado de Ginés de Rus, Análisis Coste-Beneficio. Editorial Ariel Economía, 3era
edición. España, Barcelona, 2008.
u.m. La columna de beneficios netos permite anticipar que si el proyecto se sometiese

a votación sería rechazado. Los individuos A y D votarían a favor, frente a B, C y E
que votarían en contra. ¿Sería una buena decisión rechazar la presa? Para contestar
a esta pregunta tenemos que ver si la construcción de la misma supone una mejora
social, para lo que previamente necesitamos definir un criterio de valoración.
El criterio de mejora de Pareto, que hemos utilizado anteriormente, exige que no

haya perdedores y, por tanto, que exista compensación plena a los inicialmente
perjudicados por el proyecto. Esto raramente se da en el mundo real ya que, en
muchas ocasiones, la situación es similar a la descrita en el ejemplo, pero sin que se
produzca la compensación de los perdedores. A pesar de ello, si un proyecto produce
un saldo positivo de beneficios para la sociedad en su conjunto y existen perdedores
que por alguna razón no pueden ser compensados, es práctica habitual acometer
dicho proyecto (los ganadores podrían haber compensado a los perdedores y todavía
seguir ganando). Este criterio, en el que la compensación es sólo hipotética, se conoce
como el criterio de compensación de Kaldor-Hicks, o criterio de compensación
potencial. A menos que el proyecto tenga consecuencias distributivas inaceptables,
la evaluación económica de proyectos sociales, cuando se opta por el uso del análisis
costo-beneficio, se apoya fundamentalmente en este criterio.
3. Análisis costo - beneficio
Para realizar el análisis o evaluación de un proyecto, bajo el método de análisis costo -

beneficio, el más sofisticado de los métodos de evaluación, resulta de mucha utilidad
el uso de diagramas de flujo, un instrumento metodológico de amplio uso en el mundo
de las finanzas y aplicable a las evaluaciones de proyectos sustentados en el método
del análisis costo-beneficio. Específicamente en el campo de los proyectos, estos
diagramas muestran el difícil equilibrio entre los costos que demanda la ejecución
de las acciones necesarias para alcanzar un determinado objetivo y los beneficios
que ello genera en la población beneficiaria. Por ejemplo, en un proyecto típico de
salud pública se deberá analizar el costo de las acciones para combatir una epidemia
y los beneficios derivados del logro de este objetivo, tales como la reducción de la
mortalidad y la consecuente ampliación de la esperanza de vida. Por lo general, el
diagrama de flujo permite visualizar cinco variables clave de un proyecto:
q Los costos, o inversión propiamente dicha, que suelen ser subdivididos en

inversión inicial y costos operativos.
q Los beneficios o ingresos del proyecto, que se subdividen en ingresos
operativos y valor de salvamento.
q El tiempo de duración de la inversión u horizonte temporal del proyecto.

q El rendimiento de la inversión, que resulta de una comparación de los ingresos
frente a los costos. En los proyectos de desarrollo suele hablarse de rentabilidad
social, en tanto que en los proyectos privados se trabaja con la noción de
rentabilidad privada.
q El riesgo asociado a la rentabilidad, toda vez que existe una indisoluble y
directa relación entre rentabilidad y riesgo: a mayor rentabilidad, mayor
riesgo.
Analizar un proyecto social consiste, esencialmente, en determinar los costos,

beneficios, tiempo, rentabilidad y riesgo de una inversión; y sobre esta base decidir
su aprobación, rechazo o postergación. Un proyecto tiene como objetivo la solución
de un problema social, y las acciones necesarias para materializarlo generan tanto
costos como beneficios a lo largo de un determinado horizonte temporal, el cual
siempre presenta un cierto grado de incertidumbre. Analizar un proyecto consiste
en comparar costos y beneficios para determinar, finalmente, si es conveniente para
la sociedad. El diagrama de flujo sintetiza estas características esenciales: costos,
beneficios, tiempo, rentabilidad y riesgo.
Beneficios
Tiempo
(Actividades)
Costos
Gráfico 1.3 Diagrama de flujo. Un proyecto tiene tres variables esenciales:

tiempo, costo y beneficio. El tiempo es, por definición limitado, dado que un
proyecto, a diferencia de una institución, tiene un horizonte temporal definido y
predeterminado.
Ingresos y gastos
Desde una óptica más bien contable, los costos y beneficios asociados a una inversión
suelen ser traducidos en gastos e ingresos, a los efectos de operativizar el análisis del
proyecto. Así, en lo que se refiere a los costos, éstos son susceptibles de una clara
división en dos grandes grupos:
q Costos asociados a la inversión inicial, tales como la adquisición de inmuebles,

compra de maquinarias y equipos, activos intangibles y capital de trabajo.
q Costos asociados a la operación del proyecto, tales como pago de
remuneraciones, alquileres, mantenimiento de equipos, impuestos, etc.
Por su parte los ingresos de un proyecto pueden ser clasificados -desde una perspectiva
aún muy abstracta, también- en dos grupos:
q Ingresos por ventas o ingresos operativos del proyecto.

q Ingresos derivados de la reventa o valor imputado de los activos del proyecto
al final del período de duración del mismo, conocidos bajo la denominación
de valor de salvamento.
Debe tenerse en cuenta, sin embargo, que los costos y beneficios, traducidos en
gastos e ingresos, deben ser relevantes; esto es, atribuible al proyecto bajo análisis.
Valor de
Ingresos operativos salvamento
0 1 2 3
Inversión inicial
Costos operativos
Gráfico 1.4 Ingresos y gastos. En términos concretos, un proyecto puede ser

analizado tomando en consideración cuatro variables clave: inversión inicial,
costos operativos, ingresos y valor de salvamento.
Al llegar a este punto, no se debe perder de vista el hecho que mientras los costos
representan a los insumos necesarios para ejecutar las acciones previstas (usualmente
agrupadas en bloques denominados medios o componentes), los ingresos representan
a los fines o beneficios generados por el proyecto.
Inversión y financiamiento
El diagrama de flujo es un instrumento que, además, permite visualizar el efecto

del financiamiento externo sobre la rentabilidad del proyecto. Frecuentemente las
inversiones suelen ser financiadas mediante los aportes provenientes, por un lado,
de la institución ejecutora (aporte propio) y, por otro, de una institución financiera
nacional o internacional (aporte externo). En el caso de que el aporte externo se
produzca a título de donación, su efecto sobre el proyecto es nulo. Pero, en el
caso de que el aporte externo se efectúe en calidad de préstamo, los efectos serán
contabilizados en forma de servicio de deuda. El diagrama muestra estos dos flujos:
q Los flujos operativos, referidos a la inversión y su recuperación, sin tomar

en cuenta un eventual financiamiento externo del proyecto y los costos a él
asociados.
q Los flujos financieros, referidos exclusivamente al préstamo obtenido para
financiar la inversión y al servicio de deuda (amortización e intereses).
Préstamo Ingresos operativos Valor de salvamento
0 1 2
Costos operativos
Inversión inicial Servicio de deuda Servicio de deuda
Flujos operativos
Flujos financieros
Gráfico 1.5 Flujos operativos y financieros. Cuando una inversión es

financiada mediante préstamos, se configuran dos tipos de flujos: flujos
operativos y flujos financieros. Los flujos operativos permiten estimar la
rentabilidad económica. Para el cálculo de la rentabilidad financiera o total
se deben considerar ambos tipos de flujos.
Como resultado de lo anterior, la evaluación de un proyecto puede enfocarse desde

dos perspectivas:
q Análisis de las cuentas de inversión y recuperación, conocido como análisis

económico u operativo de la rentabilidad de un proyecto.
q Análisis de todas las cuentas, incluyendo las de inversión / recuperación y
las de financiamiento / servicio de deuda. Este es el análisis financiero de la
rentabilidad de un proyecto.
En el primer caso, los indicadores de rentabilidad -privada o social- constituyen

indicadores específicos de rentabilidad económica; en tanto que en el segundo caso
constituirán indicadores de rentabilidad financiera.
q En primer lugar, se tienen las cuentas de capital, referidas a los ingresos o

salidas de dinero a consecuencia de la inversión inicial y la desinversión
(llamada también valor de salvamento o valor residual).
q En segundo lugar, las cuentas operativas, referidas a los ingresos y salidas de
dinero producidas a consecuencia de la operación del proyecto. En esta categoría
figuran dos cuentas básicas: ingresos operativos y costos operativos.
q En tercer lugar, las cuentas financieras, que se refieren a los movimientos de
dinero ocasionado como consecuencia de la obtención de financiamiento para
solventar los gastos de inversión inicial. En esta categoría se encuentran dos
cuentas básicas: el desembolso del préstamo y el servicio de la deuda.
Cuentas de capital  Inversión inicial. Gráfico 1.6 Cuentas

 Valor de salvamento. del proyecto. En forma
general, un proyecto
Cuentas corrientes  Ingresos operativos. presenta tres tipos de
 Gastos operativos.
cuentas: cuentas de
capital o de inversión,
Cuentas financieras  Desembolso de préstamos.
 Servicio de deuda.
cuentas operativas o
corrientes y cuentas
financieras.
Estas agrupan en conjunto a seis variables básicas, desde la inversión inicial
hasta el servicio de deuda.
El gráfico 1.6 ofrece una síntesis del catálogo de cuentas básicas en un proyecto
típico. Dicho gráfico muestra, entre otras cosas, la correspondencia biunívoca entre
determinados tipos de ingresos y determinados tipos de gastos. Así como, por
ejemplo, la inversión inicial tiene como contraparte al valor de salvamento; y los

gastos operativos interactúan con los costos operativos, y finalmente, el desembolso
del préstamo tiene como efecto inverso al servicio de la deuda.
Flujo de caja
La estructura general de un proyecto puede ser visualizada y operativizada a

través de un estado financiero denominado flujo de caja. El flujo de caja es un
instrumento metodológico que facilita la organización de la información cuantitativa
y específicamente monetaria del proyecto. En efecto, una vez construido el proyecto
en sus aspectos cualitativos mediante el marco lógico, es a través del flujo de
caja que se puede proceder a la evaluación de su viabilidad. En los proyectos de
promoción empresarial siempre existirán, sin embargo, determinados costos y tal
vez muchos beneficios cuya valorización es difícil y en ciertos casos, imposible.
En tales situaciones se optará por realizar un análisis costo-efectividad, tal como
veremos en las secciones siguientes.
Como se puede observar en el gráfico 1.7 y como ya ha sido señalado en la sección

anterior, en un proyecto se producen tres tipos de movimientos de efectivo, que son
los reflejados en el flujo de caja.
Momentos Operación
Inversión Liquidación
Módulos 1 2 3. ..
Inversión
Operación
F. C. Económico
Financiamiento
F. C.Financiero
Gráfico 1.7 Estructura del flujo de caja. En el contexto del análisis de un

proyecto, el diagrama de flujo da paso al flujo de caja, el cual, usualmente,
se construye en una hoja de cálculo. La estructura y formato específicos del
flujo de caja pueden variar según el tipo de proyecto.
q Los movimientos de dinero relacionados a la inversión inicial; es decir, los

gastos necesarios para la puesta en marcha del proyecto.
q Los movimientos de dinero relacionados a las operaciones normales del
proyecto; es decir, los ingresos por ventas de bienes o servicios, y los gastos
de producción, administración y ventas.
q Los movimientos de dinero relacionados al financiamiento de la inversión
inicial; vale decir los préstamos obtenidos y su devolución.
Esta es la estructura básica del flujo de caja. Existen, sin embargo, otras partidas
que complementan el análisis, tales como el capital de trabajo estructural (que se
asume como parte de la inversión inicial) y el escudo tributario (que se asume como
una fuente informal de financiamiento). El flujo de caja, por otra parte, puede ser
dividido en dos grandes secciones:
q Flujo de caja económico, que muestra la bondad del proyecto en función de la

inversión total requerida, independientemente de cómo ésta sea financiada.
q Flujo de caja financiero, que muestra el efecto del financiamiento sobre los
resultados estrictamente económicos del proyecto.
Desde esta perspectiva, el saldo final será el que arroje el flujo de caja financiero, y
este será la base para el cálculo de los indicadores de rentabilidad del proyecto.
Flujo de caja
El flujo de caja es el estado financiero que resume los movimientos de
efectivo que ocurren a lo largo de la vida del proyecto. Contiene todos
los costos y beneficios, por lo que sirve como base para el análisis de
rentabilidad de la inversión.
4. Anatomía de un proyecto social
En el amplio campo de los proyectos de inversión existe un tipo específico

denominado proyectos sociales. Llamados, también, proyectos de desarrollo
o proyectos de ayuda al desarrollo, los proyectos sociales tienen características
comunes y características distintivas respecto a los proyectos en general.
Al igual que los proyectos de inversión en general, los proyectos sociales están
determinados por cinco variables esenciales: tiempo, costo, beneficio, rentabilidad y
riesgo. Las diferencias tienen que ver más bien con la forma como son tratadas estas
variables, en particular la forma de cálculo de costos y beneficios y su repercusión

sobre los niveles de rentabilidad y riesgo.
¿Cómo es un proyecto social?
Un proyecto social es una inversión cuya rentabilidad potencial se establece sobre la

base de considerar (y cuantificar, hasta donde esto sea posible) costos y beneficios
sociales. La connotación social está dada por dos aspectos:
Primero: Incluir no sólo los costos y beneficios directos, sino también los costos y
beneficios indirectos.
Segundo: Valorizar todos los costos y beneficios, tanto directos como indirectos, a
precios sociales.
En este contexto, entiéndase como efecto directo (costo o beneficio) a aquél que
recae o es asumido por la entidad ejecutora del proyecto y como efecto indirecto
(costo o beneficio) a aquel que recae o es asumido por la población beneficiaria.
Los efectos indirectos son, en buena cuenta, externalidades, tanto negativas (costos
indirectos) como positivas (costos directos).
Indirectos Indirectos
Directos
Directos
Costos Beneficios
Gráfico 1.8 Efectos directos e indirectos. En un proyecto social, los

beneficios totales (directos e indirectos) son mayores que los costos totales
(directos e indirectos). Sin embargo, los beneficios directos son menores que
los costos directos, por lo cual una empresa privada nunca podría asumir la
ejecución de dicho proyecto.
Un proyecto social es una inversión en la que la suma de todos los beneficios

(directos e indirectos) es mayor a la suma de todos los costos (directos e indirectos);
pero, al mismo tiempo, los beneficios directos son menores a los costos directos. Por
esta razón, un proyecto social típico no puede ser asumido por el sector privado, aun
cuando la inversión es necesaria para la sociedad.
Proyecto social: concepto esencial

Una intervención cuya rentabilidad privada es negativa, pero cuya
rentabilidad social es positiva es un proyecto social. Un proyecto social
es rentable desde la perspectiva del país en su conjunto, aunque no
necesariamente desde la perspectiva privada.
Un buen proyecto es aquel cuyos beneficios totales son mayores a los costos totales. Si,
además, el beneficio directo es mayor al costo directo, será el mercado el que asuma el
proyecto. En caso contrario, el proyecto será un proyecto social, que podrá ser asumido o
por el Estado (proyecto de inversión pública) o por una entidad privada sin fines de lucro.
La sociedad debe ejecutar proyectos sociales que sean rentables socialmente y evitar
proyectos “políticos”, aquellos que no son rentables, ni privada ni socialmente.
Errores políticos
Error N° 1: Desaprobar todo proyecto cuya rentabilidad privada sea
negativa, aun cuando la rentabilidad social sea positiva.
Error N° 2: Aprobar todo proyecto con fines sociales, aun cuando no sea
socialmente rentable.
Anatomía del proyecto
Típicamente, los proyectos de promoción de la competitividad generan efectos en

tres niveles sucesivos y secuencialmente superiores: formación de capacidades,
mejoramiento de las competencias empresariales y/o laborales y aumento de los
ingresos de los productores beneficiarios de la intervención. Para ello, en el marco
de su ejecución, se realiza un conjunto de actividades que demandan determinados
insumos o factores de producción que, a su vez, se expresan en los costos del
proyecto. Estos efectos pueden ser visualizados mediante una matriz denominado
marco lógico, uno de los instrumentos metodológicos más importantes del enfoque
del proyecto. El marco lógico se presenta como una tabla de cuatro columnas y
cuatro filas. Las columnas suministran información sobre los elementos siguientes:
Un resumen de los objetivos y actividades.

Los indicadores o expresión cuantitativa de los objetivos.
Los medios de verificación de los indicadores.
Los supuestos o factores externos que plantean riesgos u oportunidades al
proyecto.
Por su parte, las filas de la matriz presentan información de los diferentes momentos
de la vida del proyecto:
La primera fila contiene el fin al cual el proyecto contribuirá.

La segunda, contiene el propósito logrado cuando la ejecución del proyecto
haya concluido.
La tercera contiene los componentes, que serán conseguidos en el transcurso
de la ejecución.
La cuarta fila contiene los subcomponentes y/o actividades requeridas para
producir los productos o resultados.
Esta es, en términos metafóricos, la “anatomía” de un proyecto social: es decir, la

estructura básica de la intervención que realiza la sociedad a través de una determinada
institución ejecutora, con la finalidad de resolver un problema social.
Concepto Indicadores Verificadores Supuestos
Fin
Incremento
de ingresos
Propósito Mejoramiento
de competitividad Supuesto
Componente Desarrollo
de capacidades Supuesto
Actividad
Supuesto
Ámbito de responsabilidad directa Elementos referenciales, bajo observación
Gráfico 1.9 Anatomía de un proyecto. El “cuerpo” de un proyecto

está conformado por cuatro partes: objetivos, indicadores, medios
de verificación y supuestos.
Tipos de proyectos
A los efectos de realizar un análisis técnico apropiado, se debe distinguir dos tipos
de proyectos5:
(i) Proyectos cuyo objetivo específico contractual consiste en la instalación de

una determinada capacidad para su operación posterior;
(ii) Proyectos cuyo objetivo específico contractual consiste en el cumplimiento de
determinadas metas de atención.
En efecto, desde la perspectiva de la responsabilidad gerencial, los proyectos pueden

ser clasificados en dos grandes categorías. Por un lado, los proyectos en los cuales la
gerencia es responsable de la instalación de una capacidad productiva que, luego de
culminada la ejecución, será puesta en servicio. Por otro lado, los proyectos en los
que la gerencia se responsabiliza de cumplir con determinadas metas de atención a la
población beneficiaria, básicamente con la capacidad productiva pre-existente.
Proyectos Tipo I
Son proyectos cuyo objetivo específico consiste en la instalación de

una determinada capacidad destinada a su operación posterior. La
característica esencial de los proyectos Tipo I es la indivisibilidad del
proceso de inversión: únicamente luego de finalizar el proceso de inversión
se obtienen los beneficios del proyecto. Esto implica que una vez tomada
la decisión de llevar a cabo el proyecto es necesario realizar todas las
actividades previstas, ya que realizar sólo una parte no produciría ningún
beneficio. Un proyecto inconcluso no genera beneficios, y el retraso de las
obras genera retraso en la obtención de los beneficios y, en consecuencia,
una disminución sustancial de la rentabilidad social del proyecto.
Por lo general, los proyectos tipo I tienen definidos la vida útil, el período de inversión
y el período de operación del proyecto. La inversión se realiza en un período de
tiempo determinado de antemano y generalmente concluye con la implementación
de una obra física. El período siguiente consiste en la operación del proyecto,
5
En esta sección se asumen varios conceptos contenidos en los materiales de capacitación del Curso
Gerencia de Proyectos, ILPES.
en el cual se obtienen los beneficios, que en ciertos casos se expresa en ingresos

operativos. La operación del proyecto está asociada con costos anuales vinculados a
su funcionamiento. La vida útil del proyecto se define como el período durante el cual
se obtienen los beneficios, y depende del funcionamiento del proyecto y de la forma
como se administre. Para un adecuado funcionamiento del proyecto se debe tener
en cuenta que es indispensable destinar recursos para la operación y mantenimiento.
Proyectos Tipo I, resumen de características

Ejecución y operación diferenciadas en el tiempo.
Producto principal: bienes u obras.
Responsabilidad gerencial: entrega de productos (relacionados a los componen-
tes del marco lógico).
La consecución del propósito es posterior a la ejecución.
Ejemplo: proyectos de infraestructura.
El gráfico 1.10 muestra la configuración típica del marco lógico de un proyecto

tipo I, en el cual los elementos bajo responsabilidad de la entidad ejecutora son las
actividades y los componentes.
Fin
Propósito
Componente
Actividad
Gráfico 1.10 Proyectos relacionados a la instalación de capacidad. Son proyectos

cuya inversión es indivisible: sus beneficios sólo se obtendrán si se ejecutan todas las
actividades en las magnitudes previstas.
Proyectos Tipo II
Son proyectos cuyo objetivo específico contractual consiste en el cumplimiento de

determinadas metas de atención. Los proyectos tipo II tienen como característica
principal el hecho que cada fracción de inversión realizada genera beneficios, a
diferencia de los proyectos tipo I en los cuales es necesario realizar toda la inversión
para concretar los beneficios de la intervención. Por tal motivo, en un proyecto tipo
II es posible disminuir o aumentar discrecionalmente los costos y esperar que en
cierta medida razonable disminuyan o aumenten los beneficios.
En este tipo de proyectos, la posibilidad de que al variar las inversiones varíen

proporcionalmente los beneficios hace flexible la asignación del presupuesto en
cada proyecto. Esta situación hace aún más exigente el proceso de identificación,
preparación y evaluación del proyecto. Es necesaria una delimitación específica del
problema y de la zona afectada, una definición clara de la población objetivo y de
los objetivos y metas planteados para permitir el dimensionamiento adecuado de los
proyectos y un análisis correcto de alternativas.
Por las características mencionadas, en los proyectos tipo II no es posible diferenciar

con claridad la inversión de la operación. Las inversiones se realizan en actividades
que buscan cumplir un objetivo determinado. Estas actividades se llevan a cabo en
períodos relativamente cortos de tiempo. Cabe destacar que una parte importante
de la inversión del Estado está destinada a la ejecución de este tipo de proyectos:
intervenciones en salud como, por ejemplo, vacunaciones para prevenir enfermedades,
manejo y control de los recursos ambientales, y control de enfermedades específicas.
Asimismo, intervenciones basadas en la asistencia técnica, capacitación, apoyo
gremial y acciones similares dirigidos a pequeños productores, son ejemplos típicos
de este tipo de proyectos.
Proyectos Tipo II, resumen de características
• Ejecución y operación se confunden en un mismo periodo de tiempo.

• Producto principal: servicios a la población.
• Responsabilidad gerencial: logro del propósito del proyecto, además de la
entrega de los productos (relacionados a los componentes del marco lógico).
• Ejemplo: proyectos de capacitación y asistencia técnica.
El gráfico 1.11 muestra la configuración típica del marco lógico de un proyecto tipo
II, en el cual la responsabilidad de la entidad ejecutora abarca desde las actividades
hasta el propósito.
Fin
Propósito
Componente Supuesto
Actividad Supuesto
Gráfico 1.11 Proyectos relacionados al cumplimiento de metas de atención. Son

proyectos cuya inversión es fraccionable: la magnitud de las actividades puede
aumentar o disminuir en función de las metas.
5. Enfoques alternativos de promoción del desarrollo
Junto al enfoque de proyecto, existen otros dos enfoques importantes de promoción

del desarrollo: el enfoque de programa sectorial y el enfoque de apoyo presupuestario
macroeconómico. El apoyo a programas sectoriales y las transferencias de apoyo
presupuestario son mecanismos apropiados de asistencia al sector público, aunque
no pueden ser utilizados para apoyar al sector privado o a las ONGs.
Enfoque de programas sectoriales
El enfoque de programas sectoriales ha sido denominado de diferentes formas:

programas de inversión sectorial, programas de desarrollo sectorial, programas de
gasto sectorial, y más recientemente, SWAp (sector wide approach). A pesar de que
existe una terminología variada, existen algunos principios claves sobre los cuales la
comunidad internacional de donantes y los países receptores de ayuda han alcanzado
un consenso básico.
Primeramente, se ha aceptado que los programas sectoriales deberían ser adoptados

por los países receptores de ayuda. En segundo lugar, se asume que estos países
tienen el objetivo común de mejorar la eficiencia y efectividad con la cual los recursos
internos y externos son utilizados. Este objetivo común refleja un compromiso mutuo
para mejorar los resultados del gasto por parte de los gobiernos y los donantes, tanto
focalizando los recursos en las prioridades estratégicas nacionales de desarrollo,
como mediante el mejoramiento de la calidad del gasto. Con miras a alcanzar esta
meta, los enfoques sectoriales comparten tres objetivos comunes:
q Ampliar la responsabilidad de los gobiernos receptores de ayuda sobre la toma

de decisiones con respecto a la política sectorial, estrategia sectorial y gasto
sectorial.
q Incrementar la coherencia entre política sectorial, gasto y resultados a través
de una amplia transparencia y un amplio diálogo, asegurando una perspectiva
global en el manejo de un sector.
q Minimizar, tanto como sea posible, los costos de transacción asociados a
la provisión de financiamiento externo, mediante la adopción directa de
procedimientos gubernamentales, o a través de una progresiva armonización
de los procedimientos individuales de los donantes.
En general, es posible identificar seis componentes dentro de un programa sectorial:
1. Una clara estrategia y política sectorial, que describe lo que el gobierno

pretende alcanzar en el sector y cómo lo logrará, distinguiendo el rol regulatorio
del rol de proveedor de servicios y especificando los roles de los agentes no
gubernamentales y suscribiendo una necesaria reforma institucional.
2. Un programa sectorial de gastos de mediano plazo basado en un plan de acción
global, para esclarecer cuál es el nivel esperado de disponibilidad de recursos
internos y externos, y cómo estos recursos pueden ser utilizados para lograr
los objetivos sectoriales.
3. Un sistema de monitoreo que permita medir el progreso hacia el alcance de los
objetivos de política y resultados previstos, distinguiendo entre beneficiarios
varones y beneficiarias mujeres, y asegurándose de medir las necesidades de
los grupos vulnerables (discapacitados, jóvenes y ancianos).
4. Un proceso formalizado de coordinación de los donantes.
5. Un proceso acordado para establecer sistemas de reporte, presupuestación,
administración financiera y promoción armonizados.
6. Un mecanismo sistemático de consulta con los beneficiarios de los servicios

gubernamentales y con los proveedores no gubernamentales de esos servi-
cios.
Enfoque de apoyo presupuestario macroeconómico
El enfoque de apoyo presupuestal macroeconómico consiste en la transferencia de

recursos desde el donante hacia el gobierno de un país receptor. Una vez recibida la
transferencia, esta es administrada por el gobierno receptor, utilizando sus sistemas
de administración financiera y presupuestaria. Esta es una forma de proveer apoyo
directo a la implementación de políticas nacionales o sectoriales, utilizando sistemas
que maximizan la responsabilidad y coherencia de las políticas nacionales, mientras
que minimizan los costos de transacción.
Existen dos tipos principales de ayuda presupuestaria:

1. Apoyo presupuestario macroeconómico, orientado a apoyar la política global
de desarrollo nacional y la matriz macroeconómica y presupuestaria.
2. Apoyo presupuestario sectorial (dentro del programa de apoyo a la política
sectorial), que provee financiamiento adicional a sectores específicos, apoyando
políticas sectoriales del Estado, compatibilizadas con la matriz de gasto.
La elegibilidad para el apoyo presupuestario –tanto macroeconómico como sectorial-

depende de la evaluación de cuatro criterios:
1. Grado en el cual la administración macroeconómica asegura la estabilidad

macroeconomica y provee un clima de apoyo para el sector privado.
2. Grado en el cual la política nacional refleja un compromiso confiable para la
reducción de la pobreza y el crecimiento.
3. La calidad de la administración de las finanzas públicas y/o la existencia de un
programa confiable de reformas del sistema financiero público.
4. La existencia de indicadores de desempeño mediante los cuales se mida y
evalúe el progreso hacia los objetivos de las políticas nacionales.
Desde la perspectiva de los países donantes, mantener un diálogo cercano con el

gobierno receptor es un tema central tanto en el apoyo presupuestario como en
programas sectoriales. Este es un punto clave en el que estas dos modalidades de
cooperación alcanzan sus objetivos mediante la adopción de políticas, sistemas
presupuestarios y estructuras de provisión eficiente de servicios gubernamentales.
Un diálogo continuo -apoyado algunas veces por auditorías y revisiones externas-

representa el principal vehículo para monitorear la efectividad de los sistemas de
gobierno y asegurar que son continuamente mejorados.
Selección del método apropiado
Existen tres métodos de promoción del desarrollo: apoyo a proyectos, apoyo a

programas sectoriales y apoyo presupuestario macro. En el contexto de la cooperación
internacional, los posibles métodos de promoción del desarrollo a ser utilizados son
inicialmente establecidos durante la fase de programación del ciclo de operaciones y
suscritos en el documento de estrategia global del país. La alternativa debe basarse
en una evaluación en el contexto de desarrollo político, social, económico del país
en el que se está trabajando y las prioridades de los respectivos socios de desarrollo.
Considerando una combinación apropiada de los métodos de cooperación, cuatro
consideraciones claves deben ser tomadas en cuenta: (i) grado de control que los
donantes desean mantener sobre sus recursos; (ii) decisión sobre la responsabilidad
básica para dirigir los recursos; (iii) nivel en el cual los donantes y receptores desean
engarzar un diálogo con el gobierno receptor; y (iv) nivel de costos de transacción
asociados con los fondos otorgados.
En la actualidad, la política de varios donantes es incrementar el uso de los enfoques

de apoyo presupuestario y apoyo a los programas de política sectorial, y transferir
responsabilidades de manera creciente para proyectos a socios locales (gobiernos
nacionales, gobiernos locales y entidades no gubernamentales). No obstante, el
enfoque de proyecto siempre será un mecanismo de entrega de ayuda en un amplio
rango de circunstancias, tales como las siguientes:
q Cooperación descentralizada con entidades no gubernamentales. Esto

comprende el apoyo directo a iniciativas implementadas fuera del sector
público, tales como aquellas efectuadas por las ONGs, el sector privado y
organizaciones de base de la sociedad civil.
q Intervenciones de emergencia y ayuda post crisis. En este escenario los
proyectos pueden representar la opción más práctica y efectiva para entregar
asistencia humanitaria de corto plazo.
q Proyectos de asistencia técnica o proyectos piloto para mejorar capacidades.
En algunas circunstancias, los proyectos pueden fomentar la innovación y el
aprendizaje a través de la innovación de algunas metodologías o formas de
trabajo. Por ejemplo, a través de un proyecto se puede financiar la asistencia
técnica necesaria para apoyar procesos pilotos de administración del sector

público.
q Proyectos medioambientales regionales o bienes públicos internacionales.
Cuando los beneficios esperados son de largo plazo o cuando abarcan más allá
de las fronteras nacionales (por ejemplo, gestión medioambiental regional),
es probable que los gobiernos no puedan proveer financiamiento a niveles
socialmente óptimos.
q Proyectos de inversión con altos costos de transacción para los gobiernos.
Los proyectos gestionados por los donantes podrían ser un mecanismo
preferible, siempre y cuando los costos de transacción sean más bajos para
los donantes que para los gobiernos receptores. Este podría ser el caso para
ofertas internacionales (por ejemplo desarrollo de puertos o aeropuertos),
donde el gobierno receptor no posee la capacidad necesaria para administrar
efectivamente el total de los procesos de contratación
También es importante resaltar que algunos de los instrumentos analíticos asociados

con el enfoque de proyecto pueden también ser aplicados al análisis de las operaciones
de apoyo presupuestario y los programas de apoyo sectorial. Algunos ejemplos
incluyen el uso del enfoque del marco lógico (incluyendo análisis de involucrados,
análisis de problemas, establecimiento de objetivos, etc.), evaluación de la capacidad
institucional, la identificación de indicadores clave y fuentes de verificación, así
como el análisis económico y financiero. En general, la promoción del desarrollo
y la cooperación internacional a ella asignada, puede ser llevada a cabo a través de
estos tres enfoques: proyectos, programas sectoriales y apoyo presupuestario. La
presente guía, obviamente,ofrece un despliegue de los instrumentos metodológicos
del enfoque de proyecto.
Análisis Estratégico de Negocios
A yudar a los pobres a salir de la pobreza es el objetivo final de los

proyectos de mejoramiento de la competitividad de los pequeños
productores. Sin embargo, para entender la problemática relacionada a la
competitividad de los pequeños negocios resulta indispensable analizar la
naturaleza de los mercados y las estrategias destinadas a competir en ellos
con éxito. En general, debe tenerse en cuenta que el éxito de un proyecto
de promoción de pequeños productores depende, tanto de la naturaleza
del negocio que será promovido, como del diseño o “arquitectura” de la
propia intervención. Es importante tanto el proyecto como el diseño del
mismo.
1. Fundamentos de los negocios
La viabilidad de un negocio descansa sobre dos cimientos fundamentales. En

primer lugar, las características estructurales del sector en el cual se ubica, hecho
que determina el potencial de crecimiento, potencial de rentabilidad y potencial
de diversificación de la empresa; todos los cuales se refieren a los factores que se
encuentran fuera del control del proyecto y que se relacionan con las cambiantes y
en gran medida inciertas circunstancias del entorno. En segundo lugar, el logro de
una ventaja competitiva sostenible que permita a los pequeños empresarios superar a
los competidores que hayan logrado ingresar al negocio que es materia del proyecto,
hecho que implica el diseño de una estrategia competitiva. Todo ello, por cierto, bajo
el supuesto de que el país o región cuenta con un adecuado clima de negocios.
Gráfico 2.1 Determinantes

Contexto nacional y del desempeño
regional empresarial. El éxito de
una empresa depende
Desempeño
Sector o segmento del de tres factores: contexto
empresarial
mercado del territorio, situación del
sector o segmento del
Estrategia mercado pertinente, y
competitiva
estrategia competitiva de
la propia empresa.
En el lenguaje del marco lógico, los distintos aspectos involucrados en el análisis

estratégico de los negocios pueden ser visualizados a través de las columnas de
objetivos y supuestos. Mientras el análisis de las características estructurales del
negocio se refleja, grosso modo, en los supuestos, los elementos constitutivos de la
estrategia competitiva se incorporan resumidamente en la columna de objetivos. La
columna de objetivos incorpora a los factores controlables, intencionales; en tanto
que la columna de supuestos incorpora a los factores no controlables y sólo hasta
cierto punto previsibles.
Estrategia Condiciones del

competitiva entorno
Medios de
Objetivos Indicadores Supuesto
verificación
Gráfico 2.2 Marco lógico y estrategia competitiva. La estrategia competitiva

de una empresa se refleja en la columna de objetivos del marco lógico; en tanto
que el mercado o entorno inmediato se expresa en la columna de supuestos.
Son los factores controlables y no controlables, respectivamente.
Desde esta perspectiva, las decisiones más importantes de dirección empresarial son,
por un lado, la elección del segmento de mercado en el cual intervendrá el proyecto;
y de otro, el diseño de una estrategia orientada al logro de una ventaja competitiva.
2. Diseño de estrategias competitivas
En el contexto de la promoción del desarrollo a través de proyectos de apoyo a

los pequeños productores, definimos la competitividad como la capacidad de los
Análisis Estratégico de Negocios 49
productores beneficiarios para ubicarse en mercados rentables y ofrecer sus productos

a precios que, siendo positivos en términos reales, sean menores a los precios de
empresas competidoras, sin socavar en el mediano y largo plazo su capacidad de
reinversión y de retribución a los factores productivos. En otras palabras, el éxito
de un negocio está relacionado tanto con el ambiente externo en el que opera, como
con las características de su funcionamiento interno. En principio, el determinante
básico del desempeño empresarial es el tipo de mercado (sector o segmento de
la economía) en el cual opera: el grado de atractividad de un sector explica por
qué algunas industrias son más rentables que otras. Sin embargo, la estructura de
mercado no es el único determinante del éxito empresarial. Dentro de determinado
mercado o sector, incluso dentro de uno intrínsecamente atractivo, algunas empresas
son más rentables que otras. Esto se debe al hecho que determinadas empresas
muestran mayor habilidad para sobrepasar el rendimiento de sus competidores. Es en
este punto que aparece el concepto de competitividad, término genérico con el cual
se denota la capacidad de una empresa para ofrecer productos de la mayor calidad
posible al menor costo posible, con la finalidad de lograr la máxima satisfacción de
sus clientes.
Cabe señalar que, en el contexto de la literatura moderna sobre planeamiento

estratégico, se dice que una empresa posee competitividad o ventaja competitiva
cuando la tasa de ganancia es mayor que el promedio del sector en el que opera.
La tasa de ganancia normalmente se calcula en base a indicadores construidos con
información proveniente de los estados financieros, tales como el Margen de Utilidad
Bruta (MUB), que se calcula como la diferencia entre ingresos totales por ventas
(IT) y costos totales (CT), dividida por los costos totales, tal como se refleja en la
fórmula siguiente:
MUB =
(IT - CT )
CT
Téngase en cuenta, por otra parte, que el ingreso total es el resultado de la

multiplicación de la cantidad vendida por el precio de venta; en tanto que el costo
total es el producto de la cantidad producida por el costo unitario. De esta fórmula se
colige que una ganancia superior a la de los competidores, puede obtenerse mediante
las opciones siguientes:
q Un precio de los productos de la empresa superior al promedio del mercado.

q Un costo unitario de la empresa inferior al costo unitario promedio de las
empresas competidoras.
MUB =
(Q × p )− (Q × Cu )
(Q × Cu )
En esta última fórmula, Q son unidades vendidas, p es precio unitario y Cu es costo

unitario.
Por tanto, para que una organización alcance una ventaja competitiva, debe tener
costos menores que sus competidores, diferenciar su producto de tal manera que
pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales, implementar las dos opciones
en forma simultánea. Cuando una empresa cobra un precio unitario mayor que el
promedio del sector, se involucra en una escala de precios superiores. Con el fin
de que un consumidor esté dispuesto a pagar un precio superior, la empresa debe
agregar valor al producto, desde la perspectiva del consumidor, en una forma que
los competidores no puedan hacerlo. Agregar valor requiere diferenciar el producto
respecto de los ofrecidos por los rivales en una o más dimensiones, como calidad,
diseño, tiempo de entrega, servicios y apoyo post-venta. En conclusión, una estrategia
competitiva es el acto deliberado de la empresa por obtener determinadas ventajas
sobre las empresas rivales, ya sea en términos de ventajas en cuanto al producto
mismo o en cuanto a su precio.
Estrategias genéricas
Siguiendo a Porter, existen dos estrategias genéricas: liderazgo en costos y

diferenciación. Constituyen dos formas generales de buscar ventajas competitivas
en el mercado.
Una estrategia de bajo costo consiste básicamente en hacer todo lo

necesario para disminuir los costos unitarios de los productos.
Una estrategia de diferenciación consiste en hacer todo lo necesario para
diferenciar los productos de aquellos ofrecidos por los competidores.
Variables dependientes
Las variables dependientes son los factores fundamentales que hay que explicar o
pronosticar y que reciben el influjo de algún otro factor. ¿Cuáles son las variables
dependientes principales en los proyectos de promoción de la competitividad de
pequeños productores? Los especialistas se han inclinado siempre a destacar el

incremento de la competitividad, así como el incremento de la participación de
mercado y de los ingresos de los pequeños productores beneficiarios de los proyectos.
Δ Ingresos
Δ Participación
de mercado
Δ Competitividad
Δ Precio real Δ Precio relativo

Δ Productividad
de competidores
Δ Precio de producto Δ Precio nominal

Δ Producción de competidores
Δ Insumos Δ Precio insumos Δ Precio nominal

de empresas
Gráfico 2.3 Modelo de competitividad. La competitividad de un productor

se incrementa en la medida que mejoren sus niveles de productividad y precio
real; y disminuya el precio de su producto en comparación al de sus
competidores.
Revisemos brevemente estas variables para aseguramos de entender lo que significan

y apreciar su importancia en el proceso de diseño de un proyecto.
q La competitividad se define como la capacidad de una empresa (o de

un productor en general) para establecer una o varias ventajas sobre sus
competidores. Estas ventajas pueden tener su origen en la diferenciación y la
mayor calidad de sus productos, o en sus menores costos, dada una calidad de
producto similar.
q La participación de mercado se define como la proporción de las ventas totales

en un mercado que corresponda al producto de las empresas promovidas. En
el contexto de los proyectos sociales, esta variable debe entenderse como
participación de mercado del conjunto de productores que conforman la
población beneficiaria del proyecto.
q Finalmente, el ingreso es el dinero obtenido por los pequeños productores
como resultado de sus mayores ventas. En términos algebraicos, el ingreso
está determinado por el volumen de producción y el precio promedio de los
productos.
El objetivo esencial de un proyecto es lograr el incremento de la competitividad de

los pequeños productores y, de este modo, contribuir a la superación de la pobreza.
Variables independientes
Las variables independientes se refieren a los factores que determinan incrementos

en los niveles de competitividad, participación de mercado e ingresos de los
productores. En el contexto de los proyectos sociales, se asume que las variables
independientes principales son la productividad, el precio real de los productos y
el precio de los mismos en relación al precio de los productos de los competidores
actuales o potenciales.
Tal como se observa en el gráfico 2.3, la competitividad y demás variables

dependientes aumentan cuando se producen los cambios siguientes:
q Un incremento de la productividad, gracias al logro de un mayor volumen

de producción, debido a una menor cantidad de insumos utilizados, o a un
incremento de la producción en proporción mayor al incremento de los
insumos, incluidos los factores de producción.
q Una disminución del costo unitario de los productos, gracias a una mayor
productividad (por ejemplo, un mayor rendimiento de la tierra), o bien debido
a un menor costo de los factores de producción, expresado, por ejemplo, en
menores salarios y menores tasas de interés.
q Un aumento del precio real, entendido como la situación en la que el precio
del producto de los productores apoyados por el proyecto aumenta en una
proporción mayor al aumento de una canasta representativa de los insumos
que compran los productores para llevar a cabo sus procesos de producción.
q Una disminución del precio del producto de los pequeños productores objeto
del proyecto, en relación al precio del producto de los competidores. Por
ejemplo, el precio de la leche de los productores de las comunidades de
Cajamarca frente a la leche importada.
En general, un proyecto debería propugnar uno o varios de los cambios antes

reseñados, con la finalidad de promover el mejoramiento de la competitividad de
los pequeños productores y, de este modo, contribuir al aumento de los ingresos
de poblaciones que se encuentren en situación de pobreza. El razonamiento, sin
embargo, podría desagregarse aún más.
Cabe destacar que todos los factores inmediatos que repercuten en el incremento de
la productividad son afectados positivamente en el largo plazo por las mejoras en la
tecnología de producción y la organización administrativa de los negocios. Por ende,
estos elementos deben ser considerados en los componentes, subcomponentes y/o
actividades de los proyectos sociales orientados a la promoción de la competitividad
de los pequeños productores.
Modelo de negocios
Según Henry Chesbrought, en el mundo de hoy, antes que una tecnología de
avanzada, el éxito de una empresa está determinado por la adopción de un
modelo de negocios capaz de crear y capturar valor. ¿Cómo se define un modelo
de negocios? Los cinco parámetros fundamentales, según Chesbrought, son
los siguientes:
Propuesta de valor. Es el valor que el producto de la empresa ofrece a sus
clientes actuales y potenciales.
Segmento de mercado. Es el grupo de usuarios a los que está dirigida la
oferta de la empresa, a quienes resultará valioso el producto.
Cadena de valor. Se refiere a la estructura y procesos específicos de producción
requeridos para crear el valor propuesto. Abarca desde el abastecimiento de
insumos hasta el servicio post-venta.
Mecanismo de facturación. Formas de entregar y cobrar (esto es, capturar
valor) por el valor creado. Son los mecanismos concretos de generación de
ingresos.
Red de valor. Posición de la empresa en la red de valor o ecosistema
empresarial, que vincula a proveedores y clientes. Es la posición de la empresa
en la cadena productiva pertinente.
3. Análisis del mercado
El análisis de mercado desde una perspectiva estratégica implica la revisión de tres

aspectos básicos: potencial de rentabilidad, potencial de crecimiento y potencial de
diversificación del negocio propuesto6.
Potencial de rentabilidad
La rentabilidad de un proyecto es resultado de la diferencia entre ingresos y costos.

Como es sabido, los ingresos se derivan de las ventas de bienes o servicios, en tanto
que los costos surgen de la compra de insumos y demás recursos productivos. Desde
esta perspectiva, para identificar un buen proyecto bastaría con ubicar inversiones
que generen ingresos mayores a sus costos y cuyo excedente resulte ser mayor
6
La perspectiva de análisis estratégico tomando como base el potencial de utilidades (o rentabilidad),
asi como el de crecimiento y diversificación, está basada en Dan Thomas, El Sentido de los Negocios
(1996).
que el costo de oportunidad del capital pertinente. Sin embargo, el proceso es más
complicado de lo que parece, tal como quedará claro al leer el siguiente ejemplo.
Pensemos en el negocio del transporte público, específicamente en las unidades

conocidas con el popular nombre de “combis”. Hace unos años, a mediados de 1990,
cuando el Gobierno dictaminó la liberalización de las rutas y, paralelamente, la libre
importación de unidades de transporte, estaba claro que éste era un buen negocio.
La demanda era aparentemente ilimitada, no sólo por la alta tasa de crecimiento
demográfico en Lima, sino también y sobre todo, por el enorme déficit que existía en
el mercado de transporte público. En este contexto, hubo gente emprendedora que
rápidamente compró una o varias combis e ingresó fácilmente al entonces floreciente
negocio del transporte público.
El resultado no se hizo esperar. El servicio de las “combis” contaba con suficiente

demanda y las ganancias aparecieron a manos llenas. Así transcurrió todo el año 1990
y algún tiempo más. ¿Qué ocurrió después? Otras personas, igualmente deseosas
de ganar dinero, también compraron y pusieron a trabajar sus propias combis.
Por supuesto, dada la enorme cantidad de público que necesitaba de este servicio,
muchas de las nuevas combis también encontraron mercado. Pero, la cantidad de
gente dispuesta a ganar dinero con un negocio relativamente fácil, consistente en
comprar una unidad móvil, también seguía creciendo. Y así ocurrió hasta que llegó el
momento en el que las combis que ingresaban a este mercado ya no tenían suficientes
pasajeros y los costos no podían ser cubiertos totalmente.
La llegada de nuevos competidores, así como el estancamiento de las tarifas de

transporte condujo a una situación en la cual incluso los costos operativos no podían
ser cubiertos y, con mucha mayor razón, resultaba prácticamente imposible afrontar
los costos de reposición de las unidades. Esto no significa que las combis hayan
desaparecido o vayan a desaparecer en Lima. En realidad, lo que ocurre es que
salieron y salen del mercado aquellas personas o empresarios cuyos costos son más
altos que el promedio, incorporando en esta definición de costos tanto los costos
explícitos como los costos de oportunidad de los propietarios de estos negocios. Con
la salida de estas combis del mercado, la situación de los que se mantienen mejora,
al menos ligeramente, pues hay menos competencia. Esto podría provocar, como
de hecho ya ha ocurrido, el ingreso de nuevas combis al mercado, pero todo ello
no debe impedir identificar un hecho fundamental: es imposible en este mercado
obtener grandes utilidades, debido precisamente, a la facilidad para el ingreso de
nuevos competidores.
Competidores
potenciales
Competidores
Proveedores Clientes
del Sector
Sustitutos
Gráfico 2.4 Modelo de cinco fuerzas. El grado de atractividad de un

negocio o mercado depende de la intensidad de la competencia, y está
determinada por la magnitud de las fuerzas que actúan sobre dicho
negocio o mercado.
Mercados imperfectos
Este ejemplo ilustra vívidamente la connotación básica de un mal negocio, aquello

que debe ser evitado a toda costa al elaborar un proyecto de promoción productiva.
En un negocio que presente características propias de mercado de competencia
perfecta es absolutamente imposible obtener beneficios reales a mediano y largo
plazo. Siempre que éstos aparezcan, la entrada de nuevos competidores, unida a la
sensibilidad al precio de los clientes, se encargará de rebajar los márgenes hasta que
desaparezcan los beneficios empresariales y se deterioren, por ende, los flujos de caja
netos previstos en el proyecto. Los mercados de competencia perfecta son aquéllos
negocios o sectores que presentan las siguientes características:
q El producto está estandarizado, de tal modo que a los compradores les da

exactamente lo mismo comprar a una empresa que a otra. En principio,
cualquiera que quiera entrar a competir en el negocio puede hacerlo: no hay
patentes, ni es necesaria una gran inversión de capital, ni hay legislación que
lo impida.
q La tecnología de fabricación es conocida y todos los fabricantes obtienen
costes similares. La técnica de producción es virtualmente accesible para
todos.
Ahora bien, como el producto está muy estandarizado y existen muchos productos,
los compradores deciden a quién comprar en función exclusivamente del precio.
Aquí, efectivamente, el cliente siempre tiene la razón: la gente compra a quien
le ofrece el producto más barato. Es importante recalcar que la imposibilidad de
ganar dinero en un mercado de competencia perfecta es a mediano y largo plazo.
Sin embargo, existen circunstancias en las que incluso en este tipo de mercado se
puede ganar dinero a corto plazo, aunque, por lo general, en este tipo de mercado
se presentan negocios que no ofrecen mayores posibilidades de éxito. A estos, se
les puede identificar por una característica esencial: ofrecen pocos obstáculos al
ingreso de nuevos competidores y, por ende, tienden a fragmentarse entre más y más
competidores. En estos negocios se puede sobrevivir, pero nunca sobresalir.
Existen, sin embargo, negocios que si generan importantes ganancias, y estas son
sostenibles. Por ejemplo, la industria farmacéutica es altamente rentable, del mismo
modo que lo son los servicios profesionales sofisticados, como las intervenciones
cardiovasculares y la cirugía plástica. Si estos sectores tuviesen las características
propias de los sectores de competencia perfecta, no ofrecerían buenas perspectivas.
de crecimiento. Es, precisamente, debido a las imperfecciones en los mercados, que
se gana dinero en ellos. La capacidad de obtener beneficios en un sector radica,
justamente, en sus imperfecciones. A mayor imperfección, mayor potencial de
rentabilidad.
Mercados Perfectos Mercados Imperfectos
Fuertes preferencias de
Producto
los consumidores por
estandarizado
determinados productos
homogéneo
La tecnología no es
Tecnología accesible accesible fácilmente
virtualmente a todos para todos
Los compradores Los compradores

deciden en función deciden en función
del precio del producto
Gráfico 2.5 Métodos para identificar negocios rentables. Por lo general, los
negocios rentables se ubican en mercados imperfectos; es decir, aquellos que
cimentan su estrategia en un producto diferenciado, cuya tecnología de
producción no puede ser fácilmente accesible. Son mercados, con elevadas
barreras de entrada, que impiden el ingreso de nuevos competidores.
Barreras de entrada
Las imperfecciones del mercado pueden dar lugar a la aparición de barreras de

entrada: factores económicos o extra económicos que imposibilitan o dificultan
seriamente que nuevos competidores participen de los beneficios del negocio o
sector7. Algunas barreras pueden ser lo suficientemente fuertes como para que los
competidores potenciales decidan no participar del mercado. El sentido extremo de
las barreras de entrada es hacerlas tan fuertes y elevadas que una empresa pueda
ejercer un monopolio en el negocio. Aunque en realidad los monopolios puros, sin
regulación estatal, son difíciles de crear, en cambio existen no pocos ejemplos de
“cuasi monopolios”. En síntesis, el primer criterio de evaluación estratégica de un
proyecto está relacionado al análisis de la naturaleza del sector o negocio en el que se
planea realizar la inversión: la rentabilidad esperada de un proyecto está en función
directa a las barreras de entrada. Cuanto más altas y fuertes sean éstas, mayor éxito
tendrá el proyecto. En concordancia con todo lo señalado las dos características
esenciales de un negocio, que hace de éste un mercado imperfecto, son:
q El hecho de que sean productos respecto de los cuales los clientes tienen
marcadas preferencias.
q El hecho de que por razones técnico-económicas algunas empresas puedan
elaborar el producto a costos sustancialmente inferiores a los que obtendrían
otras empresas que quisieran entrar en el negocio.
De lo anterior se deduce la necesidad de apreciar, al momento de evaluar un proyecto,

la existencia de barreras de entrada, ya sea derivadas de la diferenciación del producto
o de la diferencia en costos.
Potencial de crecimiento
Si hay algo que hace que un negocio sea completamente bueno, esto consiste en el
hecho de tener un alto potencial de crecimiento. Si sobre la base de la constatación
de la existencia de imperfecciones en el mercado seleccionado para el proyecto, se
verifica, además, la prevalencia de una tendencia ascendente de la demanda, existe
la seguridad de que se trata de un negocio realmente bueno. Si el proyecto permitiera
que los productores promovidos se establecieran como líderes en este negocio, se
7
El concepto de barreras de entrada está sólidamente asentado en la teoría económica de la empresa. Sin
embargo, la explicación que se ofrece está principalmente basada en José - Carlos Jarillo, Estrategia Inter-
nacional (1998).
tendría absolutamente garantizada una alta rentabilidad y amplia masa de beneficios.

Vale decir, crecerían tanto la TIR como el VAN del proyecto.
Ahora bien, el instrumento metodológico que permite una rápida evaluación del
potencial de crecimiento del negocio está basado en el concepto de ciclo de vida.
Los negocios, por similitud a la biología natural, tienen ciclos de vida. Los ciclos de
vida de los negocios adoptan una forma gráfica parecida a la letra “S”, con cuatro
fases típicas sucesivas: introducción, crecimiento, madurez y declinación.
Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Gráfico 2.6 Ciclo de vida de un negocio. Todo producto o negocio tiene

un ciclo de vida: introducción, crecimiento, madurez y declinación. El ciclo de
vida permite planificar adecuadamente la estrategia competitiva de un
producto o negocio.
En la fase de introducción, los productos ingresan al mercado y se crea un

nuevo negocio. Se ha “inventado un mercado”.
En la fase de crecimiento, el negocio incrementa la riqueza de la empresa o
de los promotores del proyecto.
En la fase de madurez, el crecimiento se estanca más o menos al nivel
alcanzado en la fase anterior. Las ganancias en cierto modo se estabilizan.
En la fase de declinación, obviamente, las ganancias disminuyen.
Algunos problemas comunes que surgen al evaluar el potencial de crecimiento son

los siguientes:
Mientras más nuevo sea un negocio, más difícil será predecir su potencial de
crecimiento.
Es posible aparecer demasiado temprano en un negocio, o bien demasiado
tarde. En cualquier caso, el proyecto podría fracasar.
Si el ciclo es muy corto, el negocio se llama “moda”. Si es muy largo, se
llama “necesidad”. Esto último es lo que se busca en un proyecto, aunque,
claro, mucho depende del horizonte temporal de la inversión.
Tipos de cambios
Por otra parte, el ciclo de vida sigue una pauta que tiene su origen en tres tipos de
cambios: estacionales, cíclicos y estructurales. Si se puede predecir la naturaleza
de los cambios que están sucediendo en un negocio, entonces se puede evaluar
correctamente el potencial de crecimiento del proyecto o de la empresa.
El cambio estacional es el más fácil de predecir y el más fácil de afrontar.

Todos conocemos el impacto de las estaciones en negocios como el turismo y
la agricultura, pero uno de los negocios estacionales más asombrosos es, por
ejemplo, la venta de panetones navideños. Casi todo negocio se ve afectado de
algún modo por las estaciones. Ya sea en la venta de ropa o de la publicidad
que se coloca en los medios de comunicación, las estaciones siempre tienen
algún efecto.
Los cambios cíclicos tienen su fuente en factores económicos globales,
como la magnitud de la inversión extranjera, la tasa de inflación, las tasas
de interés, la oferta monetaria, la confianza de los consumidores, el gasto
público, etc. Estos factores económicos son particularmente importantes en
negocios maduros con productos que dependen de la discreción o voluntad
de los clientes.
El cambio estructural ocurre cuando una de las fuerzas del cambio tiene tal
impacto en los negocios que cambia de un modo permanente la estructura del
negocio y, en algunos casos, elimina por completo un negocio determinado.
Este es el caso de los ferrocarriles, o el de las máquinas de escribir
mecánicas.
Decidir qué tipo de cambios enfrentará el negocio del proyecto es fundamental en

la evaluación del mismo. En el cuadro adjunto, tomado de Dan Thomas, se muestra
una forma práctica de realizar esta evaluación, basada en el concepto de ciclo de vida
del negocio.
Así es
Si usted cree que es...
realmente ...
Estacional Cíclico Estructural
Estacional Elija su estrategia Buenas noticias lle- Lejos de base; puede

para las temporadas gará más pronto de hacer cambios inne-
lo que usted imagina cesarios.
Cíclico Problema: Cierre las escotillas y Puede hacer cam-

Necesita más aguante bios innecesarios o
recursos de los que vender muy pronto
imaginaba.
Estructural Gran problema: esta Problema: Intentará Cambie para conocer

situación puede aguantar una situa- los nuevos requeri-
aniquilarlo. ción cambiante mientos o ¡sálgase
pronto!
Fuente: Dan Thomas, El Sentido de los Negocios (1996)
Potencial de diversificación
El potencial de diversificación es deseable porque ningún negocio crece para

siempre. Cuando el negocio materia del proyecto muestre una tendencia declinante
será necesario contar con otro hacía el cual desplazarse utilizando al máximo los
activos y la experiencia ganada en la ejecución del proyecto.
El potencial de diversificación es la diferencia marginal entre un buen negocio y

uno aún mejor. Si el negocio del que trata el proyecto tiene potencial de crecimiento
y potencial para generar utilidades, entonces es un buen negocio. Pero si, además,
tiene potencial de diversificación, lo que se tiene es un negocio brillante.
Una de las claves para evaluar el potencial de diversificación consiste en evaluar en

qué medida lo que se aprende en un negocio otorga una ventaja sobre los competidores
para ingresar y desenvolverse en otro. Las tres fuentes primarias de diversificación
están dadas por el conocimiento que se obtiene en tres aspectos: clientes, producto
y tecnología de producción. El conocimiento adquirido sobre estos aspectos del
negocio al momento de iniciar el proyecto puede utilizarse para construir conexiones
con negocios nuevos y, tal vez, mejores negocios que constituyan la base de futuros
proyectos.
Matriz del Boston Consulting Group
Se puede evaluar el potencial de diversificación mediante las llamadas técnicas de

planificación de cartera. La más importante es la matriz del Boston Consulting Group
(BCG). Esta pone énfasis en el flujo de caja generado por los distintos negocios. La
generación de efectivo depende de dos variables: el crecimiento del mercado y la
participación de mercado relativa de la empresa. La idea de fondo es que un producto
(o unidad estratégica de negocios, UEN, como suele llamársele) de la empresa que
compite en un mercado en rápido crecimiento, necesita de fondos adicionales,
mientras que los mercados maduros suelen requerir menos inversiones.
La matriz del Boston Consulting Group se desarrolla sobre la base de los criterios
de participación relativa y la tasa de crecimiento que experimenta la empresa
diversificada. Según este modelo, existen cuatro estados por los que los negocios
pueden atravesar, a saber: “estrellas”, “vaca lechera”, “interrogante” y “perro”.
Negocios “estrellas”. Se presenta cuando un determinado giro de la empresa

o negocio cuenta con una alta participación en el mercado y con una alta tasa de
crecimiento. Como su nombre lo indica, se trata de aquellos negocios que son más
atractivos para la empresa y que le reportan importantes ingresos, por lo que pueden
ser calificados como negocios exitosos.
Negocios “vaca lechera”. Esta situación se presenta cuando un negocio se

caracteriza por contar con una alta tasa de participación en el mercado y una baja tasa
de crecimiento. Por lo general, los ingresos obtenidos en este negocio son derivados
por la empresa diversificada hacia los otros negocios, que muestran altas tasas de
crecimiento.
Negocios “interrogante”. Este tipo de negocio presenta la situación contraria al de la

“vaca lechera”. En este caso, el negocio se caracteriza por tener una baja participación
en el mercado y una alta tasa de crecimiento. El nombre de “interrogante” que se le
adjudica se debe a que no se sabe si, a través del tiempo, llegará a convertirse en un
negocio “estrella”.
Negocios “perro”. Se le califica como tal a los negocios que presentan tanto una baja
participación en el mercado como una baja tasa de crecimiento. Pueden ser varias las
razones por las que una empresa diversificada decide mantener estos negocios en su
portafolio, y entre ellas se encuentra la contribución de este negocio a la estructura
de costos de la empresa como un todo.
Idealmente, una empresa lanza nuevos productos o negocios que empiezan como
interrogantes, pasan a estrellas y cuando el mercado madura, se convierten en
“vacas” que dan el dinero necesario para lanzar los siguientes nuevos negocios. Si
se produce algún fallo, y la Unidad Económica de Negocios UEN cae en la zona de
los “perros”, la recomendación inmediata es la de venderla, aprovechando los fondos
que se pueden salvar para financiar las estrellas e interrogantes.
Ahora bien, para considerar adecuada una maniobra de diversificación, una empresa
debe encontrar nuevos negocios en los que debido a sus otras actividades las barreras
de entrada le resulten particularmente bajas. Es decir, negocios en los que por alguna
razón las barreras de entrada sean más bajas para la empresa que para cualquier otro
posible competidor. Para encontrar esos “agujeros en las barreras” existen dos vías:
La primera consiste en compartir actividades de la cadena de valor con otros

negocios en los que ya está la empresa.
La segunda, consiste en obtener ventajas competitivas especiales de las
interrelaciones entre los distintos negocios de la empresa.
Compartir actividades de la cadena de valor entre distintos productos es el modo

intuitivamente más claro de obtener una “entrada privilegiada” en un negocio,
asegurándose así una rentabilidad futura real. Un ejemplo típico lo proporcionan los
activos intangibles, tales como el prestigio de marca y la curva de la experiencia.
No fue, por ejemplo, muy difícil para los bancos peruanos ingresar al negocio de las
AFPs. Después de todo ambos negocios, el bancario y el de pensiones, comprenden
la administración de dinero del público. La otra vía es la de las interrelaciones:
una empresa puede tener una posición competitiva superior en unos negocios,
precisamente, porque entra en otro que los refuerza y que se ve, a su vez, reforzado
por aquéllos: hay ocasiones en las que ofrecer un “servicio completo” es mejor
que ofrecer partes del servicio. No cabe duda de que una de las claves del éxito de
las grandes cadenas de supermercados es que el cliente acude sabiendo que podrá
realizar, en un solo desplazamiento, todas sus compras de la semana.
20% Estrellas Dilemas
Tasa de
crecimiento 10%
del mercado
Vacas lecheras Perros
0%
4 2 1 0.5 0
Gráfico 2.7 Matriz del Boston Consulting Group. Los negocios pueden
ser catalogados en cuatro tipos básicos: vacas lecheras, estrellas, perros e
interrogantes.
4. Método para crear una estrategia
Un negocio puede considerarse como un conjunto de actividades, ubicadas entre las

que realizan, por un lado, sus clientes y, por otro, sus distribuidores. El negocio ocupa
un lugar en la red de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el
consumidor final. La posición ocupada por la empresa o negocio, sin embargo, no
es un punto homogéneo, sino que está constituida por una serie de operaciones que
paulatinamente van, añadiendo valor a las materias primas y suministros adquiridos.
Una empresa añade valor cuando vende aquellos inputs que compra al exterior por
un precio superior al de compra. La razón de este incremento -origen del concepto de
valor agregado- es que la empresa ha hecho algo con aquellos inputs que es valorado
por sus clientes, de modo que éstos prefieren, por ejemplo, pagar más por “una torta
de chocolate” que por una serie de insumos de panadería o pastelería.
INFRAESTRUCTURA ADMINISTRACIÓN
MA
ACTIVIDADES DE APOYO
Personal
RG
EN
Desarrollo tecnológico
Suministros
Aprovisionamiento
Servicio
MA
Operaciones
Distribución
R
Marketing
GE
N
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Gráfico 2.8 Cadena de valor agregado. La identificación de problemas de los
pequeños productores exige la construcción de la cadena de valor de
sus negocios.
Obviamente, el modo de hacer dinero es que el cliente esté dispuesto a pagar más por
el valor que la empresa añade que lo que a ésta le cuesta añadirlo. Debemos, por tanto,
analizar el mecanismo por el que una empresa añade valor a los inputs que compra
en el exterior, y esto se hace considerando la empresa como una cadena de valor
agregado. Este modo de análisis, popularizado a partir de la publicación del libro de
Michael Porter, Ventaja Competitiva8, con frecuencia resulta poco comprendido. El
valor dice Porter- es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por
lo que les proporciona la empresa9. La cadena de valor muestra el total del valor y
está compuesta por las actividades de creación de valor y el margen de utilidad de
la empresa. Las actividades de creación de valor son las operaciones, materiales
e intangibles, que ejecuta una empresa. Se pueden dividir en dos tipos generales:
actividades primarias y actividades de apoyo.
Las actividades primarias son aquellas que implican la creación material o la

transformación del producto, su transferencia al comprador y cualquier servicio
posterior a las ventas. Estas actividades primarias se pueden dividir en las categorías
siguientes:
8
Michael Porter, Ventaja Competitiva (1985)
9
En la teoría económica existen explicaciones formales y matemáticas conocidas como excedente del pro-
ductor y excedente del consumidor.
1. Aprovisionamiento. Comprende la recepción, almacenamiento y distribución

de los insumos para la elaboración del producto (incluye almacenamiento,
control de inventarios, programación de vehículos, etc.).
2. Operaciones. Actividades necesarias para transformar los insumos en
un determinado producto final (maquinado, empaque, montaje, pruebas,
mantenimiento del equipo).
3. Distribución. Actividades de cobro, almacenamiento y distribución del
producto a los compradores.
4. Marketing. Actividades destinadas a ofrecer un medio para que los
compradores puedan adquirir el producto e inducirlos a comprar (publicidad,
ventas, selección de canales, políticas de precios, promociones, etc.).
5. Servicio post-venta. Actividades de servicio post-venta, que permiten a la
empresa mantener o elevar el valor del producto (instalación, capacitación,
suministro de piezas, reparaciones y mantenimiento, entre otras).
Las actividades de apoyo se pueden dividir en cuatro categorías:
1. Adquisición. Se trata de la función de adquirir insumos. Incluye todos los

procedimientos necesarios para tratar con los proveedores.
2. Tecnología. Comprende no solo las máquinas y los procesos, sino también los
conocimientos, procedimientos y sistemas.
3. Personal. Comprende las actividades de reclutamiento, capacitación,
superación y remuneración del personal.
4. Infraestructura. Esta actividad incluye la administración general, finanzas
y planeación, así como la administración de las instalaciones y el control de
calidad.
La cadena de valor sirve para identificar las fortalezas de la empresa. Es decir,

aquellos aspectos del proceso de producción en los que la empresa podría obtener
una ventaja competitiva. Estas pueden ser, en términos genéricos, de dos clases:
ventajas derivadas de la diferenciación del producto y ventajas derivadas de la
diferencia de costos. Por ello mismo, las estrategias genéricas entre las que deberá
optar la empresa son las de diferenciación y la de liderazgo en costos, a las que hay
que agregar una tercera, conocida como estrategia de focalización o concentración.
Para diseñar una estrategia competitiva eficaz es absolutamente fundamental realizar

un cuidadoso análisis del negocio (sector y empresa) en sus diferentes actividades.
El aporte medular de Michael Porter radica, precisamente, en haber puntualizado que
las ventajas competitivas no pueden ser comprendidas viendo la empresa y el sector
en forma agregada, sino mas bien descomponiéndolas en sus muchas actividades

discretas que se realizan en sus diferentes áreas operativas: todas y cada una de las
actividades de la cadena de valor pueden dar origen a imperfecciones en el sector, en
las que podría sustentarse una ventaja competitiva.
Pasos para la creación de una estrategia
Infraestructura administración
MA
ACTIVIDADES DE APOYO
Personal
RG
EN
Desarrollo tecnológico
Suministros
Aprovisionamiento
Servicio
MA
Operaciones
Distribución
RG
Marketing
EN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Análisis
Análisis Interno
Externo
Oportunidades y Oportunidades y
amenazas amenazas
Estrategia
competitiva
Gráfico 2.9 Análisis FODA y cadena de valor. Al comparar la cadena de valor
de una empresa con la del promedio del sector, se pueden identificar opor-
tunidades y amenazas. La estrategia consiste en aprovechar las oportunidades
y conjurar las amenazas, utilizando las fortalezas y superando las debilidades de
la empresa.
Esencialmente son tres los pasos para la creación de una estrategia competitiva. El
primero consiste en realizar un análisis de la cadena de valor a nivel de la industria
o sector en el que se está compitiendo: en los procesos formales de planeación esto
se denomina análisis externo o análisis del entorno. El análisis externo permite
contar con una comprensión sistémica del sector, identificando sus características
estructurales fundamentales y, sobre todo, buscando determinar las imperfecciones

del mercado sobre las cuales se pueda apoyar la estrategia de la empresa10.
El segundo paso es el análisis de la cadena de valor de la propia empresa. En palabras

de Jarillo: ¿Cómo puede la empresa aprovecharse de las imperfecciones del mercado
que se han detectado en el paso anterior? Este análisis conduce implícitamente
a la identificación de las fortalezas y debilidades; esto es, los puntos fuertes y
débiles de la empresa en relación al sector correspondiente. Este análisis, conocido
académicamente como análisis interno, debe realizarse respondiendo a las siguientes
interrogantes:
¿Qué es preciso para aprovechar una determinada imperfección del

mercado?
¿Puede hacerlo la empresa?
Por ejemplo, si se detecta la posibilidad de economías de escala en operaciones,

la cuestión siguiente es saber si la empresa está en condiciones o puede estar en
condiciones de obtener el volumen necesario, por capacidad financiera, comercial,
de gestión, etc.
El tercer y último paso se desprende del doble análisis realizado en los dos pasos
anteriores (sectorial y de la empresa, externo e interno); y consiste en la selección del
tipo de ventaja competitiva a conquistar, liderazgo en costos o diferenciación.
Análisis Foda
Esta metodología de tres pasos esenciales para el diseño de una estrategia competitiva
basada en el instrumento porteriano de la cadena de valor, es plenamente compatible
con el tradicional análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).
Las oportunidades (o amenazas) son las imperfecciones de la cadena de

valor del sector que la empresa podría aprovechar.
Las fortalezas son las capacidades y recursos de la empresa que permitirían
aprovechar efectivamente las oportunidades. Por el contrario, las debilidades
son las características de la empresa que le impiden aprovechar las
oportunidades o, alternativamente, conjurar las amenazas.
10 El diseño de una estrategia competitiva en tres pasos, está basada en José - Carlos Jarillo, Estrategia
Empresarial (1991).
El análisis FODA, por otra parte, permite configurar distintos planes de acción
que configuran cuatro tipos de estrategias: ofensiva (combinación de fortalezas
por oportunidades - FO), defensiva (combinación de fortalezas y amenazas - DA),
fortalecimiento (combinación de debilidades y oportunidades - DO) y recuperación
(combinación de debilidades y amenazas - DA).
Fortalezas - F Debilidades - D
Objetivo
estratégico
Anotar las Anotar las
fortalezas debilidades
Oportunidades - O Estrategias - FO Estrategias - DO
Ofensiva: Fortalecimiento:
Anotar las Usar las fortalezas para Superar las debilidades
oportunidades. aprovechar las aprovechando las
oportunidades oportunidades.
Amenazas - A Estrategias - FA Estrategias - DA
Recuperación:
Defensiva:
Anotar las Reducir las
Usar las fortalezas para
amenazas debilidades y evitar
evitar las amenazas
las amenazas
Como obtener liderazgo en costos
Para establecer una ventaja competitiva a través del liderazgo en costos, una empresa
debe ser capaz de obtener costes globales inferiores a los de sus competidores. Esto
se consigue, normalmente, en base a la obtención de menores costos en varias de
las actividades de la cadena de valor, con frecuencia a base de pequeñas mejoras
acumulativas. Para ello, es necesario un análisis detallado del comportamiento de los
costos en cada actividad de la cadena de valor, estudiando el modo de disminuirlos.
En ocasiones, sin embargo, es necesario incrementar algunos costos, con el fin de
disminuir el costo global: una mano de obra mejor formada, por ejemplo, puede
contribuir a una mayor productividad, o unos productos mejor acabados pueden
obtener unos costes post-venta inferiores. Lo importante es el resultado global, no el
de una actividad específica.
El determinante fundamental de los costos es con frecuencia el volumen de

producción. Hay muchas actividades de la cadena de valor cuyo costo unitario
disminuye si se incrementa el volumen, hasta llegar al tamaño mínimo eficiente
para esa actividad. Existen otros factores que determinan los costos, tales como
el aprendizaje, según el cual una actividad se efectúa más eficientemente a medida

que se acumula experiencia en su realización. El aprendizaje es un elemento muy
importante del costo en algunas actividades y proporciona una posición competitiva
casi imbatible al que consigue ser primero, pues a medida que se produce más, los
productos se hacen más baratos, lo que facilita el incremento de las ventas y, por lo
tanto, una nueva reducción de costos.
Existen por cierto, otros determinantes del costo, tales como la localización
geográfica de una actividad; intervenciones del Gobierno, gravando o fomentando
una determinada actividad, etc. Lo importante es aislar los factores fundamentales
para cada actividad y analizar el costo de cada una de ellas y qué puede hacer la
empresa para rebajarlo. La esencia del análisis estratégico para obtener el liderazgo
en costos es el estudio diferenciado del comportamiento de los costos en cada
actividad de la cadena de valor.
Como obtener diferenciación
La diferenciación consiste en brindar un producto que sea percibido como único por
los clientes. Esta singularidad se puede obtener de varias maneras, a través de cada
una de las actividades de la cadena de valor. Por ejemplo, muchas tiendas de moda
sustentan su diferenciación en una habilidad especial para comprar los productos que
ofrecen, del mismo modo que muchos fabricantes de productos alimenticios insisten
en la pureza de sus componentes como base de su calidad.
Ventaja
Diferenciación Bajo costo
competitiva
Gráfico 2.10 Ventajas competitivas. Segun Porter, existen dos tipos

fundamentales de ventajas competitivas: diferenciación y bajo costo.
Una empresa debe elegir una de ellas al diseñar su estrategia competitiva,
evitando la ambiguedad y la indecisión.
Obviamente, también la maestría en fabricación puede ser un determinante importante

de la diferenciación: hay productos intrínsecamente difíciles de fabricar, lo cual
permite a los fabricantes que dominan la producción distinguirse de los demás. La
capacidad tecnológica, mediante un vigoroso esfuerzo de investigación y desarrollo

es también una fuente importante de diferenciación, ofreciendo a las empresas que
compiten en sectores innovadores la posibilidad de adelantarse a sus competidores.
En una línea similar, el diseño puede ser también origen de la diferenciación, del
mismo modo que un servicio post-venta excepcional puede convertir a una empresa
en única a los ojos de sus clientes. Todas las actividades de la cadena de valor pueden,
como vemos, ser fuente de diferenciación.
Del mismo modo que la posición relativa de costos de una empresa viene determinada
por una serie de variables, también hay factores que determinan la capacidad de
diferenciación. Ocurre, sin embargo, que la diferenciación es, por definición, algo
único y, como hemos visto, esta singularidad puede obtenerse de muy distintas
maneras. Aunque sólo puede, lógicamente, haber un líder en costos, es posible que en
un mismo sector coexistan varios competidores muy diferenciados en dimensiones
distintas: una vía típica de diferenciación es especializarse en algún aspecto del
negocio y especializaciones, por definición, caben muchas en un mismo negocio.
Bloques genéricos de ventaja competitiva
Existen cuatro maneras de lograr ventajas competitivas: eficiencia, calidad, innovación

y capacidad de satisfacción al cliente11. Estos factores son genéricos en el sentido que
representan cuatro formas básicas de reducción de costos o de diferenciación que
una organización puede adoptar, independientemente de su sector o de los productos
o servicios que ofrezca . Cuanto más eficiente sea una organización, menor será el
costo de los insumos requeridos para crear cualquier producto. Por consiguiente, la
eficiencia ayuda a que una empresa logre una ventaja competitiva de bajo costo.
Por otro lado, el impacto de la alta calidad sobre la ventaja competitiva es de doble
vía. Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputación de marca,
y esta reputación incrementada permite que la organización cobre un mayor precio
por sus productos. El segundo impacto de la calidad proviene de la mayor eficiencia
y, por consiguiente, menores costos unitarios originados por una mayor calidad del
producto.
La innovación es el bloque de ventaja competitiva más importante. Por lo general

la creación exitosa proporciona a la organización algo exclusivo, algo que sus
competidores no tienen, lo cual permite la diferenciación. La innovación puede
Esta sección se basa en los planteamientos de Charles Hill, Administración Estratégica ()

11
definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa
opera o sobre los productos que ésta genera. Por consiguiente, la innovación incluye
adelantos en los tipos de productos, procesos de producción, sistemas administrativos,
estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organización. La
innovación es quizá el bloque aislado de ventaja competitiva más importante. A
largo plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la
innovación.
Calidad
superior
Ventaja
competitiva
Eficiencia Superior capacidad
superior de satisfacción al cliente
Diferenciación
y bajo costo
Innovación
superior
Gráfico 2.11 Tipos de ventaja competitiva. La estrategia competitiva

de una empresa determina el tipo de ventaja que deberá obtener
para competir con éxito. Existen cuatro tipos genéricos: calidad superior,
eficiencia superior, innovación superior y superior capacidad de satisfacción
al cliente.
Finalmente, se tiene la capacidad de satisfacción al cliente. A fin de lograr la

aceptación por parte de los clientes, una compañía debe proporcionarles exactamente
lo que desean en el momento que lo requieran. En consecuencia, una empresa debe
hacer todo lo posible para identificar las necesidades de los clientes y satisfacerlas.
Además de la calidad, la personalización y el tiempo de respuesta, otras fuentes de
aumento de la capacidad de satisfacer al cliente son el diseño superior, el servicio
superior y el servicio y apoyo post venta superiores.
5. Análisis de riesgo
Los riesgos estratégicos no se refieren a la perdida de la ventaja competitiva de

la empresa como consecuencia de la imitación de los competidores. Esto tiene
solución en el marco de la estrategia de la empresa y, en general, consiste en apoyar
la ventaja competitiva en varias y no solo una de las actividades de la cadena de
valor; en protegerla mediante patentes, publicidad, alianzas con los canales de
comercialización, etc.; y sobre todo, en seguir siempre en movimiento, generando
cada vez mayor innovación, calidad, eficiencia, y satisfacción del usuario. Los
riesgos estratégicos se refieren a los cambios que podrían producirse al margen de
la voluntad y la acción de los actores: el proyecto y los competidores. Los riesgos
estratégicos caen dentro del campo de la estructura de mercado, y están relacionados
a cambios que podrían provocar la desaparición de las bases de la rentabilidad,
crecimiento o diversificación. En el fondo, estos riesgos implican la consideración
de que el mercado se está dirigiendo hacia un mercado de competencia perfecta,
donde, por definición, no es posible obtener utilidades.
En términos amplios, se trata del riesgo de que desaparezcan las bases objetivas de la
diferenciación o del liderazgo en costos, según sea el caso. Son ejemplos de riesgos
estratégicos los siguientes:
1. La tendencia a la generalización de la tecnología del proyecto.

2. La reducción del tamaño mínimo eficiente, debido a desarrollos tecnológicos
que posibilitan el ingreso al mercado de empresas que antes resultaban
pequeñas.
3. El hecho de que nuevas realidades político-sociales permitan alianzas
estratégicas que reconfiguren el ámbito de la empresa.
Los riesgos estratégicos pueden ser evaluados a través del seguimiento a los
procesos globales o meta procesos que conforman el entorno del negocio. Incluyen
los procesos de índole económico, tecnológico, político, legal, social y natural. Todo
negocio existe en el marco de una economía que lo afecta. Ya sea que se trate de la
economía de un país asiático que afecta hoy el precio del arroz, la cotización de las
acciones en la Bolsa de Valores de Lima, la alteración de los flujos comerciales por
efecto de un determinado conflicto social, siempre existen factores del entorno que
son relevantes para cada negocio.
Entorno
macroeconómico
Entorno Entorno
tecnológico Organización demográfico
Entorno Entorno
social - cultural político - legal
Gráfico 2.12 Análisis del macro entorno. Los negocios se desenvuelven en

un entorno general signado por tendencias de carácter macroeconómico,
tencológico, demográfico, social-cultural y político - legal.
Los factores políticos como la crisis financiera internacional y el cambio climático,

son heraldos de cambio que generan oportunidades de crecimiento para algunos
negocios, a la vez que podrían significar la muerte para otros. Muchos negocios se
pueden mantener basados en decisiones políticas, incluso cuando fabrican productos
que no son competitivos. Los metaprocesos naturales incluyen todas las fuerzas de la
naturaleza, como el clima que impacta en algunos negocios. En Perú, el Fenómeno
de El Niño puede cambiar la programación de la producción y ventas en muchos tipos
de negocio: textiles, confecciones, bebidas y materiales de construcción, entre otros.
Los metaprocesos cambian de manera continua y dinámica, en forma independiente
e interdependiente, y podrían afectar las bases de la rentabilidad de un proyecto.
En resumen, el entorno socio económico, político y natural, al tiempo que constituye

la base objetiva para el funcionamiento de un negocio exitoso, bajo determinadas
circunstancias, podría representar riesgos a la existencia del mismo. Dichos riesgos
podrían, en ocasiones, ser neutralizables, pero, en otras, podrían ser el inicio de una
alteración estructural del mercado. En el primer caso, deben ser incorporadas las
correspondientes medidas de neutralización en el marco de la estrategia competitiva
del proyecto. Si, en cambio, los riesgos no fueran neutralizables, podrían invalidar
el proyecto, si se estima que sus efectos negativos se producirían durante el período
de ejecución del proyecto.
Descripción de la Metodología
E l presente capítulo ofrece una visión panorámica de los pasos

recomendados para el diseño de un proyecto, en el contexto de una
metodología simplificada de diseño de inversiones sociales, orientadas a
promover la competitividad de los pequeños productores y la generación
subsecuente de empleo, en los ámbitos rural y urbano de todo el país.
Esta metodología, sin embargo, no debe ser tomada como un cuerpo
rígido, sino que debe usarse con pragmatismo, evitando cualquier atisbo
de dogmatismo conceptual.
1. Proceso de diseño
En el contexto de la promoción del desarrollo, un proyecto es un conjunto de actividades

interrelacionadas destinadas a lograr un objetivo específico de desarrollo, en un tiempo
y a un costo predeterminado. La ejecución de proyectos es el método general asumido
prácticamente por todas las entidades de promoción del desarrollo, particularmente por
los organismos de cooperación internacional, cuya labor consiste, precisamente, en la
concesión de ayuda a los países en desarrollo a través del financiamiento de proyectos.
Es lo que se conoce como enfoque de proyecto o gerencia orientada a proyectos.
Es el concepto de mayor uso en entidades típicas de financiamiento como el Banco
Mundial, BID, Unión Europea, AID e innumerables fundaciones privadas activas en la
cooperación al desarrollo12.
En términos generales, el enfoque de proyecto es también el principal enfoque de trabajo

asumido por los organismos nacionales de promoción del desarrollo, tanto los de carácter
público como los auspiciados por el sector privado. De hecho, en el sector público
del Perú la promoción de inversiones efectuada en el marco del Sistema Nacional de
Inversión Pública (SNIP) se realiza tomando al enfoque de proyecto como el concepto
central del proceso de inversión pública.
12
Con base en las estadísticas que publica el Comité de Asistencia al Desarrollo de la Organización de
Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), los organismos de cooperación internacional pueden ser
multilaterales, bilaterales y no-gubernamentales.
Enfoque de proyecto
El enfoque de proyecto consiste en la promoción del desarrollo a través de
la financiación y ejecución de proyectos. Es el enfoque general de trabajo
prevaleciente en los organismos nacionales e internacionales dedicados a la
labor del desarrollo. Es el método de promoción del desarrollo más importante
en el mundo.
Preparación de un proyecto
La preparación de un proyecto exige la realización de un conjunto de tareas de análisis

y adopción de decisiones relacionadas a tres procesos fundamentales: identificación,
formulación y evaluación. Estos procesos son facilitados mediante el uso de
determinados instrumentos y son expresados en determinados formatos, tales como
el marco lógico, el presupuesto analítico y el flujo de caja. La metodología contempla,
en primer lugar, la definición del problema central, pues, todos los proyectos inician
su preparación desde el momento en que la población o las entidades ejecutoras
son conscientes de la existencia de un problema social. En el contexto del tipo de
proyectos al cual va dirigido la presente guía, debe entenderse como problema a una
necesidad básica insatisfecha y, sobre todo, a la existencia de una oportunidad de
mercado no aprovechada.
Acto seguido, se procede a realizar el análisis de dicho problema, haciendo uso de

la metáfora gráfica del árbol de problemas. Éste se trueca en su inversa, el árbol de
objetivos, lo que facilita el análisis de alternativas y, por ende, la selección de la
alternativa óptima, hecho que constituye el tercer paso. Luego de seleccionada la
alternativa se deriva el marco lógico, cuarto paso y eslabón entre los instrumentos
cualitativos y cuantitativos. A partir de aquí se desarrollan, en los pasos del cinco al
diez, una serie de estimaciones cuantitativas: estimación de la población beneficiaria,
determinación del plan de implementación, estimación del costo de inversión,
estimación de costos operativos y beneficios sociales y, finalmente, evaluación del
proyecto a través del flujo de caja. Esta secuencia permite realizar el cálculo de los
indicadores de rentabilidad social, que son la base para la decisión final: aceptar,
postergar o rechazar el proyecto.
Descripción de la Metodología 77
Macro procesos Micro procesos
1. Definición del problema central.

 Identificación. Determinación
del problema y de las 2. Análisis de problemas.
alternativas de solución. 3. Análisis de alternativas.
 Formulación. Cuantificación 4. Descripción del proyecto.
de las alternativas del
proyecto. 5. Determinación de la población beneficiaria.
6. Preparación de la implementación.
 Evaluación. Evaluación de
las alternativas y selección 7. Determinación de la inversión.
de la alternativa óptima.
8. Estimación de beneficios.
9. Estimación de costos operativos.
10. Evaluación del proyecto.
Gráfico 3.1 Macro y micro procesos. El diseño de un proyecto implica tres

macroprocesos y 10 microprocesos.
La metodología permite construir paso a paso un proyecto social. De esta manera,

los métodos cuantitativos y cualitativos de preparación de proyectos son integrados
en un cuerpo metodológico único de diez pasos que permite diseñar proyectos
coherentes, realistas y evaluables. In extenso, los pasos son los siguientes:
Paso 1. Definición del problema central.

Paso 2. Análisis de problemas.
Paso 3. Análisis de alternativas.
Paso 4. Descripción del proyecto.
Paso 5. Determinación de la población beneficiaria.
Paso 6. Preparación de la implementación.
Paso 7. Determinación de la inversión.
Paso 8. Estimación de beneficios.
Paso 9. Estimación de costos operativos.
Paso 10. Evaluación del proyecto.
2. Instrumentos metodológicos
Los procesos de preparación de un proyecto social orientado a la promoción de la

competitividad de los pequeños productores, por otra parte, pueden ser operativizados
mediante el uso de tres instrumentos metodológicos fundamentales: marco lógico,

presupuesto analítico (también llamado presupuesto por resultados) y flujo de caja.
Instrumentos de diseño de proyectos
Macro Instrumentos Total de

procesos básicos instrumentos
1.1 Cadena de valor agregado.
1.2 Árbol de problemas.
Identificación 1. Marco lógico

1.3 Árbol de objetivos.
1.4 Marco lógico.
2.1 Población beneficiaria.
2. Presupuesto 2.2 Plan de implementación.

Formulación analítico
2.3 Presupuesto analítico.
3.1 Matriz de beneficios.
3. Flujo 3.2 Matriz de costos operativos.

Evaluación
de caja
3.3 Flujo de caja.
A su vez, estos instrumentos reflejan estudios más detallados efectuados mediante el

uso de otro conjunto de herramientas, que actúan como elementos complementarios.
Así por ejemplo, para construir el marco lógico se requiere elaborar la cadena de
valor agregado, el árbol de problemas y el árbol de objetivos. La construcción
del presupuesto analítico, por su parte, exige la determinación de la población
beneficiaria, el cronograma de implementación y el costeo de cada una de las
actividades y componentes de un proyecto. Del presupuesto analítico se pueden
derivar, por otra parte, el presupuesto por fuentes de financiamiento y el cronograma
de desembolsos. Finalmente, la elaboración del flujo de caja exige la determinación

de costos y beneficios incrementales de carácter operativo, los cuales, comparados
con el monto de inversión (establecidos en el presupuesto del proyecto), permiten
evaluar la rentabilidad del proyecto.
Pragmatismo en diseño de proyectos

Un buen proyectista no debiera prescribir dogmáticamente uno u otro
instrumento, sino más bien utilizar el instrumento que le resulte más
apropiado en cada situación concreta.
Instrumentos básicos
En efecto, como ya ha sido señalado, los tres instrumentos básicos de diseño de

proyectos son: marco lógico, presupuesto analítico y flujo de caja. A continuación se
presentan brevemente sus principales características.
Marco lógico. Es un instrumento que sintetiza los objetivos, indicadores, medios de

verificación y supuestos o condiciones externas que hacen viable la ejecución de un
proyecto. Los objetivos (y sus correspondientes indicadores, medios de verificación
y supuestos) son jerarquizados en cuatro niveles: fin, propósito, componentes y
subcomponentes.
Presupuesto analítico. Es un instrumento que analiza en forma detallada los

gastos del proyecto, pudiendo estos ser especificados por actividades (y, por extensión,
subcomponentes y componentes) o por categorías de gasto. El presupuesto representa
el monto total de la inversión requerida para la ejecución del proyecto.
Flujo de caja. Es un instrumento que compara los ingresos y egresos generados por
el proyecto a lo largo del horizonte de evaluación adoptado. La perspectiva para la
identificación de los ingresos y gastos comprende tanto a la unidad ejecutora del proyecto
como, sobre todo, a la población beneficiaria. El flujo de caja es el instrumento principal
para la adopción de las decisiones de inversión, sean éstas de aprobación, rechazo o
postergación del proyecto.
Macro procesos e instrumentos metodológicos

El marco lógico, el presupuesto analítico y el flujo de caja son grandes hitos
en el proceso de diseño de un proyecto social. Su elaboración implica la
conclusión, en forma sucesiva, de las etapas de identificación, formulación
y evaluación, respectivamente.
Instrumentos complementarios
A lo largo del proceso de diseño de un proyecto y con ayuda de los instrumentos

básicos antes señalados, el proyectista debe hacer uso de varios instrumentos
complementarios, tales como la cadena de valor agregado, la matriz de validación de
problemas, el árbol de problemas, el árbol de objetivos, etc. A continuación se ofrece
una breve reseña de los instrumentos complementarios más importantes.
Matriz de selección de problemas. Es un instrumento que permite jerarquizar

los problemas identificados, a fin de seleccionar el problema central.
Cadena de valor agregado. Es un instrumento que permite delimitar el segmento

de intervención del organismo ejecutor en la cadena de valor de los productores
beneficiarios del proyecto.
Árbol de problemas. Es un instrumento que permite determinar las causas y

efectos del problema central, en el entendimiento que su conocimiento, permite
explorar las posibles alternativas de solución.
Árbol de objetivos. Es un instrumento que permite determinar el objetivo central,

los medios que permitirán alcanzarlo y los fines a los cuales contribuirá el proyecto.
Sobre esta base se debe determinar la alternativa óptima de solución al problema.
Población beneficiaria. Es un instrumento que se utiliza para la determinación

del número de individuos a servir durante la ejecución del proyecto. Asimismo,
permite determinar las necesidades a ser atendidas por el proyecto.
Brecha oferta-demanda. Es un instrumento que permite la estimación de la

diferencia entre la demanda proveniente de la población usuaria y la oferta actual
optimizada.
Plan de implementación. Es un instrumento que facilita la programación de metas

físicas a lo largo del horizonte de ejecución del proyecto. La referencia principal de
programación son las unidades de medida a nivel de cada actividad, las mismas que
actúan, también, como unidades básicas de costeo.
Costeo de componentes. Es un instrumento que facilita el análisis detallado de

los gastos del proyecto. Consiste en determinar los insumos y categorías de gasto
involucrados en cada una de las actividades del proyecto.
Presupuesto por fuentes de financiamiento. Es un instrumento que muestra
en forma resumida el monto y naturaleza de los aportes de los principales actores
involucrados en la ejecución del proyecto.
Matriz de beneficios sociales. Es un instrumento que permite estimar los

ingresos incrementales de la población beneficiaria del proyecto. Equivale a la
realización de una evaluación de impacto ex-ante.
Matriz de costos operativos. Es un instrumento que permite estimar los costos

recurrentes o costos operativos durante el periodo de vida del proyecto. A tal efecto,
sólo deben ser considerados los costos de carácter incremental.
Debe destacarse el hecho de que los instrumentos antes mencionados, descritos

brevemente, no son los únicos, pero sí los que conjuntamente con los instrumentos
básicos resultan necesarios para un diseño completo del proyecto. En definitiva, será
el criterio del proyectista el que permitirá decidir, en cada caso, el instrumento más
apropiado para el diseño de un proyecto dado.
3. La metodología en síntesis
En breve, los proyectos orientados a los pequeños productores buscan generar

empleo a través de la mayor competitividad de sus negocios. De este modo, se
espera contribuir al mejoramiento de los ingresos y la calidad de vida de la población
potencialmente beneficiaria en los ámbitos rural y urbano. A tal efecto, se identifican
las áreas de la cadena productiva en la que espera intervenir, utilizando el instrumento
metodológico denominado cadena de valor agregado. A continuación se analiza
dicha problemática a través del árbol de problemas y, finalmente, se selecciona la
alternativa más apropiada mediante el uso del árbol de objetivos. La estrategia de
solución se expresa en el marco lógico del proyecto.
A continuación se determina la población usuaria, realizando un rápido estudio de

mercado, sobre cuya base se determinan las metas de atención, construyendo a tal efecto
el cronograma de implementación. Todo ello permite arribar al presupuesto analítico,
el cual muestra los costos de inversión del proyecto. Este representa, esencialmente, el
estudio económico del proyecto y exige realizar una serie de estimaciones para determinar
el costo de cada una de las actividades comprendidas en los distintos componentes.
Finalmente, se evalúa el proyecto, mediante el enfoque denominado análisis costo-

beneficio, a fin de determinar los indicadores de rentabilidad de los negocios promovidos
a través de la ejecución del proyecto. Cuando no resulte posible (o sea demasiado difícil)
estimar los beneficios en términos monetarios, se recurre al método de evaluación
denominado análisis costo-efectividad, por el cual se compara el costo del proyecto
(inversión y operación) con algún indicador no monetario representativo de los beneficios.
En todos estos procesos, el instrumento más importante es el flujo de caja.
En los proyectos de promoción productiva debe diferenciarse claramente los

conceptos de población beneficiaria y población usuaria. Ambos conceptos son
validos y de uso común en este tipo de proyectos, pero tiene una connotación distinta.
La población beneficiaria está compuesta por los pequeños productores cuyos
negocios serán apoyados por el proyecto: constituye el objetivo estrictamente social
del proyecto. La población usuaria, en cambio, está compuesta por las personas
naturales y jurídicas que comprarán los bienes y servicios ofrecidos por los pequeños
productores: constituye el objetivo comercial del proyecto. En la lógica de los
proyectos de promoción productiva se busca apoyar en forma directa a la población
beneficiaria para que ofrezca productos de mayor calidad a la población usuaria.
Esta, de un algún modo, es una población beneficiaria de carácter indirecto.
Primer paso: Definición del problema central
La definición del problema central que el proyecto intentará solucionar es el paso

y la decisión más importante en la preparación de un proyecto. Los proyectos son,
esencialmente, grandes respuestas a grandes problemas. Por ello, el error más
grave que se puede cometer en diseño de proyectos consiste en intentar resolver
con precisión el problema equivocado. Para la definición del problema central, se
utilizan dos instrumentos metodológicos: Matriz de Análisis de Problemas y Matriz
de Validación del Problema Central. Este último permite validar el problema central
identificado, en función de determinados criterios clave, tales como competencia,
especificidad, generalidad, delimitación y pertinencia.
En el caso de proyectos de promoción productiva, este instrumento, sin embargo,

debe estar acompañado de un instrumento específico denominado Cadena de
Valor Agregado. Éste, creado por Michael Porter13, ayuda a realizar un análisis
pormenorizado de las actividades primarias y de apoyo del proceso de producción de
un negocio o empresa. En tal condición, ayuda a delimitar el campo de intervención del
proyecto, evitando la proliferación de acciones en torno a temas que no se encuentran
directamente relacionados a la competitividad de los negocios de los productores
beneficiarios. Una vez definido el problema central, seguramente relacionado a
determinados aspectos de la cadena de valor de los negocios promovidos por el
proyecto, todo el análisis posterior girará en torno a dicho problema.
Segundo paso: Análisis de problemas
El análisis de problemas permite determinar las causas que originan el problema

central previamente identificado. Este análisis constituye un paso necesario para la
determinación de las alternativas de solución. El análisis de problemas se realiza
con la ayuda del instrumento metodológico denominado Árbol de Problemas. Este
instrumento presenta dos aspectos: el análisis de causas, que permite determinar
los factores que ocasionan el problema; y el análisis de efectos, que consiste en
determinar los problemas surgidos a consecuencia del problema central. El análisis
de causas suele ser de carácter principalmente retrospectivo; es decir, una descripción
de lo que ocurrió antes del problema central. En cambio, el análisis de efectos es de
carácter principalmente prospectivo: consiste en el análisis de lo que ocurre después
de presentado el problema central. En ambos casos, sin embargo, se trata de estudios
de corte transversal; es decir, es lo que ocurre con la población en un momento dado,
a la que se denomina genéricamente situación antes del proyecto.
Análisis de involucrados
En ocasiones, el análisis de problemas incluye una evaluación de las instituciones o

actores involucrados en el problema que el proyecto pretende solucionar. A esto se
denomina análisis de involucrados, que consiste en identificar a los grupos relacionados
directa o indirectamente con el problema que abordará el proyecto. Identificar a los
involucrados significa conocer qué actores se movilizarán en relación con el proyecto,
teniendo en cuenta no solo su posición actual, sino también su posición futura. Un
elemento fundamental del análisis de involucrados es la determinación de la población
beneficiaria. Esto no sólo permite orientar el diseño de la intervención en lo que se
13
Véase, por ejemplo, Ventaja Competitiva, Michael Porter, Cecsa, México, 1980.
refiere, por ejemplo, al análisis de alternativas, sino también en la elaboración del flujo
de caja y el cálculo subsiguiente de los indicadores de rentabilidad. Debe recordarse
que el beneficio social de un proyecto de inversión pública constituye, esencialmente,
la utilidad que el proyecto generará para la población beneficiaria. Sobre la base de la
identificación de los agentes involucrados, se elabora una matriz en la cual se señalan
en una breve síntesis los grados de interés, recursos, así como la importancia y grado de
influencia que tienen respecto al éxito del proyecto cada uno de los agentes.
Tercer paso: Análisis de alternativas
El análisis de alternativas consiste en formular planteamientos de solución al problema

social identificado. Se realiza a través de la conversión de los estados negativos, señalados
en el árbol de problemas, en situaciones positivas, mediante el uso del instrumento
denominado árbol de objetivos. Éste muestra los distintos medios disponibles para la
solución del problema. De esta manera, el problema principal se convierte en objetivo
principal, las causas en medios y, finalmente, los efectos en fines.
El análisis de objetivos permite a la entidad formuladora del proyecto identificar las

posibles alternativas para la solución del problema y seleccionar aquellas que resulten
las más adecuadas desde las perspectivas técnica y financiera. Una vez identificados los
medios, se puede proceder, en forma concreta, al diseño del proyecto.
Cabe tener en cuenta que, por lo general, el logro de un determinado objetivo y, por
lo tanto, la solución del problema central se puede obtener mediante más de una
alternativa. En tal situación, debe seleccionarse la mejor. En la mayoría de proyectos
esta selección se puede realizar mediante un simple análisis multicriterio. Sin
embargo, en proyectos más complejos se deben realizar todos los procesos (desde
los estudios de mercado hasta la evaluación de cada alternativa) a fin de elegir la
alternativa de mayor rentabilidad potencial y hacer de ésta la representación del
proyecto.
Cabe recordar que las entidades públicas y privadas activas en la ejecución de proyectos
participan del suministro de bienes públicos, en razón de que el sector privado suele
no producir una cantidad suficiente de determinados bienes, tales como, por ejemplo,
la asistencia técnica a microempresarios, capacitación laboral y formación de jóvenes
en situación de pobreza. En efecto, en los casos en que al sistema de mercado (esto es,
al sector privado) le resulta imposible producir los bienes que la sociedad desea y que
valora al menos tanto como los recursos que se gastarían para producidos, la sociedad se
encuentra ante la presencia de un fallo de mercado conocido en la literatura económica
como bienes públicos14. Los bienes públicos surgen a consecuencia de las propiedades
estructurales, sea de los propios bienes o del proceso de su producción, que llevan a si
tuaciones en las cuales la ventaja social derivada de su producción no puede convertirse
en una ventaja privada suficiente para inducir a una empresa privada a producirlos.
En estos casos es el Estado quien debe asumir la responsabilidad de su producción y
provisión a la sociedad.
Cuarto paso: Descripción del proyecto
La descripción del proyecto se efectúa haciendo uso del instrumento denominado

marco lógico. El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar
los distintos elementos de un proyecto. Permite un diseño que satisface tres
requerimientos fundamentales de calidad en los proyectos: coherencia, viabilidad
y evaluabilidad. La matriz del marco lógico constituye el documento maestro del
proyecto, del cual se puede obtener en forma rápida el plan de acción del proyecto,
los recursos necesarios para su ejecución y la lógica sobre la cual descansa el
proyecto. Permite realizar comparaciones con celeridad y efectuar las correcciones
que se consideren pertinentes. El marco lógico es la “maqueta” de un proyecto de
desarrollo: no sólo brinda los elementos esenciales de la intervención, sino que
también permite visualizarlos. Con la elaboración del marco lógico concluye la etapa
de identificación del proyecto, pudiéndose expresar documentariamente a través
de un perfil de proyecto. En los pasos siguientes, conforme se va desarrollando
la matriz del marco lógico, se irá adicionando nueva información en los distintos
casilleros o corrigiendo la ya existente, lo cual se verá reflejado, asimismo, en
nuevos documentos del proyecto, tales como nuevas versiones del perfil, propuestas,
estudios de factibilidad u otros.
14
Tomado de Kelvin Lancaster, Economía Moderna, Alianza Editorial. Madrid, 1977.
Fin
Propósito
Componentes
Actividades Insumos
Costos
Gráfico 3.2 Marco lógico. En un proyecto, el presupuesto se
elabora en base al costeo de las actividades. Como éstas son las requeridas
para el logro de los resultados (componentes, propósito y fin), un proyecto se
diseña, por definición, en base al sistema de presupuesto por resultados.
Independientemente de su mayor o menor sofisticación matemática, un proyecto

debe tener una lógica perfecta. El marco lógico contiene en sí mismo un depurado
análisis lógico, al establecer con rigurosidad relaciones de causa a efecto entre las
principales proposiciones contenidas en sus casilleros.
Quinto paso: Determinación de la población beneficiaria
El quinto paso de la metodología consiste en el análisis de la población beneficiaria,

el cual debe permitir cuantificar la población directamente relacionada con la
problemática bajo análisis. Esto ofrecerá, a la postre, pautas para desarrollar acciones
dirigidas a optimizar los beneficios sociales e institucionales del proyecto y minimizar
sus impactos negativos. Esto no sólo permite orientar el diseño de la intervención en lo
que se refiere, por ejemplo, al análisis de alternativas, sino también en la elaboración
del flujo de caja y el cálculo subsiguiente de los indicadores de rentabilidad. Debe
recordarse que el VAN de un proyecto constituye, esencialmente, un indicador para
estimar la utilidad que el proyecto generará a la población beneficiaria.
En los proyectos de promoción productiva o promoción de la competitividad es menester

precisar, además de la población beneficiaria, la población usuaria de los productos o
servicios de los productores. Esto implica la realización de un análisis de mercado, en
el sentido privado y comercial del término. La definición y reconocimiento del tipo de
mercado donde se ofrecerán los productos brinda una visión generalizada del tipo de
actividades comerciales que debemos realizar. Sin embargo, los mercados son diversos
y cada uno de ellos está integrado por distintos tipos de personas, con características
diferentes. Lógicamente, es imposible tener productos que hayan sido diseñados para
el uso de un solo individuo, pero sí se pueden elaborar productos destinados a grupos
de personas; esto es, segmentos que tengan gustos y preferencias parecidos. Éste es el
origen de la segmentación de mercados, aspecto crucial del análisis de mercado.
Sexto paso: Preparación de la implementación
El cronograma de metas físicas es un instrumento que organiza, en forma simultánea,

la información sobre las actividades y gastos. Contiene el cronograma de actividades
y sus correspondientes metas físicas, las cuales pueden ser complementadas con
las respectivas metas financieras. Constituye el principal instrumento de gerencia
para la ejecución de un proyecto y, a su vez, la referencia fundamental para las
acciones de monitoreo, razón por la cual debe ser realizado de la manera más
realista y participativa posible. Tomando como base dicho cronograma, se elaboran
los informes técnico-financieros, a través de los cuales se informa sobre el avance
en la ejecución del proyecto. En conjunto, el cronograma de metas físicas y los
informes técnico-financieros, ayudan a la toma de decisiones durante la ejecución
del proyecto.
Cabe distinguir, sin embargo, a los efectos de realizar un análisis técnico apropiado
y establecer la programación de actividades, dos tipos de proyectos15: (i) Proyectos
cuyo objetivo específico consiste en la instalación de una determinada capacidad
para su operación posterior; (ii) Proyectos cuyo objetivo específico consiste en el
cumplimiento de determinadas metas de atención. En efecto, desde la perspectiva
de la responsabilidad gerencial, los proyectos pueden ser clasificados en dos grandes
categorías. Por un lado, se encuentran los proyectos en los cuales la gerencia es
responsable de la instalación de una capacidad productiva que, luego de culminada la
ejecución será puesta en servicio. Por otro lado, los proyectos en los que la gerencia
se responsabiliza de cumplir con determinadas metas de atención a la población
beneficiaria.
15
En esta sección se asumen varios conceptos contenidos en los materiales de capacitación del Curso
Gerencia de Proyectos, ILPES.
Selección de alternativas técnicas
El tratamiento físico-técnico a nivel de detalle se justifica al finalizar la fase de

preinversión, una vez que el proyecto esté definido y representado por la alternativa
seleccionada. No obstante, el análisis básico, a nivel de alternativas, es necesario en
la etapa de pre inversión, debido a varias razones importantes. En primer lugar, el
análisis de los factores relevantes sobre localización, tamaño y tecnología básica,
posibilita decisiones anticipadas sobre factibilidad de las alternativas. Ello introduce
racionalidad y realismo al análisis comparativo de las soluciones propuestas, lo que
permite que desde el inicio se puedan desechar las opciones inviables, antes de entrar
a la etapa de elaboración y valoración de los flujos de costos y beneficios. El acopio
y apropiación de información sobre los temas físico-técnicos permite reiniciar el
proceso de análisis, e incorporar posibles alternativas no consideradas inicialmente
durante la fase de identificación.
Debe recordarse que el proceso de elaboración y análisis de un proyecto se efectúa

mediante aproximaciones sucesivas de principio a fin (es decir, iterativo, con
retroalimentación sistemática) y permite, sobre supuestos concretos, el desarrollo
conceptual y técnico de las alternativas formuladas en la etapa de identificación.
De este modo, se establecen las bases suficientes para la definición de cronogramas
de ejecución, vida útil de los componentes de inversión y un periodo razonable de
operación y mantenimiento.
Séptimo paso: Determinación de la inversión
El análisis de los costos de un proyecto consiste en la determinación de los recursos

económicos necesarios para la ejecución de las actividades previstas en el plan
operativo, el cual se deriva, a su vez, del marco lógico. La ejecución del proyecto
supondrá dos tipos de costos: costos de inversión y costos de operación. Los costos
de inversión están vinculados al proceso inicial de implementación del proyecto y se
corresponden con la ejecución de las actividades comprendidas en cada uno de los
subcomponentes y/o componentes del marco lógico.
Presupuesto analítico
Rubros Comp. 1 Comp. 2 Comp. N Total
I. Costos directos
A. Categoría 1
B. Categoría 2
N. Categoría n
II. Costos indirectos
A. Categoría 1
B. Categoría 2
N. Categoría n
Costo total
Gráfico 3.3 Presupuesto analítico. La inversión necesaria para implementar

un proyecto está compuesta de varios tipos de costos. Estos se pueden
clasificar atendiendo a dos criterios: (a) costos por actividades / componentes;
(b) costos por categorías de gasto.
Por lo tanto, los costos de inversión constituyen el presupuesto del proyecto y pueden
elaborarse atendiendo a dos enfoques de costeo diferentes pero complementarios: (i)
costeo por actividades/componentes, en cuyo caso el presupuesto se determina a
partir del costeo de cada una de las actividades del proyecto; (ii) costeo por categorías
de gasto, en cuyo caso el presupuesto se elabora a partir de la identificación de la
naturaleza de los recursos necesarios, agrupándolos en cuentas, bloques o categorías,
tales como sueldos, beneficios sociales, bienes, equipos, viáticos, etc.
Por definición, en el presupuesto por actividades se determina el costo de cada una

de las actividades del proyecto y, por extensión, el costo de los subcomponentes y
componentes del proyecto en su conjunto. Esta metodología es plenamente compatible
con el enfoque del marco lógico, toda vez que éste contiene debidamente organizadas
todas las actividades de un proyecto. En el presupuesto por categorías de gasto, por
otro lado, se presentan los diferentes conceptos de gasto agrupados por categorías
que reflejan la naturaleza de los recursos utilizados. Por ejemplo, los recursos
humanos se reflejarán en la categoría remuneraciones, mientras que los recursos
de capital físico se expresarán en las categorías infraestructura o equipamiento,
entre otros conceptos. Por lo general, bajo esta modalidad el presupuesto se divide
en dos grandes apartados: costos directos y costos indirectos. El monto total de la
inversión será la suma de ambos, más un porcentaje por concepto de imprevistos.
Finalmente, en el presupuesto analítico se consolida el costeo por actividades y el
costeo por categorías en un solo gráfico. El presupuesto analítico contiene, por una
parte, el detalle de las actividades, tal como fueron establecidas en el presupuesto
por actividades y, por otra parte, las categorías de gasto. La intersección de ambos
conceptos denota el tipo de recurso y su respectivo costo, necesario para la realización
de cada una de las actividades del proyecto.
Octavo paso: Estimación de beneficios sociales
La estimación de los beneficios de un proyecto tiene por finalidad medir el grado

del cambio económico atribuible a una intervención, eliminando el sesgo de factores
ajenos al proyecto que podrían haber influido en los resultados obtenidos. Los
beneficios generados por un proyecto son de carácter incremental y atribuibles sólo a
la intervención. Los beneficios del proyecto permiten determinar con mayor certeza
la relación causa-efecto entre un proyecto y los cambios previstos sobre la población
beneficiaria. La metodología a seguir consiste en la construcción de un escenario
contrafactual, a través del cual se comparan los ingresos en la situación con proyecto
versus los ingresos que se obtendrían en una situación en la que el proyecto no
fuera implementado. De este modo, se puede estimar el incremento de los ingresos
que pueden ser efectivamente atribuidos al proyecto implementado. El instrumento
que se utiliza para medir los beneficios del proyecto es la Matriz de evaluación de
impacto ex - ante16. En el contexto de la presente Guía, también le denominaremos
Matriz de ingresos incrementales.
Existen tres estimadores ampliamente usados para la evaluación de impacto de un

proyecto: el estimador “antes y después”, el estimador de “diferencia en diferencias”
y el estimador de “corte transversal”.
Las estimaciones de los ingresos incrementales, por otra parte, pueden efectuarse
tanto para los ingresos directos como para los indirectos (externalidades positivas).
16
Una descripción amplia de la metodología de evaluación de impacto puede encontrarse en Baker, Judy.
2000. Evaluación del Impacto de los Proyectos de Desarrollo en la Pobreza. Banco Mundial, Washing-
ton, DC.
La regla, sin embargo, es que si al considerar los ingresos directos se encuentra que
el proyecto es rentable, entonces ya no es necesario calcular y presentar los ingresos
indirectos.
Noveno paso: Estimación de costos operativos
Los costos de operación, por su parte, son los que se generan durante el período de
funcionamiento del proyecto. Los costos operativos son aquellos en que se incurre
durante el proceso de producción del bien o servicio una vez realizada la inversión
inicial y constituye el elemento determinante de la sostenibilidad financiera del
proyecto. Para fines de evaluación, los costos operativos relevantes son los costos
operativos incrementales, que resultan de la diferencia entre los costos operativos
previstos en la situación con proyecto menos los costos operativos previstos en el caso
que la intervención no fuera implementada. El instrumento que permite sintetizar en
una sola figura tanto los costos operativos con proyecto, como los costos operativos
sin proyecto, es la Matriz de costos operativos incrementales.
Al igual que en el presupuesto de inversión, al elaborar los costos operativos

incrementales se deben señalar las categorías de gasto. En términos genéricos, dichas
categorías pueden especificarse en mano de obra, bienes y servicios, aunque el nivel
de detalle al que puede arribarse es el mismo que en el caso del presupuesto. La
determinación de los costos, tanto de inversión como de operación, constituye una
parte esencial en el proceso de diseño de un proyecto. La estimación precisa de los
costos proporcionará al proyectista elementos de juicio para calificar la viabilidad
económica del proyecto, así como también disponer de información esencial para
la evaluación de la rentabilidad social del mismo. Los costos operativos pueden ser
clasificados en más de una forma. Por ejemplo, pueden ser divididos en costos fijos
y costos variables; o en costos de producción, comercialización y administración.
Estas clasificaciones, en el contexto de la contabilidad de un proyecto, dan lugar a
distintos sistemas de costeo.
Décimo paso: Evaluación del proyecto
La evaluación del proyecto consiste en comparar los flujos de beneficios y costos

con la finalidad de estimar su rentabilidad privada y social, y sobre esta base decidir
la conveniencia de aprobarlo, rechazarlo o postergarlo. Es, en esencia, un análisis
incremental, en el cual se compara la inversión del proyecto, con la diferencia
resultante del incremento de los ingresos menos el incremento de los costos
operativos. El instrumento indispensable para la evaluación de un proyecto es el
Flujo de caja, el cual sintetiza todos los movimientos de efectivo que ocurrirán
durante el periodo de vida del proyecto, incluyendo tanto aquellos correspondientes
a la etapa de ejecución como a la de operación del proyecto. Cabe resaltar que el flujo
de caja se construye para toda la vida del proyecto, periodo denominado “horizonte
de evaluación”, a diferencia del presupuesto del proyecto, que sólo comprende la
etapa de inversión, conocida como “horizonte de ejecución” del proyecto.
El flujo de caja es un instrumento que permite visualizar los resultados monetarios

generados efectivamente durante todo el periodo de vida del proyecto. Es de mucha
utilidad en la evaluación económica de los proyectos, al proporcionar indicadores
que permiten tomar decisiones acertadas respecto a la bondad de las inversiones. Se
construye sobre la información que proporcionan el plan operativo global, los costos
operativos incrementales y la evaluación de impacto ex ante.
Diseño y redacción
Antes de redactar el documento de proyecto es necesario determinar su
estructura, tanto en sus aspectos cualitativos como cuantitativos. A tal efecto,
pueden utilizarse los instrumentos de diseño de proyecto, especialmente el
marco lógico, el presupuesto por resultados y el flujo de caja.
4. Cuestiones clave de diseño de proyectos
En términos generales, el principal objetivo del análisis de proyectos sociales

es facilitar la selección de aquellos proyectos que tengan un mayor potencial de
contribución al bienestar de la sociedad. Como señala Pedro Belli17, este análisis
es más útil cuando es usado en las etapas iníciales del ciclo, al permitir detectar los
malos proyectos, o los malos componentes de un determinado proyecto.
Estado y proyectos sociales

La primera responsabilidad de los analistas es determinar si el proyecto
corresponde al ámbito de intervención del Estado o si para el país sería
mejor que el proyecto fuera emprendido por el sector privado.
17
Pedro Belli, Handbook on Economic Analysis and Investment Operations. World Bank. Operations
Policy Dept. 1996.
Objetivo del proyecto
Una clara definición del objetivo central del proyecto es esencial para reducir el
número de alternativas consideradas, esto también favorece la selección de las
herramientas de análisis e indicadores de desempeño correspondientes. Por ejemplo,
¿está el proyecto tratando de lograr un objetivo estrecho, tal como mejoramiento de la
entrega de vacunas a una población objetivo, o que trata de lograr un objetivo amplio,
tal como mejoramiento del estado de salud? Si es lo primero, entonces el analista
solo abordará las formas alternativas de entregar vacunas a la población objetivo y
juzgará el éxito del proyecto en términos de la cobertura de vacunación obtenida.
Si es lo segundo, entonces el analista buscará no sólo en las formas alternativas
de entrega de vacunas, sino en las formas alternativas de reducir la morbilidad y
prolongar la vida de la población objetivo y juzgará el éxito del proyecto en términos
de sus impactos sobre el estado de la salud. Un objetivo claro es esencial al definir el
conjunto factible de alternativas para obtener el resultado deseado.
¿Qué ocurrirá si el proyecto no se ejecuta?
Una de las cuestiones más importantes se refiere al escenario contrafactual: ¿qué

pasaría si el proyecto no se ejecuta? Y si se ejecuta, ¿cuál será el impacto del proyecto
sobre los distintos grupos de la sociedad? En particular, cuál será el impacto del
proyecto sobre la provisión de bienes y servicios en el sector privado: el proyecto
agregará nuevos bienes y servicios, o sustituirá (desplazándolos) a los bienes y
servicios que se habrían producido aun cuando el proyecto no se hubiera ejecutado.
La diferencia entre la situación sin proyecto y con proyecto es la base para evaluar
los costos y beneficios incrementales del proyecto. Toda la evaluación económica
es efectuada sobre las ganancias netas incrementales del proyecto, no sobre las
ganancias antes / después.
¿Es el proyecto la mejor alternativa?
Otra cuestión importante se refiere al análisis de alternativas. ¿Existen alternativas

plausibles mutuamente excluyentes para el proyecto? Las alternativas podrían
involucrar, por ejemplo, especificaciones técnicas diferentes, diferentes reformas
políticas o institucionales, distinta localización, diferentes beneficiarios, diferentes
disposiciones financieras, o diferencias en la escala o tiempo del proyecto. ¿Cómo
los costos y beneficios de las alternativas lograrían el mismo objetivo comparado
con aquellos del proyecto? La comparación de alternativas ayuda al proyectista a
elegir la mejor forma de cumplir los objetivos.
¿Existen componentes separables?
En relación al análisis diferencial de los componentes, el analista debe determinar si

el proyecto tiene la configuración de paquete integrado o de componentes separables
que podrían ser evaluados independientemente. Si el proyecto contiene componentes
separables, entonces todos y cada uno de los componentes separables deberían ser
justificados por sí mismos. Los componentes separables insatisfactorios deberían
siempre ser eliminados del proyecto.
Ganadores y perdedores
Un buen proyecto, que, por definición, contribuye a la producción económica

nacional, tiene potencial para elevar la calidad de vida de todos. Sin embargo,
normalmente no todos se benefician, y alguien podría perder. Más aún, los grupos
que se benefician del proyecto podrían no ser necesariamente aquellos que soportan
los costos del proyecto. Identificar aquellos que ganarían, aquellos que pagarían
y aquellos que perderían, brinda al analista una comprensión mayor sobre los
incentivos que los distintos actores tendrían en torno al proyecto. Es especialmente
importante identificar los beneficios y costos que recaerían sobre la población en
situación de pobreza.
Impacto fiscal del proyecto
Dada la importancia de la política fiscal para la estabilidad macroeconómica, el

impacto fiscal del proyecto debería ser siempre analizado. Al respecto, pueden
formularse las interrogantes siguientes: ¿cómo y en qué medida los costos serán
recuperados de los beneficiarios?, ¿qué cambios en los gastos e ingresos públicos
serán atribuibles al proyecto?, ¿cuál será el efecto neto para el gobierno?, ¿las
previsiones para la recuperación de costos afectarán las cantidades demandadas de
los servicios y bienes provistos por el proyecto?, ¿contribuirán las disposiciones para
la recuperación de costos al uso eficiente de los productos del proyecto?
Sostenibilidad del proyecto
El financiamiento de un proyecto es frecuentemente crítico para su sostenibilidad.

Aún en proyectos con altos beneficios se sufre un periodo magro en el cual las
actividades deben ser sostenidas mediante fondos externos al proyecto. El perfil de
flujo de caja es frecuentemente tan importante como los beneficios globales. Por
esta razón, es importante saber la forma en que el proyecto será financiado y quién
proveerá los fondos y bajo qué condiciones.
Impacto ambiental
Una diferencia muy importante entre el punto de vista de la sociedad y el punto

de vista privado se refiere a los costos (o beneficios) atribuibles al proyecto pero
que no se ven reflejados en el flujo de caja. Cuando los costos y beneficios pueden
ser medidos en términos monetarios, estos deberían ser integrados en el análisis
económico. En particular, los efectos del proyecto sobre el medio ambiente, tanto
los negativos (costos) como los positivos (beneficios), deben ser tomados en cuenta
y, si es posible, cuantificados y asignados en un valor monetario. El impacto de
estos costos y beneficios externos sobre grupos específicos dentro de la sociedad,
especialmente los pobres, deberían ser considerados de alguna manera.
Evaluabilidad del proyecto
Deben cuantificarse todos los costos y beneficios, siempre que puedan efectuarse
razonablemente las estimaciones correspondientes. Pero no siempre es factible
cuantificar todos los beneficios y costos. En proyectos cuyos beneficios son
mensurables en términos monetarios, un proyecto de inversión pública debe reunir
dos condiciones: (a) el VAN esperado del proyecto no debe ser negativo; y, (b) el VAN
debe ser superior o igual al valor del presente neto esperado de proyectos alternativos
mutuamente aceptables. Para otros proyectos, pueden utilizarse indicadores físicos
de los beneficios. En algunos otros casos, un indicador cualitativo del impacto de
desarrollo esperado podría ser suficiente.
Riesgos del proyecto
El análisis económico de proyectos está necesariamente basado en eventos futuros

con menor o mayor grado de incertidumbre. Los elementos básicos de los flujos de
costos y beneficios son raramente representados por un solo valor, sino más bien por
un rango de valores con probabilidades diferentes de ocurrir. Por consiguiente, es
deseable tomar en consideración el rango de posibles variaciones en los valores de
los elementos básicos y reflejar claramente la magnitud de las incertidumbres que
caracterizan a los resultados.
5. Proyectos sociales en el Estado
Gran parte de los proyectos sociales son ejecutados por instituciones del sector público.
En estos casos, los instrumentos metodológicos de identificación, formulación y
evaluación de proyectos deben ser utilizados tomando en consideración la normatividad
del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP), uno de los sistemas administrativos
que rigen el funcionamiento del Estado
El SNIP fue creado por Ley 2729318, mediante la cual se establece que las entidades
públicas encargadas de ejecutar proyectos de inversión con fondos del Estado,
denominados proyectos de inversión pública (PIP) deben aplicar una serie de
principios, procesos, metodologías y normas técnicas que permitan optimizar el
uso de los recursos destinados a la inversión. La principal herramienta del SNIP
para cumplir con su cometido es la elaboración de estudios de pre-inversión, los
cuales implican la realización de análisis técnicos, económicos, financieros, sociales
y ambientales, como condición previa a la aprobación y ejecución de inversiones. En
términos generales, los objetivos del SNIP son:
a. Fortalecer la capacidad de planificación de inversiones del sector público.

b. Propiciar una adecuada gestión del ciclo de los proyectos de inversión
pública.
c. Crear las condiciones para la elaboración de planes de inversión pública para
períodos multianuales.
Durante la fase de pre inversión, los PIP son registrados en el Banco de Proyectos.
Una vez que un proyecto es aprobado, hay un intervalo razonable de tiempo para
programar su ejecución, el cual depende de las políticas y prioridades de cada
sector e institución, expresadas en sus correspondientes planes estratégicos, planes
operativos anuales y presupuestos institucionales.
Según la normativa vigente, están sujetas al SNIP todas las entidades y empresas
del sector público no financiero que ejecuten proyectos de inversión con recursos
públicos. Por lo tanto, el SNIP es de cumplimiento obligatorio para todas las
entidades y empresas del sector público no financiero de los tres niveles de gobierno
que ejecuten proyectos de inversión. En el caso de los Gobiernos Locales, las normas
del SNIP solamente son aplicables a aquellos que hayan sido incorporados a este
sistema.
La aplicación de las normas del SNIP alcanza, también, a los proyectos formulados
y ejecutados por terceros con sus propios recursos, siempre y cuando una entidad del
sector público sujeta al SNIP deba asumir, después de la ejecución del proyecto, los
gastos de operación y mantenimiento de carácter permanente. De la misma forma,
18
El Sistema Nacional de Inversión Pública fue creado por la Ley N° 27293: Ley que crea el Sistema
Nacional de Inversión Pública, publicada en el Diario Oficial El Peruano el 28 de Junio de 2000.
se incluyen en el ámbito de aplicación del SNIP, los proyectos que los Gobiernos
Locales no sujetos al SNIP prevean ejecutar y que luego de su ejecución vayan a
ser transferidos para su operación y mantenimiento a una entidad del sector público
sujeta al SNIP. En este caso, los proyectos deberán ser formulados por éstas últimas
y declarados viables por el órgano del SNIP que sea competente.
Asimismo, la aplicación de las normas del SNIP alcanza a los proyectos de inversión
de las instituciones receptoras de cooperación técnica internacional, cuando una
entidad del sector público sujeta al SNIP deba asumir, después de la ejecución, los
gastos de operación y mantenimiento en el marco de lo dispuesto por la primera
disposición complementaria de la Ley Nº 27692, Ley de Creación de la Agencia
Peruana de Cooperación Internacional (APCI).
Definiciones básicas en el marco del SNIP
Entidad. Bajo este término se comprende a las instituciones y empresas

del sector público no financiero , independientemente de su denominación,
nivel de autonomía u oportunidad de creación, ejecutan proyectos de
inversión pública (de carácter social).
Proyecto de inversión pública. Un Proyecto de Inversión Pública
(PIP) constituye una intervención limitada en el tiempo que utiliza total
o parcialmente recursos públicos, con el fin de crear, ampliar, mejorar, o
recuperar la capacidad productora o de provisión de bienes o servicios de
una entidad pública.
Conglomerado. Es un conjunto de PIP de pequeña escala que comparten
características similares en cuanto a diseño, tamaño o costo unitario y que
corresponden a una misma función y programa, de acuerdo al Clasificador
Funcional Programático del Estado.
Programa de inversión. Es un conjunto de PIP y/o conglomerados que se
complementan. Por definición, tienen un objetivo común.
Recursos públicos. El término denota a todos los recursos financieros y
no financieros de propiedad del Estado o que administran las entidades del
sector público. Comprende los recursos ordinarios, empréstitos internos y
externos, recursos provenientes de cooperación técnica no reembolsable
(donaciones y transferencias), también comprende a todos los recursos
que puedan ser recaudados, captados o incorporados por las entidades
públicas.
Órganos del SNIP
Están sujetos al SNIP todas las entidades, gobiernos regionales y locales y empresas
del sector público no financiero que ejecuten inversiones con recursos públicos. En
éste contexto, el SNIP se encuentra conformado por los órganos siguientes:
El MEF, a través de la Dirección General de Programación Multinual

(DGPM), denominada Dirección General de Política de Inversiones desde
el 2011.
El órgano resolutivo (OR).
La Oficina de Programación de Inversiones (OPI).
La Unidad Formuladora (UF).
La Unidad Ejecutora (UE).
La DGPM mantiene una relación de carácter técnico-funcional directa con la OPI y a

través de ella con la UF y la UE. El MEF es la más alta autoridad técnico-normativa
del SNIP. Actúa a través de la DGPM, la cual califica la viabilidad de los proyectos,
pudiendo delegar a los sectores esta atribución total o parcialmente. En efecto, la facultad
para declarar la viabilidad puede ser objeto de delegación. Dicha delegación incluye
la facultad para aprobar los estudios de preinversión y para determinar el nivel de
estudios requeridos. Se aprueba mediante resolución ministerial del Ministerio de
Economía y Finanzas, a propuesta de la DGPM. El órgano resolutivo es la más alta
autoridad resolutiva en materia de inversión pública de un sector, Gobierno Regional y
Gobierno Local. El gráfico adjunto muestra las responsabilidades de decisión a nivel de
cada uno de los tipos de entidades públicas.
La Oficina de Programación de Inversiones (OPI) es, en cada Sector, Gobierno

Regional ó Gobierno Local, el máximo órgano técnico del SNIP. Sus competencias
pueden ser objeto de delegación a favor de los titulares de las entidades clasificadas en su
Sector. Dicha delegación se aprueba por resolución fundamentada del órgano resolutivo
correspondiente.
Sistema Nacional de
Inversión
Ministerio de Economía Entidades

y Finanzas (MEF) Públicas
Dirección General de Unidades

Programación
Multianual (DGPM) Formuladoras
Unidades
Ejecutoras
Gobiernos Gobiernos Gobiernos

Nacional Regionales Locales
Oficina de Oficina de Oficina de

Programación e Programación e Programación e
Inversiones Inversiones Inversiones
Órganos Órganos Órganos

resolutivos resolutivos resolutivos
Gráfico 3.5 Órganos del SNIP. El SNIP tiene tres actores clave: la DGPM,
las OPIs de los diversos sectores, regiones y municipalidades, y las unidades
formuladoras de proyectos.
Banco de Proyectos
El conjunto de los aplicativos informáticos y herramientas del Sistema Nacional de

Inversión Pública recibe el nombre de SNIPNET. Usa tecnología Internet/Intranet
/Extranet orientada al servicio del sector público. Empezó su funcionamiento
en diciembre del año 2000, conjuntamente con la entrada en vigor de la Ley del
Sistema Nacional de Inversión Pública. El SNIPNET está compuesto por el Banco

de Proyectos (Portal e Intranet) y el Sistema Operativo de Seguimiento – SOSEM.
El Banco de Proyectos es un aplicativo informático que sirve para almacenar,

actualizar, publicar y consultar información resumida, relevante y estandarizada de
los proyectos de inversión pública (PIP) en su fase de preinversión (fase anterior
a la ejecución). Es una herramienta del SNIP que permite la interacción entre las
entidades formuladoras de proyectos y sus evaluadoras, así como la consulta en línea
por parte de los usuarios en general.
q Portal del Banco de Proyectos

Permite el acceso directo a toda la información registrada en la base de datos
del Banco de Proyectos. Incluye opciones de consulta de proyectos usando el
Código SNIP, una palabra contenida en el nombre ó a través de las estadísticas
generales. además, provee información de conglomerados, programas de
inversión, codificación presupuestal y más documentación variada.
q Intranet del Banco de Proyectos

Todo registro de información (ingreso de datos, modificaciones o evaluaciones)
requiere de una identificación previa del usuario. Sin esta identificación el
usuario no podrá realizar dichas acciones. La Intranet del Banco de Proyectos
realiza esta función. Se incorporan al SNIP las entidades públicas, como
Unidad Formuladora u Oficina de Programación e Inversiones - OPI, a la cual
se le asigna un usuario y contraseña para el acceso a la Intranet.
q Ficha de Registro
La Ficha de Registro es el documento mediante el cual se resume la información
de los estudios de preinversión y el estado actual del PIP, correspondiéndole
a la UF registrar la información del PIP a través de la Ficha de Registro en
el Banco de Proyectos y presentarla (reporte de la Ficha de Registro del
BP) a la OPI junto con el estudio de preinversión correspondiente. La OPI
procesa sólo los estudios de preinversión que se acompañen del reporte de
la Ficha de Registro del BP correspondiente; además, una vez terminada la
evaluación (aprobación, observación o rechazo) está obligada a registrar dicha
evaluación en el BP. En el caso que corresponda, la DGPM evalúa el estudio
de preinversión y registra este resultado en el BP.
Pasos para el diseño de un proyecto

La preparación de un proyecto social exige la realización de un conjunto de tareas
de investigación y adopción de decisiones relacionadas a los tres procesos de
pre-inversión fundamentales: identificación, formulación y evaluación. Estos
procesos comprenden diez pasos, cada uno de los cuales se realiza con la
ayuda de determinados instrumentos metodológicos.
Pasos Instrumentos Resultados
1. Definición del • Matriz de diagnóstico de problemas. Definición del problema central que será
problema central. • Matriz de validación del problema central. abordado por el proyecto.
• Matriz de análisis de involucrados.
2. Análisis de • Árbol de problemas. Análisis de causas y efectos del problema

problemas. central.
3. Análisis de • Árbol de objetivos. Análisis de los medios que permitirán

alternativas. • Matriz de selección de alternativas. solucionar el problema y selección de la
alternativa óptima.
4. Descripción del • Marco lógico. Descripción del proyecto: objetivos,

proyecto. indicadores, medios de verificación y
supuestos.
5. Análisis de • Brecha oferta demanda social. Identificación de la población beneficiaria

mercado. • Brecha demanda-oferta comercial y la demanda potencial para los negocios
de los productores.
6. Preparación de la • Programa de implementación Especificación de actividades y sus

implementación. correspondientes unidades de medida y
metas físicas.
7. Determinación de la Presupuesto analítico: Especificación de costos del proyecto por

inversión. • Presupuesto por actividades actividades y categorías de gasto.
• Presupuesto por categorías de gasto.
• Presupuesto desagregado.
8. Estimación de • Matriz de proyección de ingresos. Estimación de ingresos incrementales

beneficios de la población beneficiaria atribuibles al
proyecto.
9. Estimación de • Matriz de costos operativos Estimación de costos incrementales

costos operativos. derivados de la ejecución del proyecto.
10. Evaluación del • Flujo de caja Cálculo de indicadores de rentabilidad

proyecto. del proyecto o, alternativamente, de los
indicadores de efectividad.
102
Analizar
Identificar ¿El problema Sí Analizar el alternativas y
Inicio problema amerita una
problema seleccionar
central inversión social?
la mejor
No
No
Determinar la Elaborar el ¿Es viable
Elaborar el Determinar costos
población plan de económicamente?
marco lógico de inversión
beneficiaria implementación
Sí
Determinar ¿es rentable

Elaborar el Elaborar el Sí
costos socialmente Aprobado
marco lógico flujo de caja
incrementales el proyecto?
No
Fin
Gráfico 3.8 Flujograma de diseño de un proyecto. En el proceso de diseño de un proyecto existen tres
pasos críticos: validación del problema central, comprobación de que el presupuesto del proyecto se
encuentra dentro de los límites financieros establecidos y verificación de su rentabilidad social.
Segunda Parte:
Desarrollo de la Metodología
L a preparación de un proyecto orientado, en

términos generales, a promover el desarrollo
empresarial, especialmente a través del mejoramiento
de la competitividad de los pequeños productores,
se facilita con el uso de un conjunto de instrumentos
metodológicos desarrollados en base a una
determinada secuencia lógica. Estos instrumentos
permiten realizar las tareas centrales en la etapa de
pre-inversión: identificación, formulación y evaluación
del proyecto. La aplicación de tales instrumentos al
diseño de un proyecto específico permite obtener
la información necesaria y suficiente para proceder,
luego, a la redacción del documento del proyecto, de
conformidad con los formatos establecidos por las
entidades correspondientes.
104 Caso Desarrollado
Caso Desarrollado de Diseño de Proyectos
A fin de ilustrar la aplicación de cada uno de los pasos e instrumentos

de la metodología de diseño de proyectos sociales, se desarrollará
en los capítulos siguientes un ejemplo basado en el caso hipotético de un
proyecto de promoción de la competitividad de pequeños productores
agrarios en una zona rural del país. A continuación se ofrece una breve
presentación del caso, el cual será desarrollado con mayor nivel de
detalle en cada uno de los pasos que conforman esta parte de la guía
metodológica.
Proyecto: “Bajo nivel de competitividad agraria en los distritos de Ruralia y

Andino”
El proyecto se localiza en zonas productivas con potencial agroecológico para frutales

y cultivos anuales en los distritos de Ruralia y Andino, los cuales están ubicados
en puntos estratégicos desde la perspectiva de su articulación al mercado, pues, se
encuentran cerca al corredor económico con mayor dinamismo comercial: Urbania
- Alzacia – Metropolitano. Dentro de la población potencialmente beneficiaria del
proyecto se encuentran 326 productores agropecuarios pertenecientes a la Comisión
de Regantes de Ruralia y Andino. Dichos agricultores manejan en total 2,855 has de
tierras con riego por gravedad. El proyecto, cuyo horizonte de ejecución es de tres años,
busca solucionar el bajo nivel de competitividad de los productores agropecuarios
en los mencionados distritos, situación que se agrava por la inexistencia de políticas
coherentes de desarrollo.
En este contexto, el proyecto tiene como objetivo incrementar la productividad de los

cultivos agrícolas y, por ende, mejorar la calidad de vida de la población. Para ello, se
propiciará el fortalecimiento de las capacidades locales en base a nuevas tecnologías
productivas y una gestión empresarial moderna, que permitan incrementar el valor
agregado de los productos y lograra una mayor articulación de la oferta productiva
con la demanda creciente del mercado regional, nacional y de exportación. En otras
106 Caso Desarrollado
palabras, el proyecto estará orientado a mejorar la competitividad de los negocios

agrícolas, principalmente los cultivos de palto, chirimoya, habas bebé y frijol, en
beneficio de los pequeños productores rurales. La articulación con el mercado estará
a cargo de un Operador Comercial (OC), cuyas principales funciones serán las de
conocer, consolidar y sostener la comercialización de los productos promovidos por
el proyecto, en función de los requerimientos del mercado. De conformidad con
dicha estrategia, los componentes del proyecto son los siguientes:
A) Incrementar la productividad de los cultivos.

B) Fortalecer la articulación a mercados dinámicos.

Asimismo, los subcomponentes establecidos para llevar a cabo dichos objetivos
específicos son:
A.1 Promover una gestión eficiente del agua.

A.2 Mejorar las tecnologías productivas.
A.3 Eficiente manejo de plagas.
B.1 Desarrollo del valor agregado.
B.2 Fortalecer las capacidades de negociación comercial.
A su vez, cada uno de los sub componentes comprende un conjunto de actividades,

a través de los cuales se operativiza la estrategia de intervención.
Paso 1. Definición del Problema Central
L a definición del problema que el proyecto busca solucionar es el paso y

la decisión más importante del proceso de diseño de un proyecto. Los
proyectos son, esencialmente, grandes respuestas a grandes problemas.
Por ello, el error más grave que se puede cometer consiste en intentar
resolver con precisión el problema equivocado. En la promoción del
desarrollo es mejor dar una solución aproximada al problema correcto que
dar una solución precisa al problema equivocado.
1. Problema central: definición e importancia
La identificación del problema que el proyecto buscará solucionar es la decisión más

importante del proceso de pre inversión y constituye el punto de partida del proceso
de diseño. Consiste en la identificación del problema que afecta a una determinada
población, el mismo que, en virtud de determinadas características, debe ser abordado
en forma prioritaria por el Estado, directamente o a través de terceros, utilizando
para ello el enfoque de proyecto.
Por lo general, un problema se refiere una situación que denota inconveniencia,

insatisfacción o que es un hecho negativo desde el punto de vista social. Se puede
caracterizar como una necesidad insatisfecha o un servicio público provisto o
utilizado de forma incorrecta. En el contexto de los proyectos sociales de promoción
empresarial, los problemas se refieren, por lo general, a factores que impiden el
aprovechamiento de las oportunidades de mercado. En cualquier caso, es necesario
tener en cuenta que el problema identificado debe ser lo suficientemente específico
para ser abordado mediante un proyecto y, al mismo tiempo, lo suficientemente
general para admitir diversas alternativas de solución.
Los proyectos de inversión son, esencialmente, grandes respuestas a grandes

problemas. Por ello, el error más grave que se puede cometer en diseño de proyectos
consiste en intentar resolver con precisión el problema equivocado. Lamentablemente,
108 Desarrollo de la Metodología
este error se presenta con bastante frecuencia y suele conducir al agravamiento de

los problemas de la población afectada. En ocasiones este error puede evidenciarse
en la definición del problema central como la ausencia de una solución determinada,
aunque este es solo una de las fuentes de equivocación.
Ejemplos de problemas
• Bajo nivel de competitividad de los productores agrarios.
• Inadecuado sistema de riego.
• Débil capacidad de negociación comercial.
• Cédula de cultivo inadecuada.
• Bajo nivel de capacitación.
El primer paso en el proceso de diseño de un proyecto social implica, por lo general,

el uso de tres instrumentos metodológicos (además de la cadena de valor agregado,
que suele servir como un prerrequisito): matriz de selección de problemas, matriz de
validación del problema central y matriz de involucrados. El proceso de definición
del problema central se inicia frecuentemente con una “lluvia de ideas”, que se
realiza, por lo general, en un taller en el que participan representantes de los sectores
involucrados.
A. Matriz de diagnóstico de problemas
Es un instrumento en forma de matriz que permite evaluar los problemas con base
en determinados criterios de priorización. En primer lugar, se enuncia el conjunto
de problemas de los cuales se seleccionará el problema central. El procedimiento
consiste en comparar en forma individual cada uno de los problemas con los demás,
en base a pares, tomando en consideración tres criterios fundamentales: pertinencia,
prioridad e incidencia.
Pertinencia. Este criterio hace referencia a la jurisdicción de la institución

ejecutora, la que condiciona su competencia para la solución de un determinado
problema. Para determinar la competencia de una institución en la solución de un
problema es preciso tener presente su misión, recursos institucionales, atribuciones
legales y la normatividad del sector en el que se desenvuelve.
Definición del Problema Central 109
Prioridad. En el contexto del diseño de un proyecto, la prioridad de un problema

es determinada por dos variables especificas: magnitud y gravedad. La magnitud se
mide por el número de personas afectadas por el problema; en tanto que la gravedad
se refiere a la inminencia de daños irreversibles sobre dicha población.
Incidencia. Este criterio se refiere al peso que tiene cada uno de los problemas
enunciados en la solución de los demás. El nivel de incidencia se analiza a través
de la pregunta: ¿Si solucionamos el problema X, en qué medida se solucionarán
los demás problemas? La selección de un problema de alta incidencia conlleva
el tratamiento estructural más que sintomático de la problemática que afecta a la
población objetivo del proyecto.
En base a estos criterios se jerarquizan los problemas identificados, estableciéndose

un orden de prioridades. Para tal efecto, se puede usar un sistema de puntuación que
puede ser operativizado a través del diagrama que se muestra en el gráfico 4.1.
Totales
Problemas 1. 2. 3. 4. 5.
Horizontales
1.
2.
3.
4.
5.
Totales
Verticales
Gráfico 4.1 Matriz de diagnóstico de problemas. La matriz permite listar,

comparar y calificar los distintos problemas que afectan a la población objetivo.
Los números que se observan en el diagrama representan el conjunto de problemas

de los cuales se seleccionará el problema central. Para ello, el procedimiento consiste
en utilizar los criterios establecidos para comparar en forma individual cada uno de
los problemas con los demás. Cuando se compara un problema con otro, se asigna un
puntaje de 1 al problema que se considere más relevante y cero al otro. El problema
con mayor puntaje será considerado como el de mayor importancia.
Brainstorming
El brainstorming o lluvia de ideas es el proceso en el cual los involucrados o
stakeholders participan haciendo planteamientos respecto de los problemas
que los afectan y que podrían ser solucionados mediante la ejecución del
proyecto.
B. Matriz de validación del problema central
Una vez identificado el problema central es recomendable realizar un análisis

exhaustivo que permita tener la seguridad de que se trata de un problema social
que amerita la intervención del Estado. A tal efecto, puede utilizarse el instrumento
denominado Matriz de Validación del Problema Central, mediante el cual el
problema es sometido a un conjunto de verificaciones que giran en torno a ciertos
criterios básicos.
Criterios de validación del problema central
Carácter El problema debe ser de carácter social. Esto implica que sólo
de bien público puede ser resuelto mediante la provisión de bienes públicos.
El problema es suficientemente específico y, por lo tanto, es válido

Carácter aplicar el enfoque del proyecto. Si fuera demasiado general, tendría
específico
que ser abordado mediante un programa o un plan.
El problema es suficientemente general, de modo que es posible

Carácter
formular más de una alternativa de solución. Esto significa que el
general
problema no puede ser abordado bajo el enfoque de actividad.
La población afectada por el problema es delimitable a costo y

Población
esfuerzo razonables. De este modo, se pueden calcular los
delimitable
beneficios sociales atribuibles al proyecto.
Capacidad de La entidad ejecutora cuenta con las capacidades suficientes para

ejecución realizar una ejecución exitosa del proyecto.
Resulta de la mayor importancia entender, desde la perspectiva del enfoque de

proyecto, que no todo problema es un problema social. Un problema social, a
diferencia de los demás (problemas privados, particulares, familiares o como quiera
que se les llame), se refieren a necesidades básicas insatisfechas de la población
que no pueden ser atendidas a través del mercado, dado el carácter de bien público
que tienen los productos o servicios necesarios para satisfacerlas. El procedimiento
para efectuar la selección del problema central comprende, grosso modo, los pasos
siguientes:
Validar el problema a través del planteamiento de afirmaciones en función de

criterios cualitativos y, mediante un proceso participativo, definir cuáles son
las percepciones de los principales involucrados en el diseño del proyecto.
Asignar en forma participativa puntajes que reflejen la opinión de los
involucrados respecto de cada uno de los criterios establecidos: 1 a la
expresión Totalmente en desacuerdo; 2 a la expresión En desacuerdo; 3
a la expresión Indiferente; 4 a la expresión De acuerdo; 5 a la expresión
Totalmente de acuerdo.
Los puntajes obtenidos se sombrean y luego se suma el total obtenido en cada una
de las afirmaciones. De encontrarse un puntaje total obtenido en un rango de 16 a 25
puntos se considera que el problema puede ser abordado mediante un proyecto de
inversión.
Totalmente en Totalmente de
Factores En desacuerdo Indiferente De acuerdo
desacuerdo acuerdo
1. El problema debe ser

resuelto por acción pública.
2. El problema tiene un nivel

adecuado de especificidad
3. El problema es
suficientemente general.
4. El problema tiene una

población delimitable.
5. El problema puede ser

resuelto por la entidad
propuesta
Gráfico 4.2 Matriz de validación del problema central. El problema central

debe ser validado en base a cinco criterios y una escala de medición del
1 al 5, llamada comunmente escala de Lickert.
C. Matriz de involucrados
Esta matriz está conformada por datos o apreciaciones referidos a los actores o
involucrados en el proyecto. Describe sus intereses, recursos, así como la importancia
y grado de influencia que tienen respecto al éxito del proyecto.
Actores/involucrados. En esta columna se debe identificar a los principales

involucrados en el proyecto, trátese de beneficiarios, ejecutores y demás instituciones
que participan en el proyecto.
Número. En esta columna se debe especificar la cantidad de actores involucrados

según la tipología adoptada.
Actitudes. En esta columna se debe especificar los intereses o expectativas de cada

uno de los involucrados en relación al proyecto.
Recursos. En esta columna se debe especificar los recursos, materiales, financieros,

humanos o intangibles, que poseen cada uno de los grupos de involucrados.
Importancia para el éxito del proyecto. En esta columna se debe señalar la

importancia que cada uno de los involucrados tendrá en el desempeño del proyecto,
mediante la asignación de un número como resultado de la aplicación de una escala
de Lickert.
Grado de influencia sobre el proyecto. En esta columna se debe señalar, a

través de una escala de Lickert, el poder que tiene cada uno de los participantes en la
toma de decisiones con relación al proyecto.
3. Aplicación práctica
A continuación se presenta la aplicación de los instrumentos metodológicos antes

reseñados al diseño del proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria en
los Distritos de Ruralia y Andino.
A. Matriz de diagnóstico de problemas
En primer lugar, se ofrece la Matriz de Diagnóstico de Problemas. La suma de

las puntuaciones obtenidas en cada celda permite obtener los totales verticales y
horizontales. El puntaje más alto en “Totales verticales” muestra el problema que se
considera más importante. El puntaje más alto en “Totales horizontales” muestra el

problema que se considera menos importante.
Al final del proceso se determina el problema central que será abordado con el
proyecto, a cuyo efecto se procederá, en el paso siguiente, a realizar el análisis de
causas y efectos, lo que brindará información clave para el ulterior diseño de la
intervención.
En el caso del proyecto bajo análisis, el problema central identificado es: Bajo nivel
de competitividad agraria en los distritos de Ruralia y Andino.
B. Matriz de validación del problema central
A continuación, se utiliza el instrumento denominado Matriz de Validación del

Problema Central, con la finalidad de confirmar la validez del problema central
seleccionado desde la perspectiva de la competencia del Estado para intervenir en la
solución del mismo. Así tenemos que:
q Al evaluar la afirmación 1, El problema debe ser resuelto por acción pública

se escogió la alternativa De acuerdo, con lo cual el problema central se
adjudicó un total de 4 puntos.
q Al evaluar la afirmación 2, El problema tiene un nivel adecuado de
especificidad, se escogió la frase Totalmente de acuerdo, con lo cual el
problema central obtuvo 5 puntos.
q Igualmente, al evaluar la afirmación 3, El problema es suficientemente
general, se escogió la frase Totalmente de acuerdo, con lo cual el problema
central obtuvo 5 puntos.
q De igual forma al evaluar la afirmación 4, El problema tiene una población
delimitable se escogió la frase Totalmente de acuerdo, con lo cual el problema
central obtuvo 5 puntos.
q Finalmente, al evaluar la afirmación 5, El problema puede ser resuelto por la
entidad formuladora, se escogió la frase Totalmente de acuerdo, con lo cual el
problema central obtuvo un total de 5 puntos.
Al sumar los puntajes se obtuvo un total de 24 puntos, lo cual indica que el problema
tiene las características necesarias para ser abordado mediante un proyecto de
inversión social, ya sea a través de una entidad pública o una entidad privada sin
fines de lucro.
C. Matriz de análisis de involucrados
Finalmente, se construye una Matriz de análisis de involucrados. En el contexto

del proyecto tomado como ejemplo, se ha identificado a los actores que participarán
directamente en el proyecto. Estos son los siguientes: productores agropecuarios,
Comisión de Regantes de Ruralia y Andino, Municipalidad Distrital de Ruralia y
Municipalidad Distrital de Andino, Agronegocios La Venturosa, Ministerio de
Agricultura, Servicio Nacional de Sanidad Agraria, organismos no gubernamentales
de desarrollo y empresas agroexportadoras.
Recuerde …
Es mejor dar una solución aproximada al problema correcto, que una
solución exacta al problema equivocado.
Proyecto: Mejoramiento de la Competitividad Agraria
Paso 1.1 Matriz de diagnóstico de problemas
Problemas 1 2 3 4 5 Total
1. Bajos niveles de productividad de los

1 0 0 0 1
cultivos.
2. Bajo nivel de competitividad de los productores

0 0 0 0 0
Definición del Problema Central
agrícolas en los distritos de Ruralia y Andino.
3. Débil articulación a mercados dinámicos. 1 1 0 0 2
4. Migración del campo a la ciudad. 1 1 1 1 4
5. Limitado acceso a servicios básicos. 1 1 1 0 3
Total 3 4 2 0 1
Problema central: Bajo nivel de competitividad de los productores agrícolas en los distritos de
Ruralia y Andino.
115
116

Paso 1.2 Matriz de validación del problema central
Problema central: Bajo nivel de competitividad agraria en los distritos de Ruralia y Andino
Totalmente en Totalmente
En desacuerdo Indiferente De acuerdo Total
Factores desacuerdo de acuerdo
1. El problema debe ser resuelto por

1 2 3 4 5 15
acción pública.
2. El problema tiene un nivel

1 2 3 4 5 15
adecuado de especificidad.
3. El problema es suficientemente
1 2 3 4 5 15
general.
4. El problema tiene una población

1 2 3 4 5 15
delimitable.
5. El problema puede ser resuelto

1 2 3 4 5 15
por la entidad formuladora.
Total 5 10 15 20 25
Paso 1.3 Matriz de análisis de involucrados
Importancia Grado de
Actores / Involucrados Nº Actitudes / Intereses Recursos para el éxito del influencia sobre
proyecto el proyecto
Disponibilidad para la producción de productos con

Definición del Problema Central
Productores beneficiarios Incremento de ventas de productos frutales

potencial de exportación
de los distritos de Ruralia 391 5 4
y Andino.
Mayor generación de empleo agrícola. Mano de obra no calificada
Mejorar la eficiencia en la gestión del agua de riego Herramientas

Comisiones de Regantes
1 4 5
de Ruralia y Andino. Disponibilidad de aguas agrícolas bajo riego apta para el Usuarios con experiencia en el trabajo organizado en
desarrollo de productos agrícolas la administración del agua de riego
Entidad ejecutora 1 Promoción del desarrollo agrícola Personal calificado en gerencia de proyectos 5 5
Plantas de procesamiento y de exportación
Empresas agro Con presencia en la región de Campos en alianzas con ONGs y

2 Personal especializado en el desarrollo y 4 5
exportadoras. empresas regionales como Agronegocios La Venturosa
comercialización de productos de exportación
promovidos por el proyecto
117
118
Importancia Grado de
Actores / Involucrados Nº Actitudes / Intereses Recursos para el éxito del influencia sobre
proyecto el proyecto
Municipalidad Distrital de Mejorar las condiciones de vida (ingresos, empleos y desarrollo)

1 Recursos humanos, financieros y materiales 4 4
Ruralia. de los pobladores de su jurisdicción
Municipalidad Distrital de Mejorar las condiciones de vida (ingresos, empleos y desarrollo)

1 Recursos humanos, financieros y materiales 4 3
Andino. de los pobladores de su jurisdicción
Empresa con responsabilidad social, que contribuirá mejorar los

Agronegocios La
1 ingresos y desarrollo de los productores de los distritos de Ruralia Recursos humanos y logísticos 4 3
Venturosa.
y Andino
Mejorar los ingresos y empleo en los productores agropecuarios

Ministerio de Agricultura. 1 Recursos humanos, financieros y materiales 4 3
de la región Campos
Disminuir la incidencia de las plagas y enfermedades en los

SENASA 1 Recursos humanos y logísticos 4 3
cultivos y crianzas
Mejorar las condiciones de vida (ingresos, empleos y desarrollo)

ONGs P.D Recursos humanos, financieros y materiales 2 2
de los pobladores de su jurisdicción
Definición del problema central: ideas centrales
1. Un problema se refiere a una situación que denota inconveniencia,

insatisfacción o un hecho negativo, que se puede caracterizar, en
términos generales, como una necesidad básica insatisfecha o una
oportunidad de mercado no aprovechada.
2. La determinación del problema central es el punto de partida

del diseño de un proyecto. Consiste en elegir, del conjunto de
problemas que afectan a la población objetivo, aquel que por sus
características debe y puede ser abordado en forma prioritaria por
el Estado.
3. n proyecto de carácter social implica abordar problemas cuya

U
solución consiste en proveer bienes o servicios que tengan el
carácter de bienes públicos. Cumplido este pre requisito, el principio
general es que un problema debe ser lo suficientemente específico
para ser abordado mediante un proyecto y, al mismo tiempo, lo
suficientemente general para admitir diversas alternativas de
solución.
4. Un proyecto de mejoramiento de la competitividad es, por definición,

la respuesta a un problema que impide el aprovechamiento por
parte de la población de una determinada oportunidad existente
en el mercado.
5. El error fundamental en diseño de proyectos consiste en intentar

resolver con precisión el problema equivocado. Es un error bastante
frecuente, que puede conducir al agravamiento de los problemas
en la población beneficiaria. En ocasiones este error se evidencia
a través de la definición del problema central como la ausencia
de una solución determinada. Por regla general, es mejor dar una
solución aproximada al problema correcto que intentar resolver con
precisión el problema equivocado. En ocasiones dicho error puede
referirse al intento de proveer a la población bienes o servicios que
no tienen el carácter de bienes públicos y que, por ende, no ameritan
ser abordados mediante un proyecto de carácter social.
Paso 2. Análisis de Problemas
E l análisis de problemas permite determinar las causas más relevantes

de un problema previamente identificado, en el entendimiento de que
su conocimiento sirve como pauta para la determinación de las alternativas
de solución. El análisis de problemas ofrece una primera idea del impacto
social que tendría el proyecto, en la medida que permite identificar los efectos
o consecuencias que serían evitados si el problema fuera solucionado.
Desde el punto de vista académico, el análisis de problemas es un estudio
transversal; busca establecer relaciones causales en torno a un problema,
en un momento dado, a través del descubrimiento de relaciones entre las
distintas variables.
1. Análisis de problemas: definición e importancia
Después de identificar y validar el problema central, resulta crucial que en la

perspectiva de su solución éste sea entendido correctamente, lo que implica la
identificación y comprensión de sus causas y efectos más relevantes. El análisis de
problemas tiene como propósito fundamental la correcta determinación de las causas
que originan un problema previamente identificado, en el entendimiento de que su
conocimiento sirve como pauta para la determinación de las alternativas de solución.
Si bien el análisis de problemas se efectúa en términos cualitativos, en las etapas
avanzadas de diseño del proyecto puede ser efectuado en forma cuantitativa, dando
como resultado la construcción de la línea de base del proyecto.
Los problemas relacionados a la competitividad de los pequeños productores

pueden tener diversas causas, dependiendo del nivel en el que se haya situado el
problema central. Así por ejemplo, si el problema central se define como “bajo nivel
de competitividad” las causas se encontrarán probablemente a lo largo de toda la
cadena de valor: deficiente calidad de insumos (abastecimiento), proceso inadecuado
de producción (fabricación u operaciones), insuficiente articulación a mercados
(marketing), débil capacidad de negociación comercial (distribución), etc. Si, por
el contrario, el problema central se ubica en un aspecto específico de la cadena de
valor, por ejemplo la débil capacidad de negociación comercial o el bajo nivel de
productividad, las causas deberán buscarse al interior de las fases de distribución y

producción de la cadena de valor, respectivamente. En todos estos casos, resultará de
mucha importancia utilizar la cadena de valor como marco conceptual para el análisis
de problemas, y esto es una extensión del uso de este enfoque en la determinación
del problema central. El análisis de problemas, basado en la noción esencial de
Aristóteles, “encontrar las primeras causas y los últimos efectos”, exige contar,
tanto con un marco teórico acertado, como con información factual (especialmente
información estadística) sobre la problemática bajo análisis.
Análisis del problema central
El problema central, identificado en el primer paso del proceso de diseño,

es analizado en profundidad, con la finalidad de determinar sus causas y
efectos.
2. Árbol de problemas
El análisis de problemas puede realizarse con ayuda de un instrumento metodológico

denominado Árbol de Problemas. Éste permite representar gráficamente el
problema central, así como las causas y efectos del mismo. El procedimiento es, de
forma general, el siguiente:
Para identificar los efectos, se colocan en un primer nivel, los efectos directos
o inmediatos del problema. Cada efecto nace del problema y se representa con
una flecha desde el problema hacia su efecto inmediato. Para cada efecto de
“primer nivel” se analiza si hay alguno o varios efectos superiores importantes
que puedan derivarse de él. Se continúa sucesivamente hasta llegar a un nivel
que se considere como el superior dentro del ámbito de impactos de la posible
intervención.
Hacia abajo del problema central se representan sus causas. Es muy
importante determinar el encadenamiento que tienen estas causas, tratando
de llegar a establecer las causas de primer nivel o causas principales y, luego,
explorar las causas que las originan o causas de segundo nivel.
Mientras más niveles se puedan detectar en el árbol de problemas, más
cerca se estará de las posibles soluciones que permitan superar la condición
restrictiva que se ha detectado. No existe un número mínimo o máximo de
causas o efectos, pero es recomendable que se especifiquen sólo los elementos
fundamentales, tomando como referencia central el ámbito de competencia
de la entidad ejecutora del proyecto.
Análisis de Problemas 123
Existen diversas técnicas que facilitan el análisis de problemas, siendo una de las
más populares la denominada brainstorming o lluvia de ideas. Como ya ha sido
señalado, mediante esta técnica se propicia la participación de los involucrados
en el análisis del problema central. La regla de oro es la tolerancia, pero existe un
pre-requisito crucial: adecuada selección de participantes. Ambos elementos, sin
embargo, solo conducirán a resultados plausibles si la discusión es centralizada por
un facilitador altamente competente, con capacidad para moderar el debate y con
la suficiente habilidad como para propiciar la adopción de acuerdos que permitan
arribar a decisiones sobre el diseño del proyecto.
Efecto final
Efecto intermedio Efecto intermedio
Problema central
Causa Principal 1 Causa Principal 2 Causa Principal 3 Causa Principal 4
Causa secundaria Causa secundaria Causa secundaria Causa secundaria
Gráfico 5.1 Árbol de problemas. El árbol de problemas permite realizar el

análisis de las causas y efectos del problema central. Se construye, por lo
general, en forma participativa, siendo crucial el rol de un experto en facilitación
o moderación de debates.
Definición de problema, causa y efecto
Problema. Estado o situación negativa de la población debido, bien a

una necesidad básica insatisfecha, o bien a una oportunidad de mercado
desaprovechada.
Causa. Problema que actúa como factor determinante del problema

central, ya sea en forma directa (causa directa), o en forma indirecta (causa
indirecta).
Efecto. Problema que emerge como consecuencia del problema

central, bajo la forma de consecuencia directa (efecto directo), o como
consecuencia de un efecto directo (efecto indirecto). El último efecto es
denominado efecto final.
A continuación, en el contexto del desarrollo del proyecto Mejoramiento de la

Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino, se utiliza el instrumento
Árbol de problemas, el cual permite analizar las causas y efectos del problema
central identificado en el paso anterior. En el centro del árbol se coloca el problema
central, Bajo nivel de competitividad de los negocios agrícolas en los distritos de
Ruralia y Andino. Luego, en el análisis de las causas del problema, se observa que el
problema está determinado por las causas siguientes:
Bajos niveles de productividad de los cultivos.

Débil articulación a mercados dinámicos.
Estas afirmaciones son catalogadas como causas de primer nivel, ubicándose

directamente debajo del problema central. De la misma manera, al buscar las causas
de cada una de estas afirmaciones se encuentra que estas, al mismo tiempo, están
determinadas por un segundo grupo de factores, catalogados como causas de segundo
nivel.
Así, la causa de primer nivel Bajo nivel de productividad de los cultivos se debe a:
Inadecuada gestión del agua.

Tecnologías productivas obsoletas.
Ineficiente manejo de plagas.
De otro lado, la causa de primer nivel débil articulación a mercados dinámicos se

debe a:
Escaso valor agregado.

Débil capacidad de negociación comercial.
Finalmente, cada una de las causas de segundo nivel se originan, a su vez, en otras
causas, denominadas causas de tercer orden, que permiten explicar de manera
relativamente completa el problema central. Estas son las siguientes:
Inadecuada gestión del agua se debe a la insuficiente infraestructura de

riego, limitada capacitación en el manejo de recursos hídricos y prácticas
inadecuadas de uso del agua.
Tecnologías productivas obsoletas, por su parte, se deben a un limitado
acceso a insumos y equipos, así como a un limitado conocimiento de técnicas
productivas.
Ineficiente manejo de plagas está relacionado a la falta de previsión de condiciones
climáticas, así como a una débil capacitación en asistencia sanitaria.
Escaso valor agregado de los productos se debe a una falta de infraestructura
agroindustrial y débiles capacidades en tratamiento post cosecha.
Débil capacidad de negociación comercial se debe a una débil gestión
empresarial, un proceso de comercialización individual y una débil
inteligencia de mercados.
De otro lado, en la parte superior del árbol y, en un nivel inmediatamente superior

al problema central, se ubican los efectos directos o consecuencias del problema
central. De esta forma, el problema central, Bajo nivel de competitividad de los
negocios agrícolas en los distritos de Ruralia y Andino, tiene como consecuencias
directas la migración del campo a la ciudad y un limitado acceso a los servicios
básicos. Estos factores constituyen los efectos directos del problema central y
generan como resultado una baja calidad de vida de la población de los distritos de
Ruralia y Andino, lo cual constituye el efecto final del problema central identificado.
Baja calidad de vida de la población de los

distritos de Ruralia y Andino
Migración del Limitado acceso a

campo a la ciudad servicios básicos
Bajo nivel de competitividad de los

negocios agrícolas en los distritos de
Ruralia y Andino
Bajos niveles de productividad Débil articulación a

de los cultivos mercados dinámicos
Inadecuada Tecnologías Ineficiente Escaso valor Débil capacidad

gestión de productivas manejo de agregado de negociación
agua obsoletas plagas comercial
Insuficiente Limitado acceso Falta de previsión Falta de Débil gestión

infraestructura a equipos sobre condiciones infraestructura empresarial
de riesgo e insumos climáticas agroindustrial
Comercialización
Falta de
Limitado Débil Débil individual
capacitación en
gestión de recursos conocimiento de capacitación y capacitación en
hídricos técnicas asistencia tratamiento post
Débil inteligencia de
productivas sanitaria cosecha
mercados
Prácticas
inadecuadas de
manejo del agua
Gráfico 5.2 Proyecto: Mejoramiento de la Competitividad - Árbol de problemas. Las

causas más importantes que ocasionan una baja competitividad de los negocios
agrícolas en los distritos de Ruralia y Andino son: bajo nivel de productividad de
los cultivos y débil articulación a mercados dinámicos.
Árbol de problemas: ideas centrales
1. El análisis de problemas tiene como propósito fundamental la correcta

determinación de las causas que originan un problema previamente
identificado, en el entendimiento de que el conocimiento de las
causas sirve como pauta para determinar correctamente las posibles
alternativas de solución. El análisis de problemas ofrece una primera
idea del impacto social que tendría el proyecto, en la medida que
permite identificar los efectos o consecuencias que serían evitados si
el problema fuera solucionado.
2. Para efectuar el análisis del problema central, se utiliza el instrumento

denominado Árbol de problemas. Este tiene tres partes: problema
central (tronco del árbol), causas del problema central (raíces) y efectos
del problema central (ramas).

3. Si bien el análisis del problema central se efectúa en términos
cualitativos, en las etapas avanzadas de diseño del proyecto puede ser
efectuado en forma cuantitativa, dando como resultado la construcción
de la línea de base del proyecto e, incluso, modelos explicativos de
carácter matemático de los factores determinantes del problema.

4. Para llevar a cabo el análisis de problemas en forma participativa se
emplea la técnica denominada lluvia de ideas. Esta consiste en propiciar
la generación y presentación de ideas en forma democrática, para
luego centralizarlas, ya sea como causas o como efectos del problema
central. A tal efecto, es recomendable realizar talleres participativos
de diseño del proyecto, con la ayuda de especialistas en facilitación y
moderación de debates; y, sobre todo, contando con la participación
de los representantes de las entidades y grupos involucrados en el
proyecto.
5. Desde el punto de vista conceptual, el análisis de problemas es un

estudio transversal; busca establecer relaciones causales en torno a
un problema, en un momento dado, a través del establecimiento de
relaciones entre las distintas variables que representan a las causas y
efectos del problema central.
Paso 3. Análisis de Alternativas
E l análisis de alternativas permite establecer el objetivo principal del

proyecto, identificar los medios posibles para alcanzarlo y seleccionar
aquellos que resulten más adecuados, desde los puntos de vista técnico y
económico. El objetivo principal del proyecto representa un cambio social,
cuyo logro es en sí mismo la solución al problema central que afecta a la
población potencialmente beneficiaria. Debe ser mensurable en tiempo y
esfuerzo razonables, y debe ser redactado usando verbos que denoten
acción. El objetivo principal es la misión del proyecto. Un proyecto es lo
que está establecido en su objetivo principal.
1. Importancia del análisis de alternativas
El análisis de alternativas consiste en identificar las posibles soluciones del problema

social abordado por el proyecto. Permite a la entidad formuladora del proyecto
identificar los medios posibles para la solución del problema y seleccionar, luego,
aquellos que resulten más adecuados para el logro del objetivo del proyecto. La
alternativa seleccionada determinará las características de la intervención y, para
todo efecto práctico, se constituirá en el proyecto mismo. Este paso comprende
dos procesos estrechamente relacionados: el análisis de objetivos y la selección de
alternativas.
El análisis de alternativas se efectúa, en base al instrumento denominado Árbol de

objetivos, sobre los resultados obtenidos en el análisis de problemas. Los problemas
que previamente habían sido descritos como situaciones negativas, percibidas
como tales por los involucrados, se convierten en estados positivos, configurando
la situación deseada, de carácter ideal, en la que los problemas serían solucionados.
En otras palabras, los objetivos de desarrollo se construyen suponiendo la solución
de los problemas concretos que afectan a la población y cuya definición y relaciones
se han establecido en el paso Árbol de problemas. Cabe destacar que, mientras el
análisis de problemas se realiza con la ayuda del árbol de problemas, el análisis de
alternativas se realiza mediante el árbol de objetivos. Este instrumento facilita la
identificación de las alternativas de solución al problema central.
Gráfico 6.1 Problemas y

Árbol de Árbol de objetivos. Mientras el árbol
problemas objetivos de problemas facilita el
análisis del problema,
el árbol de objetivos facilita
Análisis de problemas Análisis de alternativas
el análisis de alternativas.
2. Árbol de objetivos
El análisis de alternativas se realiza mediante el uso del instrumento

denominado Árbol de Objetivos. Mediante este instrumento se determinan tres
elementos básicos comprendidos en el diseño de un proyecto:
a. Objetivo principal del proyecto, aquel que se convertirá en el propósito de la

intervención.
b. Medios para alcanzar el objetivo, los cuales se podrían constituir en los
componentes del proyecto.
c. Fines a los cuales contribuirá el proyecto en la medida que se logre alcanzar el
propósito. Estos fines, que por lo general se refieren a mejoras en el bienestar
de la población beneficiaria, constituyen, en conjunto, el impacto social del
proyecto.
Tal como se observa en el gráfico 6.2, el árbol de objetivos se construye sobre la base
del árbol de problemas, formulando en positivo las situaciones negativas. Mediante
este simple recurso, consistente en la transformación de lo negativo en positivo, se
logra avanzar en la configuración del proyecto. Así se tiene que:
El problema central se convierte en el objetivo principal.

Las causas del problema central se convierten en medios para alcanzar el
objetivo principal.
Los efectos del problema central se transforman en los fines a los que
contribuirá el proyecto.
En conclusión, los encadenamientos de causa a efecto se transforman en relaciones

de medios y fines.
Análisis de Alternativas 131
Fin superior
Fin Intermedio Fin Intermedio Fin Intermedio
Objetivo
principal
Medio de Medio de Medio de

primer nivel primer nivel primer nivel
Medio de Medio de Medio de Medio de Medio de Medio de

segundo nivel segundo nivel segundo nivel segundo nivel segundo nivel segundo nivel

tercer nivel tercer nivel tercer nivel tercer nivel tercer nivel tercer nivel


Gráfico 6.2 Árbol de objetivos. En el árbol de objetivos se pueden determinar los

medios directos e indirectos necesarios para alcanzar el objetivo del proyecto y
contribuir al logro del fin. La conformación de distintos bloques de medios da lugar
a distintas alternativas del proyecto.
Selección de alternativas
En el contexto del análisis de inversiones, las alternativas se definen como las

diferentes opciones para la solución de un problema. Son distintos medios o
conjuntos de medios orientados a lograr el objetivo del proyecto. La función básica
del análisis de alternativas es comparar éstas opciones, que pueden identificarse en
el árbol de objetivos, rechazando aquellas que no parezcan deseables o presenten un
grado excesivo de incertidumbre y, finalmente, seleccionando la alternativa óptima
desde el punto de vista técnico y económico.
En el marco de la presente metodología, el análisis de alternativas se desarrolla en

base a la comparación de los distintos medios considerados en el árbol de objetivos.
Ello implica, por lo general, excluir aquellos medios que no son deseables, puesto
que no encajan en los criterios de priorización adoptados, los cuales pueden referirse
al tipo de beneficiarios, monto presupuestal máximo, compatibilidad con la misión
institucional u otros. Asimismo, implica realizar un análisis comparativo de las

alternativas en cuanto al costo, de modo que se pueda elegir la de mínimo costo.
Clasificación de los medios
Los medios pueden ser clasificados en tres niveles, tal como se detalla a
continuación.
Medios de primer nivel. Son los medios relacionados directamente a las secciones
de la cadena de valor de los productores. Constituirán los componentes del proyecto.
Por ejemplo, incremento de la productividad agrícola, mejoramiento de la capacidad
de negociación comercial, desarrollo agroindustrial, etc.
Medios de segundo nivel. Son aquellos relacionados a los bienes públicos que
se entregarían a los productores con la finalidad de que éstos logren los medios de
primer nivel. Constituirían los subcomponentes del proyecto y representan los medios
fundamentales de la intervención. Por ejemplo, asistencia técnica, capacitación,
apoyo en formalización, etc.
Medios de tercer nivel. Son aquellos relacionados a las actividades o acciones

concretas que se realizarían para obtener cada uno de los subcomponentes del proyecto
o medios de segundo nivel. Debe tenerse en cuenta que las actividades son las unidades
de desagregación mínima de los resultados de un proyecto.
Estrategia del proyecto
La alternativa seleccionada para el logro del objetivo de un proyecto esta

siempre conformada por un conjunto de medios. Por ejemplo, para lograr
el objetivo “promover la inserción laboral de los jóvenes”, la alternativa
incluye los componentes de capacitación laboral y prácticas laborales
entre otros. La mezcla óptima de medios constituye la estrategia de la
intervención; es decir, el camino para el logro del objetivo.
Matriz de selección de alternativas
La selección de alternativas puede efectuarse utilizando el instrumento denominado

Matriz de Selección de Alternativas. Este consiste en un método de ponderación
cuantitativa de los medios, en función de determinados criterios, tales como:
pertinencia, accesibilidad, tiempo, viabilidad social e impacto ambiental. Dicha
matriz consta básicamente de tres campos: criterios, coeficientes y medios.
Criterios. Se establecen criterios de priorización de los medios fundamentales

establecidos en el marco lógico.
Coeficientes. Hace referencia al peso dado a cada uno de los criterios
establecidos, a través de una escala con un rango del 1 al 5.
Medios. En este campo se colocan los medios fundamentales establecidos
en el árbol de medios y fines. Cada uno de los medios recibirá un puntaje,
que puede ser mayor o menor según cumpla con cada uno de los criterios
establecidos previamente. La puntuación debe efectuarse en un rango del 1
al 5.
Una vez realizada la puntuación de cada uno de los medios según los criterios
establecidos, se procede a ponderar dichos puntajes según el mayor o menor peso
concedido a cada criterio. Los medios que obtengan mayor puntaje son los que
satisfacen de mejor manera todos los criterios establecidos. Luego, en el proyecto, se
podrán seleccionar aquellos medios que en forma global hayan obtenido las mayores
puntuaciones.
Medios
Criterio Coeficiente
I II III IV
A. Pertenencia
B. Accesibilidad
C. Tiempo
D. Tiempo
E. Impacto ambiental
TOTAL
Gráfico 6.3 Matriz de selección de alternativas. Utilizando la metodología de

análisis multicriterio se puede seleccionar la mejor alternativa del proyecto.
Este método, denominado en general análisis multicriterio, no siempre se realiza en

forma totalmente explícita. Las valoraciones pueden efectuarse manejando criterios
cualitativos (por ejemplo: bueno, regular y malo), o bien asignando puntuaciones
numéricas en una escala predeterminada a cada una de las alternativas consideradas
en función de cada criterio.
Definición de objetivos, medios y fines
Objetivo principal. Cambio deseado en la situación de la población. Es lo

inverso del problema central.
Medios. Factores que contribuyen a la solución del problema central. Un

conjunto dado de medios conforman una alternativa.
Fines. Cambios en la situación de la población que surgen como

consecuencia del logro del objetivo, o lo que es lo mismo, la solución del
problema central. Un conjunto dado de fines configuran el impacto del
proyecto.
En la presente sección se brinda, a modo de ejemplo, la aplicación del instrumento

del árbol de objetivos y otros instrumentos relacionados al proyecto Mejoramiento
de la Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino. En el ejemplo
que se viene desarrollando, a partir del árbol de problemas y mediante la conversión
de cada una de sus proposiciones en situaciones positivas, se ha configurado el árbol
de objetivos.
A. Construcción del Árbol de Objetivos
El problema central, Bajo nivel de competitividad de los negocios agrícolas en los

distritos de Ruralia y Andino, al transformase a su versión positiva, permite formular
el objetivo central del proyecto, que consiste en Mejorar el nivel de competitividad
de los negocios agrícolas en los distritos de Ruralia y Andino.
Medios
Las causas de primer nivel, Bajo nivel de productividad de los cultivos y Débil
articulación a mercados dinámicos, al transformase a su versión positiva, constituyen
los medios de primer nivel, quedando configurados de la siguiente manera:
a. Incrementar la productividad de los cultivos.

b. Fortalecer la articulación a mercados dinámicos.
De la misma forma, el medio de primer nivel Incrementar la productividad de los

cultivos se efectivizará mediante la ejecución de los siguientes factores o medios
fundamentales:
Promover una gestión eficiente del agua.

Mejorar las tecnologías productivas.
Promover un eficiente manejo de plagas.
De otro lado, el medio de primer nivel Fortalecer la articulación a mercados

dinámicos se efectivizará mediante la ejecución de los siguientes factores o medios
fundamentales:
Promover productos con valor agregado.

Fortalecer capacidades de negociación comercial.
Finalmente, cada uno de los medios de segundo nivel o medios fundamentales se
concretarán mediante la ejecución de los medios de tercer nivel (los cuales son la
versión en positivo de las causas de tercer nivel), de la siguiente manera:
El medio fundamental Promover una gestión eficiente del agua, se concretará

mediante la ejecución de las acciones siguientes: mejorar la infraestructura
de riego, capacitar en manejo del agua y asistir técnicamente en el manejo
del agua.
El medio fundamental Mejorar las tecnologías productivas, se concretará
mediante la ejecución de las acciones siguientes: promover el acceso a
equipos modernos y capacitar en técnicas productivas a los productores.
El medio fundamental Promover un eficiente manejo de plagas, se concretará
mediante la ejecución de las acciones siguientes: mejorar la previsión de
condiciones climáticas y fortalecer la capacitación en asistencia sanitaria.

El medio fundamental Promover productos con valor agregado, se concretará
mediante la ejecución de las acciones siguientes: mejorar la infraestructura
agroindustrial y mejorar el tratamiento post cosecha.
El medio fundamental Fortalecer capacidades de negociación comercial,
se concretará mediante la ejecución de las acciones siguientes: mejorar la
gestión empresarial, promover la comercialización asociativa y promover
acciones de inteligencia de mercados.
Fines
De otra parte, analizando la parte superior del árbol de objetivos, mediante la

conversión de los efectos del árbol de problemas en proposiciones afirmativas,
obtenemos los fines del proyecto. Por ejemplo, al convertir los efectos directos
Migración del campo a la ciudad y Limitado acceso a servicios básicos, obtenemos
los fines directos del objetivo principal del proyecto:
Reducción de la migración del campo a la ciudad.

Acceso a servicios básicos.
El logro de los fines directos permitirá contribuir al logro del fin último, u objetivo de
largo plazo del proyecto, el cual queda expresado en la frase siguiente:
Elevar la calidad de vida de la población de los distritos de Ruralia y Andino.

De acuerdo al proceso descrito, el árbol de objetivos del proyecto quedará configurado

tal como se muestra en el gráfico 6.4.
Elevar la calidad de vida de la población de

los distritos de Ruralia y Andino
Reducción de Acceso a servicios

la migración básicos
Mejorar el nivel de competitividad de

los negocios agrícolas en los distritos de
Ruralia y Andino
Incrementar la productividad Fortalecer la articulación

de los cultivos a mercados dinámicos
Promover una Mejorar las Promover Fortalecer capacidades

Eficiente manejo
gestión eficiente tecnologías productos con de negociación
de plagas
del agua productivas valor agregado comercial
Mejorar la Capacitar en Mejorar previsión Mejorar la

infraestructura Mejorar la gestión
infraestructura de técnicas de condiciones
agroindustrial empresarial
riego productivas climáticas
Capacitar en Promover el Fortalecer la Promover

Mejorar el
manejo del agua acceso a equipos capacitación y la comercialización
tratamiento post
modernos asistencia asociativa
cosecha
sanitaria
Promover acciones de
Asistir técnicamente inteligencia de
en manejo del agua mercados
Gráfico 6.4 Proyecto: Mejoramiento de la competitividad agraria. El árbol

de objetivos está configurado por dos medios directos: Incremento de la
productividad de los cultivos y fotalecimiento de la articulación a mercados
dinámicos.
B. Definición de alternativas
En base a los medios fundamentales identificados en el árbol de objetivos se han

desarrollado dos alternativas de solución al problema que el proyecto pretende
solucionar. La configuración de las alternativas fue evaluada en base a cinco criterios,
los cuales fueron ponderados con sus correspondientes coeficientes.
Criterios de definición de alternativas
Criterios Coeficiente
Pertinencia de la Unidad Ejecutora para llevar a cabo el proyecto 5
Accesibilidad, entendida como la disponibilidad de recursos 4
Tiempo que demandaría la ejecución de los componentes 5
Viabilidad social 4
Viabilidad financiera. 2
Con la finalidad de realizar la evaluación, y en base a una escala de Lickert, se

asignaron pesos en función de las prioridades de cada uno de los criterios
anteriormente señalados.
Escala de Lickert
Alto Medio /Alto Medio Medio /bajo Bajo
5 4 3 2 1
Al multiplicar los valores de la Escala de Lickert según la prioridad concedida a cada

uno de los criterios se obtiene los puntajes parciales, los cuales al sumarse dieron
como resultado un puntaje para cada uno de los medios fundamentales, tal como se
muestra en la matriz de análisis multicriterio o matriz de selección de alternativas
presentada a continuación.
C. Selección de alternativa óptima
Resultado de este proceso, los medios fundamentales obtuvieron los siguientes

puntajes:
Análisis de medios
Medios fundamentales Puntaje
Promover productos con valor agregado. 76
Mejorar las tecnologías productivas. 75
Promover una gestión eficiente del agua. 74
Fortalecer capacidades de negociación comercial. 75
Eficiente manejo de plagas. 50
A partir de estos resultados se configuraron dos alternativas con los mismos

componentes, pero con diferencias en los medios fundamentales seleccionados. La
primera alternativa, que goza de mayor preferencia, toma los cuatro primeros medios
fundamentales, mientras que la segunda alternativa toma los cinco medios del árbol
de objetivos.
Alternativa A
La alternativa A contempla la estructura siguiente:
Componente 1: Incrementar la productividad de los cultivos. Comprende

los siguientes sub componentes:
1.1 Promover una gestión eficiente del agua.

1.1.1 Capacitar en manejo del agua.
1.1.2 Asistir técnicamente en manejo del agua.
1.2 Mejorar las tecnologías productivas.

1.2.1 Capacitar en técnicas productivas.
1.2.2 Promover el acceso a equipos modernos.
Componente 2: Fortalecer la articulación de productores organizados

a mercados dinámicos. Comprende los siguientes sub componentes:
2.1 Promover productos con valor agregado.

2.1.1 Mejorar la infraestructura agroindustrial.
2.1.2 Mejorar el tratamiento post cosecha.
2.2 Fortalecer capacidades de negociación comercial.

2.2.1 Mejorar la gestión empresarial.
2.2.2 Promover la comercialización asociativa.
2.2.3 Promover acciones de inteligencia de mercados.
Alternativa B
De otra parte, la Alternativa B contempla la siguiente estructura:
Componente 1: Incrementar la productividad de los cultivos.
1.1 Promover una gestión eficiente del agua.

1.1.1 Mejorar la infraestructura de riego.
1.1.3 Asistir técnicamente en manejo del agua.

1.3 Promover un eficiente manejo de plagas

1.3.1 Mejorar previsión de condiciones climáticas
1.3.2 Fortalecer la capacitación y asistencia sanitaria
Componente 2: Fortalecer la articulación de productores organizados

a mercados dinámicos.


Debe destacarse el hecho que el análisis de alternativas es un proceso que puede

ser en no pocos casos muy complejo. Podría ser necesario en tales casos trabajar
con dos o mas alternativas durante todo el proceso de identificación, formulación
y evaluación del proyecto. De este modo, solo al final del proceso, al conocerse
los resultados del cálculo de indicadores de rentabilidad, se podria elegir la mejor
alternativa.
Matriz de selección de alternativas
142
Análisis de alternativas: ideas centrales
1. El análisis de alternativas permite establecer el objetivo principal

del proyecto, identificar los medios posibles para alcanzarlo y
seleccionar aquellos que resulten los más adecuados. Los medios
seleccionados configuran la alternativa de solución del problema
central. En general, la alternativa elegida debe ser pertinente y
óptima desde los puntos de vista técnico y económico.

2. El análisis de alternativas se realiza mediante el uso del instrumento
denominado Árbol de objetivos, que es una versión en positivo
del árbol de problemas. El objetivo principal se ubica en el
centro del árbol y es lo inverso del problema central. Los medios
fundamentales se especifican en el nivel inferior y constituyen las
raíces del árbol. Los fines, por su parte, se especifican en la parte
superior y constituyen las ramas del árbol.

3. El objetivo principal del proyecto representa un cambio social
específico, cuyo logro implica la solución al problema central
identificado. Debe ser mensurable en tiempo y esfuerzo
razonables, y debe ser redactado usando verbos que denoten
acción. Las alternativas son las posibles estrategias para el logro
del objetivo principal.

4. Los medios pueden ser independientes, mutuamente complemen-
tarios o mutuamente excluyentes, dependiendo de la naturaleza
específica del proyecto y el entorno en el que éste será ejecutado.

5. Los medios, por otra parte, pueden ser organizados en varios
niveles. Los medios de primer nivel tienen relación directa con
el objetivo principal. Los medios de segundo nivel son los bienes
públicos que el proyecto ofrecerá a la población beneficiaria en
la perspectiva del logro del objetivo principal. Finalmente, los
medios de tercer nivel, que aparecen como un desglose de los
medios anteriores, representan las acciones concretas que se
realizarán para el logro del objetivo principal.
Paso 4. Descripción del Proyecto
U n proyecto debe ofrecer una visión panorámica de la intervención

propuesta. Esta descripción se logra con el uso del instrumento
denominado marco lógico. El marco lógico es, en esencia, una matriz
conceptual que permite organizar los distintos elementos de un proyecto.
Permite un diseño que satisface tres requerimientos fundamentales de
calidad: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. El marco lógico constituye
el instrumento maestro del proyecto, del cual se puede deducir en forma
rápida el plan operativo, el presupuesto y el sistema de monitoreo y
evaluación. El marco lógico es la “maqueta” de un proyecto: brinda no
sólo los elementos esenciales de la intervención, sino que también permite
visualizarlos y comunicarlos adecuadamente. De hecho, el marco lógico,
creado en 1969 por León Rossenberg, es el instrumento más importante
de diseño de proyectos sociales.
1. Descripción básica del proyecto
Un proyecto se puede visualizar a través del marco lógico, uno de los instrumentos
metodológicos más importantes del enfoque del proyecto19. El marco lógico es, en
esencia, una matriz conceptual que ayuda a organizar los distintos elementos de un
proyecto, permitiendo un diseño que satisface tres requerimientos fundamentales de
calidad: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. Permite una rápida determinación
de la estrategia de la intervención basada en la alternativa seleccionada, así como la
especificación de los indicadores, medios de verificación y recursos necesarios para
la implementación del proyecto.
Gráficamente, el marco lógico se presenta como una figura de cuatro columnas y

cuatro filas. Las columnas suministran la siguiente información: un resumen de los
objetivos y actividades; los indicadores o expresión cuantitativa de los objetivos;
los medios de verificación de los indicadores; y los supuestos o factores externos
19
Existen diferentes manuales y textos sobre marco lógico. Se recomiendan los manuales de la Agencia
Noruega de Desarrollo (Enfoque del marco lógico) y BID (Evaluación: Una herramienta de gestión para
mejorar el desempeño de los proyectos).
que plantean amenazas u oportunidades al proyecto. Por su parte, las filas de la

matriz presentan información de los diferentes momentos de la vida del proyecto: la
primera fila contiene el fin al cual el proyecto contribuirá. La segunda fila, contiene el
propósito que se espera lograr cuando la ejecución del proyecto haya concluido. La
tercera fila contiene los componentes, resultados o productos, que serán conseguidos
en el transcurso de la ejecución. La cuarta fila contiene las actividades requeridas
para producir los productos del proyecto y que serán ejecutadas durante el horizonte
de implementación del proyecto.
Según el enfoque del marco lógico, los recursos -tanto humanos como materiales-
constituyen los insumos básicos para realizar las actividades, las cuales permiten, a su
vez, obtener ciertos productos. Los productos obtenidos tienen un efecto predecible
en los beneficiarios directos y contribuyen a la solución del problema. Los logros
obtenidos a nivel del propósito contribuyen, a su vez, a obtener logros de largo plazo
o de impacto sobre el desarrollo, que son definidos en el objetivo general o fin del
proyecto.
Indicadores
Medios de Riesgos/
Estrategia de intervención verificables
verificación supuestos
objetivamente
Objetivo de desarrollo (goal)
Propósito del proyecto (outcome)
Productos/resultados (outputs)
Actividades (activities) Insumos (Inputs)
Gráfico 7.1 Esquema del marco lógico. Un proyecto social, según el marco
lógico, tiene cuatro niveles jerárquicos: fin, propósito, componentes y resultados.
Considérese, sin embargo, que cuando el marco lógico se elabora siguiendo un

proceso que abarca desde la determinación del problema central, árbol de problemas,
árbol de objetivos y el propio marco lógico, se habla del enfoque del marco lógico.
Descripción del Proyecto 147
2. Contenido del marco lógico
El llenado de los casilleros del marco lógico obedece a un conjunto de pautas que son
brevemente expuestas a continuación.
Objetivos del proyecto
Los objetivos son los cambios o efectos que el proyecto espera lograr en el ámbito de
intervención al final del periodo de ejecución. Un objetivo constituye la proyección
al futuro de una situación que los afectados consideran deseable. Los objetivos
deben ser realistas: se deben poder alcanzar con los recursos disponibles dentro de
las condiciones generales dadas.
Fin
Es el objetivo nacional (o sectorial) de desarrollo al cual el proyecto pretende

contribuir. Es el primero de la jerarquía de objetivos, aunque su plena realización está
más allá del alcance del proyecto: eventualmente la conjunción de varios proyectos,
aunado a determinados factores de entorno, conducirán en el mediano y largo plazo
al logro del Fin.
Propósito
El propósito es el objetivo concreto del proyecto. Leon Rossemberg lo llamó, por

ello, objetivo inmediato del proyecto, y a toda la fila del marco lógico correspondiente
al Propósito la denominó situación al final del proyecto (SFP). En los proyectos
sociales de promoción productiva, el propósito se refiere, en general, al mejoramiento
de la competitividad de los negocios.
Componentes o resultados
Los componentes o resultados son los bienes y servicios que el proyecto prevé
producir a fin de lograr el propósito. El marco lógico debe contener todos los
elementos necesarios para lograr el propósito. En los proyectos de promoción
productiva, los componentes suelen estar referidos a los segmentos de la cadena de
valor que serán intervenidos en la perspectiva de elevar los niveles de competitividad
de los negocios de la población beneficiaria.
Subcomponentes y actividades
Luego de que se han establecido los componentes, se inicia el proceso de determinación

de las actividades. En ocasiones, éstas se agrupan en subcomponentes. Al respecto,
deben tenerse en cuenta las consideraciones siguientes:
Las actividades se agrupan en función de los subcomponentes a los cuales

pertenecen.
Los subcomponentes representan los bienes y servicios que el proyecto
entregará a los beneficiarios a través del organismo ejecutor. Por ejemplo,
capacitación, asistencia técnica, crédito, fortalecimiento gremial, etc.
En cada subcomponente, las actividades son listadas en orden cronológico
o secuencial, según corresponda a la naturaleza del proceso productivo o
administrativo involucrado.
Entre todas las posibles actividades, podrían configurarse varias combinaciones
de ellas para lograr un componente dado. Obviamente, se debe seleccionar
aquella combinación que represente la mejor opción de éxito al mínimo
costo.
Debe tenerse en cuenta que las actividades especifican con mayor precisión los
procesos involucrados en cada subcomponente. En tal consideración, las actividades
son los hard facts del proyecto y constituyen la base tanto para el cálculo del
presupuesto como para la elaboración ulterior del plan operativo del proyecto.
Jerarquía de objetivos en proyectos de promoción de la competitividad
Características Genéricas Ejemplos

Fin
Objetivo relacionado al mejoramiento “Contribuir a mejorar la calidad de vida de las
de la calidad de vida de la población familias de los productores agrícolas en los distritos
beneficiaria. de Ruralia y Andino”.
Propósito
Objetivos relacionados al mejoramiento “Mejoramiento de los niveles de producción y
de la producción y productividad. productividad en los distritos de Ruralia y Andino”.
O bien, objetivos relacionados al “Promoción del empleo en las cadenas productivas

mejoramiento de las condiciones de agropecuarias en los distritos de Ruralia y Andino”.
empleo.
O bien, objetivos relacionados al “Mejoramiento de la competitividad de la cadena
mejoramiento de los niveles de productiva agrícola y agroindustrial en los distritos
competitividad. de Ruralia y Andino”.
Componentes
Secciones de la cadena de valor del 1. Las prácticas de manejo agrícola han sido
producto o sector que es materia de mejoradas.
apoyo (abastecimiento de insumos,
2. Los niveles de producción de los productos
producción, tecnología, organización
agrícolas se han incrementado.
gremial, comercialización, etc.)
3. La capacidad de comercialización se ha
fortalecido.
Sub – componentes
Líneas de apoyo a los beneficiarios 1.1 Capacitación en manejo del agua.
que brindará el organismo ejecutor
1.2 Asistencia técnica en manejo agropecuario.
del proyecto. (capacitación, asistencia
técnica, crédito, formalización, etc.)
Actividades
Acciones concretas que se realizarán al 1.1.1 Elaboración de contenidos para módulos
interior de cada subcomponente. de capacitación.
1.1.2 Realización de talleres de capacitación.
1.1.3 Asistencia técnica en sanidad.
Indicadores objetivamente verificables
Los indicadores objetivamente verificables constituyen la base del sistema de

monitoreo y evaluación del proyecto. En el marco lógico se debe establecer el
nombre del indicador y la meta a ser lograda en el periodo global de implementación.
Indicadores de impacto. Son las medidas que indican el avance en el logro del
Fin, objetivo superior al cual apunta un proyecto. Miden los efectos de largo plazo,
vinculados, por lo general, a cambios duraderos y perdurables en la situación de los
beneficiarios.
Indicadores de impacto: ejemplos

• Tasa de crecimiento del PBI agropecuario.
• Valor agregado agropecuario.
• Productividad agrícola.
Indicadores de efecto. Estos indicadores miden el logro del propósito y a menudo

definen el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del proyecto o el cambio
en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto.
Indicadores de efecto: ejemplos

• Títulos de propiedad entregados a beneficiarios de predios individuales.
• Usuarios que utilizan información básica de mercado.
• Productores agrarios beneficiados con la generación de negocios
rurales.
Indicadores de producto. Se refieren a los bienes y servicios entregados por el

proyecto a los beneficiarios. Establecen los marcos de referencia para la evaluación
de resultados del proyecto, ya que corresponde a la institución ejecutora entregar
determinados bienes y/o servicios contemplados en la estructura del proyecto. Los
indicadores de producto miden el logro de los componentes del proyecto.
Indicadores de producto: ejemplos

• Consultas directas atendidas a productores y otros usuarios.
• Área beneficiada con riego.
• Empresas de asistencia técnica operativas.
Indicadores de proceso. Son los indicadores a nivel de actividades y que

generalmente se expresan en metas físicas. Constituyen la base del plan operativo
del proyecto.
Indicadores de proceso: ejemplos

• Informes mensuales de comercialización.
• Expedientes de predios individuales inscritos en SUNARP.
• Campañas de difusión de información.
En proyectos complejos, ningún indicador es por sí solo suficiente. En ocasiones,

también se hace alusión a dos tipos adicionales de indicadores vinculados al marco
lógico: indicadores de insumos e indicadores del entorno. Los primeros se refieren a
los recursos físicos y/o monetarios requeridos para llevar a cabo las actividades; en
tanto que los indicadores del entorno se refieren a aquellos que permitirían hacer un
seguimiento de los supuestos claves del proyecto.
Medios de verificación
Los medios de verificación describen las fuentes de información necesarias para

la recopilación de los datos que facilitarán el cálculo de los indicadores. Por lo
tanto, esta columna constituye la base del sistema de monitoreo del proyecto. Por lo
general, el sistema de monitoreo y evaluación describe los niveles, personas, eventos,
procedimientos, documentos y datos que deben ser usados para realizar el seguimiento
de la ejecución del proyecto. Por norma, un buen indicador debe ser verificable por algún
medio. En consecuencia, el valor de un indicador se limita o amplía por los medios que se
dispongan para verificarlo. Por ejemplo, si se requiere una encuesta amplia para obtener
los datos necesarios para verificar el indicador y si el proyecto no dispone de los fondos
para pagar la encuesta, entonces debiera encontrarse otro indicador. La verificación de
algunos indicadores podría requerir simplemente de una rápida revisión de registros en
oficinas públicas o fuentes secundarias de información, mientras que otros requieren
para su verificación de la recolección y análisis fuentes primarias de información.
Los medios de verificación permiten adquirir evidencias del logro de los objetivos
y especifican cuáles son los documentos o medios de información que proveen la
data requerida para cada indicador. Estos medios, en general, se clasifican en fuentes
primarias y fuentes secundarias de información. Lo ideal es que un proyecto use
fuentes secundarias confiables; pero cuando esto no sea posible y se deba recurrir a
fuentes primarias, se puede recurrir a métodos formales e informales de recopilación
de información. Entre los primeros se incluyen a los censos y encuestas por muestreo;
y entre los segundos figuran una amplia variedad de métodos, desde las entrevistas
con informantes clave hasta las encuestas informales.
Supuestos del proyecto
Un proyecto nunca se ejecuta en el vacío social, ni es un experimento de laboratorio en

el cual se puedan determinar a voluntad las variables que intervienen en el proceso. Por
el contrario, todo proyecto afronta riesgos, ya sea de carácter natural, político-social,
cultural o de otra índole, que podrían ocasionar su fracaso, pese a su buena gerencia. El
marco lógico permite la incorporación de estas condiciones del entorno en el diseño del
proyecto, a través de la columna de supuestos.
El análisis de un proyecto está necesariamente basado en eventos futuros e inciertos,

e involucra juicios de probabilidad implícitos o explícitos. Es deseable tomar en
consideración el rango de posibles variaciones en los valores de los elementos
básicos de los flujos de costos y beneficios y reflejar claramente la magnitud de las
incertidumbres que caracterizan a los resultados. Por lo menos, el análisis económico
debería identificar las variables críticas que incidirán en los resultados del proyecto,
es decir, los valores que aumentan (o disminuyen) la probabilidad de que el proyecto
tenga el impacto de desarrollo esperado. Estas variables críticas deben surgir del
análisis económico y de riesgo del proyecto. Por ende, los supuestos son enunciados
sobre la incertidumbre que rodea a cada uno de los niveles de la jerarquía de objetivos.
Representan condiciones que deben existir para que el proyecto tenga éxito, pero que
no están bajo control directo de la institución ejecutora.
Los supuestos suelen formularse mediante proposiciones tales como:
“Los precios agrícolas se mantendrán estables”.

“Las familias campesinas no se opondrán a la introducción de cambios
tecnológicos”.
“No habrá rotación del personal capacitado”.
“La economía nacional mantendrá su ritmo de crecimiento actual”.
En ocasiones, pueden describir lo que deben hacer otros proyectos:

“Las vías de transporte (necesarias para el acceso al mercado de los productos
agrícolas) serán construidas por un proyecto del Ministerio de Transportes”.
“El Congreso de la República aprobará la Ley de Aguas”.
“El Ministerio de Agricultura reforestará las colinas, para la recuperación de
la fertilidad de los suelos”.
Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas
que pueden presentarse en el entorno del proyecto, en la dinámica de la población
objetivo o la entidad ejecutora, y que pueden eventualmente impedir el logro de los
objetivos. La función de la columna de supuestos es tener una visión clara de las
dificultades de este tipo, así como de sus posibles medios de neutralización.
Supuestos y riesgos
Cada supuesto está asociado a un riesgo no-neutralizable, pero improbable

durante el periodo de ejecución del proyecto.

denominado marco lógico al caso del proyecto Mejoramiento de la Competitividad
Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino. Este instrumento se construye de
conformidad con la secuencia siguiente:
1º Propósito del proyecto.

2º Fin del proyecto.
3º Componentes del proyecto.
4º Subcomponentes y actividades del proyecto.
5º Supuestos a nivel de actividades y, por ende, necesarios para el logro de los
subcomponentes y componentes.
6º Supuestos a nivel de componentes y, por ende, necesarios para el logro del
propósito.
7º Supuestos a nivel de propósito y, por ende, necesarios para el logro del fin.
8º Supuestos a nivel de fin y, por ende, necesarios para la sostenibilidad del
proyecto.
9º Indicadores de impacto.
10º Medios de verificación para los indicadores de impacto.
11º Indicadores de efecto.

12º Medios de verificación para los indicadores de efecto.
13º Indicadores de producto.
14º Medios de verificación para los indicadores de producto.
15º Indicadores de proceso.
16º Medios de verificación para los indicadores de proceso.
Esta secuencia es la que permite llenar el marco lógico. Sin embargo, cabe hacer una
importante aclaración. En ciertas versiones del marco lógico, especialmente aquellas
basadas en la formulación original de Leon Rossenberg, se suele consignar los costos
en la celda correspondiente a los indicadores de proceso.
En el contexto del proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria en

los Distritos de Ruralia y Andino, el marco lógico de la alternativa seleccionada
tendría los elementos siguientes:
Propósito:“Pequeños productores agrícolas, organizados empresarialmente,

mejoran su base productiva y niveles de competitividad regional en los distritos de
Ruralia y Andino”.
Fin: “Contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias de los productores

agrícolas en los distritos de Ruralia y Andino”.
Los componentes para el logro del propósito del proyecto son los siguientes:
1. Incrementar la productividad de los cultivos.

2. Fortalecer la articulación a mercados dinámicos.
3. Gestión del proyecto.
El primer componente comprende los subcomponentes y actividades siguientes:
1.1 Promover la gestión eficiente del agua.

1.1.2 Asistencia técnica en manejo del agua.

El segundo componente comprende los subcomponentes y actividades siguientes:


Finalmente, el tercer componente comprende los subcomponentes y actividades

siguientes:
3.1 Gestión del proyecto.

3.1.1 Manejo de personal.
3.1.2 Equipamiento.
3.1.3 Gastos administrativos.
3.1.4 Línea de base y evaluación.
3.1.5 Auditoría.
En cada uno de los niveles de la columna de objetivos se han establecido indicadores

de desempeño y medios de verificación, los cuales constituyen la base de ulteriores
acciones de monitoreo y evaluación. Asimismo, se ha efectuado un análisis de los
factores externos que podrían afectar negativamente el desenvolvimiento de proyecto.
En tal perspectiva, en la columna de supuestos se consignan los factores externos
que configuran la situación favorable que garantiza la viabilidad de proyecto.
156
Paso 4. Marco Lógico – Alternativa A (Recomendada)
OBJETIVOS INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACIÓN SUPUESTOS
FIN INDICADORES DE IMPACTO
Estabilidad social,
Elevar la calidad de vida de la población de los Disminución de la tasa de Encuesta Nacional de Hogares
5% económica y política en el
distritos de Ruralia y Andino. pobreza (ENAHO), INEI.
país.
PROPÓSITO INDICADORES DE EFECTO
Incremento del ingreso

promedio familiar de 391 37% Evaluación intermedia y final Estabilidad de precios de
Mejorar el nivel de competitividad de los productores agrícolas los productos.
negocios agrícolas en los distritos de
Ruralia y Andino Registro de mano de obra en No se producen cambios
Número de jornales adicionales
8,365 el desarrollo de los negocios climáticos drásticos.
generados
agropecuarios.
COMPONENTES INDICADORES DE PRODUCTO
Incremento promedio anual de la

1. Incrementar la productividad de los cultivos 15% Evaluación intermedia.
productividad. Mercados crecientes a
nivel regional, nacional y de
exportación.
Facturación por venta de palta, Informes de organización
2. Fortalecer la articulación a mercados dinámicos 453,341.88
chirimoya, habas bebé y fríjol articuladora.
3. Gestión del proyecto Informes de evaluación 3 Informes de ejecución.
SUB COMPONENTES / ACTIVIDADES INDICADORES DE PROCESO

1.1 Promover la gestión eficiente del agua Participación organizada y
activa de los productores
1.1.1 Capacitar en manejo del agua Talleres de capacitación 12 Informes de ejecución. participantes.
1.1.2 Asistencia técnica en manejo del agua Agricultores asistidos 391 Informes de ejecución. Actitud proactiva de
las organizaciones
1.2 Mejorar las tecnologías productivas
de productores a
1.2.1 Capacitar en técnicas productivas Escuelas de campo 2 Informes de ejecución. la comercialización
organizada.
1.2.2 Promover el acceso a equipos modernos Agricultores promovidos 391 Informes de ejecución.
Descripción del Proyecto
Disponibilidad de recursos
2.1 Promover productos con valor agregado especializados.
2.1.1 Mejorar la infraestructura agroindustrial Plantas instaladas 1 Informes de ejecución. Materiales y equipos
disponibles oportunamente
para la implementación de
2.1.2 Mejorar el tratamiento post cosecha Talleres de capacitación 4 Informes de ejecución. plantas de procesamiento.

2.2 Fortalecer capacidades de negociación

comercial
2.2.1 Mejorar la gestión empresarial Talleres de gestión empresarial 12 Informes de ejecución.
2.2.2 Promover la comercialización

Organizaciones formalizadas 2 Informes de ejecución.
asociativa
2.2.3 Promover acciones de inteligencia de

Perfiles elaborados 4 Informes de ejecución.
mercados
3.1 Gestión del proyecto
3.1.1 Manejo de personal Pagos mensuales 36 Informes de ejecución.
3.1.2 Equipamiento Módulos de equipamiento 2 Informes de ejecución.
3.1.3 Gastos administrativos Asignaciones mensuales 36 Informes de ejecución.
3.1.4 Línea de base y evaluación Estudios 2 Informes de ejecución.
3.1.5 Auditoría Dictamen 1 Informes de auditoría

157
158
Paso 4. Marco Lógico – Alternativa B
MEDIOS DE
OBJETIVOS INDICADORES SUPUESTOS
VERIFICACIÓN
FIN INDICADORES DE IMPACTO
Estabilidad social,
Elevar la calidad de vida de la población de los Encuesta Nacional de
Disminución de la tasa de pobreza 5% económica y política en
distritos de Ruralia y Andino. Hogares (ENAHO), INEI.
el país.
PROPÓSITO INDICADORES DE EFECTO
Incremento anual del ingreso promedio Evaluación intermedia y

30%
familiar de 200 productores agrícolas final Estabilidad de precios de
Mejorar el nivel de competitividad de los los productos.
negocios agrícolas en los distritos de Ruralia y Registro del personal
Andino que labora en el No se producen cambios
Numero de jornales adicionales generados 8,365
desarrollo de los negocios climáticos drásticos.
agropecuarios.
COMPONENTES INDICADORES DE PRODUCTO
Incremento de la productividad promedio

1. Incrementar la productividad de los cultivos 15% Evaluación intermedia. Mercados crecientes a
por hectárea de los cultivos
nivel regional, nacional y
2. Fortalecer la articulación a mercados Facturación por venta de palta, chirimoya, US$ Informes de organización de exportación.
dinámicos habas bebé y fríjol 453,342 articuladora.
3. Gestión del proyecto Informes de evaluación 3 Informes de ejecución.
SUB COMPONENTES / ACTIVIDADES INDICADORES DE RESULTADO
1.1 Promover una gestión eficiente del agua
1.1.1 Mejorar la infraestructura de riego Canales de riego construidos 10 Informes de ejecución. * Participación
organizada y activa
1.1.2 Capacitar en manejo del agua Talleres de capacitación realizados 12 Informes de ejecución. de los productores
participantes.
1.1.3 Asistir técnicamente en manejo del agua Agricultores asistidos 200 Informes de ejecución.
1.2 Mejorar las tecnologías productivas * Actitud proactiva de
las organizaciones
1.2.1 Capacitar en técnicas productivas Escuelas de campo implementadas 2 Informes de ejecución. de productores a
la comercialización
1.2.2 Promover el acceso a equipos modernos Equipos adquiridos 200 Informes de ejecución. organizada.
1.3 Eficiente manejo de plagas

* Disponibilidad de
1.3.1 Mejorar previsión de condiciones recursos especializados.
Estudios realizados 2 Informes de ejecución.
climáticas
* Materiales y
Descripción del Proyecto
1.3.2 Fortalecer la capacitación y asistencia equipos disponibles

Talleres de capacitación 12 Informes de ejecución.
sanitaria oportunamente para
la implementación
2.1 Promover productos con valor agregado de plantas de
procesamiento.
2.1.1 Mejorar la infraestructura agroindustrial Plantas instaladas 1 Informes de ejecución.
2.1.2 Mejorar el tratamiento post cosecha Talleres realizados 4 Informes de ejecución.
2.2 Fortalecer capacidades de negociación

Informes de ejecución.
comercial
2.2.1 Mejorar la gestión empresarial Talleres de gestión 12 Informes de ejecución.
2.2.2 Promover la comercialización asociativa Organizaciones formalizadas 1 Informes de ejecución.
2.2.3 Promover acciones de inteligencia de

Perfiles 4 Informes de ejecución.
mercados
3.1.1 Manejo de personal Pagos mensuales 36 Informes de ejecución.
3.1.2 Equipamiento Módulos de equipamiento. 3 Informes de ejecución.
3.1.3 Gastos administrativos Asignación mensual. 36 Informes de ejecución.
3.1.4 Línea de base y evaluación Estudios 2 Informes de ejecución.
3.1.5 Auditoría Dictamen 1 Informes de auditoría

159
Marco lógico: ideas centrales
1. El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual que permite

organizar adecuadamente los distintos elementos de un proyecto.
Permite un diseño que satisface tres requerimientos fundamentales
de calidad: coherencia, viabilidad y evaluabilidad.
2. La coherencia se logra estableciendo relaciones de causa a efecto

entre los distintos niveles de la columna de objetivos. En una
sucesión de abajo hacia arriba se organizan de un modo lógico las
actividades, componentes, propósito y fin.

3. La viabilidad se logra incorporando el análisis de los factores
externos en la columna de supuestos, y verificando si el contexto
relevante será propicio para la realización de las actividades y
componentes, así como para el logro del propósito y el fin del
proyecto.
4. La evaluabilidad se logra estableciendo indicadores objetivamente

verificables y sus correspondientes medios de verificación, en la
segunda y tercera columna del marco lógico, respectivamente.
5. La matriz del marco lógico constituye el documento maestro

del proyecto, del cual se puede deducir en forma rápida el plan
operativo o plan de implementación del proyecto, el presupuesto
por componentes y actividades, así como la matriz de monitoreo y
evaluación. Puede servir, asimismo, como referencia para el diseño
organizacional del proyecto.
6. El marco lógico es la “maqueta” de un proyecto social: brinda no

sólo los elementos esenciales de la intervención, sino que también
permite visualizarlos y comunicarlos adecuadamente, haciendo
del proceso de diseño, ejecución y evaluación del proyecto una
tarea de carácter eminentemente participativa.
Paso 5. Análisis de Mercado
T odo proyecto, privado o social, ya sea de promoción productiva,

construcción de infraestructura o de defensa de derechos, debe estar
sustentado en un estudio de mercado. Este permite estimar la demanda
potencial por los bienes y servicios que el proyecto entregará a la
población beneficiaria. En los proyectos sociales orientados a la promoción
de los pequeños productores, el estudio de mercado es de importancia
crítica para determinar la magnitud de la población que es afectada por
un determinado problema y que, por lo tanto, constituye la población
potencialmente beneficiaria del proyecto. Al mismo tiempo, el estudio de
mercado debe ayudar a determinar la demanda potencial de los usuarios
finales en relación a los bienes ofrecidos por los productores beneficiarios
de la intervención.
1. Análisis de mercado: conceptos básicos
En el diseño de proyectos sociales, al igual que en la generalidad de las inversiones,

es necesario cuantificar la demanda que será atendida a través de las actividades
y los productos que la intervención ofrecerá a la sociedad. A este proceso de
determinación de la demanda del proyecto se conoce, en términos generales, como
estudio de mercado. Específicamente, en la preparación de proyectos de promoción
de la competitividad de los pequeños productores puede ser necesario realizar dicho
estudio a dos niveles:
Primero, en el nivel estrictamente social, a efecto de determinar la población

beneficiaria del proyecto. La población beneficiaria constituye la demanda
social del proyecto.
Segundo, en el nivel más bien comercial, referido a la demanda de la
población usuaria de los bienes o servicios ofrecidos por los productores
que constituyen la población beneficiaria del proyecto. Esta es la demanda
comercial del proyecto.
En ambos niveles, sin embargo, el estudio de mercado se efectúa de conformidad con

ciertos criterios básicos que se encuentran firmemente enraizados en los fundamentos de
la teoría económica. La presente sección está destinada a proporcionar una breve reseña
de estos principios, con la finalidad de sentar las bases para su ulterior aplicación en la
determinación de la demanda social y comercial de un proyecto.
A continuación se ofrecen pautas metodológicas que facilitan el análisis de mercado
en sus dos niveles: brecha social y brecha comercial.
A. Brecha oferta – demanda social
Bajo un enfoque estrictamente social, el estudio de mercado es, esencialmente, un

proceso orientado a determinar la magnitud de la población beneficiaria, como
expresión de la demanda que atenderá el proyecto. La determinación de la población
beneficiaria consiste en identificar, caracterizar y cuantificar a la población beneficiaria,
delimitarla en un ámbito geográfico y estimar su probable evolución para el periodo
de vigencia del proyecto. Esta información será de gran utilidad al momento de
diseñar las acciones dirigidas a optimizar los beneficios sociales e institucionales de
la intervención y limitar sus potenciales impactos negativos. Todo ello exige conocer
a los actores involucrados en la ejecución del proyecto, teniendo en cuenta no sólo
su posición actual, sino también su posición futura. Este proceso implica realizar una
proyección de los beneficios que serán obtenidos con el proyecto, como parte de la
alternativa de solución al problema central que afronta la población. En este proceso se
pueden identificar los segmentos poblacionales siguientes:
Población de
Población total existente en el ámbito geográfico del proyecto.
referencia
Población que encarna el problema social identificado en
Población
la situación sin proyecto. Representa la demanda total del
afectada
proyecto.
Parte de la población afectada atendida a través de medios
Población
diversos, en la situación sin proyecto, por otras entidades.
atendida
Representa la oferta sin proyecto.
Población no Representa la brecha demanda-oferta y, por ende, la
atendida demanda potencial del proyecto.
Población Parte de la brecha oferta demanda que sería atendida por el
beneficiaria proyecto.
Análisis de Mercado 163
Por otro lado, las distintas categorías poblacionales deben ser equiparadas con las
categorías del análisis de mercado, a fin de mantener la perspectiva del diseño del
proyecto. En todos los casos las estimaciones deben realizarse para el momento cero o
momento de inversión del proyecto, y ser proyectadas a lo largo de todo el horizonte de
evaluación asumido. El gráfico 8.1 muestra una síntesis de estas relaciones.
Demanda Oferta Equilibrio
Ambito geográfico Población atendida Población no atendida

(oferta sin proyecto) (brecha oferta-demanda)
Población de referencia Igual a
Población afectada
General Específica Actual Optimizada (demanda total)
(oferta total)
menos
Población Población atendida

afectada optimizada
(demanda total) (oferta total)
Gráfico 8.1 Análisis de mercado de un proyecto. La demanda total está

dada por la población afectada por el problema social identificado. La oferta
total está dada por la oferta atendida sin proyecto, pero asumiendo su posible
optimización. La brecha demanda – oferta es la diferencia de la demanda total
y la oferta total.
Dichas relaciones pueden ser operativizadas en una hoja de cálculo, tal como se
muestra en la tabla siguiente, en la cual se presentan las estimaciones de demanda,
oferta, brecha oferta-demanda y, finalmente, población beneficiaria del proyecto.
Brecha oferta–demanda social
Población de
Ámbito Población Población Atendida Población Población
Referencia
Geográfico Afectada No Atendida Beneficiaria
General Específica Actual Optimizada
Ruralia 10,000 7,000 6,000 2,000 3000 3000 300
País, región, Población Población Población rural Población Población (Brecha (Porción de la
provincia y/o total del rural del del ámbito afectada atendida por demanda-oferta) brecha que será
distrito ámbito. ámbito. excluida. atendida medidas de atendida por el
por otros optimización. proyecto.)
proyectos.
Demanda total Oferta total Demanda

potencial
La estimación de la demanda en el contexto de un proyecto tiene particularidades

respecto a la teoría general de análisis del mercado. Destacamos las más importantes
a continuación.
En primer lugar, la demanda se expresa en personas, no en bienes o servicios.

La unidad de medida son las mismas personas y no el consumo que ellas
tengan de un determinado producto.
En segundo lugar, la demanda no es de carácter monetario. Por lo tanto, no
depende, en forma directa, de factores como el ingreso de las personas o el
costo de los servicios, sino simplemente de la existencia de necesidades de la
población involucrada en la problemática que el proyecto pretende abordar.
El procedimiento general de estimación de la demanda social es el siguiente:
Paso 1: Acotar el ámbito geográfico del proyecto.

Paso 2: Establecer la población de referencia, tanto general como especifica.
Paso 3: Estimar la población afectada por el problema.
Esta etapa del estudio de mercado concluye con la determinación de la demanda total
del proyecto, concepto que en proyectos equivale al de población afectada.
Población de referencia
La población de referencia es una cifra de población global que se toma como marco
de referencia para el cálculo, comparación y análisis de la demanda del proyecto.
Con frecuencia conviene distinguir entre población de referencia general y población
de referencia específica.
Población de referencia general. Es la población total existente en el ámbito

geográfico del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto dirigido a la promoción
de derechos en el Distrito de Ruralia, la población de referencia general es
de 10,000 habitantes, que es al mismo tiempo la población total de dicho
ámbito.
Población de referencia específica. Es la población que se encuentra

directamente involucrada en el problema central identificado. Por ejemplo,
en el caso anterior, dado que el proyecto está orientado a las aéreas rurales, la
población de referencia específica seria de 7,000 habitantes.
Como se mencionó anteriormente, la población de referencia es la población total

del área geográfica donde se llevará a cabo el proyecto. Su estimación tiene que ser
actual, es decir, debe reflejar la realidad del momento en que se efectúa la formulación,
ya que la proyección de esta población se realizará sobre la base de dicha estimación.
Asimismo, es importante que, en la medida de lo posible, la población de referencia
sea desagregada de acuerdo con su ubicación geográfica, así como sus características
más importantes, utilizando para ello los diversos grupos sociales identificados en la
sección anterior.
En términos generales, existen dos métodos alternativos para estimar esta población:
Método I. A partir de información estadística actual disponible, cuando dicha

información existe y es oficial. Entre las posibles fuentes se encuentran los censos de
población (si fueron realizados en el año en cuestión o próximos a él) y proyecciones
oficiales de entidades confiables, entre otras.
Método II. A partir de una tasa de crecimiento, cuando existe información estadística
que no es actual. En este caso, es necesario definir primero una tasa de crecimiento
anual de la población de referencia; por lo general, se utiliza la última tasa intercensal.
Luego, se aplica dicha tasa de crecimiento para actualizar la información estadística
disponible.
En ciertos casos, puede ser necesario realizar una investigación de campo;

específicamente, esto suele ocurrir en las situaciones siguientes:
Cuando la última información censal es muy antigua y hay indicios sobre

cambios importantes en la tendencia de crecimiento de la población.
Cuando existen serias dudas acerca de la veracidad de los datos disponibles.

Cuando es necesario medir la población de un área pequeña (un grupo de
barrios, por ejemplo), y la información disponible no llegue a ese nivel de
detalle y no se cuente con ninguna información anterior.
Por último, es importante recordar que la población de referencia estimada debe

proyectarse considerando el horizonte de evaluación del proyecto. Para ello, suele
ser de mucha utilidad contar con una tasa de crecimiento proyectada o intercensal, la
cual, en la medida de lo posible, debe estar disponible o ser estimada para cada uno
de los grupos sociales antes identificados. En este último caso, debe tenerse cuidado
de proyectar cada uno de los grupos sociales y, finalmente, estimar la población de
referencia como la suma de los mismos.
Población afectada
Se denomina población afectada al segmento de la población de referencia, general o

especifica, que requiere los servicios del proyecto para satisfacer la necesidad básica
asociada al problema central. Es también llamada población carente. En el lenguaje
convencional de la economía es la demanda total en el contexto de un proyecto.
Es la demanda sin proyecto, la que demanda bienes y/o servicios intangibles,
similares a los que serán ofrecidos por el proyecto . El término “sin proyecto” hace
referencia a que su estimación y proyección debe realizarse considerando que el
proyecto no se llevará a cabo, en oposición a la situación que existiría si este sí se
desarrolla, “situación con proyecto”. Esto último es importante porque, como se verá
posteriormente, la existencia del proyecto podría modificar la población demandante
si, por ejemplo, incluyera entre sus actividades la sensibilización de la población con
respecto a la importancia de recibir bienes y/o servicios similares a los del proyecto.
Por lo general, la estimación de la población demandante sin proyecto se realiza sobre

la base de la población de referencia, considerando para ello el porcentaje de esta
última que se encuentra afectada por el problema y que demanda el bien o servicio.
Sin embargo, es muy importante considerar que dicho porcentaje puede variar de
manera significativa de acuerdo con la ubicación geográfica de esta población, así
como entre los diferentes grupos sociales antes identificados en cada una de dichas
áreas; en especial, entre hombres y mujeres. Además, cada uno de estos grupos
sociales podría requerir formas diferentes de atacar el problema, presentar diversos
grados de avance del mismo o tener niveles de acceso desiguales a los bienes y/o
servicios similares a los del proyecto que se ofrecen en la actualidad. Por ello, en
este caso, es de vital importancia determinar los porcentajes antes mencionados para
cada uno de estos grupos y estimar así la población demandante desagregada por
grupos sociales.
Estos requerimientos de información podrían crear la necesidad de realizar una

investigación de campo. Estas se encuentran principalmente asociadas con la
estimación y proyección de los diversos grupos sociales que componen la población
demandante, desagregación que es indispensable en muchos casos.
Estimación de la oferta social
La estimación de la oferta en el marco del diseño de un proyecto tiene, al igual

que la demanda, particularidades que debe ser tomadas en consideración. Las más
importantes son las siguientes:
En primer lugar, la oferta se expresa en personas atendidas por el Estado, o

bien por la organización ejecutora, pública o privada, y no en quantum de
bienes o servicios ofrecidos La unidad de medida son las mismas personas y
no el quantum de bienes o servicios ofrecidos.
En segundo lugar, la oferta no es de carácter monetario. Por lo tanto, no
depende, en forma directa, de factores como el precio de los servicios, sino de
la capacidad técnica y económica de la institución ejecutora para proveerlos,
así como del grado de aceptación por parte de la población potencialmente
beneficiaria.
El procedimiento general de estimación de la oferta social es el siguiente:
Paso 1: Estimar la población del ámbito geográfico que actualmente es atendida

por el Estado por la institución ejecutora pertinente.
Paso 2: Establecer una tasa de crecimiento de la población atendida que sería
adicionalmente atendida gracias a la optimización de la situación actual.
Paso 3: Estimar la población atendida mediante la optimización de la oferta actual.
Esta etapa del estudio de mercado concluye con la determinación de la oferta total
del proyecto, concepto que en proyectos equivale al de población atendida mediante
la optimización de la situación actual.
Población atendida
Es el segmento de la población afectada que en el momento de formular el proyecto

está siendo atendida por otros proyectos o instituciones, cuyos propósitos se enmarcan
dentro del mismo objetivo de desarrollo que el proyecto aspira a lograr. El número de
personas y/o servicios que ya son atendidas representa la oferta sin proyecto.
Población no atendida
Es el parte de la población afectada, en el área de acción del proyecto, que no está

recibiendo ninguna atención orientada a afrontar el problema social material del
proyecto y que no la recibiría aun en el caso de incremento de la oferta optimizada
de la oferta actual u oferta sin proyecto. La población no atendida representa la
demanda potencial del proyecto.
Determinación de la población beneficiaria
La población beneficiaria, también llamada población objetivo, es aquella parte de la

población no atendida a la que el proyecto está en condiciones reales de atender. Su
correcta identificación permite no sólo perfeccionar el diseño de la intervención en lo
que se refiere, por ejemplo, al análisis de alternativas, sino también en la elaboración
del flujo de caja y el cálculo subsiguiente de los indicadores de rentabilidad. Debe
recordarse que el VAN de un proyecto constituye, esencialmente, la utilidad que el
proyecto generará para la población beneficiaria.
Gráfico 8.2. Determinación de la población beneficiaria. La población es determinada mediante un

procedimiento de aproximaciones sucesivas que parte de la identificación de una población de referencia.
ABD: Agrobiodiversidad
Debe destacarse el hecho que la población potencialmente beneficiaria del proyecto

suele ser, por lo general, una parte bastante menor de la brecha oferta – demanda.
Esto podría parecer contraproducente, toda vez que dicha brecha constituye, por
definición, la demanda potencial del proyecto. Existen, sin embargo, importantes
razones por las que dichas cifras no necesariamente deben coincidir: el carácter de
proyecto piloto que podrían tener algunas intervenciones, la existencia de fuertes
restricciones presupuestales o la existencia de dificultades técnicas, institucionales
e incluso sociales para implementar el proyecto en todo el ámbito potencial de
aplicación.
Proyectos piloto
En determinados casos, el proyecto implica la aplicación de metodologías o enfoques

de intervención que no se encuentran aun totalmente validados. En tales situaciones,
el proyecto emplea métodos inmutativos que, si bien pueden tener un elevado
potencial para la solución de determinados problemas sociales, podrían también
plantear riesgos significativitos.
En estos casos, lo aconsejable es implementar el proyecto solo en un ámbito

relativamente restringido, donde los riesgos sean mínimos y las posibilidades tanto
de éxito como de aprendizaje sean elevados. Ello, con la intención de mejorar el
diseño de las futuras intervenciones, las cuales al tener menores riesgos podrían ser
de mayor alcance.
Restricciones presupuestales
En otros casos, podrían existir restricciones presupuestales que impidan el

financiamiento de las actividades del proyecto en la extensión necesaria para alcanzar
a toda la población no atendida. Esta es la situación más frecuente en el país. Los
proyectos se ejecutan paulatinamente, a lo largo de varios periodos presupuestales, a
través de los cuales se va alcanzado a toda la población no atendida.
Este proceso de fraccionamiento de la ejecución de un proyecto en varias etapas,

de conformidad con la disponibilidad presupuestal puede tener efectos negativos en
los proyectos cuya inversión es, por definición, indivisible. Esto ocurre sobre todo
en los proyectos de infraestructura, como por ejemplo, la construcción de puentes,
en los cuales los beneficios solo se podrían obtener a la conclusión de la totalidad
de la obra. En la mayoría de los proyectos afortunadamente la inversión puede ser
fraccionada en varios tramos, de modo que se puede alcanzar a la población afectada

no atendida a los largo de varias etapas de ejecución del proyecto, en concordancia
con la disponibilidad presupuestal del Estado.
Restricciones técnicas
Un tercer caso es el que consiste en la existencia de restricciones técnicas que

obstaculizan la ejecución de las actividades del proyecto en determinadas zonas,
en las cuales existe población que conforma la demanda potencial por los bienes y
servicios que ofrece la intervención. Estas restricciones, llamadas de modo genérico
restricciones técnicas, pueden abarcar un amplio abanico de factores de naturaleza
técnica, institucional, social y ambiental.
B. Brecha demanda-oferta comercial
En los proyectos de promoción de la competitividad, el estudio de mercado, como ya

ha sido señalado, afronta varios retos importantes. No solo comprende el análisis de
involucrados, a fin de identificar, entre otros grupos u organizaciones, a la población
potencialmente beneficiaria; y estimar su magnitud. También se debe calcular la
demanda potencial de los productos que la población beneficiaria, compuesta por
pequeños productores, ofrece en el mercado. Este cálculo es indispensable en los
proyectos de mejoramiento de la competitividad y, en general, en los proyectos de
promoción productiva.
Para la estimación de la demanda total deben identificarse dos variables exógenas:

población usuaria y consumo per cápita. El producto de ambos valores representa la
demanda total, actual y proyectada para el horizonte de evaluación pertinente.
Demanda actual y proyectada
Población Consumo per cápita Demanda

Años
Usuaria (Nº) (Kg/año) Total (Kg/año)
1 100 50 5000
2 105 52 5460
3 110 54 5940
4 115 55 6325
….. … … …
La demanda total puede hallarse en función de uno o varios productos, según la

naturaleza del proyecto. En cualquier caso, las demandas individuales de varios
productos pueden ser consolidadas en una sola cifra. Por otro lado, para el cálculo de
la oferta se trabaja con dos variables exógenas: unidades productivas y producción
promedio (por unidad productiva). El producto de los valores de dichas variables
permitirá hallar la oferta total, actual y proyectada igualmente para el horizonte de
evaluación deseado.
Oferta actual y proyectada
Unidades Producción Oferta

Años
Productivas (Nº) Promedio (Kg/año) Total (Kg)
1 50 50 2500
2 50 60 3000
3 50 70 3500
4 50 80 4000
…..
Al igual que en el caso de la demanda, la oferta puede ser calculada para uno o más
productos, decisión que depende de la estructura productiva de los negocios que
serán apoyados por el proyecto.
Sobre la base de los cálculos de la demanda y oferta totales, se puede calcular la

brecha demanda-oferta o demanda potencial del proyecto. Como su nombre lo
indica, la brecha demanda oferta resulta de la diferencia de la demanda total menos
la oferta total.
Brecha = Demanda total – oferta total
Sin embargo, debe tenerse en cuenta que la proyección de la oferta puede realizarse
a dos niveles: oferta pasiva y oferta optimizada.
Oferta Pasiva. Es la oferta proyectada bajo el supuesto de que ésta no se

incrementará en los años posteriores.
Oferta Optimizada. Es la oferta proyectada asumiendo una cierta tasa de

incremento en los años posteriores al año base, en virtud de posibles mejoras de
gestión.
Dado que resulta razonable esperar que los productores busquen elevar sus niveles
de producción en los siguientes años, el cálculo de la brecha debe realizarse
considerando el valor de la oferta optimizada.
Brecha demanda-oferta (nuevos soles constantes)
Años 1 2 3 4 ……
Demanda total 5,000 5,460 5,940 6,325 …

Oferta total pasiva 2,500 3,000 3,500 4,000 …
Oferta total optimizada 2,650 3,180 3,710 4,240 …
Brecha demanda - oferta 2,350 2,280 2,230 2,085 …
En el contexto del estudio de mercado, se conoce con el nombre de oferta con

proyecto a la producción incremental que inducirá el proyecto. Es una variable de
decisión que, sin embargo, está sujeta a varias restricciones, entre las que destacan
las características técnicas, la disponibilidad presupuestal y el carácter innovativo
que pudiera tener el proyecto.
En la presente sección se brinda, a modo de ejemplo, la aplicación de los

instrumentos metodológicos reseñados al caso del proyecto Mejoramiento de la
Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino.
Determinación de la brecha oferta- demanda social
Para el cálculo de la brecha oferta-demanda social se ha construido una tabla que

comprende seis campos básicos:
Ámbito geográfico. En este campo se enumeran los distritos de Ruralia y Andino

y sus correspondientes centros poblados.
Población de referencia. Este campo se divide en dos partes: población de

referencia general y población de referencia específica.
La población de referencia general consigna los datos de población total para

cada segmento del ámbito geográfico. Se divide, a su vez, en tres columnas:
total, urbana y rural.
La población de referencia específica contiene datos sobre los productores

rurales. Téngase en cuenta que no toda la población rural está compuesta por
productores rurales. Normalmente los productores rurales constituyen una
fracción de la población rural.
Población afectada o demanda total. En este campo se consignan los datos

resultantes de la aplicación de un factor sobre la población de referencia específica.
Este factor depende de la tasa de pobreza extrema del ámbito geográfico. La población
afectada, en el contexto del presente proyecto, constituye la demanda total.
Población atendida u oferta actual. Este campo se divide en dos columnas:

oferta pasiva y oferta optimizada.
Oferta pasiva. Está constituida por el número de productores rurales en

situación de extrema pobreza (población afectada) a quienes las entidades
públicas o privadas brindan servicios pertinentes para la superación de la
pobreza extrema.
Oferta optimizada. Esta columna consigna los datos resultantes de la
aplicación de un factor sobre la oferta pasiva. Este factor representa las
posibilidades de mejoramiento de servicios que actualmente brindan las
entidades públicas o privadas a la población afectada.
Población no atendida brecha demanda-oferta social. En este campo

se consignan los datos que resultan de la diferencia entre la población afectada o
demanda total menos la oferta optimizada. Esta columna, por lo tanto, representa la
brecha oferta-demanda social.
Población beneficiaria oferta con proyecto. En este campo se consignan los

datos que resultan de la aplicación de un factor sobre la población no atendida. Esta
columna representa la oferta generada por el proyecto en lo que se refiere a los
servicios pertinentes para la superación de la pobreza de los productores rurales de
los distritos de Ruralia y Andino.
Proyección de la brecha oferta- demanda social
Para la elaboración de proyecciones de oferta-demanda social se ha construido la

tabla que figura en el paso 5.1. Esta comprende 6 campos básicos: años, población
de referencia, población afectada, población atendida, población no atendida y
población beneficiaria.
Lo distintivo de esta tabla respecto de la anterior es que los datos obtenidos en el
paso 5.2 son proyectados para un periodo de 10 años. A tal efecto, se asumen dos
supuestos:
Tasa de crecimiento de la población urbana: 1.025.

Tasa de crecimiento de la población rural: 1.015.
Como resultado se obtiene, finalmente, la especificación de la población beneficiaria

u oferta con proyecto para un periodo de 10 años. Cabe destacar que este periodo es
asumido como el pertinente para la evaluación del proyecto.
Brecha demanda- oferta comercial
Para el cálculo de la demanda, que se muestra en la tabla 5.3, se han tomado en

consideración los puntos siguientes:
Se identificaron cuatro productos, objeto de apoyo del proyecto: palto,

chirimoya, haba-bebé y frijol.
El periodo de proyección es de 10 años, aún cuando lo recomendable en este
caso sería de 6, el doble del periodo de ejecución del proyecto (3 años).
Se asumieron como variables exógenas la población usuaria de los productos
mencionados y el consumo per cápita anual. Dado su carácter exógeno, la
información correspondiente a estas variables debió ser recopilada de fuente
externa, mediante encuestas de campo a los agricultores de la zona.
La demanda proyectada es una variable endógena, calculada en base al producto
de los valores de las variables de población usuaria y consumo per cápita.
El cálculo de la oferta, por su parte, se realizó tomando en consideración los

siguientes elementos:
Se identificó el número de unidades productivas involucradas en la producción

de los productos antes señalados.
Se recopiló información sobre el volumen promedio de producción de cada
una de las unidades productivas.
La oferta total se calculó y proyectó mediante el cálculo del producto de las
variables anteriores.
El valor obtenido de oferta fue optimizado tomando en consideración una
tasa de crecimiento de la oferta actual.
Finalmente, el cálculo de la brecha demanda – oferta se realizó mediante la

diferencia de la demanda total proyectada menos la oferta optimizada proyectada
para los próximos diez años. Los cálculos están indicados en la tabla del Paso 5.3,
cuya estructura es la siguiente:
Años. En este campo se consigna el horizonte temporal en las filas. El horizonte de

evaluación es de 11 años, incluyendo el año 0, representativo del momento actual, y
los 10 años posteriores, correspondientes a la operación.
Población urbana. En este campo se consignan los datos relacionados con la

población consumidora de los productos seleccionados en el proyecto. Constituye el
mercado relevante de los productores beneficiarios del proyecto y no necesariamente
se restringe a la población urbana de los distritos de Ruralia y Andino.
Demanda total. Este campo se divide a su vez en dos partes: consumo per cápita
y demanda proyectada.
Consumo per cápita. Este campo comprende 4 columnas en las cuales se

consignan los datos del consumo per cápita de la población relevante de los 4
productos seleccionados: palto, chirimoya, haba bebe y frijol.
Demanda proyectada. Este campo comprende 4 columnas en las cuales
se consignan los datos de demanda proyectada para los 4 productos
seleccionados. Estos datos resultan de la multiplicación de la población
relevante y el consumo per cápita de cada uno de los productos.
Oferta total, sin proyecto. Este campo se divide a su vez, en cuatro campos
menores: unidades productivas, producción promedio, oferta proyectada y oferta
optimizada.
Unidades productivas. Comprende 4 columnas en las cuales se consigna el

número de productores de cada uno de los productos seleccionados.
Producción promedio. Comprende 4 columnas, de las cuales consignan
la producción de cada unidad productiva en cada uno de los productos
seleccionados.
Oferta proyectada. Este campo comprende 4 columnas, en las que se
consignan los datos resultantes de la multiplicación de las columnas
correspondientes a unidades productivas y producción promedio.
Oferta optimizada. En este campo se consignan los datos resultantes de la

aplicación de un factor sobre la oferta proyectada en cada uno de los cultivos
seleccionados.
Brecha demanda/oferta. En este campo se incluyen los datos que resultan de la

diferencia entre la demanda proyectada y la oferta optimizada.
Cabe destacar que para la realización de estos cálculos se han asumido un conjunto
de supuestos en relación con la tasa de crecimiento de la población relevante,
consumo per cápita de los cuatro productos seleccionados, producción promedio de
dichos cultivos y la oferta optimizada correspondiente.
Paso 5.1 Brecha oferta-demanda social (2008)
Población de referencia Población atendida

General (Población total) Población (oferta actual) Población no Población
Ámbito Específica afectada atendida (brecha beneficiaria
geográfico (Productores (demanda Oferta Oferta demanda-oferta (oferta con
Análisis de Mercado
Total Urbana Rural total) social) proyecto)

rurales) pasiva optimizada
Ruralia 282,668 141,334 141,334 28,267 22613 4,523 4,749 17,865 268
Unión 109,095 54,547 54,547 10,909 8,728 1746 1,833 6,895 103
Sodalia 53,137 26,569 26,569 5,314 4,251 850 893 3,358 50
Tallania 28,522 14,261 14,261 2,852 2,282 456 479 1,803 27
Avena 7,280 3,640 3,640 728 582 116 122 460 7
Lomas 2,171 1,085 1,085 217 174 35 36 137 2
Tambo 15,008 7,504 7,504 1,501 1,201 240 252 949 14
Kusi 15,198 7,599 7,599 1,520 1,216 243 255 960 14
Llaqta 11,681 5,840 5,840 1,168 934 187 196 738 11
Chanin 40,577 20,289 20,289 4,058 3,246 649 682 2,564 38
Andino 60,828 30,414 30,414 6,083 4,866 973 1,022 3,844 58
Chasun 16,475 8,238 8,238 1,648 1,318 264 277 1,041 16
Concordia 10,037 5,019 5,019 1,004 803 161 169 634 10
Laguna 1,309 655 655 131 105 21 22 83 1
Montenegro 2,750 1,375 1,375 275 220 44 46 174 3
Montecarlo 3,373 1,686 1,686 337 270 54 57 213 3
Pampas 11,347 5,673 5,673 1,135 908 182 191 717 11
Ríos 4,295 2,147 2,147 429 344 69 72 271 4
Ceiba 4,854 2,427 2,427 485 388 78 82 307 5
Oyon 1,081 540 540 108 86 17 18 68 1
Reque 5,308 2,654 2,654 531 425 85 89 335 5
Total 343,496 171,748 171,748 34,350 27,480 5,496 5,771 21,709 326
Porcentaje de población rural: 0.5
Tamaño promedio del hogar: 5
177
178
Paso 5.2. Brecha oferta-demanda social proyectada
Población atendida
Población de referencia
(oferta actual)
Población Población no Población
Específica afectada atendida (brecha beneficiaria
Años General (familias
Población Población (demanda Oferta Oferta demanda-oferta (oferta con
(Población campesinas / total) social) proyecto)
urbana rural pasiva optimizada
total) productores
agrícolas)
0 343,496 171,748 171,748 34,350 27,480 5,496 5,771 21,709 326
1 350,366 176,042 174,324 34,865 27,892 5,578 5,857 22,035 331
2 357,382 180,443 176,939 35,388 28,310 5,662 5,945 22,365 335
3 364,547 184,954 179,593 35,919 28,735 5,747 6,034 22,701 341
4 371,865 189,578 182,287 36,457 29,166 5,833 6,125 23,041 346
5 379,339 194,317 185,021 37,004 29,603 5,921 6,217 23,387 351
6 386,972 199,175 187,797 37,559 30,047 6,009 6,310 23,738 356
7 394,768 204,154 190,614 38,123 30,498 6,100 6,405 24,094 361
8 402,731 209,258 193,473 38,695 30,956 6,191 6,501 24,455 367
9 410,865 214,490 196,375 39,275 31,420 6,284 6,598 24,822 372
10 419,173 219,852 199,321 39,864 31,891 6,378 6,697 25,194 378
Tasa de crecimiento de la población urbana 1.025 Promedio anual de población beneficiaria 351
Tasa de crecimiento de la población rural 1.015

Paso 5.3. Brecha oferta demanda comercial
Demanda total (Kg) Oferta total, sin proyecto (Kg)

Brecha demanda / oferta (Kg)
Pob. Consumo per capita Demanda proyectada Unidades productivas Producción promedio Oferta proyectada Oferta optimizada
Años
urbana
Chirimoy Haba- Haba- Chirimoy Haba-

Palto Frijol Palto Chirimoya Haba-bebé Frijol Palto Chirimoya Frijol Palto Frijol Palto Chirimoya Haba-bebé Frijol Palto Chirimoya Haba-bebé Frijol Palto Chirimoya Haba-bebé Frijol
a bebé bebé a bebé
Análisis de Mercado
0 780,673 3.7 1.9 1.2 0.4 2,888,490 1,483,279 936,808 312,269 637 671 235 201 4,002 2,000 1,500 1,000 2,549,274 1,342,000 352,500 201,000 2,625,752 1,382,260 363,075 207,030 262,738 101,019 573,733 105,239
1 800,190 3.8 2.0 1.2 0.4 2,975,145 1,527,777 964,912 321,637 637 671 235 201 4,082 2,040 1,530 1,020 2,600,259 1,368,840 359,550 205,020 2,678,267 1,409,905 370,337 211,171 296,878 117,872 594,575 110,467
2 812,212 3.9 2.0 1.3 0.4 3,064,399 1,573,610 993,859 331,286 637 671 235 201 4,164 2,081 1,561 1,040 2,652,265 1,396,217 366,741 209,120 2,731,833 1,438,103 377,743 215,394 332,567 135,507 616,116 115,892
3 828,456 4.0 2.1 1.3 0.4 3,156,331 1,620,819 1,023,675 341,225 637 671 235 201 4,247 2,122 1,592 1,061 2,705,310 1,424,141 374,076 213,303 2,786,469 1,466,865 385,298 219,702 369,862 153,953 638,377 121,523
4 845,026 4.2 2.1 1.4 0.5 3,251,021 1,669,443 1,054,385 351,462 637 671 235 201 4,332 2,165 1,624 1,082 2,759,416 1,452,624 381,557 217,569 2,842,199 1,496,203 393,004 224,096 408,822 173,241 661,381 127,366
5 861,926 4.3 2.2 1.4 0.5 3,348,552 1,719,527 1,086,017 362,006 637 671 235 201 4,419 2,208 1,656 1,104 2,814,604 1,481,676 389,188 221,920 2,899,043 1,526,127 400,864 228,578 449,509 193,400 685,153 133,428
6 879,165 4.4 2.3 1.4 0.5 3,449,008 1,771,112 1,118,597 372,866 637 671 235 201 4,507 2,252 1,689 1,126 2,870,897 1,511,310 396,972 226,359 2,957,023 1,556,649 408,881 233,149 491,985 214,463 709,716 139,716
7 896,748 4.6 2.3 1.5 0.5 3,552,478 1,824,246 1,152,155 384,052 637 671 235 201 4,597 2,297 1,723 1,149 2,928,315 1,541,536 404,912 230,886 3,016,164 1,587,782 417,059 237,812 536,315 236,463 735,096 146,239
8 914,683 4.7 2.4 1.5 0.5 3,659,053 1,878,973 1,186,720 395,573 637 671 235 201 4,689 2,343 1,757 1,172 2,986,881 1,572,367 413,010 235,504 3,076,487 1,619,538 425,400 242,569 582,566 259,435 761,320 153,005
9 932,976 4.8 2.5 1.6 0.5 3,768,824 1,935,342 1,222,321 407,440 637 671 235 201 4,783 2,390 1,793 1,195 3,046,618 1,603,814 421,270 240,214 3,138,017 1,651,929 433,908 247,420 630,807 283,414 788,413 160,020
10 219,852 5.0 2.6 1.6 0.5 3,881,889 1,993,403 1,258,991 419,664 637 671 235 201 4,878 2,438 1,828 1,219 3,107,551 1,635,891 429,696 245,018 3,200,777 1,684,967 442,586 252,368 681,112 308,435 816,405 167,295
Tasa crecimiento población urbana: 1.025 Tasa crec. producción prom. de palto: 1.02 Factor de optimizacion de la oferta de palto: 1.03
Tasa crec. consumo per capita palto 1.030 Tasa crec. producción prom.de chirimoya:1.02 Factor de optimizacion de la oferta de chirimoya:
1.03
Tasa crec. consumo per capita chirimoya:

1.030 Tasa crec. producción prom.haba bebe: 1.02 Factor de optimizacion de la oferta de haba bebe:
1.03
1.030
Tasa crec. consumo per capita haba-bebe: Tasa crec. producción prom. frijol: 1.02 Factor de optimizacion de la oferta de frijol: 1.03
Tasa crec. consumo per capita frijol: 1.030

179
Análisis de mercado: ideas centrales
1. El análisis de involucrados consiste en identificar los grupos que

se relacionan directa o indirectamente con la problemática bajo
análisis, teniendo en cuenta no sólo su posición actual, sino también
su posición futura frente a las actividades y los cambios que serían
introducidos con el proyecto.
2. Al analizar los intereses y expectativas de los diversos actores, se

puede aprovechar y potenciar el apoyo de aquéllos con intereses
favorables al proyecto y conseguir el apoyo de actores indiferentes
al mismo, buscando neutralizar las acciones de potenciales grupos
opositores.
3. Un elemento fundamental en el análisis de involucrados es la

determinación de la población beneficiaria. Esto no sólo permite
orientar el diseño de la intervención en lo que se refiere, por ejemplo, a
la selección de alternativas, sino también en la elaboración del flujo de
caja y el cálculo subsecuente de los indicadores de rentabilidad. Debe
recordarse que el VAN de un proyecto constituye, esencialmente, la
ganancia que el proyecto generará para la población beneficiaria a lo
largo de un determinado periodo.
4. En proyectos de promoción de la competitividad de pequeños

productores, la población beneficiaria está constituida por los
pequeños productores que serían apoyados por la intervención,
y debe distinguírsela de la población usuaria, conformada por
los clientes de los beneficiarios. En ambos casos, sin embargo, es
necesario utilizar los principios del análisis de mercado para calcular
la demanda social y comercial potencial del proyecto.
5. Para la determinación de la población beneficiaria debe seguirse un

proceso que, grosso modo, implica la identificación de la población
de referencia en el ámbito de intervención, la población afectada,
asi como la oferta actual y optimizada. La población beneficiaria se
calcula como la brecha entre la demanda total (población afectada por
el problema abordado por el proyecto) y la oferta actual optimizada.
Paso 6. Preparación de la Implementación
E l plan de implementación, plan operativo o cronograma de metas

físicas, es un instrumento que ayuda a organizar adecuadamente la
información referida a las actividades y metas de un proyecto. Constituye
el principal instrumento de gerencia del proyecto y, a su vez, la referencia
fundamental para las acciones de monitoreo, razón por la cual debe ser
realizado de la manera más realista y participativa posible. Tomando
como base el programa de implementación se elaborarán los informes
técnico-financieros, a través de los cuales se informará sobre el avance
en la ejecución del proyecto, cuando éste, ya aprobado, se encuentre en
la etapa de implementación. En conjunto, el plan de implementación y los
informes técnico-financieros, ayudan a la toma de decisiones operativas
durante la ejecución del proyecto.
1. Diseño técnico del proyecto
La elaboración del plan de implementación es el punto culminante del estudio técnico,

también llamado diseño técnico o ingeniería del proyecto. Ejecutar un proyecto social
equivale a poner en marcha un proceso de producción. Específicamente, un proceso
de producción de bienes públicos, ya sea de carácter tangible (bienes) o intangible
(servicios). Aunque el carácter público de estos bienes no exige que la provisión de
los mismos deba estar a cargo necesariamente de una entidad pública, en el caso de
un proyecto de promoción productiva, por lo general, su ejecución está a cargo de
una entidad de carácter no lucrativo, ya sea pública o privada. En su condición de
proceso de producción, el diseño de un proyecto debe cumplir un requisito previo:
realizar un estudio de mercado que permita conocer la demanda y oferta actual de los
servicios que requiere la población, a fin de determinar la magnitud de los servicios
requeridos y seleccionar las actividades apropiadas.
Estudio técnico y estudio de mercado
Mediante el estudio de mercado se identifica y cuantifica la magnitud de la población

usuaria y/o beneficiaria y las características de sus necesidades. La determinación
de la oferta y demanda de los servicios de promoción de los pequeños productores

permite precisar las especificaciones técnicas de la intervención. Como se ha visto
en el paso anterior, el estudio de mercado tiene el propósito de definir los siguientes
elementos:
El producto o gama de productos.

La demanda potencial del proyecto, cuantificando a la población beneficiaria
y, si fuera necesario, a los clientes potenciales.
La oferta, identificando, cuantificando y proyectando la oferta actual (pasiva
y optimizada).
El precio o tarifa de los bienes o servicios promovidos por el proyecto.
Los canales de distribución o medios para llegar a los clientes.
Sea cual fuere el tipo de proyecto, un estudio de mercado, sin llegar a constituir un
análisis exacto, permite reducir el grado de incertidumbre respecto a la viabilidad
de la intervención. El contenido de un estudio de mercado es únicamente válido en
un momento dado, y el estudio realizado para un proyecto dado nunca debiera ser
utilizado para justificar un proyecto distinto.
Diseño del producto Localización de planta
Diseño del proceso Tamaño de planta
Especificaciones técnicas Disposición de planta
Grafico 9.1 Diseño técnico de un proyecto. En un proyecto de promoción

productiva que incluya equipamiento y activos físicos, el diseño técnico incluye
un conjunto de especificaciones para la construcción de planta de producción,
en forma congruente con el producto y el proceso seleccionado.
Preparación de la Implementación 183
En muchos casos, el diseño de nuevos productos requiere de nuevas tecnologías, así

como de maquinarias, materias primas y mano de obra, entre otros factores; todo lo
cual deberá ser consignado en el plan de ejecución del proyecto
Diseño del proceso
La ejecución de un proyecto puede ser vista como un proceso es un conjunto de

actividades ordenadas en forma sistemática con el fin de generar un producto
o resultado (bien o servicio) que se entregará a la población beneficiaria, la cual
de este modo logrará satisfacer determinadas necesidades. Diseñado el producto
y definidas sus especificaciones, se procede a diseñar el proceso que permitirá la
obtención del producto a partir de las materias primas y los insumos, mediante el
uso de maquinaria y mano de obra, con el fin de minimizar los costos y el tiempo de
producción, teniendo en cuenta las economías de escala.
Los factores básicos de un proceso son:
Mano de obra: personal con determinadas habilidades.

Materiales: materia prima e insumos a ser procesados o transformados
de acuerdo con el diseño del producto, considerando las especificaciones
técnicas.
Maquinaria y equipo: activo fijo tangible necesario para efectuar el
trabajo y elevar la capacidad de la planta.
Método: forma en que se llevan a cabo las tareas.
Ambiente de trabajo: condiciones del local donde se va a llevar a cabo
el trabajo; involucra aspectos ergonómicos, ventilación, ruido e iluminación.
Es un factor muy importante por su incidencia en la calidad y productividad
del proceso.
En el marco del diseño del proceso deberá elegirse el sistema de producción que
mejor responda a los requerimientos del mercado y al nivel de calidad de los bienes
y servicios a ser producidos. El sistema de producción proporciona la estructura que
facilita la ejecución de un proceso de producción de bienes y/o servicios, teniendo
como variables los productos que se elaborarán o los servicios que se brindarán
en un periodo dado, el volumen de productos o clientes y la participación de la
mano de obra, maquinaria y equipo. Para decidir qué sistema de producción se debe
implementar es sumamente importante considerar los siguientes aspectos:
Volumen de producción. Se refiere a la cantidad de unidades o lotes

que se espera producir. Se puede tener producción por unidades, en series
pequeñas, grandes y a gran escala, de acuerdo con el comportamiento del
mercado.
Flujo del producto. Desarrollo de las etapas de trabajo de acuerdo con el
diseño del producto. Se podrán presentar flujos lineales o flujos intermitentes.
Tipo de productos. El proyecto podría concentrarse en un solo tipo de
producto o tener una amplia gama de productos.
El análisis de estas tres variables permitirá seleccionar el sistema de producción más

adecuado para la disposición de la planta. Los sistemas de producción básicos son de
tres tipos: sistemas por proyectos, sistemas de flujo y sistemas intermitentes.
Elección de alternativas técnicas
El análisis físico-técnico a nivel de detalle se justifica al final de la fase de preinversión,

una vez que el proyecto esté definido y representado por la alternativa seleccionada y
aprobado por la instancia pertinente. No obstante, su análisis básico a nivel de alternativas
es necesario a los efectos de contar con una versión preliminar de las características
técnicas del proyecto. El análisis de las condiciones de localización, tamaño y
tecnología, posibilita decisiones anticipadas sobre la factibilidad de las alternativas. Ello
introduce eficiencia, racionalidad y realismo en el análisis comparativo de las soluciones
propuestas, por cuanto desde el inicio se pueden desechar las opciones inviables, antes
de entrar a la elaboración y valoración de los flujos de costos y beneficios. El acopio
y apropiación de información sobre los temas físico-técnicos permite eventualmente
reiniciar el proceso de análisis, e incorporar posibles nuevas alternativas no formuladas
en la fase de identificación del proyecto.
Debe recordarse que el proceso de elaboración y análisis del proyecto se efectúa por
aproximaciones sucesivas de principio a fin (es decir, iterativo, con retroalimentación
sistemática) y permite, sobre supuestos concretos, el desarrollo conceptual y técnico
de las alternativas formuladas en la etapa de identificación. De este modo se establecen
las bases suficientes para la elaboración del plan de ejecución del proyecto.
Plan de implementación
La elaboración del plan de implementación o plan operativo del proyecto, expresado

resumidamente en el cronograma de actividades o programa de metas físicas, es un
paso de suma importancia, tanto para el diseño del proyecto como para la ejecución
del mismo. En la etapa de pre inversión, el plan operativo, al tiempo que desarrolla y
amplía el marco lógico, precisando los componentes, sub componentes y actividades
del proyecto y las correspondientes metas, ayuda también a establecer una sólida
base para la determinación de la inversión requerida. En la etapa de inversión,
obviamente luego de que el proyecto ha sido diseñado y aprobado, el plan operativo
se constituye en la principal herramienta de gerencia. Por tal razón, el plan operativo
es considerado universalmente como el núcleo del enfoque de gerencia de proyectos.
El plan operativo, por otra parte, constituye una síntesis del estudio técnico del
proyecto, toda vez que describe las distintas actividades contempladas en cada uno
de los sub componentes y componentes. Las características específicas de cada
actividad representan las decisiones tomadas en relación a las especificaciones
técnicas del proyecto, tales como: localización, tecnología, procesos de producción,
tamaño, organización y duración, entre otros factores. El estudio técnico tiene
lugar inmediatamente después de la determinación de la demanda potencial para el
proyecto; es decir, luego de la determinación de la población afectada y potencialmente
beneficiaria. El estudio técnico tiene por objeto analizar en profundidad las alternativas
y el nivel de déficit de servicios a ser cubierto por el proyecto, con la finalidad de
determinar las características técnicas del mismo. Ello implica el tratamiento general
de los aspectos físico-técnicos, que comprende fundamentalmente tres componentes
interdependientes: tamaño, localización y proceso productivo. Adicionalmente, el
estudio técnico comprende la administración e implementación del proyecto.
Métodos de programación
Existen, por otra parte, dos herramientas básicas que ayudan a la preparación del plan de
implementación, cuyo empleo es de mayor utilidad en la etapa de ejecución del proyecto.
Nos referimos al diagrama de Gantt y al diagrama de red (conocido ampliamente como
PERT).
Diagrama de Gantt. Este instrumento ayuda a visualizar la programación de actividades

(o tareas) y permite controlar el avance en la ejecución del proyecto. Cada actividad es
representada como una barra horizontal. Las barras del diagrama se sitúan a lo largo
de un periodo de tiempo llamado escala temporal, mostrado en la parte superior de la
matriz. La longitud de una barra individual representa el periodo de tiempo necesario
para completar una actividad. Las líneas que conectan las barras individuales reflejan
relaciones entre las actividades. El diagrama de Gantt es una excelente herramienta para
programar las actividades del proyecto y evaluar rápidamente el estado de ejecución de
las mismas.
El diagrama de Gantt fue desarrollado al inicio del siglo XX por el ingeniero industrial
Henry Gantt. La idea, a pesar de ser sencilla, ha probado ser de extrema utilidad
para programar las actividades de trabajo. Un diagrama de Gantt es en esencia un
gráfico de barras, la escala temporal se ubica en el eje horizontal y las actividades
programadas en el eje vertical. Las barras muestran resultados, tanto planeados
como ejecutados, durante un periodo. Un gantt permite visualizar el tiempo en que
deben realizarse las tareas y las compara con el avance real de cada una de ellas.
De esta forma, permite a los gerentes detallar fácilmente lo que aún debe hacerse
para terminar un proyecto y evaluar si efectivamente está adelantado, retrasado o a
tiempo.
Ejemplo de diagrama de Gantt
Prod./ Actv./ Fecha Fecha Enero Febrero Marzo Abril

Tareas Inicio Término S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Producto 1 02 - ene 26 - feb
Actividad 1.1 02 - ene 09 - ene
Tarea 1 02 - ene 05 - feb
Actividad 1.2 06 - ene 26 - feb
Tarea 3 02- ene 26 - feb
Producto 2
...
...
...
Los diagramas de Gantt son útiles cuando las actividades programadas son pocas
o independientes una de otra. En los grandes proyectos, como la reorganización
de un sistema institucional (Poder Judicial o Policía Nacional, por ejemplo) o en
los megaproyectos de infraestructura, resulta necesario el empleo de técnicas de
programación más sofisticadas. A menudo, estos proyectos requieren la coordinación
de cientos de actividades, algunas de las cuales deben realizarse en paralelo y otras
no pueden iniciar hasta que unas hayan terminado. Para programar proyectos de esta
envergadura se tendría que utilizar un diagrama de red20. .
Diagrama de Red. En ocasiones en las que sea más importante centrarse en las relaciones
entre las actividades (o tareas) de un proyecto que en el plan en sí, el Diagrama de
Red (a veces denominado Diagrama PERT) puede ser más ilustrativo que el Diagrama
de Gantt. El Diagrama de Red muestra las interdependencias entre actividades. En un
Diagrama de Red cada actividad está representada por un recuadro, llamado nodo,
que contiene información básica sobre la actividad. Las actividades que dependen de
otra para ser completadas o, simplemente, siguen a otra en una secuencia de eventos,
aparecen conectadas por líneas. El diagrama de red ofrece una representación gráfica de
cómo se encuentran enlazadas entre sí las tareas del proyecto.
El diagrama de red representa la secuencia de actividades necesarias para completar

un proyecto, así como el tiempo o los costos asociados con cada actividad. Este fue
utilizado por primera vez a finales de los años 50 para coordinar a más de tres mil
contratistas y agencias que trabajaban en el sistema de armas de submarino Polaris. Este
era un proyecto increíblemente complicado, con cientos de miles de actividades que
requerían coordinarse. El PERT permitió reducir en dos años la fecha de terminación
establecida para dicho proyecto. Para comprender como se construye un diagrama PERT
es necesario conocer tres términos: eventos, actividades y ruta crítica.
Los eventos son puntos terminales que representan la terminación de las principales
actividades. Las actividades representan el tiempo o los recursos requeridos para
avanzar de un evento a otro. La ruta crítica es la secuencia de eventos y actividades
más larga o que más tiempo requiere en un diagrama PERT. Desarrollar un diagrama
PERT requiere que se identifiquen todas las actividades clave necesarias para
concluir un proyecto, también se debe clasificar y estimar el tiempo de culminación
de cada una de ellas. Esto se traduce en cinco pasos específicos, que se describen
brevemente a continuación.
Paso 1. Identificar todas las actividades importantes que deben realizarse

para ejecutar un proyecto. El logro de cada actividad da como producto un
conjunto de eventos o resultados.
Paso 2. Determinar el orden en el que tienen que terminar los eventos.
Paso 3. Diagramar el flujo de actividades de inicio a fin, identificar cada una
y su relación con todas las demás. Emplear círculos para indicar los eventos

20
Conocido, también, como Técnica de revisión y evaluación de proyectos
y flechas para representar todas las actividades. El resultado de este paso es

el diagrama PERT.
Paso 4. Calcular el tiempo estimado para ejecutar cada actividad.
Paso 5. Por último, usando el diagrama PERT que contenga estimaciones
de tiempo para cada actividad, determinar la programación de las fechas de
inicio y término de cada actividad, y por ende, para todo el proyecto.
Ejemplo de diagrama de red
A continuación se ofrece un ejemplo simplificado de aplicación de diagrama de red.

Supongamos que el gerente de la Constructora La Ponderosa ha recibido el encargo
de ejecutar el Proyecto “Vivienda Feliz”, el cual contempla la construcción de un
conjunto habitacional de 100 viviendas de interés social en Ventanilla. Este proyecto
alterará las operaciones de su departamento, por lo que desea terminarlo lo antes
posible. Por ello, ha dividido el proyecto completo en actividades y eventos. La
Tabla 9.2 resume los principales eventos del proyecto de construcción de viviendas,
así como la estimación del tiempo requerido para terminar cada actividad. El Grafico
9.6 muestra el diagrama PERT correspondiente a este proyecto.
El diagrama PERT señala que si todo ocurre como se planeó el proyecto deberá
entregarse en 63 semanas. Esto se calculó trazando la ruta crítica de la gráfica: Inicio-
A-B-C-D-E-F-G-H-I-J-K-L-M-N-O-Fin. Cualquier retraso en terminar los eventos
de esa ruta retrasará la terminación del proyecto completo. En efecto, la secuencia
Inicio-A+ A-B + B-C + C-D + D-M es igual a 20 semanas, mientras que Inicio-A+
A-E + E-F + F-G + G-H + H-I + I-J + J-K + K-L + L-M es igual a 55 semanas. Sin
embargo, si quisiera reducir el tiempo de 63 semanas se tendría que identificar a las
actividades críticas de la ruta cuya ejecución podría acelerarse.
Proyecto de construcción de viviendas sociales
Tiempo esperado (en

Evento Descripción Evento precedente
semanas)
A Diseño del conjunto 5 Ninguno
B Difusión del proyecto 3 A
C Identificación de familias 4 B
D Calificación de familias 4 C
E Licencia de construcción 4 A
F Obras preliminares 2 E
G Movimiento de tierras 3 F
H Obras de concreto 15 G
I Mampostería 7 H
J Instalaciones 5 I
K Acabados 6 J
L Obras exteriores y jardines 4 K
M Declaratoria de fábrica. 4 L
N Independización e inscripción RRPP 6 M
0 Entrega de vivienda 2 N
2 3 15 7 5 6 4
4 E F G H I J K L 4
5 6 2
Inicio A M N O Fin
3 B C D 4
4 4
Gráfico 9.2 Diagrama PERT
2. Programa de implementación
En los proyectos sociales, la preparación de la implementación utiliza el instrumento

denominado Programa de implementación, el cual, junto con los informes
técnico-financieros, ayudan a la toma de decisiones operativas durante la ejecución
del proyecto. El Programa o Plan de Implementación comprende básicamente los
elementos siguientes:
Componentes/subcomponentes/actividades. En este campo se colocan los

componentes reseñados en el marco lógico con sus correspondientes subcomponentes
y actividades.
Unidades de medida. Este elemento se refiere a los términos en que será posible
medir el logro de cada actividad (Ej.: expedientes, estudios, eventos).
Metas físicas. Este campo se subdivide en diversas columnas adicionales, dependiendo

del número de periodos que requiera la ejecución presupuestal. A tal efecto, se distribuye
en cada periodo las metas físicas que se fijaron en el componente la columna cantidad,
de modo que al final la suma de las metas para cada periodo (año, trimestre, semestre,
etc.) deben ser iguales al valor que figura en la columna de Metas globales.
Metas globales. En asociación con el elemento anterior, en este campo se indica el

total de unidades que se proyecta lograr al término del periodo establecido.
Metas físicas
Unidades Metas
Componente / Sub componente / Actividad
de medida 2010 2011 2012 globales
Gráfico 9.3 Programa de implementación. Un proyecto debe especificar no

sólo las actividades de cada componente, sino también las metas físicas a
lograr durante el horizonte de ejecución.
El Programa de Implementación constituye la base para la ulterior determinación de

los costos de inversión o presupuesto del proyecto. En efecto, los costos se determinan,
en términos generales y tal como se verá en el siguiente paso, mediante el costeo de

las metas correspondientes a cada actividad consignada en el plan operativo.
Fijación de metas
Existen cuatro criterios básicos para la determinación de metas: especificidad
de las metas, participación de los involucrados, límites de tiempo y
retroalimentación del desempeño.
Especificidad de las metas: Las metas deben ser afirmaciones específicas

de los logros que se esperan a nivel de cada una de las actividades. Para
ello, la clave consiste en establecer unidades de medida que permitan
dimensionarlas y cuantificarlas.
Participación. En el establecimiento de metas, la entidad ejecutora no

establece de modo unilateral las metas, como era típico en la forma tradicional.
En vez de eso sustituye las metas impuestas con metas determinadas en
conjunto, a través de talleres participativos que implican, al mismo tiempo,
clarificación de las metas y compromiso de todos los involucrados.
Límites de tiempo. Cada meta tiene un periodo preciso en que debe

alcanzarse. El periodo suele ser de tres meses, 6 meses o un año. Todas las
actividades cuentan no sólo con metas físicas, sino también con periodos
específicos para lograrlas.
Retroalimentación del desempeño. El objetivo final es el mejoramiento

del desempeño. El establecimiento de metas busca proporcionar
retroalimentación continua acerca del avance hacia el logro de las metas.

reseñado, Programa de implementación, al caso del proyecto Mejoramiento de la
Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino:
El cronograma adjunto presenta las metas físicas a nivel de cada actividad. Dicho
cronograma está conformado por cuatro columnas: actividad, unidad de medida,
metas físicas anuales y metas globales para el conjunto del periodo de ejecución del
proyecto.
Actividades. En esta columna se deben incorporar las actividades que conforman

los subcomponentes establecidos en el marco lógico, los cuales a su vez conforman
los componentes del proyecto.
Unidades de medida. En esta columna se debe especificar la unidad de medida

de cada actividad.
Metas físicas anuales. En esta columna se debe especificar la meta física

establecida para cada actividad por cada año que dure el proyecto.
Metas globales. En esta columna se muestra el total de la meta física establecida a

lo largo de todo el proyecto. Es la suma de las metas físicas anuales establecidas en
las columnas anteriores.
En el contexto del proyecto se han identificado las metas físicas globales

correspondientes a cada actividad. Estas son las siguientes:
1.1.1 Capacitar en manejo del agua. Se realizarán 12 talleres de capacitación, los

cuales se llevarán a cabo en el primer año de ejecución del proyecto.
1.1.2 Asistencia técnica en manejo del agua. Se asistirá técnicamente en el manejo
del agua a 200 agricultores, lo cual se llevará a cabo el primer año.
1.2.1 Capacitar en técnicas productivas. Se realizarán 2 escuelas de campo, las
cuales se llevarán a cabo en el primer año.
1.2.2 Promover el acceso a equipos modernos. En el primer año , se promoverá a 90
agricultores, en tanto que en el segundo año se asistirá a 110 agricultores.
2.1.1 Mejorar la infraestructura agroindustrial. Se construirá una planta
agroindustrial. Al término del segundo año se proyecta un avance del 45% de
la obra, cuya construcción finalizará al término del tercer año.
2.1.2 Mejorar el tratamiento post cosecha. Se realizarán 4 talleres de capacitación,
los cuales se llevarán a cabo en el segundo año.
2.2.1 Mejorar la gestión empresarial. Se realizarán 12 talleres de capacitación: 2 en
el segundo año y 10 en el tercer año.
2.2.2 Promover la comercialización asociativa. Se prevé la formalización de 2
organizaciones al término de la ejecución del proyecto.
2.2.3 Promover acciones de inteligencia de mercados. Se elaborarán 4 perfiles: 2 en
el primer año y 2 en el segundo año.
3.1.1 Manejo de personal. Dicha actividad comprende el pago mensual al personal
que laborará en el proyecto.
3.1.2 Equipamiento. Durante el primer año se comprarán 2 módulos de equipo.

3.1.3 Gastos administrativos. Comprende la asignación mensual a lo largo de todo
el periodo de ejecución del proyecto para los gastos de luz, agua, útiles de
oficina y similares.
3.1.4 Línea de base y evaluación. Se elaborarán 2 estudios: línea de base y evaluación
de impacto.
3.1.5 Auditoría. Se llevará a cabo una auditoría al finalizar el tercer año de ejecución
del proyecto.
Cabe indicar que en los dos primeros años se realizarán, principalmente, actividades
relacionadas con el incremento de la productividad de los cultivos. Durante parte del
segundo año y el tercer se prevé la realización de actividades orientadas a promover
una mayor creación de valor agregado de los productos agrícolas, mediante el
mejoramiento de los sistemas post cosecha.
194
Paso 6. Programa de implementación

Metas físicas Metas
Componente / Sub componente / Actividad Unidades de medida
2010 2011 2012 globales
1. Incrementar la productividad de los cultivos
1.1 Promover la gestión eficiente del agua
1.1.1 Capacitar en manejo del agua Talleres de capacitación 12 0 0 12
1.1.2 Asistencia técnica en manejo del agua Agricultores asistidos 200 0 0 200
1.2.1 Capacitar en técnicas productivas Escuelas de campo 2 0 0 2
1.2.2 Promover el acceso a equipos modernos Agricultores promovidos 90 110 0 200
2. Fortalecer la articulación a mercados dinámicos
2.1 Promover productos con valor agregado
2.1.1 Mejorar la infraestructura agroindustrial Plantas instaladas 0 0.45 0.55 1
2.1.2 Mejorar el tratamiento post cosecha Talleres de capacitación 0 4 0 4
2.2 Fortalecer capacidades de negociación comercial
2.2.1 Mejorar la gestión empresarial Talleres de gestión empresarial 0 2 10 12
2.2.2 Promover la comercialización asociativa Organizaciones formalizadas 0 1 1 2
2.2.3 Promover acciones de inteligencia de mercados Perfiles elaborados 2 2 0 4
3. Gestión del proyecto
3.1.1 Manejo de personal Pagos mensuales 12 12 12 36
3.1.2 Equipamiento Módulos de equipamiento 2 0 0 2
3.1.3 Gastos administrativos Asignaciones mensuales 12 12 12 36
3.1.4 Línea de base y evaluación Estudios 1 0 1 2
3.1.5 Auditoría Dictamen 0 0 1 1

Preparación de la implementación: ideas centrales
1. El programa de implementación, plan operativo o programa de

metas físicas es un instrumento que organiza en forma simultánea
la información sobre las actividades y sus correspondientes metas.
Luego de elaborar el presupuesto, el plan operativo contiene. las
metas físicas y financieras del proyecto. Estas últimas sólo pueden
construirse luego de contar con datos presupuestales.
2. El programa de implementación o plan operativo constituye

el principal instrumento de gerencia de proyectos y, a su vez, la
referencia fundamental para las acciones de monitoreo, razón por
la cual debe ser realizado de la manera más realista y participativa
posible.
3. Tomando como base el programa de implementación, se elaboran

los informes técnico-financieros, a través de los cuales se informa
sobre el avance en la ejecución del proyecto. En conjunto, el plan
de implementación y los informes técnico-financieros, ayudan a la
toma de decisiones operativas durante la ejecución del proyecto.
4. El programa de implementación o plan operativo es la base para

determinar la inversión requerida para ejecutar el proyecto, o lo
que es lo mismo, el presupuesto. Este representa la inversión
necesaria para la ejecución de todas las actividades comprendidas
en los subcomponentes y componentes del proyecto.
5. En los proyectos Tipo I, el programa de implementación o plan

operativo se refiere al horizonte de ejecución del proyecto. No
incluye la etapa de operación, en la cual tienen lugar los costos
operativos, que no deben confundirse con los costos de inversión
o presupuesto del proyecto. Sin embargo, en los proyectos Tipo II,
en los que por definición las etapas de inversión y operación se
fusionan en una sola, dicho plan contiene actividades únicas para
toda la vida del proyecto.
Paso 7. Determinación de la Inversión
E l análisis de costos de un proyecto tiene por objeto determinar la

magnitud de los recursos económicos necesarios para la ejecución
de las actividades previstas en el plan operativo, el cual se deriva, a su
vez, del marco lógico. La ejecución del proyecto supone dos tipos de
costos: costos de inversión y costos de operación. Los costos de inversión
están vinculados al proceso inicial de implementación del proyecto y se
corresponden con la ejecución de las actividades planificadas en el marco
lógico: es el presupuesto del proyecto. Los costos de operación, en cambio,
se refieren al conjunto de gastos posteriores a la inversión, necesarios para
garantizar la sostenibilidad de los beneficios del proyecto.
1. Enfoque de presupuesto por resultados
Para lograr los objetivos de un proyecto se requiere implementar un conjunto

relativamente amplio de actividades; y éstas, a su vez, requieren de un conjunto
de insumos, los cuales demandan determinados costos. Esta es la lógica básica de
elaboración del presupuesto, y a este enfoque de elaboración es lo que se conoce como
presupuesto por resultados. Entiéndase, en este contexto, el término resultados como
sinónimo o expresión de objetivos. El presupuesto por resultados es un método en el
cual la planificación y evaluación enfatizan la relación entre los recursos asignados y
los resultados esperados. Implica una articulación clara entre lo que se espera lograr y
los medios que se dispone para ello. Es el enfoque más apropiado para la elaboración
del presupuesto de un proyecto social, toda vez que en este tipo de intervención todos
los recursos deben justificar su asignación a determinadas actividades, las cuales por
definición se encuentran dentro de determinados componentes, y todos estos son
necesarios para el logro del propósito.
El método de presupuesto por resultados, a su vez, es parte de un enfoque más

amplio, denominado gestión por resultados. Bajo este enfoque, toda la organización
(personas, recursos, estructura orgánica y sistemas administrativos) se encuentra
alineada alrededor de los objetivos de desarrollo.
Marco lógico
Actividades
Costos Componentes Propósito Fin
(Sub-act.)
Presupuesto Resultados
Presupuesto por
resultados
Gráfico 10.1 Presupuesto por resultados. Un proyecto debe especificar

no sólo las actividades de cada componente, sino también las metas físicas a
lograr durante el horizonte de ejecución y el costo de cada una de estas.
Un aporte fundamental del marco lógico al proceso de articulación del presupuesto

con los resultados lo constituye la incorporación de indicadores de desempeño, los
cuales permiten visualizar en forma cuantitativa los objetivos planteados en el
proyecto y obtener información adicional sobre el impacto económico y social del
gasto asignado. En el gráfico 10.2 se muestra la ubicación del presupuesto en el
contexto de la metodología del marco lógico.
Fin Indicadores de
Impacto
Propósito Indicadores de
Efecto
Componentes Indicadores de
producto
Actividades Indicadores de
proceso
(metas físicas)
Insumos o Costos
recursos
Gráfico 10.2 Presupuesto por resultados y marco lógico. El costo de un
proyecto se deriva de los recursos necesarios para ejecutar las actividades.
Determinación de la Inversión 199
La utilización del marco lógico facilita la elaboración de un presupuesto por

resultados. Los recursos son derivados de los datos relacionados a las acciones
y sus respectivas metas físicas. Estos, a su vez, corresponden a determinados
componentes, los cuales son necesarios para el logro del propósito y fin del proyecto.
Esta metodología permite conocer no sólo el costo de cada actividad y cada uno
de los componentes, sino también, por agregación, el costo del logro del propósito
del proyecto. En el presupuesto por categorías de gasto, los diferentes conceptos,
agrupados por categorías, se integran en un cuadro de doble entrada en el que las
filas corresponden a cada categoría y las columnas a cada componente del proyecto
y/o las fuentes de financiación del proyecto.21 La ejecución de un proyecto, si bien
se efectúa con la esperanza de generar ingresos, genera ante todo, costos. ¿Qué es
el costo? En la tradición académica financiera22, el costo se define como un recurso
sacrificado para alcanzar un objetivo específico; y se mide, por lo general, por la
cantidad de dinero que debe pagarse para adquirir determinados bienes y servicios.
2. Presupuesto analítico
El presupuesto analítico es el instrumento que permite estimar la inversión en el

contexto de un proyecto, consolidando el costeo por actividades y el costeo por
categorías en una sola tabla. Contiene, por una parte, el detalle de las actividades y
subactividades, tal como se encuentran establecidas en el presupuesto por actividades;
y, por otra parte, las categorías de gasto a nivel genérico y específico. La intersección
de ambos conceptos denota el tipo de recursos y su respectivo costo, necesarios para
la realización de cada una de las actividades del proyecto.
21
La mayor parte de los sistemas de presupuesto en América Latina consideran las siguientes fuentes
de financiamiento a nivel de las entidades públicas: recursos ordinarios (provenientes de los impuestos),
operaciones de endeudamiento interno y externo y donaciones y transferencias. Frecuentemente también se
consideran los recursos directamente recaudados por cada entidad pública.
22
Véase, por ejemplo, Charles Horninghan, Srikant Datas y George Foster, Contabilidad de Costos: un
enfoque gerencial. Pearson Education, México 2007.
Rubros Comp. 1 Comp. 2 Comp. N Total
I. Costos directos
A. Categoría 1
B. Categoría 2
N. Categoría n
II. Costos indirectos
A. Categoría 1
B. Categoría 2
N. Categoría n
Costo total
Gráfico 10.3 Presupuesto analítico. La inversión necesaria para implementar

un proyecto está compuesta de varios tipos de costos. Estos se pueden
clasificar atendiendo a dos criterios: (a) costos por actividades / componentes;
(b) costos por categorías de gasto.
Una deficiencia frecuente en la elaboración de presupuestos consiste en la falta de

explicitación de los criterios usados en la valorización del aporte local, especial-
mente aquellas valorizaciones que se basan en contribuciones no monetarias de la
institución ejecutora o de los beneficiarios potenciales. El presupuesto analítico, sin
embargo, puede ser presentado desplegando los distintos elementos hacia abajo. De
este modo, el presupuesto queda expresado en una tabla que adopta la forma gené-
rica del gráfico 10.4.
Meta
Costo
Componentes / Actividades Unidad de Cantidad Total
Unitario
medida
1. (Componente)
1.1.(Subcomponente)
1.1.1. (Actividad)
1.1.1.1. (Categoría de gasto)
1.2. (Subcomponente)
1.2.1. (Actividad)
2.........................
2.1.........................
2.1.1........................
2.2.........................
2.2.1.........................
Total
Gráfico 10.4 Presupuesto por actividades y categorías. El presupuesto de

un proyecto se puede estimar mediante el costeo de las actividades y,
complementariamente, mediante el costeo según sea la naturaleza de los
recursos necesarios para la ejecución de las actividades.
Es frecuente, también, que estos cálculos se presenten por separado, dando lugar a
distintos formatos de presentación del presupuesto, siendo los más conocidos los de
de presupuesto por actividades y presupuesto por categorías de gasto. La elaboración
del presupuesto mediante cualquiera de estos métodos, exige, sin embargo, un costeo
separado por cada una de las actividades.
Tipos de costo y presupuesto
La inversión necesaria para implementar el proyecto puede ser clasificada de dos

formas. Si se adopta la perspectiva del costeo por actividades, se divide en costos
directos y costos indirectos. En cambio, si se adoptara el criterio de costeo por
categorías de gasto, se divide en gasto de capital y gasto recurrente.
Los costos directos de un objeto de costo están relacionados con un objeto de costo
en particular y pueden rastrearse de manera económicamente factible. El término
rastreo de costo se utiliza para describir la asignación de costos directos a un objeto
de costo en particular.
Los costos indirectos de un objeto de costo se relacionan con un objeto de costo

en particular, pero no pueden rastrearse en ese objeto de manera económicamente
factible (efectiva en cuanto a costos se refiere). Por ejemplo, los sueldos de
los gerentes de un proyecto son un costo indirecto. Los costos de supervisión se
relacionan con el objeto del costo, de un determinado proyecto, ya que la supervisión
es necesaria para monitorear las actividades que conducen al logro de objetivos. Los
costos de supervisión son costos indirectos porque los supervisores también vigilan
la producción de otros proyectos de la entidad ejecutora. El término prorrateo del
costo se utiliza para describir la asignación de costos indirectos a un objeto del costo
en particular.
Existen diversos factores que ayudan a clasificar un costo como directo o indirecto:
Importancia del costo de que se trata. Mientras más pequeña sea la cantidad
de un costo, es decir, mientras menor sea éste, menor será la probabilidad
de que sea económicamente factible rastrearlo en un objeto del costo en
particular.
Tecnología disponible para recopilar información. Las mejoras en
tecnología para recopilar información hacen posible que cada vez más costos
puedan considerarse como directos.
Diseño de las operaciones. Resulta más fácil clasificar un costo como
directo si las instalaciones de una compañía (o parte de ellas) se utilizan
exclusivamente para un objeto del costo en particular, tal como un cliente o
producto específicos.
Téngase en cuenta que un costo específico puede ser tanto un costo directo de un objeto
del costo como un costo indirecto de otro objeto del costo. Es decir, la clasificación
de costos directos/indirectos depende de la elección del objeto del costo. Una regla
general muy útil es que mientras más amplia sea la definición del objeto del costo,
mayor será la proporción de los costos totales directos y mayor confianza tendrá la
administración en la precisión de los montos de los costos resultantes.
Costos relevantes y costos hundidos

El término costo relevante denota, en realidad, a todos los flujos de efectivo,
entrantes o salientes, relacionados directamente con una decisión de inversión.
Los flujos relevantes son, por definición, flujos futuros, puesto que las decisiones
actuales no tienen efecto sobre los gastos e ingresos pasados. En particular, los
desembolsos realizados antes de la decisión de intervención son costos hundidos,
razón por la cual se les considera irrelevantes y no deben ser tomados en cuenta
cuando se evalúan las alternativas de una decisión de inversión. Para determinar
con razonabilidad el carácter relevante de un flujo, Jones y otros han propuesto
un sencillo algoritmo, cuya representación gráfica se muestra a continuación.
Identificación del costo
¿El costo es un NO El costo no es

costo futuro relevante
SÍ
¿El costo difiere NO El costo no es

entre decisiones
relevante
alternativas?
SÍ
El costo es relevante
El gráfico muestra la importancia de tener en cuenta las dos características

esenciales en todo flujo relevante: estar situado en el futuro y diferir entre
decisiones alternativas.
Véase: Horngran y otros, Contabilidad de Costos. Pearson Education, 2008.
En la presente sección se brinda, a modo de ejemplo, la aplicación de los instrumentos

reseñados al caso del proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria en los
Distritos de Ruralia y Andino. Para ello se han aplicado los instrumentos siguientes:
(a) Presupuesto por actividades; (b) Presupuesto por categorías de gasto; y (c)
Presupuesto desagregado.
A. Presupuesto por actividades
El presupuesto por actividades muestra en forma detallada los recursos necesarios

para la implementación de cada una de las actividades consignadas en el marco lógico
y en el correspondiente plan de implementación. El presupuesto está conformado por
seis campos, referidos a los elementos siguientes: componentes/actividades, unidad
de medida, metas físicas, costo parcial, metas financieras y costo total.
Componentes/actividades. En esta columna se colocan los componentes

establecidos en el marco lógico. Para cada componente se colocan sus
correspondientes subcomponentes/actividades. Adicionalmente, para cada
actividad se especifican los recursos necesarios.
Unidad de medida. Se refiere a los términos en que se expresa
cuantitativamente cada una de las actividades.
Metas físicas. En asociación con la columna anterior, en ésta se anota el
total de unidades que se requerirá durante todo el proyecto. Las metas son
obtenidas del cronograma de implementación.
Costo parcial. refiere al costo monetario que demandará la realización de
una unidad de la actividad correspondiente. Ejemplo: 1 taller, 1 transferencia
financiera, 1 evento de promoción, 1 operación de asistencia técnica o 1
productor asistido técnicamente.
Metas financieras. Refiere al costo que ocasionará el cumplimiento de las
actividades en la cantidad establecida en las metas físicas correspondientes.
Para calcular las metas financieras de cada una de las actividades se multiplica
el costo unitario por la correspondiente meta anual.
Costo total. Resulta de la suma de las metas financieras anuales para cada
actividad, subcomponente y componente del proyecto.
En el contexto del proyecto que venimos desarrollando, el presupuesto presenta la

estructura siguiente:
El primer componente, Incrementar la productividad de los cultivos agrícolas,

demandará el 26.3% del monto total presupuestado a precios privados. Dicho
componente esta constituido por los siguientes subcomponentes: Promover la
gestión eficiente del agua (11.3%) y Mejorar las tecnologías productivas (15.0%).
Asimismo, dentro del primer subcomponente, el 1.6% se destinará a la capacitación

en manejo del agua y el 9.7% a la asistencia técnica en manejo del agua. Dentro del
segundo subcomponente, destaca la actividad de promoción del acceso a equipos
modernos, la cual absorberá el 13.9% del total presupuestado.
El segundo componente, Fortalecer la articulación a mercados dinámicos,

representa el 37.1%, del monto presupuestado. Dicho componente estará constituido
por los siguientes subcomponentes: Promover productos con valor agregado
(33.1%) y Fortalecer capacidades de negociación comercial (4.0%). Asimismo,
dentro del primer subcomponente, el 24.4% se destinará a mejorar la infraestructura
agroindustrial y el 8.7% a mejorar el tratamiento post cosecha.
Por último, el tercer componente, Gestión del proyecto, representa el 36.7%, del
monto presupuestado. Dicho componente comprende las siguientes actividades:
manejo del personal, equipamiento, gastos administrativos, línea de base y
evaluación y auditorías, las que representan el 19.5%, 3.8%, 7.8%, 4.4% y 1.1%,
respectivamente.
Cabe indicar que la ejecución del proyecto demandará un presupuesto total de S/.
453.000.

Paso 7.1 Presupuesto por actividades
(A precios privados y precios sociales S/.)
(Ver páginas siguientes)

B. Presupuesto por categorías de gasto
El presupuesto por categorías de gasto muestra los pagos a los factores de

producción que serán requeridos en la ejecución de las actividades consignadas en
el marco lógico. La tabla de elaboración del presupuesto está conformada por cinco
columnas: categorías de gasto, componentes, costo total (a precios privados), factor
de corrección y costo total (a precios sociales).
Categoría de gasto. En esta columna se debe especificar los pagos a realizar, los
cuales pueden ser clasificados en dos grandes rubros: costos de inversión y costos
recurrentes del proyecto.
Componentes. Son los componentes establecidos en el marco lógico y el plan de

implementación.
Costo total (a precios privados). Indica el costo en cada categoría de gasto a

precios de mercado.
Factor de corrección. En esta columna se indican los factores de corrección que

permiten transformar los costos a precios de mercado en costos a precios sociales.
Costo total (a precios sociales). Indica el costo de cada categoría de gasto,

aplicando los factores de corrección sobre los costos privados, a fin de contar con los
elementos necesarios para una evaluación social.
En el contexto del proyecto que se viene desarrollando como ejemplo, se han

identificado los costos de inversión y los costos recurrentes. Estos son los siguientes:
Costos de inversión
Servicios de consultorías.
Materiales didácticos.
Alquiler de local.
Trasferencias financieras.
Infraestructura productiva.
Equipos industriales.
Módulos demostrativos.
Costos recurrentes
Personal.
Alquiler de local.
Consultorías.
Equipos de oficina.
Equipos de transporte.
Servicios públicos.
Comunicaciones.
Combustible.
Seguros.
Auditoría.
Cabe indicar que los costos de inversión ascienden a S/. 453,000 a precios privados
y S/. 403,897 a precios sociales. Asimismo, los costos recurrentes del proyecto
ascienden a S/. 166.120 a precios privados y S/. 148.005 a precios sociales.

Paso 7.2 Presupuesto por categorías de gasto
(Ver páginas siguientes)
C. Presupuesto desagregado
El presupuesto desagregado muestra en forma detallada los recursos y pagos

necesarios para la implementación de cada una de las actividades del proyecto. Las
tablas de costeo (una por cada actividad) están conformadas por nueve columnas:
categoría de gasto, unidad de medida y costo total a precios sociales, entre otras.
Categoría de gasto. Esta columna muestra los distintos tipos de retribuciones

a los factores de producción que el proyecto requerirá en cada una de las
actividades.
Unidad de medida Esta columna muestra la unidad de medida asignada a
cada categoría de gasto.
Cantidad. Esta columna indica la meta correspondiente a cada categoría de
gasto necesaria para llevar a cabo la actividad.

Costo unitario. Esta columna indica el costo correspondiente a cada categoría
de gasto necesaria para llevar a cabo la actividad.
Metas físicas. Esta columna muestra la meta física establecida en el
cronograma de implementación para cada actividad.
Metas financieras. Esta columna resulta de la multiplicación del costo

unitario y la meta física de cada categoría de gasto.
Cabe indicar que el presupuesto desagregado de un proyecto se puede elaborar tanto

a precios de mercado como a precios sociales. De este modo se obtiene la base para
el cálculo de la inversión del proyecto a precios de mercado y a precios sociales.
Paso 7.1 Presupuesto por actividades
Metas financieras Metas financieras

Metas físicas
(A precios privados) (A precios sociales)
Unidad de Costo
Componente / Sub componente / Actividad
medida parcial Total Total
2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012
S/. % S/. %
1. Incrementar la productividad de los cultivos 84,250 34,650 0 118,900 26.2% 80,197 33,000 0 113,197 28.0%
1.1 Promover la gestión eficiente del agua 51,140 0 0 51,140 11.3% 46,171 0 0 46,171 11.4%
Talleres de
1.1.1 Capacitar en manejo del agua 595 12.00 0.00 0.00 7,140 0 0 7,140 1.6% 6,446 0 0 6,446 1.6%
capacitación
Agricultores
Determinación de la Inversión
1.1.2 Asistencia técnica en manejo del agua 220 200.00 0.00 0.00 44,000 0 0 44,000 9.7% 39,725 0 0 39,725 9.8%
asistidos
1.2 Mejorar las tecnologías productivas 33,110 34,650 0 67,760 15.0% 34,025 33,000 0 67,025 16.6%
Escuelas de
1.2.1 Capacitar en técnicas productivas 2,380 2.00 0.00 0.00 4,760 0 0 4,760 1.1% 4,298 0 0 4,298 1.1%
campo
Agricultores
1.2.2 Promover el acceso a equipos modernos 315 90.00 110.00 0.00 28,350 34,650 0 63,000 13.9% 29,727 33,000 0 62,727 15.5%
promovidos
2. Fortalecer la articulación a mercados dinámicos 4,800 96,005 67,175 167,980 37.1% 4,364 64,530 73,859 142,753 35.3%
2.1 Promover productos con valor agregado 0 88,965 60,775 149,740 33.1% 0 58,135 68,067 126,202 31.2%
2.1.1 Mejorar la infraestructura agroindustrial Plantas instaladas 110,500 0.00 0.45 0.55 0 49,725 60,775 110,500 24.4% 0 24,962 68,067 93,029 23.0%
Talleres de
2.1.2 Mejorar el tratamiento post cosecha 9,810 0.00 4.00 0.00 0 39,240 0 39,240 8.7% 0 33,173 0 33,173 8.2%
capacitación
2.2 Fortalecer capacidades de negociación comercial 4,800 7,040 6,400 18,240 4.0% 4,364 6,395 5,792 16,551 4.1%
Talleres de
2.2.1 Mejorar la gestión empresarial gestión 520 0.00 2.00 10.00 0 1,040 5,200 6,240 1.4% 0 940 4,701 5,641 1.4%
i l
Organizaciones
2.2.2 Promover la comercialización asociativa 1,200 0.00 1.00 1.00 0 1,200 1,200 2,400 0.5% 0 1,091 1,091 2,183 0.5%
formalizadas
Perfiles
2.2.3 Promover acciones de inteligencia de mercados 2,400 2.00 2.00 0.00 4,800 4,800 0 9,600 2.1% 4,364 4,364 0 8,727 2.2%
elaborados
3. Gestión del proyecto 68,640 41,240 56,240 166,120 36.7% 60,579 36,866 50,502 147,947 36.6%
3.1 Gestión del proyecto 68,640 41,240 56,240 166,120 36.7% 60,579 36,866 50,502 147,947 36.6%
3.1.1 Manejo de personal Pagos mensuales 2,450 12 12 12 29,400 29,400 29,400 88,200 19.5% 26,727 26,727 26,727 80,182 19.9%
Módulos de
3.1.2 Equipamiento 8,700 2 0 0 17,400 0 0 17,400 3.8% 14,622 0 0 14,622 3.6%
equipamiento
Asignaciones
3.1.3 Gastos administrativos 987 12 12 12 11,840 11,840 11,840 35,520 7.8% 10,139 10,139 10,139 30,416 7.5%
mensuales
3.1.4 Línea de base y evaluación Estudios 10,000 1 0 1 10,000 0 10,000 20,000 4.4% 9,091 0 9,091 18,182 4.5%
3.1.5 Auditoría Dictamen 5,000 0 0 1 0 0 5,000 5,000 1.1% 0 0 4,545 4,545 1.1%
Presupuesto total 157,690 171,895 123,415 453,000 100.0% 145,139 134,396 124,361 403,897 100.0%
209
210
Paso 7.2 Presupuesto por categorías de gasto

COMPONENTES
1. Incrementar la 2. Fortalecer la articulación a Costo Total Factores de Costo Total (A

Categorias de gasto 3. Gestión del proyecto
productividad de los cultivos mercados dinámicos (A precios privados) corrección precios sociales)
Sub total Sub total Sub total
I. Costos de inversión 118,900 167,980 0 286,880 255,956
A. Servicios de consultoria 52,360 21,940 0 74,300 1 67,613
B. Materiales didacticos 4,620 440 0 5,060 1 4,250
C. Alquileres de local 1,920 1,600 0 3,520 1 3,133
D. Trasferencias financieras 60,000 0 0 60,000 1 60,000
E. Infraestructura productiva 0 60,000 0 60,000 1 50,400
F. Equipos industriales 0 48,000 0 48,000 1 40,320
G. Modulos demostrativos 0 36,000 0 36,000 1 30,240
II. Costos recurrentes 0 166,120 166,120 148,005
A. Personal 0 88,200 88,200 1 80,262
B. Alquileres de local 0 10,800 10,800 1 9,612
C. Consultorias 0 20,000 20,000 1 18,200
D. Equipos de oficina 2,400 2,400 1 2,016
E. Equipos de transporte 15,000 15,000 1 12,600
F. Servicios publicos 720 720 1 605
G. Comunicaciones 5,400 5,400 1 4,536
H. Combustible 18,000 18,000 1 15,120
I. Seguros 600 600 1 504
J. Auditoria 5,000 1 4,550

5,000
Total 118,900 167,980 166,120 453,000 0 403,961

Paso 7.3. Presupuesto desagregado
1. Incrementar la productividad de los cultivos

1.1 Promover la gestión eficiente del agua
1.1.1 Capacitar en manejo del agua
Unidad de medida: Talleres de capacitación
Metas financieras (S/.) Metas financieras (S/.)
Costo Costo Meta física
Categoría Unidad de Precios privados Factor de Precios sociales
Cantidad Unitario Parcial
de gasto medida corrección
(S/.) (S/.)
2010 2011 2012 Total 2010 2011 2012 Total 2010 2011 2012 Total
Consultorías Horas 6 80 480 12 0 0 12 5,760 0 0 5,760 0.91 5,236 0 0 5,236
Materiales Asignación
1 35 35 12 0 0 12 420 0 0 420 0.84 353 0 0 353
didácticos global
Alquiler de local Días 2 40 80 12 0 0 12 960 0 0 960 0.89 857 0 0 857
Taller de
Total 1 595 12 0 0 12 7,140 0 0 7,140 6,446 0 0 6,446
capacitación
1.1.2 Asistencia técnica en manejo de agua

Unidad de medida: Agricultores asistidos
Categoría de Unidad de Precios privados Factor de Precios sociales
gasto medida corrección
(S/.) (S/.)
Consultorías Horas 10 20 200 200 0 0 200 40,000 0 0 40,000 0.91 36,364 0 0 36,364
Material asignación
1 20 20 200 0 0 200 4,000 0 0 4,000 0.84 3,361 0 0 3,361
didáctico global
Total 220 200 0 0 200 44,000 0 0 44,000 39,725 0 0 39,725

211
212
1.2.1 Capacitar en técnicas productivas

Unidad de medida: Escuelas de campo

(S/.) (S/.)
Consultorías Horas 36 50 1,800 2 0 0 2 3,600 0 0 3,600 0.91 3,273 0 0 3,273
1 100 100 2 0 0 2 200 0 0 200 0.84 168 0 0 168
didáctico global
Alquileres de
Días 12 40 480 2 0 0 2 960 0 0 960 0.89 857 0 0 857
local
Total 2,380 2 0 0 2 4,760 0 0 4,760 4,298 0 0 4,298
1.2.2 Promover el acceso a equipos modernos

Unidad de medida: Agricultores promovidos

(S/.) (S/.)
Consultorías Estudio 1 3,000 15 200 0 0 200 3,000 0 0 3,000 0.91 2,727 0 0 2,727
Transferencias
Transferencia 1 300 300 90 110 0 200 27,000 33,000 0 60,000 1.00 27,000 33,000 0 60,000
financieras
Total 315 90 110 0 200 30,000 33,000 0 63,000 29,727 33,000 0 62,727
2. Fortalecer la articulación a mercados dinámicos
2.1 Promover productos con valor agregado
2.1.1 Mejorar la infraestructura agroindustrial
Unidad de medida: Plantas instaladas

Categoría de Unidad de Precios privados Factorde Precios sociales
(S/.) (S/.)
Expediente
Consultorías 1 2,500 2,500 1 0 2,500 0 2,500 0.91 0 2,273 0 2,273
técnico
0 1 0
Infraestructura Asignación
1 60,000 60,000 0 0.45 0.55 1 0 27,000 33,000 60,000 0.84 0 22,689 27,731 50,420
productiva global
Equipos
Módulos 4 12,000 48,000 1 1 0 0 48,000 48,000 0.84 0 0 40,336 40,336
industriales
Total 110,500 0 0.45 0.55 1 0 29,500 81,000 110,500 0 24,962 68,067 93,029
2.1.2 Mejorar el tratamiento post cosecha

Unidad de medida: Talleres de capacitación
(S/.) (S/.)
Consultorías Horas 12 50 600 0 4 0 4 0 2,400 0 2,400 0.91 0 2,182 0 2,182
1 50 50 0 4 0 4 0 200 0 200 0.84 0 168 0 168
didácticos global
Módulos
Unidades 6 1,500 9,000 0 4 0 4 0 36,000 0 36,000 0.84 0 30,252 0 30,252
demostrativos
Alquiler de local Días 4 40 160 0 4 0 4 0 640 0 640 0.89 0 571 0 571

213
Total 9,810 0 4 0 4 0 39,240 0 39,240 0 33,173 0 33,173

2.2 Fortalecer capacidades de negociación comercial
214
2.2.1 Mejorar la gestión empresarial

Unidad de medida: Talleres de gestión empresarial

(S/.) (S/.)
Honorarios/
Consultorías 6 70 420 0 2 10 12 0 840 4,200 5,040 0.91 0 764 3,818 4,582
hora
1 20 20 0 2 10 12 0 40 200 240 0.84 0 34 168 202
didácticos global
Alquiler de
Días 2 40 80 0 2 10 12 0 160 800 960 0.89 0 143 714 857
local
Total 520 0 2 10 12 0 1,040 5,200 6,240 0 940 4,701 5,641
2.2.2 Promover la comercialización asociativa

Unidad de medida: Organizaciones formalizadas

(S/.) (S/.)
Asociación
Consultorías 1 700 700 0 1 1 2 0 700 700 1,400 0.91 0 636 636 1,273
formalizada
UGC
Consultorías 1 500 500 0 1 1 2 0 500 500 1,000 0.91 0 455 455 910
formalizada
Total 1,200 0 1 1 2 0 1,200 1,200 2,400 0 1,091 1,091 2,183

2.2.3 Promover acciones de inteligencia de mercados
Unidad de medida: Perfiles elaborados

(S/.) (S/.)
Consultorías Honorarios 3 800 2,400 2 2 0 4 4,800 4,800 0 9,600 0.91 4,364 4,364 0 8,727
Total 2400 2 2 0 4 4,800 4,800 0 9,600 4,364 4,364 0 8,727
3. Gestión del proyecto

3.1.1 Manejo del personal
Unidad de medida: Pagos mensuales

Unidad Costo Costo Meta física
Categoría de Precios privados Factor de Precios sociales
de Cantidad Unitario Parcial
gasto corrección
Medida (S/.) (S/.)
Personal
Meses 1 1,200 1,200 12 12 12 36 14,400 14,400 14,400 43,200 0.91 13,091 13,091 13,091 39,273
(coordinador)
Personal
(Asistente Meses 1 700 700 12 12 12 36 8,400 8,400 8,400 25,200 0.91 7,636 7,636 7,636 22,909
administrativo)
Personal (Oficial
Meses 1 550 550 12 12 12 36 6,600 6,600 6,600 19,800 0.91 6,000 6,000 6,000 18,000
de monitoreo)
Total 2,450 12 12 12 36 29,400 29,400 29,400 88,200 26,727 26,727 26,727 80,182
215
3.1.2 Equipamiento
216
Unidad de medida: Módulos de equipamiento

(S/.) (S/.)
Equipos de
Unidad 1 1,200 1,200 2 0 0 2 2,400 0 0 2,400 0.84 2,017 0 0 2,017
oficina
Equipos de
Unidad 1 15,000 15,000 1 0 0 1 15,000 0 0 15,000 0.84 12,605 0 0 12,605
transporte
Equipamiento 2 8,700 2 0 0 2 17,400 0 0 17,400 14,622 0 0 14,622
3.1.3 Gastos administrativos

Unidad de medida: Asignaciones mensuales

(S/.) (S/.) 2010 2011 2012 Total 2010 2011 2012 Total 2010 2011 2012 Total
Asignación
Alquiler de local 1 300 300 12 12 12 36 3,600 3,600 3,600 10,800 0.89 3,214 3,214 3,214 9,643
mensual.
Asignación
Servicios públicos 1 20 20 12 12 12 36 240 240 240 720 0.84 202 202 202 605
mensual.
Asignación
Comunicaciones 1 150 150 12 12 12 36 1,800 1,800 1,800 5,400 0.84 1,513 1,513 1,513 4,538
mensual.
Asignación
Combustible 1 500 500 12 12 12 36 6,000 6,000 6,000 18,000 0.84 5,042 5,042 5,042 15,126
mensual.
Asignación
Seguros 1 200 200 1 1 1 3 200 200 200 600 0.84 168 168 168 504
global
Total 1,170 12 12 12 36 11,840 11,840 11,840 35,520 10,139 10,139 10,139 30,416
3.1.4 Línea de base y evaluación
Unidad de medida: Estudios

(S/.) (S/.) 2010 2011 2012 Total 2010 2011 2012 Total 2010 2011 2012 Total
Consultorías
(Línea de
Estudio 1 10,000 10,000 1 0 1 2 10,000 0 10,000 20,000 0.91 9,091 0 9,091 18,182
base y
evaluación)
Total 10,000 1 0 1 2 10,000 0 10,000 20,000 9,091 0 9,091 18,182
3.1.5 Auditoría
Unidad de medida: Dictamen

Unidad Costo Costo Meta física
Categoría de Precios privados Factor de Precios sociales
de Cantidad Unitario Parcial
gasto corrección
medida (S/.) (S/.) 2010 2011 2012 Total 2010 2011 2012 Total 2010 2011 2012 Total
Auditoria Estudio 1 5,000 5,000 0 0 1 1 0 0 5,000 5,000 0.91 0 0 4,545 4,545
Total 5,000 0 0 1 1 0 0 5,000 5,000 0 0 4,545 4,545

217
Presupuesto del proyecto: Ideas central
1. El presupuesto consiste en la valorización de los recursos económicos

necesarios para la ejecución de las actividades previstas en el plan
de implementación del proyecto. La ejecución del proyecto, sin
embargo, supone dos tipos de costos: costos de inversión y costos
de operación. En el presupuesto sólo se consignan los costos de
inversión del proyecto.

2. La determinación de los costos, tanto de inversión como de operación,
constituye una parte esencial en el proceso de diseño de un proyecto.
La estimación precisa de los costos proporcionará al proyectista
elementos de juicio para apreciar tanto la viabilidad económica del
proyecto, como la rentabilidad social del mismo.

3. El presupuesto de un proyecto puede elaborarse siguiendo dos
enfoques: presupuesto por actividades y presupuesto por categorías
de gasto. El presupuesto por actividades implica realizar el costeo
de cada una de las actividades del proyecto y, por extensión, de
cada uno de los subcomponentes, componentes y del proyecto
en su conjunto. El presupuesto por categorías de gasto parte de la
consideración de que cada actividad requiere, para su ejecución,
determinados factores productivos (por ejemplo, mano de obra),
cuyas retribuciones constituyen, precisamente, categorías de gasto.

4. Los costos de inversión están vinculados al proceso de
implementación del proyecto y se corresponden con la ejecución
de las actividades planificadas en el marco lógico. Los costos de
inversión son los costos que ocurrirán durante la implementación
del proyecto. Sin embargo, en la etapa de operación puede existir
la necesidad de realizar reinversiones, ya sea por reposición de
determinados activos o por ampliación de la capacidad operativa
del proyecto.

5. La experiencia internacional en inversiones sociales muestra que,
mientras los costos de inversión son el elemento determinante de
la viabilidad financiera del proyecto, los costos de operación son el
elemento clave de la sostenibilidad financiera del mismo.
Paso 8. Estimación de Beneficios
L a estimación de beneficios tiene por finalidad medir los cambios

en el bienestar de la población que se puedan atribuir al proyecto,
eliminando el efecto de factores externos que podrían influir en los
resultados observados. La metodología propuesta, basada en el concepto
de evaluación de impacto social, permite determinar con certeza la
relación causa-efecto entre un proyecto dado y sus efectos directos sobre
la población beneficiaria: consiste, grosso modo, en la construcción de un
escenario contrafactual, a través del cual se comparan los ingresos en la
situación con proyecto con aquellos que se obtendrían en una situación en
la que el proyecto no fuera implementado. De este modo, se puede estimar
el incremento de los ingresos que pueden ser efectivamente atribuidos al
proyecto. En ocasiones basta con comparar los ingresos en la situación
con proyecto con los ingresos observados antes de su ejecución.
1. Concepto de beneficios
El flujo de beneficios esperados como producto de la ejecución de un proyecto está

determinado en gran medida por el objetivo de la intervención, el cual, a su vez,
está relacionado al problema que dió origen al mismo. Dado que los objetivos de un
proyecto son expresados numéricamente mediante indicadores, los beneficios suelen
estar referidos a los indicadores de impacto, efecto y producto. Éstos se pueden
referir, entre otros beneficios concretos, a los siguientes:
a. Aumento en la producción de bienes y servicios de los pequeños

productores.
b. Reducción de pérdidas de cosechas o, en general, de la producción
comercializable.
c. Reducción de costos de producción.
d. Aumento del empleo y mejoramiento de las capacidades de los productores.
e. Incremento de los ingresos de los productores.
Para la determinación de beneficios debe considerarse sólo los “incrementales”; es

decir, la porción de beneficios que se espera que ocurran si efectivamente se lleva a
cabo el proyecto. Por lo tanto, no deben incluirse aquellos beneficios que estarían ya
ocurriendo bajo la situación sin proyecto.
Período de análisis de beneficios
El análisis de los beneficios debe extenderse a un período futuro idéntico al adoptado

para el estudio de los costos de operación del proyecto. Este, a su vez, debería
corresponderse con la vida útil “económica” del proyecto. En muchos casos, el
período de análisis se restringe, por razones de simplificación o para evitar períodos
de proyección excesivamente largos a un número de años menor al de la vida útil
de las instalaciones o equipos. En estos casos se incorpora a los costos, con signo
contrario, el valor residual de la inversión.
No obstante, puede ocurrir que dicho valor residual no refleje debidamente

las condiciones del proyecto de continuar apoyando beneficios por un período
subsiguiente prolongado. Si el valor residual se correspondiera exactamente con el
valor descontado de la corriente remanente de beneficios luego del fin del período
considerado, se estaría en la situación límite de indiferencia que admitiría la decisión
de descontinuar el proyecto. En este caso, la inclusión del valor residual como
un costo negativo sería suficiente y, además, una medida exacta para el correcto
juzgamiento del proyecto sobre la base de los beneficios y costos ocurridos durante
el periodo bajo análisis. Por el contrario, si los beneficios actualizados remanentes
excedieran al valor residual, la evaluación del proyecto, computado sólo este último,
lo subvaloraría y daría resultados conservadores. Esto lleva a un replanteo del
concepto del valor residual, concluyéndose en que es más rigurosa su medición sobre
la base del descuento o actualización de los beneficios remanentes. Obviamente, esta
forma de valorización sólo es posible cuando esos beneficios pueden proyectarse con
cierto grado de verosimilitud.
Beneficios directos e indirectos
Al evaluar un proyecto es necesario distinguir entre los beneficios directos e

indirectos. Los beneficios directos son aquellos que se relacionan en forma
inmediata con el proyecto. Por ejemplo, la producción en un proyecto de promoción
agraria, la disminución de los costos de transporte en un proyecto vial, o el valor de
la energía producida en un proyecto eléctrico, etc. Los beneficios indirectos son
Estimación de Beneficios 221
aquellos que se obtienen en otras actividades distintas al proyecto, pero que resultan
como efecto de éste. Podrían incluirse en esta categoría los beneficios consistentes
en un mayor acceso a la educación a consecuencia de la ejecución de un proyecto
de transporte; o por mejoras en el nivel sanitario de la población como consecuencia
de la instalación de una planta de tratamiento de residuos. Los beneficios indirectos
pueden ser tangibles o intangibles y, según el grado de información que exista,
pueden ser cuantificables a costo y esfuerzo razonables.
La utilización de precios sociales puede incorporar ciertos efectos que podrían ser
confundidos con los beneficios indirectos. Por tal razon, debe mantenerse una clara
diferenciación entre efectos indirectos y valoración social de beneficios directos.
Beneficios privados y sociales
El objetivo final de las inversiones sociales, ya sea que éstas sean efectuadas por entidades
gubernamentales (en cuyo caso toman la forma de inversión pública) o por instituciones
no gubernamentales sin fines de lucro, es obtener el máximo bienestar de la población,
objetivo que en términos económicos significa obtener la máxima producción de una
canasta adecuada de bienes y servicios. En ausencia de imperfecciones, el sistema
de mercado permitiría determinar el nivel y la composición óptima de la producción,
basándose simplemente en la información que surge de los precios. La población, al
seguir libremente sus preferencias, se comporta de la manera más conveniente para sí
misma, dados sus recursos iniciales. Los factores que impiden que el sistema de mercado
pueda funcionar en esa forma ideal –bienes públicos, externalidades, monopolios y
desigualdad económica- generan un fenómeno de amplio espectro consistente en la
divergencia entre los beneficios privados y sociales, entre los costos privados y sociales,
o mejor, resumiendo, entre la rentabilidad privada y la rentabilidad social.
Costo de viaje o precio generalizado
Se entiende por costo de viaje a los costos en los que la gente incurre para
visitar un sitio. Puede ser interpretado en algunos casos como un “precio”
por acceder al sitio y, por tanto, pueden ser utilizados para estimar la DAP
de los individuos por los servicios proporcionados por el sitio.
DAP: Disposición a pagar.

Precio Hedónico
Se denomina precio hedónico al valor de un beneficio (o un costo)
calculado mediante la diferencia del precio de un bien en la situación con
y sin proyecto.
Cuantificación del impacto
Existen tres estimadores ampliamente usados para la evaluación de impacto de un

proyecto ó intervención: el estimador “antes y después”, el estimador de “diferencia
en diferencias” y el estimador de “corte transversal”. Sobre la base del grafico 11.1,
a continuación se explican estos métodos.
Estimador “antes y después”. En términos gráficos, el estimador “antes y

después” resulta de comparar la situación de los beneficiarios del proyecto antes del
proyecto (E) con su situación después de haber pasado por el proyecto (A). En este
caso se usa como grupo de control a los mismos beneficiarios en su situación anterior al
proyecto, siendo el estimador de impacto el equivalente a (A-E). El supuesto detrás de
la utilización correcta de este estimador es que (E) logra aproximar bien la situación de
los beneficiarios en caso no hubieran participado en el proyecto (B), lo cual requeriría
que no hubieran habido cambios en la situación económica en general durante ese lapso.
El problema de este método radica en que, típicamente, la simple comparación antes y
después puede llevar a atribuir erróneamente al proyecto cambios que se hubieran dado
en ese grupo de beneficiarios independientemente de su participación en el proyecto.
Antes del proyecto Después del proyecto
A: Estados de tratamiento
E: Situación antes
Beneficiarios del proyecto
B: Estados de no tratamiento
C: Estados de tratamiento
F: Situación antes
Controles
del proyecto
D: Estados de no tratamiento
Situaciones observables Situaciones no observables
Gráfico 11.1 Estados posibles para beneficiarios y controles. La estimación

de los beneficios de un proyecto puede realizarse mediante la comparación de
la evolución de los ingresos de la población beneficiaria y el grupo de control.
Estimador “diferencia en diferencias”. El estimador de “diferencia en

diferencias” resulta de comparar las situaciones antes-después de los beneficiarios
con aquellas de los controles. Así, el impacto del proyecto se estima mediante la
siguiente fórmula (A-E) – (D-F). El supuesto detrás de este estimador es que el
cambio en la situación de los controles (D-F) entre el momento previo al proyecto
y el momento posterior al proyecto es una buena aproximación del cambio que
hubiesen experimentado los beneficiarios durante ese mismo período, de no haber
pasado por el proyecto (B-E).
Estimador “corte transversal”. El estimador de corte transversal sólo toma en

cuenta la situación de beneficiarios y controles después del proyecto. Directamente
el impacto se estima a través de A-D. Aquí, el supuesto es que D es una buena
representación de B. Esta metodología se utiliza en los casos en los que no hay
información acerca del proyecto al inicio del mismo, (línea de base), y sólo se
puede recoger información luego del proyecto. Nótese que si las situaciones de los
beneficiarios y controles son similares en el período anterior al proyecto, el estimador
de diferencia en diferencias es equivalente al estimador de corte transversal.
2. Matriz de proyección de ingresos
El instrumento que permite estimar los beneficios del proyecto es la Matriz de

proyección de ingresos. La metodología consiste en la construcción de un escenario
contrafactual, a través del cual se comparan los ingresos en la situación con proyecto,
versus los ingresos que se estima se obtendrían en una situación en la que el proyecto
no fuera implementado. De este modo, se puede estimar el incremento de los ingresos
que puede ser efectivamente atribuido al proyecto implementado.
El instrumento que permite realizar este análisis es la Matriz de proyección de

ingresos, la cual permite estimar los beneficios o impacto económico del proyecto.
Tipo de beneficio Año 1 Año 2 Año 3 ......... Año n Total
Ingresos con Proyecto

Ingresos directos
Población beneficiaria
Variable monetaria de referencia
Ingresos indirectos
Ingresos sin Proyecto
Ingresos directos
Ingresos indirectos
Ingresos incrementales
(atribuibles al proyecto)
Gráfico 11.2 Matriz de proyección de ingresos. Los ingresos relevantes

son los ingresos incrementales, los cuales se calculan mediante la
diferencia de los ingresos con proyecto y los ingresos sin proyecto.
En términos generales, esta matriz consta de los siguientes campos:
Rubros. En esta columna se realiza el análisis incremental; es decir, se considera la

situación con proyecto y sin proyecto. Comprende:
Ingresos con proyecto. Se refiere a los ingresos directos e indirectos generados

por el proyecto.
Ingresos directos. Son ingresos que se obtienen directamente como

resultado de la oferta de bienes o servicios generados por el proyecto. Se
pueden cuantificar a través del precio o tarifa promedio que se cobrará por el
producto ofertado multiplicado por el número de usuarios.
Ingresos indirectos: Son ingresos que no se generan inmediatamente como
contraprestación del bien o servicio que produce el proyecto, sino mediante la
cuantificación de los beneficios indirectos que aquel bien o servicio generará
para la población beneficiaria del proyecto.
Ingresos sin proyecto. Comprende la proyección de ingresos, tanto directos

como indirectos, que se obtendrían en un escenario en el que el proyecto no ha sido
implementado.
Ingresos directos. Son ingresos que se obtienen directamente como resultado

de la oferta de un bien o servicio similar al producido por el proyecto -y que
se oferta con anterioridad a la implementación de éste- pero que no tiene las
mejoras que el proyecto añadiría. Cuantitativamente se obtiene multiplicando
el precio o tarifa promedio que se cobra regularmente por el producto o
servicio por el número de usuarios. En el caso de los proyectos que crean una
nueva capacidad productiva (por ejemplo, la construcción de un nuevo centro
de acopio o una nueva planta de producción), no existen ingresos directos en
la situación sin proyecto, ya que por definición es recién con la inversión
que se generan ingresos para la unidad ejecutora. Los ingresos directos en la
situación sin proyecto representan los beneficios del grupo de control.
Ingresos indirectos: Se refiere a los ingresos que no se generan como
contraprestación del bien o servicio que se produce regularmente, sino
a la cuantificación de los beneficios indirectos que dicho bien o servicio
genera para determinada población con características similares al grupo
beneficiario, la cual se constituye para efectos de evaluación en grupo de
control. En términos cuantitativos, se calcula como el ingreso promedio que
obtiene el grupo de control multiplicado por el número de personas que lo
conforman.
Ingresos incrementales. Ingresos que resultan de calcular la diferencia entre

los ingresos con proyecto menos los ingresos sin proyecto o, lo que es lo mismo, la
diferencia entre los ingresos incrementales de la población beneficiaria y los ingresos
incrementales del grupo de control para cada año de operación del proyecto. Este
cálculo debe hacerse tomando en consideración dos momentos: antes y después de
la ejecución del proyecto.
Antes. Este casillero registra información acerca de la situación actual de

la población de referencia. Los valores para ambos grupos pueden o no, ser
similares; sin embargo, su utilidad radica en el hecho de que sirven como
línea de base para realizar la comparación con los valores observados al final
del periodo de evaluación.
Después. Este casillero registra -para ambos grupos- el valor de los ingresos
durante cada año posterior a la iniciación del proyecto. Tanto para el grupo
beneficiario como para el grupo de control pueden asumirse tasas de
crecimiento fijas o variables que afectarán los ingresos correspondientes a
cada uno de los rubros mencionados.
Sumatoria de ingresos adicionales anuales. Se obtiene mediante la

diferencia entre el valor de los ingresos adicionales anuales registrados en la columna
“Después” menos el valor de los ingresos registrados en la columna “Antes”. Una
vez hecho esto, se realiza la sumatoria de las cifras obtenidas.
Impacto del proyecto. Se obtiene de restar los incrementos de ingresos que

registran ambos grupos; vale decir, restando los valores obtenidos en la sumatoria de
ingresos adicionales anuales del grupo beneficiario y del grupo control. El resultado
que se obtenga revelará el impacto económico del proyecto.
En la presente sección se brinda, a modo de ejemplo, la aplicación del

instrumento Matriz de proyección de ingresos al proyecto Mejoramiento de la
Competitividad Agraria. Constituye una tabla conformada por tres campos básicos:
rubros, antes del proyecto y después del proyecto.
Rubros. Esta columna muestra los rubros de ingresos de cada producto promovido
por el proyecto. Los rubros básicos (filas) son los siguientes:
A. Ingresos con proyecto. Contiene los datos que surgen como resultado de la
suma de las ventas de productos primarios y productos procesados en el caso de que
el proyecto sea efectivamente ejecutado. Comprende los campos siguientes:
Ventas de productos primarios, resultado de la multiplicación de la producción

por el precio de los productos promovidos.
Producción, resultado de la multiplicación de la productividad de cada
producto por el área cultivada.
B. Ingresos sin proyecto. Contiene los datos que surgen como resultado de la
suma de las ventas de productos primarios y productos procesados en el caso de que
el proyecto no sea ejecutado. Representa la proyección de la situación actual hacia
el futuro. Los datos se calculan de modo similar a lo explicado en el rubro anterior.
C. Ingresos incrementales. Contiene los datos que surgen como resultado de

la diferencia de los ingresos con proyecto y los ingresos sin proyecto. Representa el
impacto económico del proyecto.
Antes del proyecto. Este campo, compuesto por una sola columna, muestra los
ingresos de la población beneficiaria (situación con proyecto) y de la población no-
beneficiaria (sitación sin proyecto) antes de la ejecución del proyecto.
Después del proyecto. Este campo, comprende por diez columnas con datos
para todo el periodo de evaluación (desde el primer año hasta el décimo), muestra
los ingresos de la población beneficiaria (situación con proyecto) y la población no-
beneficiaria (situación sin proyecto).
En el contexto del proyecto, los productos promovidos son: palto, chirimoya, haba-
bebé y frijol. La matriz de proyección de ingresos constituye, esencialmente, una
evaluación de impacto ex ante (que toma como referencia al indicador ingreso); es
decir, una estimación del mejoramiento del bienestar de la población beneficiaria,
medido a través del ingreso proveniente de la venta de productos agrarios, atribuible
al proyecto.
Proyecto: Mejoramiento de la Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino
228
Paso 8. Matriz de proyección de ingresos
Antes Después
RUBROS 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
A. Ingresos con proyecto (S/.) 76,875 87,099 98,684 154,976 218,214 350,343 398,041 411,151 424,725 438,783 453,342
A.1 Ventas productos primarios (S/.) 76,875 87,099 98,684 105,678 155,802 257,366 292,698 302,648 312,967 323,672 334,777
Palto - - - 38,464 65,370 123,440 139,857 144,053 148,374 152,825 157,410
Chirimoya - - - 23,778 40,410 76,308 86,457 89,051 91,722 94,474 97,308
Haba-bebé 16,875 19,119 21,662 19,635 22,246 25,205 28,557 29,414 30,296 31,205 32,141
Frijól 60,000 67,980 77,021 23,801 27,776 32,414 37,827 40,130 42,574 45,167 47,918
A.2 Ventas productos procesados (S/.) - - - 49,299 62,412 92,977 105,343 108,503 111,758 115,111 118,565
Palto - - - 12,501 16,342 30,860 34,964 36,013 37,094 38,206 39,353
Chirimoya - - - 7,728 13,133 24,800 28,099 28,941 29,810 30,704 31,625
Haba-bebé - - - 6,381 7,230 8,192 9,281 9,559 9,846 10,142 10,446
Frijól - - - 22,689 25,707 29,126 32,999 33,989 35,009 36,059 37,141
A.2.1 Produccion (Kg.)
Palto - - - 55,000 90,750 166,375 183,013 183,013 183,013 183,013 183,013
Chirimoya - - - 34,000 56,100 102,850 113,135 113,135 113,135 113,135 113,135
Haba-bebé 37,500 41,250 45,375 49,913 54,904 60,394 66,434 66,434 66,434 66,434 66,434
Frijól 50,000 55,000 60,500 66,550 73,205 80,526 88,578 88,578 88,578 88,578 88,578
Area cultivada (Ha.)
Palto - - - 10 15 25 25 25 25 25 25
Chirimoya - - - 10 15 25 25 25 25 25 25
Haba-bebé 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Frijól 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Productividad (Kg./Ha.)
Palto - - - 5,500 6,050 6,655 7,321 7,321 7,321 7,321 7,321
Chirimoya - - - 3,400 3,740 4,114 4,525 4,525 4,525 4,525 4,525
Haba-bebé 1,500 1,650 1,815 1,997 2,196 2,416 2,657 2,657 2,657 2,657 2,657
Frijól 1,000 1,100 1,210 1,331 1,464 1,611 1,772 1,772 1,772 1,772 1,772
A.2.2 Precio productos primarios (S/.)
Palto 0.80 0.82 0.85 0.87 0.90 0.93 0.96 0.98 1.01 1.04 1.08
Chirimoya 0.80 0.82 0.85 0.87 0.90 0.93 0.96 0.98 1.01 1.04 1.08
Haba-bebé 0.45 0.46 0.48 0.49 0.51 0.52 0.54 0.55 0.57 0.59 0.60
Frijól 1.20 1.24 1.27 1.31 1.35 1.39 1.43 1.48 1.52 1.57 1.61
Frijól 50,000 55,000 60,500 66,550 73,205 80,526 88,578 88,578 88,578 88,578 88,578
Palto - - - 10 15 25 25 25 25 25 25
Chirimoya - - - 10 15 25 25 25 25 25 25
Haba-bebé 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Frijól 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Palto - - - 5,500 6,050 6,655 7,321 7,321 7,321 7,321 7,321
Chirimoya Antes - - - 3,400 3,740 4,114

Después 4,525 4,525 4,525 4,525 4,525
Haba-bebé RUBROS 1,500

2009 1,650
2010 1,815
2011 1,997
2012 2,196
2013 2,416
2014 2,657
2015 2,657
2016 2,657
2017 2,657
2018 2,657
2019
Frijól Año1,000
0 Año1,100
1 Año1,210
2 Año1,331
3 Año1,464
4 Año1,611
5 Año1,772
6 Año1,772
7 Año1,772
8 Año1,772
9 Año 1,772
10
A.2.2
A. Ingresos productos
Preciocon proyectoprimarios
(S/.) (S/.) 76,875 87,099 98,684 154,976 218,214 350,343 398,041 411,151 424,725 438,783 453,342
A.1
PaltoVentas productos primarios (S/.) 0.80
76,875 0.82
87,099 0.85
98,684 0.87
105,678 0.90
155,802 0.93
257,366 0.96
292,698 0.98
302,648 1.01
312,967 1.04
323,672 1.08
334,777
Estimación de Beneficios
Chirimoya
Palto 0.80- 0.82- 0.85- 0.87
38,464 0.90
65,370 0.93
123,440 0.96
139,857 0.98
144,053 1.01
148,374 1.04
152,825 1.08
157,410
Haba-bebé
Chirimoya 0.45- 0.46- 0.48- 0.49
23,778 0.51
40,410 0.52
76,308 0.54
86,457 0.55
89,051 0.57
91,722 0.59
94,474 0.60
97,308
Frijól
Haba-bebé 1.20
16,875 1.24
19,119 1.27
21,662 1.31
19,635 1.35
22,246 1.39
25,205 1.43
28,557 1.48
29,414 1.52
30,296 1.57
31,205 1.61
32,141
A.2.3 Precio productos procesados (S/.)
Frijól 60,000 67,980 77,021 23,801 27,776 32,414 37,827 40,130 42,574 45,167 47,918
A.2
PaltoVentas productos procesados (S/.) 1.04- 1.07- 1.10- 1.14
49,299 1.17
62,412 1.21
92,977 1.24
105,343 1.28
108,503 1.32
111,758 1.36
115,111 1.40
118,565
Chirimoya
Palto 1.04- 1.07- 1.10- 1.14
12,501 1.17
16,342 1.21
30,860 1.24
34,964 1.28
36,013 1.32
37,094 1.36
38,206 1.40
39,353
Haba-bebé
Chirimoya 0.59- 0.60- 0.62- 0.64
7,728 0.66
13,133 0.68
24,800 0.70
28,099 0.72
28,941 0.74
29,810 0.76
30,704 0.79
31,625
Frijól
Haba-bebé 1.56- 1.61- 1.66- 1.70
6,381 1.76
7,230 1.81
8,192 1.86
9,281 1.92
9,559 1.98
9,846 2.04
10,142 2.10
10,446
B. Ingresos sin proyecto
Frijól 76,875- 78,413- 79,981- 81,580
22,689 83,212
25,707 84,876
29,126 86,574
32,999 88,305
33,989 90,071
35,009 91,873
36,059 93,710
37,141
C. Ingresos
A.2.1 incrementales
Produccion (Kg.) - 8,687 18,703 73,396 135,002 265,467 311,467 322,846 334,654 346,910 359,632
Palto - - - 55,000 90,750 166,375 183,013 183,013 183,013 183,013 183,013
Chirimoya - - - 34,000 56,100 102,850 113,135 113,135 113,135 113,135 113,135
Haba-bebé 37,500 41,250 45,375 49,913 54,904 60,394 66,434 66,434 66,434 66,434 66,434
Frijól 50,000 55,000 60,500 66,550 73,205 80,526 88,578 88,578 88,578 88,578 88,578
Palto - - - 10 15 25 25 25 25 25 25
Chirimoya - - - 10 15 25 25 25 25 25 25
Haba-bebé 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Frijól 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Palto - - - 5,500 6,050 6,655 7,321 7,321 7,321 7,321 7,321
Chirimoya - - - 3,400 3,740 4,114 4,525 4,525 4,525 4,525 4,525
Haba-bebé 1,500 1,650 1,815 1,997 2,196 2,416 2,657 2,657 2,657 2,657 2,657
Frijól 1,000 1,100 1,210 1,331 1,464 1,611 1,772 1,772 1,772 1,772 1,772
229
A.2.2 Precio productos primarios (S/.)
Palto 0.80 0.82 0.85 0.87 0.90 0.93 0.96 0.98 1.01 1.04 1.08
Chirimoya 0.80 0.82 0.85 0.87 0.90 0.93 0.96 0.98 1.01 1.04 1.08
Haba-bebé 0.45 0.46 0.48 0.49 0.51 0.52 0.54 0.55 0.57 0.59 0.60
Frijól 1.20 1.24 1.27 1.31 1.35 1.39 1.43 1.48 1.52 1.57 1.61
Matriz de beneficios: ideas centrales
1. Los beneficios relevantes son los beneficios sociales; es decir,

los beneficios incrementales de la población beneficiaria que se
generarán en virtud de la ejecución del proyecto, y que pueden
ser atribuidos incuestionablemente a la operación del mismo. Los
beneficios que obtenga la entidad ejecutora, salvo que sean de
gran magnitud, debieran ser obviados en un análisis económico
básico. Debe recordarse que los beneficios del proyecto permiten
determinar con mayor precisión la relación causa-efecto entre un
proyecto dado y sus efectos sobre la población beneficiaria.

2. La estimación de los beneficios del proyecto tiene por finalidad
medir la magnitud del cambio en la situación económica que se
puede atribuir a una intervención, eliminando el sesgo de factores
ajenos al proyecto que podrían haber influido en los resultados
obtenidos. Los beneficios obtenidos por el proyecto son de carácter
incremental y atribuibles sólo a la intervención.

3. En términos generales, la estimación de los beneficios se realiza
mediante el método de “doble diferencia” o “diferencia en
diferencias”, que consiste en calcular la diferencia entre los
ingresos incrementales de la población beneficiaria y los ingresos
incrementales del grupo de control.
4. La metodología consiste en la construcción de un escenario

contrafactual, a través del cual se comparan los ingresos en la
situación con proyecto con los ingresos que se obtendrían en una
situación en la que el proyecto no fuera implementado. De este
modo, se puede estimar el incremento de los ingresos que pueden
ser efectivamente atribuidos al proyecto.
5. En ocasiones, un proyecto puede generar efectos indirectos,

tanto positivos como negativos. Los efectos indirectos positivos o
externalidades positivas pueden incrementar los beneficios totales
y, si son cuantificables y valorizables, incrementan la rentabilidad
social esperada proyecto.
Paso 9. Estimación de Costos Operativos
L os costos de operación son los gastos que afrontará la institución

durante el periodo posterior a la inversión inicial; es decir, después de
culminada la ejecución del proyecto. Para fines de evaluación, los costos
operativos relevantes son los costos operativos incrementales, aquellos
que resultan de la diferencia entre los costos operativos que se generan
en la situación con proyecto menos los costos operativos previstos en el
escenario base o situación sin proyecto, considerando en este último caso
su posible optimización.
1. Definición de costos operativos
Los costos de operación o costos de funcionamiento del proyecto son aquellos

que ocurren luego del inicio, construcción o instalación de la nueva capacidad
productiva hasta la finalización de su vida útil. Se obtienen a partir de la valorización
monetaria de los bienes y servicios que deben adquirirse para mantener los beneficios
generados por el proyecto. Por ejemplo, en un proyecto de instalación de un sistema
de regadío por bombeo de agua de la napa freática, los costos de operación estarían
dados por el costo de la energía o combustible, repuestos y pago al personal a cargo
del manejo del sistema, entre otros.
Los costos de inversión de un proyecto son, por definición, los recursos que se
asignan a la inversión fija y capital de trabajo, tanto al inicio del proyecto como,
ocasionalmente, a lo largo de su vida útil. Los costos operativos son la serie de gastos
corrientes indispensables para obtener los beneficios. Estos gastos se refieren a los
costos de producción, administración y comercialización.
La clasificación de los rubros de costos de un proyecto en inversión y costos

operativos no es específica ni precisa, sino que depende de la naturaleza de cada
proyecto. Una misma actividad puede representar, para un proyecto una inversión;
en tanto que, para otro, podría representar un costo operativo. Por ejemplo, los costos
del almacigado en los cultivos de arroz son costos operativos; sin embargo, en la
produccion de frutales, este costo forma parte de la inversión inicial.
Costos operativos y sostenibilidad
Los costos operativos son aquellos en los que se incurre durante el proceso de
producción del bien u operación del servicio correspondiente al objetivo del
proyecto, una vez realizada la inversión. Debe observarse que los costos operativos
relevantes son los costos operativos incrementales, que resultan de la diferencia
entre los costos operativos que se generan con la ejecución del proyecto (situación
con proyecto) menos los costos operativos que se proyectan si es que el proyecto
no fuera implementado (situación sin proyecto). Al igual que en el presupuesto, los
costos operativos incrementales deben expresarse en determinadas categorías de
gasto. En términos genéricos, dichas categorías pueden especificarse en mano de
obra, bienes y servicios, maquinaria y equipo, etc.; aunque el nivel de detalle al que
puede arribarse es el mismo que en el caso del presupuesto.
Los costos de operación son generados durante el periodo en el que el proyecto se

encuentra en funcionamiento y constituyen un elemento clave para la sostenibilidad
financiera del proyecto. En efecto, para mantener la operatividad de los servicios es
necesario cubrir los costos de operación y mantenimiento. De lo contrario, el proyecto
en su conjunto (esto es, la inversión total comprometida en la intervención) afrontaría el
riesgo inminente del fracaso.
Sostenibilidad
Sostenibilidad es la capacidad de un proyecto para generar beneficios

duraderos, con una vigencia por lo menos mayor al periodo de ejecución
del proyecto.
2. Matriz de costos operativos
La construcción de la Matriz de Costos Operativos contempla básicamente dos

campos: partidas y periodo.
Partidas. Comprende los costos operativos con y sin proyecto:
Costos operativos con proyecto. En general, incluye las siguientes categorías

de gasto: mano de obra, bienes y servicios. No obstante, se puede arribar a
un mayor nivel de detalle, según sean los requerimientos de la institución
ejecutora.
Estimación de Costos Operativos 233
Costos operativos sin proyecto. En forma similar, incluye los mismos

rubros que los costos operativos con proyecto.
Costos operativos incrementales. Resultan de la diferencia de los montos
de costos operativos con proyecto menos costos operativos sin proyecto.
Periodo. Se subdivide en varias columnas, una para cada año. El número de

columnas depende del número de años que se considere en el horizonte de evaluación.
Debe tenerse en consideración que los costos operativos en la situación sin proyecto
equivalen a los costos regulares de la entidad ejecutora. Esta, en su presupuesto anual,
los consigna bajo el rubro de gastos corrientes. En la eventualidad de que dicha unidad
ejecute el proyecto que está en consideración, sus gastos corrientes se incrementarán,
precisamente, en la cuantía dada por los costos operativos en la situación con proyecto.
Los datos que emergen de esta matriz son llevados, luego, al flujo de caja, en el cual
se organizan conjuntamente con los datos de inversión y beneficios obtenidos en
los pasos anteriores. Todo ello permite operativizar el cálculo de la rentabilidad del
proyecto.
Costos fijos y costos variables
En el contexto de un proyecto social los costos operativos deben ser incluidos en

el análisis en razón de que, ante un cambio en el nivel de actividad de la entidad
ejecutora, inducido, precisamente, por la nueva inversión, la operación de la misma
se verá afectada y será, por ende, distinta a la operación en una situación sin proyecto.
Sin embargo, los costos pueden reaccionar de diversas formas ante los cambios en
los niveles de actividad inducidos por la inversión. Estas reacciones configuran dos
diferentes patrones de comportamiento en los costos23, dando lugar a los costos fijos
y costos variables.
Los costos fijos (CF) son aquellos que permanecen constantes en su totalidad,
independientemente del nivel de actividad. Por lo tanto, su valor es igual en ambas
situaciones: con proyecto y sin proyecto.
23
Véase al respecto, Introducción a la Contabilidad Administrativa, de Jones, Werner, Terrel y Terrel.
Partidas Año 1 Año 2 Año 3 ......... Año n
I. Costos Operativos con Proyecto

Operación
Personal
Bienes y servicios
Otros
Mantenimiento
Bienes y servicios
Otros
II. Costos Operativos sin Proyecto
Operación
Personal
Bienes y servicios
Otros
Mantenimiento
Bienes y servicios
Otros
Costos operativos incrementales
Gráfico 12.1 Matriz de costos operativos. Los costos operativos relevantes

son los incrementales, los cuales se calculan mediante la diferencia de los
costos operativos con proyecto menos los costos operativos sin proyecto.
Entidad pública: ejemplos de costos fijos
Oficina Costo fijo
Administración Edificio de la institución pública
Planificación y presupuesto Remuneraciones del personal permanente
Administración Seguro de vehículos

Por su parte, los costos variables (CV) son aquellos que cambian en su totalidad
proporcionalmente con las modificaciones registradas en el nivel de actividad.
Cuando aumenta la actividad, también se incrementa el costo variable total.
Entidad pública: ejemplos de costos variables
Actividad Costo variable
Adquisiciones Remuneraciones del nuevo personal
Programación y seguimiento Remuneraciones del nuevo personal
Mantenimiento Costos de mantenimiento de nueva carretera.
Luego de clasificar los costos operativos de acuerdo con su comportamiento, se

puede determinar el costo total operativo, que resultará, como es obvio, de la suma
del costo fijo más el costo variable.
Costo total
El costo total (CT) es la suma del costo fijo y del costo variable. Incluye todos los
insumos que se utilizan en el proceso productivo y los factores de la producción:
tierra, trabajo y capital. En el gráfico 11.2 se observa el comportamiento de los
costos. El costo fijo es representado por una línea horizontal, ya que no varía en
relación a los incrementos en los niveles de producción. El costo variable crece al
incrementarse la producción. El costo total es la suma de ambos.
CT= CF+CV
Costos $
CT
CV
CF
Gráfico 12.2 Entidad pública: ejemplos de costos fijos y variables.

Los costos operativos pueden ser fijos o variables. Por ejemplo, los salarios
del personal permanente es un costo fijo; en cambio, el consumo de
combustible de una planta de producción es, por lo general, un costo variable.

Matriz de Costos Operativos al proyecto Mejoramiento de la Competitividad
Agraria. La tabla está conformada por tres campos básicos: rubros, antes del
proyecto y después del proyecto.
Rubros. Esta columna muestra los rubros de costos de cada producto promovido
por el proyecto. Las entradas principales (filas) son las siguientes:
A. Costos con proyecto. Contiene los datos que surgen como resultado de
la suma de los costos operativos de los productos seleccionados, asumiendo el
incremento de los niveles de producción gracias a la ejecución del proyecto.
B. Costos sin proyecto. Contiene los datos que surgen como resultado de la
suma de los costos operativos de los productos seleccionados, asumiendo que el
proyecto no sea ejecutado. Representa la proyección de la situación actual hacia el
futuro.
C. Costos incrementales. Contiene los datos que surgen como resultado de la

diferencia de los costos en la situación con proyecto y la situación sin proyecto.
Antes del proyecto. Este campo agrupa a las columnas que muestran la situación
de las actividades productivas de los beneficiarios antes de la ejecución del proyecto.
Indica los costos operativos antes de la ejecución del proyecto.
Después del proyecto. Esta columna muestra la situación después de la ejecución

del proyecto. Indican los costos incurridos como consecuencia de la venta de los
diferentes productos promovidos, luego de la ejecución del proyecto.
Debe recordarse que los costos operativos representan los costos de producción,
administración y ventas en que incurren los productores para generar los niveles de
oferta de palto, chirimoya, frijol y haba-bebe, antes o después de la transformación
cuantitativa y cualitativa que tendrá lugar como consecuencia de la ejecución del
proyecto.
En el contexto del presente ejemplo, los productos promovidos son: palto, chirimoya,
haba- bebé y frijol. Los dos primeros son cultivos permanentes, y los dos últimos son
cultivos temporales. Por ende, el palto y la chirimoya, presentaran costos operativos
a partir del año 3 (cuarto año del flujo de caja), toda vez que los gastos de los años
anteriores deben considerarse como parte de la inversión inicial. en cambio, los cultivos
de frijol y haba-bebé presentan costos operativos desde el primer año, toda vez que su
ciclo productivo tiene una duración menor de un año.
Proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria
238
Paso 9. Matriz de costos operativos
Antes Después
RUBROS 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
A. Costos con proyecto
31,908 36,150 40,960 63,582 89,632 144,025 163,633 169,026 174,613 180,396 186,391
(S/.)
Palto 0 0 0 15,967 27,135 51,240 58,055 59,797 61,591 63,438 65,342
Chirimoya 0 0 0 9,870 16,774 31,676 35,889 36,965 38,074 39,217 40,393
Haba-bebé 7,003 7,935 8,990 8,150 9,233 10,463 11,853 12,208 12,575 12,953 13,340
Frijol 24,905 28,215 31,970 9,875 11,525 13,455 15,700 16,655 17,670 18,745 19,890
Costos operativos
0 0 0 19,720 24,965 37,191 42,137 43,401 44,703 46,044 47,426
planta procesadora
A.1 Área cultivada

(Ha)
Palto 0 0 0 10 15 25 25 25 25 25 25
Chirimoya 0 0 0 10 15 25 25 25 25 25 25
Haba-bebé 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Frijol 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
A.2 Costo/Ha (S/.)
Palto 0 0 0 1,597 1,809 2,050 2,322 2,392 2,464 2,538 2,614
Chirimoya 0 0 0 987 1,118 1,267 1,436 1,479 1,523 1,569 1,616
Haba-bebé 280 317 360 326 369 419 474 488 503 518 534
Frijol 498 564 639 198 231 269 314 333 353 375 398
B. Costos sin proyecto
31,908 34,141 36,531 39,088 41,824 44,752 47,885 51,236 54,823 58,661 62,767
(S/.)
C. Costos incrementales
0 2,009 4,429 24,494 47,808 99,273 115,749 117,789 119,790 121,736 123,624
(S/.)
Matriz de costos operativos: ideas centrales
1. Los costos de operación son los gastos que se generan durante el

periodo posterior a la ejecución del proyecto y cuando la capacidad
instalada se encuentra en funcionamiento. Para fines de evaluación, los
costos operativos relevantes son los costos operativos incrementales,
que resultan de la diferencia entre los costos operativos esperados en
la situación con proyecto menos los costos operativos proyectados
en el supuesto que el proyecto no fuera implementado.

2. La determinación de los costos, tanto de inversión como de operación,
es un paso crucial del proceso de diseño de un proyecto. La estimación
precisa de los costos proporciona al proyectista elementos de juicio
para determinar, tanto la viabilidad económica del proyecto, como
la rentabilidad social del mismo.

3. En el contexto de un proyecto social, los costos operativos deben ser
incluidos en el análisis economico en razón de que, ante un cambio en
el nivel de actividad de la entidad ejecutora, inducido, precisamente,
por la nueva inversión, la operación de la misma se verá afectada y
será, por ende, distinta a la operación en una situación sin proyecto.
Los costos pueden reaccionar de diversas formas ante los cambios en
los niveles de actividad inducidos por la inversión. Estas reacciones
configuran dos diferentes patrones de comportamiento en los costos,
dando lugar a costos fijos y costos variables.

4. Otra forma de clasificar los costos operativos es mediante el
denominado sistema de costeo por absorción. Este clasifica los
costos de operación en consideración al proceso administrativo de
la entidad ejecutora. Desde esta perspectiva, existen cuatro tipos
básicos de costos: costos de producción, costos de comercialización,
costos administrativos y costos de financiación.

5. El término costo relevante denota, en realidad, a todos los flujos de
efectivo, entrantes o salientes, relacionados directamente con una
decisión de inversión. Los flujos relevantes son, por definición, flujos
futuros, puesto que las decisiones actuales no tienen efecto sobre los
gastos e ingresos pasados. En particular, los desembolsos realizados
antes de la decisión de intervención son costos hundidos, razón por
la cual se les considera irrelevantes y no deben ser tomados en cuenta
cuando se evalúan las alternativas de un proyecto.
Paso 10. Evaluación del Proyecto
L a evaluación consiste en comparar los flujos de costos y beneficios de

un proyecto, con la finalidad de estimar su rentabilidad social y, sobre
esta base, decidir su aprobación, rechazo o postergación. La evaluación es,
en esencia, un análisis incremental, en el cual se compara la inversión del
proyecto con la diferencia resultante del incremento de los ingresos menos
el incremento de los costos operativos, ambos en relación a la situación sin
proyecto. El instrumento clave de análisis es el flujo de caja, el cual sintetiza
todos los movimientos de efectivo que tendrán lugar durante el horizonte de
evaluación del proyecto, incluyendo las etapas de ejecución y operación.
1. Esencia de la evaluación
Los proyectos de promoción de la competitividad de pequeños productores
generan efectos en tres niveles sucesivos y secuencialmente superiores: formación
de capacidades, mejoramiento de las competencias empresariales y/o laborales e
incremento de los ingresos. Para evaluar la rentabilidad de este tipo de proyectos
se debe realizar una comparación de alguno(s) de estos efectos con el costo de
ejecución, el cual es calculado, grosso modo, como la suma del costo de inversión
y los costos de operación. Si la opción es comparar los nuevos ingresos (o ingresos
incrementales) obtenidos por los productores beneficiarios con el costo del proyecto,
se obtendrá un indicador de rentabilidad social, como por ejemplo el valor actual
neto (VAN). Esto constituye la aplicación del enfoque de análisis costo-beneficio.
Sin embargo, esto no siempre es posible, debido a la dificultad para estimar los
ingresos incrementales y la dificultad aún mayor para determinar qué proporción
de dichos ingresos son asignables al proyecto y cuánto a factores externos. Por tal
motivo, se suele recurrir alternativamente a un análisis costo-efectividad, el cual
consiste en comparar un indicador de beneficio no monetario (por ejemplo, número
de empleos promovidos o número de personas capacitadas), con el costo monetario
incurrido en la ejecución de las actividades del proyecto.
Jerarqu
Jerarquía
ía de
de Indicadores Medios de Riesgos /
Objetivos Verificables Verificaci
Verificación
ón Supuestos
Objetivamente
FIN:
Ingresos
promovidos
PROPOSITO:
COMPONENTES:
ACTIVIDADES: Costos del

proyecto
Gráfico 13.1 Marco lógico y evaluación. Las actividades de un proyecto

generan, al mismo tiempo, costos y beneficios. Costos para la unidad
ejecutora y beneficios para la población beneficiaria, principalmente.
En esencia, evaluar un proyecto consiste en comparar los costos con los beneficios.
Los costos son los costos de ejecución y operación del proyecto. Los beneficios son los
resultados o efectos generados por la intervención en la población beneficiaria. Pueden
ser beneficios tangibles o intangibles, cuantificables o no cuantificables. En ciertos
casos, los beneficios, tangibles o intangibles, pueden ser cuantificados y expresados en
dinero. En estos casos se aplica el análisis costo-beneficio. En otros casos se expresa el
“valor” de los beneficios a través de indicadores no monetarios, tales como “número
de puestos de trabajo generados”, “número de productores capacitados” o “número de
hectáreas bajo riego tecnificado”, entre muchos otros.
2. Flujo de caja y evaluación
Para evaluar un proyecto es necesario presentar en forma ordenada, numérica y

lógica, todos los costos y beneficios relevantes, a fin de que en un paso posterior
éstos puedan ser resumidos en un único número, que constituye el indicador de
rentabilidad o de efectividad del proyecto. De este modo, el proyecto bajo análisis
podrá ser comparado con inversiones alternativas, tanto en el mismo sector como
en otros sectores. Para ello es necesario construir un flujo de caja o flujo de fondos,
Evaluación del Proyecto 243
principal instrumento de análisis cuantitativo en la metodología de diseño de

proyectos. Por lo general, un flujo de caja se presenta en un formato en el que las
cuentas son organizadas siguiendo la secuencia lógica de ejecución de un proyecto.
De esta manera, los datos son consignados, en forma sucesiva, en tres módulos:
inversión, operación y financiamiento.
Modulo 1:
Módulo • Inversión
Inversión fija.
fija.
INVERSIÓN
INVERSIÓN • Valor de recupero.
FLUJO
DE CAJA
ECONOMICO
FLUJO
Modulo 2:
Módulo • Ingresos por ventas.
DE CAJA
FINANCIERO OPERACIÓN
OPERACI ÓN • Gastos de operación
operaci
ón.
O TOTAL
• Préstamos
Préstamos obtenidos.
obtenidos.
Módulo 3:
Modulo • Servicio de deuda
FINANCIAMIENTO (amortizaci
(amortización
ón ee
interés)
interés)
Gráfico 13.2 Flujo de caja. Un proyecto genera movimientos de efectivo,

sean ingresos o salidas, relacionados a la inversión inicial, las operaciones y,
eventualmente, al financiamiento.
Módulo de inversión
Comprende los gastos necesarios para poner en marcha el proyecto: adquisición de

activos fijos tangibles (equipo, maquinaria, terrenos y edificios, etc.) y activos fijos
intangibles (gastos de constitución, patentes y software, entre otros), contratación de
personal y consultorías, así como la compra de los bienes y servicios necesarios para
las acciones de apoyo a la población beneficiaria en la etapa pre operativa del proyecto.
Esencialmente, todas estas partidas se refieren a desembolsos que se producen antes
de que la institución o la población beneficiaria perciban ingresos derivados de la
ejecución del proyecto. De allí que se adopte la convención de consignar estos gastos
en el ficticio “Año 0”. Este módulo incluye el valor de recupero o valor de mercado
de los activos en el periodo final de su vida útil. El valor de recupero o de salvamento
se calcula restando al valor de adquisición de un activo la depreciación acumulada

por su uso durante la vida del proyecto.
Módulo de operación
Comprende los ingresos y egresos en la etapa de operación. Cabe destacar que en

los proyectos sociales no existen ingresos (o son poco significativos) a favor de la
entidad ejecutora, pero sí podrían existir beneficios para la población beneficiaria
que se pueden expresar en dinero, tal como ocurre, por ejemplo, en los proyectos que
implican simplificación de trámites. Los gastos ahorrados por la población pueden
ser tratados como un incremento de ingresos generados por el proyecto. Por su parte,
los egresos se pueden clasificar atendiendo dos criterios:
Clasificación en costos fijos y costos variables.

Clasificación en costos de producción, costos de administración y costos de
ventas.
Módulo de financiamiento
Este módulo comprende los préstamos obtenidos para financiar la inversión y el

pago de la deuda resultante. El préstamo representa un ingreso de caja en el año cero,
coincidente con el momento de la inversión inicial, en tanto que la amortización y los
intereses representan gastos a partir del año 1 u otro que indique el correspondiente
contrato de préstamo. En los proyectos, sin embargo, deben ser distinguidos dos
tipos de financiamiento proveniente de los organismos de cooperación internacional:
financiamiento de carácter reembolsable (préstamos) y financiamiento no-reembolsable
(donaciones). Esta última es la modalidad usual en los proyectos de cooperación técnica
internacional.
Métodos de evaluación
Existen dos métodos basicos de evaluación: análisis costo - beneficio y análisis costo
- efectividad. En ambos casos, además de calcular los indicadores de rentabilidad,
que constituyen la base de la decisión de inversión, se puede realizar un análisis de
sensibilidad.
A. Análisis costo-beneficio
En términos esquemáticos, el procedimiento de evaluación bajo el enfoque de análisis

costo-beneficio, comprende la realización de los pasos siguientes:
Paso 1: Estimación de inversión inicial (I), por componentes. Por lo general, éstos
se agrupan en dos bloques: costos directos y costos indirectos. Alternativamente,
la inversión inicial puede presentarse por categorías de gasto. En este caso, suele
establecerse una clasificación amplia en dos bloques: costos de inversión y costos
recurrentes.
Paso 2: Estimación de ingresos operativos incrementales (IOI) de la población

beneficiaria. Los ingresos pueden ser presentados de dos formas: por componentes
(es decir, señalando el componente que lo genera) o por tipo de productos. Los IOI
resultan de la diferencia de los ingresos operativos con proyecto (IOcp) y los ingresos
operativos sin proyecto (IOsp).
Paso 3: Estimación de costos operativos incrementales (COI). Los COI surgen de

la diferencia entre los costos operativos con proyecto (COcp) y los costos operativos
sin proyecto (COsp). En general, los costos operativos suelen ser una continuación
de los costos recurrentes en la etapa posterior a la implementación del proyecto.
Paso 4: Estimación de beneficios operativos incrementales, que resultan de la

diferencia de los ingresos operativos incrementales menos los costos operativos
incrementales. Cabe destacar la diferencia existente entre los dos grandes tipos de
proyectos. En los proyectos tipo I, los beneficios ocurren después de culminada la
inversión, en la etapa de operación. En los proyectos tipo II, las etapas de inversión
y operación se superponen, y los beneficios ocurren en esta única etapa.
Paso 5: Actualización de los beneficios incrementales netos o flujo de caja neto

actualizado (FCNA), a cuyo efecto se utiliza una tasa de descuento o costo de
oportunidad del capital (COK) provisto por el Ministerio de Economía y Finanzas.
Paso 6: Cálculo del valor actual neto (VAN), que es el resultado de la diferencia
entre el flujo de caja neto actualizado (FCNA) menos la inversión inicial (IO).
Desde una perspectiva algebraica, la evaluación de un proyecto implica la realización

de un conjunto de operaciones sucesivas, tal como se muestra en el grafico adjunto.
Este muestra, en su parte superior, la forma de calcular el VAN, que resulta de la
diferencia entre la inversión inicial y el flujo de caja neto actualizado, el cual, a su
vez, resulta de las operaciones que se detallan en los niveles inferiores del esquema.
VAN = -I+ FCNA
I = CD + CI
FCNA = FCN X COK
FCN = IOI - COI
IOcp - IOsp
CONcp- CONsp
Cocp - IDRcp COcp – IDRsp
Gráfico 13.3 Procedimiento de evaluación de proyectos El VAN representa

la ganancia que el proyecto generaría a la población beneficiaria.
Mención especial merece el tema referido al cálculo de los costos operativos. En

determinados casos, estos podrían ser netos de los ingresos directamente recaudados
por la entidad ejecutora del proyecto, tanto en la situación con proyecto (IDRcp)
como en la situación sin proyecto (IDRsp).
B. Análisis costo-efectividad
El flujo de caja puede ser utilizado tanto para el análisis costo-beneficio (ACB) como
para el análisis costo-efectividad (ACE). Existen, sin embargo, algunas diferencias:
El flujo de caja para ACB debe mostrar costos e ingresos.

El flujo de caja para ACE muestra únicamente rubros de costos.
El flujo de caja para ACE incluye datos sobre algún beneficio no monetario,
precisamente en sustitución de los ingresos.
En ambos casos, el flujo de caja se construye para un horizonte dado y los valores
monetarios se deflactan a la tasa de descuento pertinente.
C. Análisis de sensibilidad
Los costos y beneficios de un proyecto rara vez, si alguna, tienen una certeza total. Lo
común es que presenten distintos grados de incertidumbre, lo que configura distintos
tipos de riesgo para el logro de los objetivos de las intervenciones, hecho que, a su vez, se
refleja en los correspondientes indicadores de rentabilidad. El análisis de riesgo, también
conocido como análisis de sensibilidad y riesgo, es el marco conceptual utilizado en el
estudio de este tipo de situaciones.
En efecto, tanto para los indicadores de rentabilidad como para los de efectividad, se
realizan los correspondientes análisis de sensibilidad. A tal efecto, se suelen asumir
variaciones de hasta más (menos) 25% en determinadas variables clave (por ejemplo,
costos de inversión, ingresos y costos operativos), a fin de observar las variaciones en la
rentabilidad o la efectividad del proyecto.
Para incluir el efecto del factor riesgo en la evaluación de proyectos de inversión

se han desarrollado diversos métodos o enfoques que no siempre conducen a un re
sultado idéntico. La información disponible es, una vez más, uno de los elementos
determinantes en la elección de uno u otro método. Entre éstos destacan, siguiendo
la metodología de Ginés de Rus24, tres métodos: análisis de sensibilidad, análisis de
escenarios, y por último, análisis de riesgo utilizando el método de Monte Carlo.
Análisis de sensibilidad unidimensional. Consiste en modificar

individualmente el valor de determinadas variables para observar la repercusión en
el resultado del proyecto. La importancia del análisis de sensibilidad se manifiesta en
el hecho de que los valores de las variables que se han utilizado para llevar a cabo la
evaluación del proyecto pueden tener desviaciones con efectos de consideración en la
medición de sus resultados. Así, el análisis de la sensibilización del VAN determina
24
Gines de Rus, Análisis costo beneficio, Editorial Ariel, 2008.
hasta dónde puede modificarse el valor de una variable para que el proyecto continúe
siendo rentable25.
Análisis de sensibilidad
El análisis de sensibilidad unidimensional consiste en la modificación de
una sola variable con la finalidad de observar la variación de la rentabilidad
u otros resultados del proyecto.
El análisis de sensibilidad multidimensional o de escenarios consiste

en la modificación conjunta de determinadas variables para observar la
variación de la rentabilidad u otros resultados del proyecto.
Análisis de escenarios. En lugar de modificar una variable manteniendo fijas las

demás, en el análisis de escenarios se busca el efecto conjunto de los cambios en las
variables relevantes. Por ejemplo, en la tabla adjunta se consideran tres escenarios,
caracterizados por el valor que tomen conjuntamente tres variables (costos de
inversión, costes operativos anuales y demanda). Los escenarios se han denominado
«optimista» (demanda alta y costes bajos), «esperado» (valores medios para costes y
demanda) y «pesimista» (costes altos y demanda baja).
Análisis de Escenarios
Escenarios
Optimista Esperado Pesimista
Costos de inversión 12.500 13.00 13.500
Precio 10 10 10
Cantidad 150 137 125
Ingresos 1.500 1.370 1.250
Costos anuales 350 400 450
Beneficios 4.750 1.550 -1.500
Los resultados muestran que el proyecto es rentable en los escenarios esperado

y optimista, pero que tiene pérdidas de 1.500 u.m. si se dan las circunstancias
económicas adversas.
Véase, Nassir Sapag Chain y Reinaldo Sapag Chain, Preparación y evaluación de proyectos, Mc
25
Graw-Hill Interamericana S.A., México, 2007.

Simulación Montecarlo. La simulación de Monte Carlo permite considerar una

gran cantidad de combinaciones posibles respecto de las variables que afectan los
resultados de un proyecto o negocio. Es una técnica basada en la simulación de
distintos escenarios inciertos, que permite estimar los valores esperados para las
distintas variables no controlables.
En la presente sección se brinda, a modo de ejemplo, la aplicación de los instrumentos

de evaluación al caso del proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria
en los Distritos de Ruralia y Andino.
A. Análisis costo - beneficio
Para el análisis costo-beneficio se construyó el flujo de caja del proyecto, tanto a

precios privados como a precios sociales, sobre la base del cual fueron calculados
los indicadores de rentabilidad. A manera de resumen, la tabla siguiente presenta los
indicadores de rentabilidad económica a precios privados y precios sociales.
Indicadores de rentabilidad, a precios privados y sociales (S/.)
Precios privados Precios sociales
Valor Actual Neto Económica, VAN 264,493 310,058

Tasa Interna de Retorno Económica, TIR 21% 24%
El VAN del proyecto es de 264,493 nuevos soles a precios privados y de 310,058

nuevos soles a precios sociales. La TIR es del 21 % y de 24%, a precios privados y
sociales, respectivamente.
B. Análisis costo - efectividad
Para el análisis costo-efectividad se construyó, igualmente, un flujo de caja, con

la particularidad de que en este cuadro no se consignan ingresos. Acto seguido se
calcularon los indicadores de rentabilidad, específicamente el ratio costo-efectividad
y el costo anual equivalente. A manera de resumen, la tabla siguiente presenta los
indicadores de efectividad del proyecto a precios privados y precios sociales.
Indicadores de efectividad, a precios privados y sociales
Indicadores de rentabilidad Precios privados Precios sociales
Costo anual equivalente, CAE S/.133,831.00 S/.126,094.00

Ratio costo-efectividad, RCE S/.381.00 S/.359.00
El CAE del proyecto es S/. 133,831 a precios privados y S/. 126,094 a precios sociales.
Asimismo, el RCE es S/. 381 a precios privados y S/. 359 a precios sociales. Esto
indica que el apoyo del proyecto a cada productor representa S/. 381, considerando un
análisis a precios privados, que son los precios que en la vida real serán asumidos por
el proyecto.
C. Análisis de sensibilidad
El análisis de sensibilidad desarrollado en el contexto del presente ejercicio se ha

realizado tanto para el ACB como para el ACE.
En el ACB se sensibilizaron dos variables:
Costos de inversión.
Ingresos operativos con proyecto.
Por su parte, en el ACE se sensibilizaron las variables:
Costos de inversión.
Costos operativos con proyecto.
Los resultados se pueden observar en las tablas adjuntas. Obsérvese que el análisis
ha sido efectuado sobre la base de los correspondientes flujos de caja, considerando
los cálculos a precios privados y a precios sociales.
Paso 10.1.1 Flujo de caja para ACB (a precios privados, S/.)
PARTIDAS 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
I. MODULO DE INVERSIÓN -157,690 -171,895 -123,415
I.1 Gastos directos -89,050 -130,655 -67,175
1. Incrementar la productividad de
-84,250 -34,650 0
Evaluación del Proyecto
los cultivos
2. Fortalecer la articulación a
-4,800 -96,005 -67,175
mercados dinámicos
I.2 Gastos indirectos -68,640 -41,240 -56,240
3. Gestión del proyecto -68,640 -41,240 -56,240
II. MODULO DE OPERACIÓN 0 6,678 14,274 48,902 87,194 166,195 195,718 205,056 214,864 225,174 236,008
II.1. Ingresos operativos incrementales 0 8,687 18,703 73,396 135,002 265,467 311,467 322,846 334,654 346,910 359,632
A. Ingresos operativos con

76,875 87,099 98,684 154,976 218,214 350,343 398,041 411,151 424,725 438,783 453,342
proyecto
B. Ingresos operativos sin

76,875 78,413 79,981 81,580 83,212 84,876 86,574 88,305 90,071 91,873 93,710
proyecto
II.2. Gastos operativos incrementales 0 -2,009 -4,429 -24,494 -47,808 -99,273 -115,749 -117,789 -119,790 -121,736 -123,624
A. Gastos operativos con proyecto -31,908 -36,150 -40,960 -63,582 -89,632 -144,025 -163,633 -169,026 -174,613 -180,396 -186,391
B. Gastos operativos sin proyecto -31,908 -34,141 -36,531 -39,088 -41,824 -44,752 -47,885 -51,236 -54,823 -58,661 -62,767
III. EVALUACIÓN ECONÓMICA
Flujo de caja económico -157,690 -165,217 -109,141 48,902 87,194 166,195 195,718 205,056 214,864 225,174 236,008
VAN económico (11%) 264,493
TIR económica 21%
Tasa de descuento 11%

251
252
Paso 10.1.2. Análisis de sensibilidad del ACB (a precios privados, S/).
VAN
Variación a la Inversión
(Miles de S/.)
264,492.77 75% 80% 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% 120% 125%
75% -39014.0 -59649.8 -80285.7 -100921.5 -121557.3 -142193.2 -162829.0 -183464.8 -204100.7 -224736.5 -245372.4
80% 42323.2 21687.4 1051.5 -19584.3 -40220.1 -60856.0 -81491.8 -102127.7 -122763.5 -143399.3 -164035.2
85% 123660.4 103024.6 82388.7 61752.9 41117.0 20481.2 -154.6 -20790.5 -41426.3 -62062.1 -82698.0
90% 204997.6 184361.7 163725.9 143090.1 122454.2 101818.4 81182.6 60546.7 39910.9 19275.0 -1360.8
95% 286334.8 265698.9 245063.1 224427.3 203791.4 183155.6 162519.7 141883.9 121248.1 100612.2 79976.4
100% 367672.0 347036.1 326400.3 305764.4 285128.6 264,492.77 243856.9 223221.1 202585.3 181949.4 161313.6
105% 449009.1 428373.3 407737.5 387101.6 366465.8 345830.0 325194.1 304558.3 283922.5 263286.6 242650.8
110% 530346.3 509710.5 489074.7 468438.8 447803.0 427167.2 406531.3 385895.5 365259.6 344623.8 323988.0
Variación Ingreso Operativo Con Proyecto

115% 611683.5 591047.7 570411.9 549776.0 529140.2 508504.3 487868.5 467232.7 446596.8 425961.0 405325.2
120% 693020.7 672384.9 651749.0 631113.2 610477.4 589841.5 569205.7 548569.9 527934.0 507298.2 486662.3
125% 774357.9 753722.1 733086.2 712450.4 691814.6 671178.7 650542.9 629907.0 609271.2 588635.4 567999.5
10.1.2 Flujo de cala para ACB (a precios sociales, S/.)
PARTIDAS 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
I. MODULO DE INVERSION -145,139 -134,396 -124,361
I.1 Gastos directos -84,560 -97,530 -73,859

1. Incrementar la productividad de los cultivos -80,197 -33,000 0
2. Fortalecer la articulación a mercados dinámicos -4,364 -64,530 -73,859
I.2 Gastos indirectos -60,579 -36,866 -50,502
3. Gestión del proyecto -60,579 -36,866 -50,502
II. MODULO DE OPERACION 0 6,678 14,274 48,902 87,194 166,195 195,718 205,056 214,864 225,174 236,008
II.1. Ingresos operativos incrementales 0 8,687 18,703 73,396 135,002 265,467 311,467 322,846 334,654 346,910 359,632
A. Ingresos operativos con proyecto 76,875 87,099 98,684 154,976 218,214 350,343 398,041 411,151 424,725 438,783 453,342
B. Ingresos operativos sin proyecto 76,875 78,413 79,981 81,580 83,212 84,876 86,574 88,305 90,071 91,873 93,710
II.2. Gastos operativos incrementales 0 -2,009 -4,429 -24,494 -47,808 -99,273 -115,749 -117,789 -119,790 -121,736 -123,624
A. Gastos operativos con proyecto -31,908 -36,150 -40,960 -63,582 -89,632 -144,025 -163,633 -169,026 -174,613 -180,396 -186,391
B. Gastos operativos sin proyecto -31,908 -34,141 -36,531 -39,088 -41,824 -44,752 -47,885 -51,236 -54,823 -58,661 -62,767
III. EVALUACION ECONOMICA
Flujo de caja económico -145,139 -127,718 -110,088 48,902 87,194 166,195 195,718 205,056 214,864 225,174 236,008
VAN económico (11%) 310,058
TIR económica 24%
Tasa de descuento 0.11

253
254
Paso 10.2.2 Análisis de sensibilidad del ACB (a precios sociales, S/).

Paso 10. 3.1 Flujo de caja para ACE (precios privados, S/.)
´ ´
´ ´
´ ´
255
256
Paso 10. 3.2 Análisis de sensibilidad del ACE (precios privados, S/).
Proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino
Paso 10. 4.1 Flujo de caja para ACE (a precios sociales)
´ ´
´ ´
´ ´
257
258
Paso 10. 4.2 Análisis de sensibilidad del ACE (precios sociales, S/).
´
Flujo de caja: ideas centrales
1. Evaluar un proyecto significa determinar la bondad de la inversión.

Esto puede ser efectuado bajo dos métodos generales: análisis
costo – beneficio (ACB) y análisis costo-efectividad (ACE) y bajo
dos tipos de enfoques: evaluación privada y evaluación social. En
todos los casos, los indicadores de evaluación se pueden obtener
a dos niveles: evaluación económica y evaluación financiera. Esta
última resulta pertinente solo en los proyectos financiados mediante
operaciones de endeudamiento.

2. Al evaluar un proyecto sólo se deben considerar los flujos
incrementales. Estos suelen ser de tres tipos: el total de la inversión
inicial, la parte incremental de los ingresos y la parte incremental de
los costos operativos. Toda la información es organizada en un estado
financiero denominado flujo de caja, estructurado, precisamente en
tres secciones o módulos: inversión, operación y financiamiento.

3. En un buen proyecto de promoción de la competitividad, el ingreso
incremental obtenido por los pequeños productores a lo largo de
un periodo razonable de tiempo es suficiente para cubrir los costos
operativos incrementales y recuperar la inversión inicial. Entiéndase
por periodo razonable de tiempo, aproximadamente, el doble del
tiempo que tomaría la ejecución del proyecto.

4. Los indicadores de rentabilidad, que resultan de la aplicación del
método de análisis costo-beneficio, son el valor actual neto (VAN), la
tasa interna de retorno (TIR) y el índice de rentabilidad (IRE). Estos
indicadores se pueden calcular bajo un enfoque privado o social,
tanto a nivel económico como financiero. Este es el método ideal de
evaluación, pero no siempre factible, dada la dificultad para expresar
en términos monetarios los beneficios de un proyecto.

5. Los indicadores de efectividad, que resultan de la aplicación de
método de análisis costo-efectividad, son el costo anual equivalente
(CAE) y la ratio costo-efectividad (RCE). Sin embargo, el objetivo de
la evaluación, ya sea a través del análisis costo-beneficio o del análisis
costo-efectividad, no es hallar un indicador exacto de rentabilidad,
sino más bien identificar y separar los buenos de los malos proyectos,
o los buenos de los malos componentes de un proyecto.
Tercera Parte:
Redacción de Proyectos
L a tercera y última parte de la Guía trata de la

redacción del documento de pre-inversión, con
especial referencia al perfil de un proyecto de promoción
de la competitividad de pequeños productores en
cualquiera de los ámbitos sectoriales, regionales o en
segmentos específicos del mercado. Con esta finalidad
se ofrecen pautas generales de redacción de proyectos,
incluyendo formatos de presentación de perfiles y
propuestas, así como un conjunto de sugerencias
de orden práctico que permiten evitar los errores
más comunes en la preparación de los documentos
sustentatorios de una inversión social.
Pautas Generales de
F ondo y forma son igualmente importantes al momento de presentar

un proyecto ante una institución financiera potencialmente donante.
El fondo está dado, obviamente, por la naturaleza, objetivos, beneficiarios
y demás características de la inversión planeada. La forma en muchas
ocasiones es predeterminada por los formatos de presentación de
proyectos recomendados por las propias agencias de cooperación, pero
también por la observación de ciertas reglas de redacción y el propio estilo
del proyectista.
1. Recomendaciones generales
Al redactar el documento de proyecto no debe perderse de vista que el objetivo de

su diseño es presentar la información necesaria para brindar una razonable seguridad
de que la inversión en cuestión puede contribuir a los objetivos de desarrollo. En
este proceso resulta pertinente tener en cuenta el principio de economicidad,
enunciado por Roitman y Calderón (1975). Este principio establece que primero
se debe hacer un análisis superficial de los proyectos, con la intención de formar
una primera opinión acerca de su potencial contribución al desarrollo. Luego, si
la contribución del proyecto al desarrollo no resulta obvia, se puede tomar una
decisión de rechazo o postergación, evitando efectuar costosos estudios que a la
postre resulten innecesarios. En cambio, si existieran dudas respecto a la viabilidad y
rentabilidad social, se pueden realizar estudios más profundos, los cuales conllevan
mayores costos. Este principio implica la elaboración de documentos de creciente
complejidad, desde el perfil hasta el proyecto definitivo.
En términos generales, el principal objetivo del análisis de proyectos es facilitar la

selección de aquellos proyectos que tengan potencial de contribución al bienestar de
264 Redacción de Proyectos
la población. Como señala Pedro Belli26, este análisis es más útil cuando es usado en
las etapas iniciales del ciclo del proyecto, al permitir identificar y detener los malos
proyectos, o los malos componentes de un proyecto. Si es usado hacia el final del
ciclo, dichos análisis sólo pueden ayudar en la decisión de aprobar o rechazar el
proyecto.
Un proyecto no puede ser separado del contexto en el que se desarrollará. Los vínculos
entre el proyecto y los objetivos de desarrollo deben ser establecidos desde el inicio.
El rol clave del marco político e institucional también necesita ser discutido. Las
investigaciones realizadas por organismos calificados, como el BID y el Banco Mundial
indican que los proyectos funcionan mejor en ambientes con pocas distorsiones que
en ambientes altamente distorsionados. Por lo tanto, una de las primeras cuestiones
que los analistas deben indagar se refiere al carácter satisfactorio de las condiciones
macroeconómicas, sectoriales y locales. En particular, se debería verificar la existencia
de distorsiones sustantivas, las cuales deberían ser removidas antes de la implementación
del proyecto para asegurar, precisamente, la efectividad del mismo.
Principales características de los documentos de proyecto
DOCUMENTO CARACTERÍSTICAS
Perfil • Monto global de la inversión que se piensa realizar.
Perfil muy general de los posibles ingresos que generará el
proyecto.
• Datos generales del tamaño y localización del proyecto.
• Usa fuentes secundarias de información.
Estudio de
• La estructura es la misma que un Estudio de Factibilidad, pero
Pre Factibilidad
contiene menos detalles.
• Usa fuentes de información primaria y secundaria.
• Preparado por equipo de expertos que, normalmente, incluyen a un
profesional de inversiones y especialistas sectoriales.
• Incluye estudios de apoyo para profundizar aspectos específicos
del proyecto: estudio de mercado, estudio de tecnología, etc.
Estudio de • Cubre todos los aspectos y alternativas del proyecto.

Factibilidad • La base de cálculo de los costos son los precios unitarios.
• Usa fuentes de información principalmente primarias.
26
Pedro Belli, Investment Operations. Banco Mundial, s/f.
Pautas Generales de Redacción de Proyectos 265
Por otra parte, debe tomarse en consideración que en el proceso de diseño de un

proyecto la dimensión técnica debe ir acompañada de la dimensión participativa. La
solidez del proyecto radica no solo en su solvencia técnica, sino también en el grado
del compromiso de los principales grupos involucrados. La falta de compromiso
podría acarrear a la larga una deficiente ejecución y/o una débil sostenibilidad, ya
que ambos problemas están vinculados a la falta de compromiso. En ciertos textos
este factor es denominado ownership, apropiación del proyecto por parte de los
involucrados.
El éxito de un proyecto depende de dos grandes factores: objetivos claros y

compromisos fuertes21.
2. Formatos generales de redacción de proyectos
El uso de formatos y guías para la presentación de proyectos es una costumbre

ampliamente extendida. En general, las guías y formatos de presentación de
proyectos sirven, desde la perspectiva de la institución donante, para uniformizar
la información contenida en las distintas propuestas presentadas por los organismos
solicitantes de financiamiento.27
Formato de perfil
Existen, sin embargo, muchas agencias financieras que no solicitan la utilización de

un determinado formato de presentación de proyectos. En este caso, los solicitantes
pueden redactar sus proyectos de acuerdo con sus propios criterios, en el entendido
de que son conocidos los principios básicos de redacción de proyectos. Un esquema
frecuentemente usado se presenta en el gráfico 14.2, basado en la propuesta del
Grantmanship Center.
27
La frase es atribuida a Moses Thompson, líder de la consultora Team Tehcnologies.
Formato general
RESUMEN EJECUTIVO DESCRIPCIÓN
I. Introducción Describir las cualidades y “credibilidad” del organismo ejecutor.

II. Problemas o Sustentar las necesidades o problemas que se espera resolver
necesidades con el financiamiento propuesto.
Establecer los beneficios y beneficiarios del proyecto en

III. Objetivos
términos cuantificables.
Describir las actividades que se ejecutarán para obtener los
IV. Métodos
resultados deseados.
Presentar un plan de evaluación del grado de obtención de los
V. Evaluación
objetivos propuestos por cada actividad.
Describir el plan para la continuación o la necesidad de otros
VI. Sostenibilidad
recursos.
Delinear claramente los costos que serán atendidos por la
VII. Presupuesto
fuente de financiamiento.
Introducción. El propósito de la introducción es expresarle a la agencia donante

quien es el promotor del proyecto. Al mismo tiempo, ofrecer una breve descripción
del área de intervención, incluyendo las características socioeconómicas de la po-
blación potencialmente beneficiaria, así como el arraigo de la entidad ejecutora. Se
debe describir las capacidades de la organización para dar solución al problema.
Exposición del problema. En esta sección se debe documentar el problema,

incluyendo el uso de estadísticas y fuentes de información. Se deberá presentar
en forma clara y concisa las necesidades de la población que dieron origen al
proyecto.
Objetivos. En esta sección se expresa el propósito del proyecto, en términos de

solución al problema identificado. Brevemente se deberán enumerar los cambios
esperados mediante la ejecución del proyecto.
Metodología. Descripción de los medios para el logro de los objetivos. Se

debe detallar el plan de actividades y el tipo de participación local en el diseño e
implementación del proyecto.
Presupuesto. El presupuesto debe ser realista, evitando sobreestimaciones en

partidas sensible como, por ejemplo, salarios. Asimismo, se debe mostrar una ratio
alta de beneficios por unidad monetaria invertida. El presupuesto es generalmente

presentado para un periodo anual.
Financiamiento futuro. El objeto de esta sección es demostrar la capacidad de

la organización y de los beneficiarios para continuar el proyecto después del apoyo
inicial. Entre las fuentes previstas de apoyo se puede incluir el aporte de la población
beneficiaria, los ingresos generados por el proyecto y recursos provenientes del
Estado.
Evaluación. El propósito de la evaluación es determinar el grado de éxito de la
organización en el logro de los objetivos del proyecto. Se debe diseñar indicadores
para medir los resultados, y que provean información útil para proyectos futuros. Si los
objetivos son específicos y cuantificables, la evaluación será menos controversial.
Resumen ejecutivo. Aunque aparece al comienzo de la propuesta, el resumen

ejecutivo debe ser redactado al final. El resumen ejecutivo debe ser claro e interesante
y debe brevemente exponer el problema, objetivos, métodos, monto y tipo de
asistencia solicitada (por ejemplo: fondos, ayuda material, etc.). Se debe mantener
la extensión de una página o menos si fuera posible. Frecuentemente, la calidad del
resumen ejecutivo determina la consideración que la propuesta recibirá por parte de
la agencia donante.
Importancia del summary
Para las agencias donantes, el resumen ejecutivo o “summary” es de vital importancia

en el proceso de lectura del documento. Muchos oficiales de proyectos dicen:
“…si nos gusta el summary, recién nos interesamos por leer el resto del
documento”
Entre las características que un redactor de proyectos no debe olvidar respecto del
resumen ejecutivo figuran las siguientes:
Resume clara y concisamente el proyecto, en unas 200 a 500 palabras que

pueden ser presentadas, en lo posible, en 1 sola página.
Es la única sección que lee el evaluador de la institución donante durante la
evaluación preliminar del proyecto. Si no es interesante, podría simplemente
no leer nada más del documento.
Una vez que tenga el conjunto de la propuesta ya redactada, se debe realizar la

verificación de los puntos siguientes:
¿Quién está presentando el proyecto? (identidad).

¿Por qué la institución solicitante merecería obtener los fondos para la
ejecución del proyecto? (credibilidad).
¿Qué problema será solucionado por el proyecto? (características del
problema).
¿Cómo será solucionado el problema? (metodología o estrategia).
¿Qué resultados se espera lograr al término del proyecto? (objetivos).
¿Cuánto dinero se necesita, cuanto se ha conseguido de otros donantes y
cuánto se solicita al donante que se está ahora abordando?
Anexos. Los anexos pueden incluir mapas, fotografías, hojas de vida del personal,
estudios o reportes relevantes, etc. Estos ayudarán a una mayor comprensión de
la problemática social y de la organización solicitante y pueden ser útiles para los
esfuerzos en la obtención de fondos.
Formato de propuesta

Sobre la base de la experiencia desarrollada en el campo metodológico, se propone el
formato presentado a continuación. El formato permite incorporar en el documento
de proyecto los tres aspectos esenciales de toda inversión social: identificación del
problema y de sus alternativas de solución (capítulo Justificación del proyecto), estudios
destinados a verificar la viabilidad de la alternativa seleccionada (capítulo Descripción
del proyecto) y análisis costo beneficio de la misma, a fin de determinar su rentabilidad
privada y social y, por ende, su potencial contribución al desarrollo de la población
beneficiaria y del país (capítulo Evaluación del proyecto).
Formato para proyectos

I. Información general
1.1 Título del proyecto.
1.2 Instituciones participantes
1.3 Ámbito del proyecto.
1.4 Periodo de ejecución.
1.5 Costo y financiamiento solicitado.
II. Identificación del proyecto
2.1 Diagnóstico social.
2.2 Definición del problema central.
2.3 Análisis de problemas.
2.4 Análisis de alternativas.
2.5 Descripción del proyecto.
III. Formulación del proyecto
3.1 Concepción del negocio.
3.2 Estudio de mercado.
3.3 Estudio técnico.
3.4 Estudio económico.
3.5 Organización del proyecto.
IV. Evaluación del proyecto
4.1 Estimación de beneficios.
4.2 Estimación de costos operativos.
4.3 Análisis de rentabilidad y sostenibilidad.
4.4 Análisis de impacto ambiental.
4.5 Monitoreo y evaluación.
V. Conclusiones
Se ofrece a continuación un conjunto de breves instrucciones sobre cada uno de los

capítulos y secciones comprendidos en el formato recomendado.
I. Información General
1.1 Título del proyecto. El título del proyecto debe incluir el objetivo de la
intervención, y la localización geográfica relevante.
1.2 Instituciones participantes. Se debe indicar quiénes son las instituciones

involucradas en el proyecto, ya sea en calidad de unidades ejecutoras,
organizaciones beneficiarias y/o instituciones financiadoras del proyecto.
1.3 Ámbito del proyecto. Se refiere al ámbito geográfico del proyecto. Se

recomienda especificar, por lo menos, región, provincia y distrito.
1.4 Periodo de ejecución. Se refiere al tiempo de duración del proyecto u

horizonte temporal. Es el periodo de implementación de las actividades del
proyecto.
1.4 Costo y financiamiento solicitado. Se refiere al presupuesto del proyecto

y al financiamiento solicitado a las entidades financieras.
II. Identificación del Proyecto
2.1 Diagnóstico social. Consiste en el análisis de la problemática socioeconómica

de la población potencialmente beneficiaria. Por lo general, el diagnóstico se
efectúa sobre una base territorial.
2.2 Determinación del problema central. El problema central es una situación

negativa que afecta a un sector de la población y que puede ser deducida a partir
de los antecedentes y/o diagnóstico del área de influencia del proyecto.
2.3 Análisis de problemas. Consiste en el análisis de causas y efectos del problema

central. Se debe tratar de identificar, por lo menos, dos niveles de causas y dos
niveles de efectos. Se recomienda hacer uso del gráfico denominado árbol de
problemas.
2.4 Análisis de alternativas. Consiste en la identificación de distintas alternativas

de solución al problema central. Se recomienda usar el gráfico denominado
árbol de objetivos, a fin de visualizar las relaciones medios-fines del proyecto
propuesto, con la finalidad de convertir distintas agrupaciones de medios en
alternativas para el proyecto.
2.5 Descripción del proyecto. Consiste en la descripción básicamente

cualitativa de la alternativa considerada como la más apropiada para la solución
del problema central. Por lo general, esta descripción se realiza con el uso del
instrumento denominado marco lógico.
III. Formulación del Proyecto
3.1 Concepción del negocio. Se refiere al modelo de negocios que guiará

el trabajo de apoyo a los productores beneficiarios del proyecto. El modelo de
negocios está definido por cinco aspectos esenciales: propuesta de valor (porque los
clientes preferirán los productos promovidos por el proyecto), segmento-objetivo
(segmento de los clientes a los que está dirigido el producto), cadena de valor
(proceso de producción), mecanismos de facturación y red de valor (ubicación en
la cadena productiva).
3.2 Estudio de mercado. Comprende el análisis y proyección de la demanda,

oferta y brecha oferta-demanda para los productos que el proyecto promoverá.
Este capítulo incluye la definición cualitativa y cuantitativa de la población
beneficiaria.
3.3 Estudio técnico. Comprende la descripción de la localización, proceso de

producción y tecnología, recursos humanos, insumos principales, organización
espacial (layout).
3.4 Estudio económico. Comprende la estimación de los costos de inversión del

proyecto, tanto por componentes/actividades, como por categorías de gasto.
3.5 Diseño organizacional. Comprende la descripción de los aspectos legales,

organigrama y descripción de funciones, sistemas administrativos, sistema de
control y cultura organizacional.
IV. Evaluación del Proyecto
4.1 Estimación de beneficios. Consiste en la estimación de los beneficios

incrementales de la población beneficiaria, por concepto de incremento de los
ingresos por la venta de los productos promovidos por el proyecto. En ocasiones,
puede incorporarse la estimación de las externalidades positivas como ingresos
sociales del proyecto.
4.2 Estimación de costos operativos. Estimación de los costos operativos

incrementales generados por los mayores volúmenes de la producción promovida
por el proyecto.
4.3 Análisis de rentabilidad y sostenibilidad del proyecto. En este punto se

debe elaborar un flujo de caja y sobre esta base calcular la rentabilidad económica
y financiera del proyecto. Comprende, también, el análisis de sensibilidad, sobre

la base de la identificación de las variables criticas. Adicionalmente, se deben
identificar los factores de sostenibilidad financiera, institucional y social.
4.4 Análisis de impacto ambiental. Descripción de los impactos potenciales

del proyecto sobre el medio ambiente, así como las medidas de mitigación a ser
efectuadas como parte de la implementación del mismo.
4.5 Monitoreo y evaluación. Se refiere a la matriz de los principales indicadores de

desempeño del proyecto, la cual servirá como base de las acciones de monitoreo y
evaluación del proyecto.
V. Conclusiones
En este punto se deben destacar los aspectos claves de un proyecto: objetivos,

población beneficiaria, costo, beneficios, rentabilidad, y sostenibilidad.
3. Formato de plan de negocios
En ocasiones, un proyecto social de carácter productivo va acompañado de

su correspondiente plan de negocios. Este tiene por objeto detallar los aspectos
estrictamente económicos y comerciales del proyecto. A continuación se ofrece un
formato simple para la redacción de planes de negocios.
1. Concepción del negocio

1.1 Definición del producto y/o negocio
¿Qué se venderá?, ¿cómo se cobrará o facturará?, ¿cuáles son las
características del producto?, ¿qué habilidades distintivas se requieren?, ¿en
qué categoría de mercado el producto será el primero?
1.2 Análisis del sector

¿Quiénes son los competidores actuales?, ¿existen productos sustitutos?,
¿cuáles son las barreras al ingreso de nuevos competidores (por ejemplo,
podrían acceder fácilmente a la tecnología e imitar el producto)?, ¿cuál es el
poder de negociación de proveedores? ¿cuál es el poder de negociación de
los clientes?
1.3 Estrategia competitiva

¿Se utilizará una estrategia de diferenciación, bajo costo o de enfoque?,
¿cuáles son los elementos diferenciadores? (si se eligiera estrategia de
diferenciación), ¿cuáles son los elementos de reducción de costo? (si se
eligiera estrategia de bajo costo), ¿cuáles son los elementos de enfoque? (si
se eligiera estrategia de enfoque. En general, cuáles serán las barreras que
se construirán para evitar el ingreso masivo de nuevos competidores. En un
anexo, ilustre su estrategia competitiva con un gráfico de la cadena de valor
agregado.
1.4 Segmentación: público - objetivo

¿A quiénes se venderá el producto?, ¿cuáles son sus principales características
socio-económicas?, ¿cuáles son sus gustos y preferencias?
1.5 Posicionamiento
¿Cuál es la percepción que los clientes debieran tener del producto ofrecido?,
¿cuál será la ubicación del producto en la mente de los clientes?, ¿cuál será
la tonada, imagen y slogan del negocio?
2. Sistema de producción
2.1 Localización
¿Cuáles son los criterios utilizados para la localización?, ¿dónde se localizará
el centro de producción?
2.2 Proceso de producción y tecnología

¿Cuál es el formato de presentación de los productos? (marca, garantía,
empaque, etiquetado, etc.), ¿cómo se organizarán las operaciones de
producción (diagrama de proceso)?, ¿cuáles serán las principales herramientas,
equipos y/o maquinarias utilizadas en el proceso de producción?
2.3 Recursos humanos

¿Cuál es el perfil de las personas que participarán en el proceso de
producción?
2.4 Insumos principales

¿Cuáles serán los insumos utilizados en el proceso de producción?, ¿quiénes
serán los principales proveedores?
2.5 Disposición de planta (layout)

Describa la distribución de la planta o del local en el que se desarrollará el
negocio. Elabore un plano o esquema.
3. Diseño organizacional
3.1 Aspectos legales
¿Qué tipo de personería jurídica será adoptada?, ¿cuáles son los permisos
y/o licencias necesarias en el ámbito municipal?, ¿cuáles son los permisos
y/o licencias necesarias en el ámbito sectorial?, ¿cuáles son las obligaciones
tributarias?, ¿cuál será el régimen laboral?
3.2 Organigrama básico

Organigrama de la entidad ejecutora del negocio. Descripción de los puestos
clave.
3.3 Sistemas administrativos

¿Cómo se llevará la contabilidad del negocio?, ¿cuál será el sistema de
adquisición de bienes y servicios?, ¿existirá un sistema de presupuesto?
3.4 Sistema de monitoreo y evaluación

¿Cuáles serán los indicadores clave?, ¿cuáles serán las metas
correspondientes?, ¿cuál será la frecuencia de los informes de monitoreo? En
un anexo, ilustre este tema con un balanced scorecard.
3.5 Cultura organizacional

¿Cuáles serán los valores del personal?, ¿cómo participarán en la gestión
los beneficiarios del proyecto?, ¿prevalecerán determinados enfoques
transversales?
4. Plan de operaciones
4.1 Tamaño del mercado
¿Cuál es el tamaño del mercado actual?, ¿qué proporción de la demanda
es abastecida por productores locales? ¿qué proporción de la demanda es
abastecida por productores foráneos?
4.2 Plan de inversiones

¿Cuáles serán las inversiones principales? (activos fijos, activos intangibles,
capital de trabajo).
4.3 Plan de producción

¿Cuáles son las proyecciones de producción, ingresos por ventas y costos de
operación?. ¿Cuáles son las proyecciones del volumen físico de productos
durante el periodo de ejecución del proyecto?.
4.4 Canales de comercialización

¿Canales y lugares donde se comercializará el producto?, ¿cómo describiría
la cadena de distribución del producto?
4.5 Plan de promoción

¿Cuáles serán los principales instrumentos de promoción?
5. Análisis económico
5.1 Precios e ingresos
¿Cuál será el precio del producto?, ¿existirán distintos precios? ¿Existe una
proyección de ingresos?
5.2 Costos de producción

¿Cuál era el costo unitario del producto o productos? Realice una proyección
de costos.
5.3 Flujo de caja y análisis de rentabilidad

¿Se ha calculado el VAN, la TIR y el IRE del negocio?
5.4 Análisis de sensibilidad

¿Cuáles son las variables criticas del negocio?, ¿cómo impactarán en la
rentabilidad del negocio?
5.5 Punto de equilibrio

¿Cual es el punto de equilibrio del negocio?
4. Formatos del SNIP
Según las orientaciones dadas por la DGPM, la preparación del perfil no debe
demandar mucho tiempo y recursos, sino más bien conocimientos técnicos de
profesionales que permitan, a grandes rasgos, determinar la posibilidad de
llevar adelante la idea. Se debe contar con estimaciones preliminares de costos
y beneficios, incluyendo rangos de variación de los mismos. El perfil se elabora
principalmente con fuentes secundarias y preliminares. En el caso que el perfil sea el
nivel de estudio recomendado para declarar la viabilidad del PIP, la OPI o la DGPM
podrá solicitar estudios complementarios o información de fuente primaria.28
I. Aspectos generales
1.1 Nombre del proyecto

Colocar la denominación del proyecto el cual debe permitir identificar el tipo
de proyecto y su ubicación, la misma que deberá mantenerse durante todo el
ciclo del proyecto.
1.2 Unidad formuladora y ejecutora

Colocar el nombre de la Unidad Formuladora, y el nombre del funcionario
responsable de la misma. Proponer la Unidad Ejecutora del proyecto, sustentando
la competencia y capacidades de la entidad propuesta.
1.3 Participación de las entidades involucradas y de los beneficiarios

Consignar las opiniones y acuerdos con entidades involucradas y de los
28
DGPM, Dirección General la Programación Multianual; PIP, Proyecto de Inversión Pública; OPI,
Oficina de Programación de Inversiones.
beneficiarios del proyecto respecto a la identificación y compromisos de

ejecución del proyecto.
1.4 Marco de referencia

Describir los hechos importantes relacionados con el origen del proyecto y la
manera en que se enmarca en los lineamientos de política sectorial-funcional y
en el contexto regional y local.
II. Identificación
2.1 Diagnóstico de la situación actual

Presentar un breve diagnóstico que detalle las condiciones actuales de prestación
del servicio público que el proyecto pretende afectar, dentro del marco de
referencia.
2.2 Definición del problema y sus causas

Especificar con precisión el problema central identificado. Determinar las
principales causas que lo generan, así como sus características cuantitativas y
cualitativas. Incluir el árbol de problemas.
2.3 Objetivo del proyecto

Describir el objetivo central o propósito del proyecto así como los objetivos
específicos, los cuales deben reflejar los cambios que se espera lograr con la
intervención. Incluir el árbol de objetivos.
2.4 Alternativas de solución

Plantear y describir las alternativas de solución al problema, en función al
análisis de causas realizado. Las alternativas deben ser técnicamente posibles,
pertinentes y comparables entre sí. Asimismo, se deberá señalar los intentos de
solución anteriores al proyecto, si fuera el caso.
III. Formulación y evaluación
3.1 Análisis de la demanda

Estimar la demanda actual e identificar los principales factores que inciden en
ella. Proyectar la demanda a lo largo del horizonte de evaluación del proyecto,

describiendo los supuestos utilizados.
3.2 Análisis de la oferta

Estimar la oferta actual e identificar las principales restricciones que la
afectan. Proyectar la oferta a lo largo del horizonte de evaluación del proyecto,
considerando la optimización de la capacidad actual sin inversión (situación sin
proyecto), describiendo los supuestos utilizados.
3.3 Balance oferta demanda

Determinar la demanda actual y proyectada no atendida (déficit o brecha),
establecer las metas de servicio que se propone, detallando las características
de la población beneficiaria.
3.4 Costos
Estimar los costos de las diferentes alternativas del proyecto a lo largo del
horizonte de evaluación del proyecto, considerando la inversión y la operación
y mantenimiento. Estimar los costos de operación y mantenimiento de la
situación “sin proyecto”, definida como la situación actual optimizada. Describir
los supuestos y parámetros utilizados. Determinar los costos incrementales de
las diferentes alternativas, definida como la diferencia entre la situación “con
proyecto” y la situación “sin proyecto”.
3.5 Beneficios
Estimar los beneficios que se generarían por cada una de las diferentes alternativas
del proyecto (“con proyecto”). Estimar los beneficios que se generarían por las
acciones o intervenciones de la situación actual optimizada (“sin proyecto”).
Determinar los beneficios incrementales definidos como la diferencia entre la
situación “con proyecto” y la situación “sin proyecto”.
3.6 Evaluación social

Detallar los resultados de la evaluación social de las alternativas planteadas,
aplicando uno de los siguientes métodos.
a. Metodología costo/beneficio
Aplicar esta metodología a los proyectos en los cuales los beneficios se pueden
cuantificar monetariamente y, por lo tanto, se pueden comparar directamente

con los costos. Los beneficios y costos que se comparan son los “incrementales”.
Se deberá utilizar los indicadores de Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de
Retorno (TIR).
b. Metodología costo/efectividad
Aplicar esta metodología de evaluación sólo en el caso que no sea posible
efectuar una cuantificación adecuada de los beneficios en términos monetarios.
Esta metodología consiste en comparar las intervenciones que producen
similares beneficios esperados con el objeto de seleccionar la de menor costo
dentro de los límites de una línea de corte.
3.7 Análisis de sensibilidad

Determinar los factores que pueden afectar los flujos de beneficios y costos.
Analizar la rentabilidad de las alternativas ante posibles variaciones de los
factores que afectan los flujos de beneficios y costos.
3.8 Sostenibilidad
Señalar las instituciones y los recursos que asegurarán la operación y
mantenimiento del proyecto.
3.9 Impacto ambiental

Mencionar los probables impactos positivos y negativos del proyecto en el
ambiente y el planteamiento general de acciones de mitigación.
3.10 Selección de alternativas
3.11 Matriz del marco lógico para la alternativa seleccionada

Se presentará la matriz definitiva del marco lógico de la alternativa
seleccionada.
IV. Conclusión
Mencionar las alternativas priorizadas y recomendar la siguiente acción a
realizar con relación al ciclo del proyecto.
V. Anexos
Incluir como anexo cualquier información que precise alguno de los puntos
considerados en el perfil.
5. Formatos de la APCI
Aunque no tiene un carácter obligatorio, la Agencia Peruana de Cooperación

Internacional (APCI) recomienda el uso del formato que se presenta a
continuación.
Parte I: Datos generales del proyecto

a. Título del proyecto.
b. Sector.
c. Tema.
d. Antecedentes y justificación.
e. Breve descripción.
f. Beneficiarios.
g. Unidad orgánica ejecutora.
h. Fuente cooperante.
i. Localización.
j. Duración.
k. Costo total del proyecto (incluye contrapartida nacional/especificar).
l. Contexto legal, señalando el convenio, acuerdo, nota u otro documento con que
fue aprobado el proyecto.
Parte II: Marco lógico del proyecto

q Objetivo de desarrollo (Fin).
q Objetivo del proyecto (Propósito).
q Componentes o productos.
q Actividades por componentes.
Parte III: Cronograma de actividades

q Plan de implementación.
Parte IV: Presupuestos

q Presupuesto por componentes/actividades y rubros (bienes y servicios)
financiados con los recursos de Cooperación Técnica Internacional.
q Resumen por componente, actividades y fuente cooperante externa.
Errores en la Redacción de Proyectos
A continuación se reseñan, tomando como base el trabajo precursor

de Manuel Gómez31, los principales errores que se cometen en la
preparación y redacción de proyectos sociales. Debe recordarse que la
redacción de proyectos se inicia antes de sentarse a escribir. Primero, es
indispensable visualizar todos los elementos sobre una simple hoja de
papel, mediante el uso del marco lógico. Segundo, es conveniente precisar
los costos que conlleve su implementación, a través del presupuesto.
Y tercero, es imprescindible contar con una comparación básica entre
costos y beneficios, siendo lo ideal construir un flujo de caja y calcular
determinados indicadores de rentabilidad social. Sólo después debe
redactarse el documento de proyecto.
1. Incorrecta determinación del problema

El propósito universal de los proyectos sociales consiste en resolver problemas
sociales, aquellos que por definición involucran a poblaciones afectadas por la
pobreza y exclusión. En este contexto, es preferible resolver en forma aproximada
el problema correcto que intentar resolver con precisión el problema equivocado.
Dado que un proyecto busca atender una determinada población, si se acomete la
solución de problemas que no son los que deben atacarse, su situación podría verse
empeorada. El error más grave consiste en intentar resolver el problema equivocado.
Gomez Galán, Orientaciones para la Aplicación del Enfoque del Marco Lógico. Madrid, 2003.
29
El error mas importante

Cuando un proyecto aborda un problema que no es el principal para la pobla-
ción beneficiaria, todo el proceso de diseño es inválido. En ocasiones, este
error se presenta bajo la forma de una confusión entre el problema y una de
las posibles alternativas de solución. Por ejemplo, el problema no es la falta
de plaguicidas, sino la existencia de una plaga. La aplicación de plaquicidas
es una de las varias alternativas para la solución de una plaga. Las fuentes
más importantes de error son el uso de un marco conceptual inapropiado y la
falta de participación de los involucrados.
Participación
de involucrados Marco teórico
Problema social Proyecto social
Gráfico 14.1 Determinación del problema social. Para identificar y analizar

correctamente un problema, es necesario contar con un marco teórico
apropiado y propiciar la participación de los involucrados en dicho análisis.
Este primer gran error, el más importante de todos, tiene dos fuentes principales: falta
de participación de los grupos beneficiarios en el diseño de los proyectos y falta de
un marco teórico adecuado. La primera consideración tiene enormes consecuencias
para el proceso de diseño del proyecto. Implica, ante todo, la necesidad de que
todos los involucrados, especialmente los beneficiarios, participen activamente en
la definición de sus problemas y de las correspondientes alternativas de solución. La
segunda consideración, referida al marco teórico, debe ser puesta en el contexto del
proyecto que se pretende diseñar.
Errores de Redacción de Proyectos 283
Los proyectos sociales, sin embargo, tienen lugar en todos los sectores del desarrollo:
agricultura, educación, salud, transportes, vivienda y derechos humanos, por sólo
mencionar los más importantes. En todos estos casos se requiere contar con marcos
teóricos específicos, hecho que en la práctica torna indispensable la participación de
especialistas sectoriales. De hecho, el diseño de un proyecto social es, por lo general,
conducido por un equipo conformado por especialistas sectoriales y especialistas en
inversiones.
Regla 1
La determinación del problema social que el proyecto abordará, primera
condición para un buen diseño del mismo, requiere de la participación de
los involucrados y de la adopción de un marco teórico apropiado.
2. Insuficiente precisión en la definición de los beneficiarios
Con alguna frecuencia los beneficiarios quedan definidos en los proyectos sociales
de manera muy general e imprecisa, con denominaciones del tipo: “población
beneficiaria”, “los pobres”, “los más desfavorecidos”, “población beneficiaria
directa”, “población beneficiaria indirecta”, etc. Dado que estos proyectos se dirigen
básicamente a resolver los problemas de determinados grupos poblacionales,
resulta indispensable precisar las características sociales y económicas, así como
los principales intereses y prioridades, de la población potencialmente beneficiaria.
Idealmente, cada proyecto debiera contar con su respectivo padrón de beneficiarios.
Asimismo, es preciso analizar los problemas, intereses y competencias de los

demás grupos u organizaciones presentes en el área de influencia del proyecto
y las relaciones de éstos con los beneficiarios, con el objeto de analizar y prever
convergencias de intereses o posibles alianzas, o situaciones potenciales de conflicto
que puedan influir de manera negativa en la ejecución del proyecto. Por ello, además
de los destinatarios de la intervención, hay que referirse a los llamados beneficiarios
indirectos, a los excluidos y aquellos que pueden verse perjudicados por el proyecto
(y que, por tanto, podrían llegar a constituirse en posibles opositores del mismo).
Todos los grupos de la población que participarían o serían afectados por la ejecución
del proyecto constituyen los involucrados en el proyecto.
La correcta definición de los beneficiarios y demás involucrados en un proyecto, no

sólo contribuye a definir el problema y el objetivo de la intervención, sino también a
realizar una correcta y más completa evaluación social de la inversión.
Identificación
Población beneficiaria,
grupo meta o población Cuantificación
objetivo
Caracterización
Gráfico 14.2 Definición de la población beneficiaria . En un buen proyecto,

la población beneficiaria se encuentra claramente identificada, cuantificada y
caracterizada.
Regla 2
Los proyectos sociales van dirigidos a resolver los problemas de un

determinado sector de la población, denominado “grupo meta”, “población
objetivo”, “población beneficiaria”, “grupo de tratamiento”, etc.; el cual debe
ser adecuadamente identificado, cuantificado y caracterizado.
3. Formulación de objetivos de forma imprecisa
El análisis de objetivos constituye un paso central del proceso de diseño de un proyecto,

toda vez que esboza las soluciones posibles a los problemas identificados. Por ello,
los proyectistas deben poner especial cuidado en evitar, en lo posible, enunciados de
objetivos demasiado generales, complejos y multidimensionales; esto es, expresiones
que se refieran a varios problemas de desarrollo (por ejemplo, “reducir la marginalidad”,
“mejorar la integración social”, “aumentar el desarrollo”, etc.). Este tipo de enunciados
puede dificultar con posterioridad la selección y asignación de indicadores verificables
objetivamente, que servirían de base para el seguimiento y evaluación del proyecto.
Asimismo, se debe evitar plantear objetivos poco realistas. Si el problema es, por
ejemplo, “bajo nivel de conocimiento de los derechos ciudadanos”, el objetivo no debería
enunciarse como “amplios conocimientos de los derechos ciudadanos”, resultando más
razonable expresar el objetivo como “incremento del nivel de conocimiento de los
derechos ciudadanos”.
Por otro lado, se debe evitar mezclar el enunciado del objetivo específico de los enunciados
de los medios y fines. El objetivo es lo que se pretende lograr y los componentes son
los medios para alcanzarlo, los cuales a su vez se obtendrán a través de las actividades.
Aunque la formulación del objetivo específico no debe ser tan sintética que dificulte su
comprensión, tampoco debe ser tan amplia que pretenda abarcar todo el proyecto en un
enunciado.
Finalmente, los objetivos deben expresarse utilizando verbos que denoten acción,
tales como “promover la asociatividad de los ciudadanos”, “fortalecer las capacidades
laborales”, “consolidar el posicionamiento comercial”, etc.
Regla 3
Un proyecto debe tener un objetivo claro, único y mensurable, y evitar definir

los objetivos de manera vaga o imprecisa, incorporando en el enunciado
numerosas dimensiones del desarrollo, de manera excesivamente ambiciosa
y poco realista; o, en el otro extremo, enunciar objetivos con un carácter
excesivamente operativo (dictar un curso, equipar, construir, etc.), expresan
do lo que el proyecto va a hacer, en lugar de lo que pretende lograr.
Objetivos: características
1 Es lo inverso del problema.
2 Debe ser mensurable.
3 Representa un solo cambio.
4 Es realista.
5 Es un logro, no una actividad.
Gráfico 14.3 Formulación de objetivos. Un objetivo es un cambio que se

lograr. No debe ser confundido por una actividad, que es mas bien, lo que se
realiza para conseguir el objetivo.
4. Existencia de más de un propósito
El objetivo específico o propósito es lo que identifica, define y representa a un

proyecto social. Brinda el marco de su naturaleza y alcance. Por ello, un proyecto
no puede tener más de un objetivo específico, ya que de lo contrario perdería su
identidad y no se conocería con precisión que se desea lograr con su ejecución.
Por lo general, cuando existen varios objetivos deviene inevitable que la “segunda
prioridad mate a la primera”. Un proyecto, sin embargo, puede tener varios fines. Por
ejemplo, una intervención cuyo objetivo específico fuera “modernizar el sistema de
atención a la población discapacitada”, podría tener dos fines: (1) mejorar el acceso
a los servicios públicos; y, (2) reducir los niveles de pobreza.
Si en una determinada intervención se plantean tres objetivos específicos, lo que

en realidad se estaría configurando serían tres proyectos distintos, cada uno con su
propia identidad y alcance. Por lo tanto, dicha intervención constituiría más bien un
programa; es decir, una intervención más amplia que contiene en su interior varios
proyectos.
La conveniencia de que un proyecto social solo tenga un propósito está asociada, por
otra parte, a una regla fundamental de la planificación, válida para cualquier ámbito
de la actividad humana. Es la denominada “Ley de la concentración”. En palabras de
Clansewitz, la ley más importante de la guerra consiste en la concentración de una
masa superpoderosa de fuerza en el mundo decisivo.
Fin Propósito Componentes Subcomponentes
Mejorar el nivel Incrementar la Promover la gestión

Elevar la calidad de eficiente del agua
vida de poblaciones de competitividad productividad de
de los distritos de de los productos los cultivos
Ruralia y Andino agropecuarios de Mejorar las tecnologías
los distritos de productivas
Ruralia y Andino Fortalecer la
articulación a
mercados Promover productos
dinámicos con valor agregado
Gestión del Fortalecer

proyecto capacidades
de negociación
comercial
Gráfico 14.4 Identificación del objetivo específico. Un buen proyecto sólo

tiene un propósito, aún cuando podría contribuir a más de un fin.
Regla 4
El objetivo específico es único y define qué es lo que se logrará y, por

tanto, qué habrá de medirse para determinar el éxito del proyecto al final
del periodo de ejecución.
5. Falta de justificación de la alternativa seleccionada
Por método, en la fase de diseño del proyecto se maneja toda la información relevante
respecto de la alternativa de intervención seleccionada sobre la cual se basará la
futura intervención. Pero antes de finalizar la etapa de identificación se debe explicar
por qué se ha optado por dicha alternativa, qué otras alternativas posibles existían
y cuáles han sido las razones que han llevado a desecharlas. Ocurre que, a menudo
los proyectos de desarrollo presentan la alternativa seleccionada como si fuera la
única opción posible, sin hacer referencia a otras estrategias que, a partir del árbol de
objetivos, podrían también llevarse a la práctica y las posibles ventajas o desventajas
de aquélla frente a otras. Por ello, conviene recoger en el documento de proyecto,
aunque sea someramente, la comparación que se ha llevado a cabo entre las diferentes
alternativas, mencionándose los criterios utilizados para la elección de la mejor.
Alternativa
Gráfico 14.5
seleccionada Determinación de
alternativas. La
alternativa óptima es
pertinente, viable y de
Es técnicamente Es económicamente menor costo que otras
Es pertinente
viable óptima igualmente pertinentes
y viables.
Viabilidad Viabilidad Viabilidad
social técnica económica
En la presente guía se propugna el uso de una metodología que consiste en realizar

el análisis de alternativas durante la etapa de identificación del proceso de diseño del
proyecto. La alternativa seleccionada es descrita ampliamente en términos cualitativos
mediante el instrumento del marco lógico. Sobre esta base se construyen los instrumentos
cuantitativos, desde el plan de implementación hasta el flujo de caja. Si en este último se
encontrara que la alternativa adoptada no es socialmente rentable, se regresa al análisis
de alternativas, se exploran otras opciones y se elige una nueva, la cual será sometida
al mismo proceso, a efectos de determinar su grado de rentabilidad y, por ende, su

conveniencia para la solución del problema social que dio origen al proyecto.
La alternativa que, finalmente, sea elegida en un proyecto deberá satisfacer dos

condiciones básicas: ser técnicamente factible (óptimo técnico) y ser económicamente
rentable (óptimo económico). De las alternativas técnicamente viables o factibles, se
elige la que sea mejor desde el punto de vista económico.
Regla 5
Siempre se debe justificar y fundamentar la alternativa que ha sido
seleccionada para la solución del problema social que dio origen al
proyecto, frente a otras posibles alternativas existentes.
6. Inversión de la lógica vertical: proyectos “embudo”
La primera columna del marco lógico, denominada “objetivos” o “resumen

descriptivo”, está constituida por los principales elementos de la cadena causal
que vertebra el proyecto. Desde una perspectiva amplia, un proyecto social es un
proceso en el cual cada elemento es un medio y un fin al mismo tiempo. Así, el
objetivo superior es un fin, para cuyo logro se requiere de varios medios constituido
por los propósitos de varios proyectos independientes. El propósito de un proyecto,
a su vez, es un efecto que requiere de varios medios, que son sus componentes.
Cada componente requiere de varios medios, denominadas actividades. Por último,
cada actividad requiere de un conjunto de recursos (materiales, humanos, técnicos,
financieros, etc.) Por tanto, podría representarse gráficamente la lógica vertical de
un proyecto como una pirámide de distintos niveles, donde el objetivo específico
ocupa el nivel superior, por encima del cual estaría el objetivo general u objetivo de
desarrollo al que el proyecto contribuye.
Obsérvese que esta manera de razonar es totalmente contraria a aquella otra en la

que, en lugar de tomar como punto de partida el objetivo específico, se comienza
determinando los elementos de los niveles inferiores, habitualmente las actividades
(equipamiento sanitario, compra de un vehículo, dotación de libros a una biblioteca,
adquisición de ordenadores, curso de formación, etc.) para deducir a partir de ellas
cuáles serán “hacia arriba” los efectos que se producirán, a veces exagerando su
amplitud o su efecto beneficioso. Esto último es lo que gráficamente podríamos
denominar “proyectos embudo”, que revela una forma de planificación “activista”
inversa a la lógica de la planificación por objetivos.
En términos conceptuales, la razón por la cual el diseño de un proyecto se inicia por

el objetivo específico y luego se precisan los componentes/actividades, radica en
que el objetivo surge de la conversión de un problema en una situación positiva, y la
solución del problema social es la razón de ser de una intervención.
FIN • Elevar la calidad de vida de población de los distritos de Ruralia y Andino
• Mejorar el nivel de competitividad de los productos de los productores

Propósito agropecuarios de los distritos de Ruralia y Andino
• 1. Incrementar la productividad de los cultivos

Componentes • 2. Fortalecer la articulación a mercados dinámicos
• 3. Gestión del proyecto
• 1.1 Promover la gestión eficiente del agua

• 1.2 Mejorar las tecnologías productivas
• 2.1 Promover productos con valor agregado
Subcomponentes • 2.2 Fortalecer capacidades de negociación
comercial
• 3.1 Gestión del proyecto
• Capacitar en el manejo del agua,

capacitar en técnicas productivas,
promover el acceso a equipos modernos,
Actividades mejorar el tratamiento post cosecha,
mejorar la gestión empresarial, promover
la comercialización asociativa
Gráfico 14.6 Proyectos “pirámide”. Varias actividades están orientadas al

logro de un componente; varios componentes se orientan al logro del propósito;
un sólo propósito contribuye al fin del proyecto.
Regla 6
En general, se debe evitar construir proyectos tipo “embudo”, en los cuales

se comienza por definir las actividades para luego deducir los resultados
(componentes y objetivos) que aquellas podrían generar.
7. Inclusión de indicadores objetivamente “inverificables”
Los indicadores objetivamente verificables concretan los contenidos del fin u objetivo
general, del objetivo específico y de los componentes. Por tanto, son necesarios para
saber si durante el período de ejecución, se está avanzando hacia el logro de los
objetivos, o bien si ya se ha alcanzando ese objetivo o resultado en un determinado

momento. Aunque los indicadores no informan directamente de por qué se está o no
se está produciendo un avance, proporcionan una referencia para la interpretación y
la toma de decisiones y sirven de base para las tareas de seguimiento y la evaluación.
Para ello, los indicadores traducen los distintos niveles de objetivos a términos
cuantitativos y, como su denominación indica, objetivamente verificables.
Un indicador es “verificable objetivamente” cuando traduce de manera inequívoca

el objetivo al que se refiere sin propiciar algún tipo de interpretación subjetiva.
Todo objetivo y todo resultado debe tener asociado, al menos, un indicador con las
características anteriormente mencionadas, o más de uno si se trata de indicadores
indirectos (aquellos que no reflejen exactamente el objetivo o resultado al que están
asociados, sino que suponen una aproximación válida al mismo).
Por otra parte, cada indicador debe tener una fuente de verificación; es decir, un
soporte material, un lugar o un procedimiento que permita su obtención. De lo
contrario, sería un indicador inservible, al carecer de medios para su comprobación.
Estas fuentes debieran ser asequibles, fiables, actualizadas, disponibles a un coste
razonable y suficientemente desagregadas para los propósitos del proyecto.
Regla 7
Los indicadores deben tener la característica CCT: calidad, cantidad y

tiempo. Esto es, han de establecer la cantidad de producto o servicio que se
pretende alcanzar, su calidad y el periodo temporal necesario para su logro.
Los indicadores deberán hacer también referencia al grupo beneficiario y al
área geográfica, si éstos previamente no han sido definidos con claridad.
8. Deficiente análisis de factores externos
Todo proyecto se ejecuta en un contexto (físico, social, político, económico, cultural,

institucional, etc.) sobre el que trata de incidir provocando efectos positivos. Al
mismo tiempo, dicho entorno influye sobre el proyecto, configurando un proceso de
interacción y mutua realimentación. El entorno de cualquier proyecto, por su propia
naturaleza, es dinámico y está sujeto a cambios no siempre previsibles que pueden
condicionar materialmente el cumplimiento de la lógica interna de la intervención.
Los factores externos son aquellos acontecimientos, situaciones o decisiones que,
estando al margen del ámbito de competencia o del control interno del proyecto,
tendrán una incidencia real sobre el mismo y, por tanto, condicionarán su éxito. Por
ello, al momento de evaluar la inclusión de determinados factores externos en la
última columna del marco lógico ha de tenerse en cuenta:
Que se traten realmente de factores externos. Es decir que se encuentren fuera

del ámbito estricto de control y competencia de los gestores del proyecto.
Que constituyan factores externos importantes para el éxito del proyecto.
Únicamente deben incluirse los factores relevantes para el proyecto y, por
tanto, aquellos cuya evolución sea conveniente seguir con atención.
Que tengan una probabilidad razonable de ocurrir, desechando los factores
de cumplimiento casi seguro o las que, por el contrario, sean altamente
improbables.
Que cada factor se sitúe en el nivel que le corresponda, ya sea a nivel de
actividades, componentes, propósito o fin.
La previsión sobre la probable evolución de los factores externos constituyen los

supuestos en el marco lógico del proyecto. En lo que respecta a los riesgos podríamos
decir que se trata del “reverso” de las hipótesis o supuestos, esto es, la probabilidad de
que éstos no se cumplan. Por ello, sólo se hará mención a los riesgos vinculándolos
a las correspondientes hipótesis positivas que creemos van a darse en el entorno
del proyecto para que sea posible alcanzar su objetivo. Hay que resaltar que la
identificación de factores externos debe conducir, cuando sea posible, a incorporar
nuevas actividades, resultados, o condiciones previas, que hagan que aumente la pro
babilidad de cumplimiento de los supuestos, minimizando o haciendo desaparecer
los riesgos, y asegurando así el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Regla 8
En la columna de los supuestos sólo se incluyen aquellos factores que

están fuera de control del proyecto, pero que son relevantes para el éxito
del mismo y tienen una probabilidad razonable de ocurrir.
9. Olvido de la importancia de las condiciones previas
Las condiciones previas son decisiones o acciones, generalmente de carácter jurídico

o administrativo, que es necesario cumplir con anterioridad al inicio de la ejecución
del proyecto, para que éste pueda llevarse a cabo sobre bases sólidas. Esto significa
que mientras dichas condiciones no estén garantizadas, no se deben desembolsar
los recursos que hagan posible el inicio del proyecto. Las condiciones previas de
cada proyecto deben ser establecidas en el proceso de diseño, ya que de iniciarse la
ejecución del mismo sin que se hayan cumplido esas condiciones, podría ponerse en
peligro la estrategia de intervención seleccionada, el cumplimiento del objetivo y la
sostenibilidad del proyecto.
Las condiciones previas pueden consistir en la aprobación de una norma jurídica

que afecte a la población beneficiaria, la cesión de la titularidad de un terreno o un
inmueble, la firma de un convenio o la formalización de un determinado acuerdo,
entre otras posibles. Las condiciones previas también pueden estar relacionadas con
la necesidad de que las instituciones involucradas asuman compromisos esenciales
para garantizar la sostenibilidad del proyecto como, por ejemplo, el compromiso
para asumir el pago de salarios o el mantenimiento de instalaciones y equipos, una
vez finalizado el proyecto.
En términos conceptuales, las indicaciones previas no se encuentran configuradas en

el marco lógico, precisamente porque son aspectos previos y, por ende, distintos al
proyecto. Sin embargo, son decisiones o acciones sin las cuales el proyecto no sería
viable, rentable o sostenible, por lo que es necesario tomarlas en consideración en el
documento sustentable del proyecto.
Regla 9
Las condiciones previas son acciones o decisiones, generalmente de carácter
jurídico o administrativo, que deben realizarse antes de iniciar la ejecución
del proyecto, ya que se estiman necesarias para que la intervencion llegue
a alcanzar su objetivo y para que sus beneficios sean sostenibles.
Lógica vertical / Indicadores Fuentes de Hipótesis /

Resumen verificables verificación Factores
descriptivo objetivamente externos /
Supuestos
Objetivos
generales
Objetivos
específicos
Resultados
Actividades
Recursos Condiciones
previas
Gráfico 14.7 Condiciones previas del proyecto. Para garantizar la efectividad

de un proyecto se deben realizar ciertas acciones previas, también llamadas
condiciones previas o condiciones de efectividad.
10. Elaboración de presupuestos “soñadores”
Las actividades del proyecto descritas en el marco lógico y los instrumentos

subsecuentes, sólo pueden llevarse a cabo con una dotación de recursos cuyo coste
se específica en el presupuesto del proyecto. El presupuesto de un proyecto puede
elaborarse presentando la información desde dos perspectivas diferentes, aunque
complementarias:
Presupuesto por actividades, en el que se determina el coste de cada una de las

actividades del proyecto, y por extensión, de cada uno de los subcomponentes y
componentes.
Presupuesto por categoría de gasto, en el que los costes se agrupan mediante

determinadas categorías (construcción, alquileres, sueldos, dietas, viajes, suministros,
equipos, etc.) de carácter contable, que hacen alusión a los insumos utilizados para
el logro de los objetivos.
Subprograma Programa Función
Costos Acciones Componentes Propósito Fin
Presupuesto Resultados
Presupuesto
por resultados
Gráfico 14.8 Presupuesto por resultados. El presupuesto de un proyecto es,

por definición, un presupuesto por resultados.
Pues bien, aún cuando un presupuesto puede elaborarse y presentarse de estas dos
formas básicas, nunca debe olvidarse que la lógica es “objetivo-actividad-recurso”.
Esto es, primero se determinan los objetivos (fin, propósito y componentes), luego
las actividades necesarias para lograrlos y, finalmente, los recursos para ejecutarlas
actividades. Constituye un error fijar primero los recursos (montos presupuestales) para
luego intentar justificarlos con determinados actividades u objetivos. Este error presenta
una variante sutil. En ocasiones se procede a establecer los objetivos y actividades
(lo cual es correcto), pero luego se costean dichas actividades sin el debido sustento,
colocando cifras “soñadoras” sin relación con las categorías de gasto necesarias para su
ejecución.
Regla 10
En un proyecto social, los recursos se asignan en función de las actividades
necesarias para el logro de resultados mensurables.
Modelo de Proyecto Social
“Producción y Comercialización de Semilla

de Papa de Calidad en Potosí”
1. Concepción del negocio y del proyecto

El proyecto busca contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las familias
rurales en las comunidades campesinas del ámbito de intervención, mediante la
promoción productiva orientada a la generación de ingresos a través de la producción
y venta de semilla de papa de calidad.
Definición del producto
El negocio que sustenta el proyecto consiste en la venta de semilla de

papa, insumo clave de los productores locales, decisivo en el incremento
de los niveles de productividad de papa de consumo final. Específicamente,
el negocio consiste en la producción y venta de un producto denominado
tuberculillo pre básico, que actualmente es transado a un precio promedio
de S/. 0.80 la unidad. El formato principal de venta de este producto es el
saco de 25 kilos de papa - semilla. Las variedades de papa semilla que
serán comercializadas son: papa nativa guadalina y papa nativa blanca
canchan. El producto contará con marca propia y con certificación del INIA,
con la finalidad de diferenciar la oferta y establecer ventajas competitivas
respecto a potenciales competidores.
Por otro lado, el proyecto estará localizado en las comunidades de:
Quinua Pampa y Agua Blanca, comunidades pertenecientes al distrito de

Sorochado.
Hierbabuena Chica, perteneciente al distrito de La Encañada.
El ámbito de influencia del proyecto, sin embargo, abarcará en términos generales, a

las comunidades circundantes al yacimiento minero de Potosí, Bolivia.
Productores beneficiarios
Agua Blanca 20
Yerbabuena Chica 20
Quinuapampa 20
Total 60
2. Objetivos del proyecto
El fin del proyecto es contribuir a generar empleo y mejorar las condiciones de

vida en las familias del ámbito de intervención. Para ello, se ha establecido como
objetivo directo el desarrollo de la producción y comercialización de semilla de papa
de alta calidad en las comunidades cuyas tierras cuentan con aptitudes edafológicas
y climáticas apropiadas para el desarrollo de esta actividad productiva.
Para cumplir con el objetivo trazado se han establecido cuatro componentes, tres de
ellos relacionados directamente con la ejecución del proyecto y el último relacionado
a la administración de la intervención. Así, los objetivos específicos del proyecto son:
a. Desarrollo de capacidad organizacional y de gestión empresarial.

b. Desarrollo de capacidades productivas en semilla de papa.
c. Desarrollo de capacidades comerciales en semilla de papa.
d. Gestión del proyecto.
Respecto al primer componente, Desarrollo de capacidad organizacional y

de gestión empresarial, se ha establecido la constitución de una organización
de productores agrícolas. El segundo componente, Desarrollo de capacidades
productivas, prevé la producción de 1,080 toneladas de semilla de papa al
término del proyecto. Sobre ello, el tercer componente, Desarrollo de capacidades
comerciales, proyecta al quinto año de ejecución un valor total de ventas de S/.1 440
000. Por último, el cuarto componente, Gestión del proyecto, planifica realizar 20
informes de monitoreo del proyecto.
Modelo de proyecto 297
Indicadores de resultado
Incremento de la tasa de empleo 20%

Incremento de la producción en cultivo comercial de papa 100%
Número de familias beneficiarias 60
Número de empleos generados 463
Incremento del ingreso promedio familiar mensual 1 070
3. Plan de implementación
El primer componente, Desarrollo de capacidad organizacional y de gestión

empresarial, comprende la ejecución de tres acciones: organización de una asociación
de productores de semilla de papa, desarrollo de un programa de capacitación
en desarrollo organizacional y apoyo en el equipamiento de la organización de
productores.
En el segundo componente, Desarrollo de capacidades productivas, comprende

la ejecución de seis acciones: formación de facilitadores locales, implementación
de Escuelas de Campo de Agricultores (ECAs), construcción de un invernadero
aeropónico, campañas de producción del invernadero, instalación de campos
semilleros de papa, pasantías en aprendizaje de innovación tecnológica para
facilitadores y agricultores de ECAs.
El tercer componente, Desarrollo de capacidades comerciales, comprende la

construcción de un almacén de semilla de papa, así como el desarrollo de una marca
y la facilitación para la comercialización de semilla de papa. Esta última actividad
es crítica desde la perspectiva económica e incluye distintos tipos de acciones
comerciales, tales como participación en ferias, establecimiento de alianzas con
empresas comercializadoras y actividades promocionales diversas.
Por último, el cuarto componente, Gestión del proyecto, comprende los siguientes
conceptos: personal técnico, equipamiento, monitoreo y evaluación, gastos operativos
y gastos administrativos.
4. Presupuesto del proyecto
El presupuesto global del proyecto asciende a S/. 4 430 738. Se ha destinado el

75.6% del total programado al segundo componente, Desarrollo de capacidades
productivas de semilla de papa. El 24.4% restante se distribuirá entre Gestión del
proyecto (21.5%)1, Desarrollo de capacidades comerciales (2.6%) y Desarrollo de
capacidad organizacional (0.3%).
Dentro del primer componente, Desarrollo de capacidad organizacional y de gestión

empresarial, destaca la actividad: Desarrollo de un programa de capacitación
en desarrollo organizacional, cuyo monto de inversión asciende a S/.10 200.
Respecto al segundo componente, Desarrollo de capacidades productivas, destacan
las actividades Instalación de campos semilleros de papa y Construcción de un
invernadero aeropónico, cuyos montos de inversión ascienden a S/.3 155 625 y S/.
100 000 respectivamente. Por último, dentro del tercer componente, Desarrollo de
capacidades comerciales, destacan las actividades de Construcción de un almacén
de semillas y Facilitación para la comercialización del producto, cuyos montos de
inversión ascienden a S/.50 000 cada una.
Respecto a las fuentes de financiamiento, MINERA POTOSÍ financiará el 40% del

total programado, cuya suma asciende a S/. 1 755 113. Por su parte, las familias
beneficiarias invertirán el 13% del monto total, a través del aporte en mano de obra
para la instalación de campos semilleros de papa, cuya valorización asciende a
S/.573 7502. Por último, el proyecto presenta un fondo pre- volvente de S/.2 101
875, proveniente de los primeros ingresos de la venta de papa semilla, que representa
el 47% del monto global. Dicho monto será reinvertido por las familias a fin de
generar beneficios sostenidos. Respecto a la inversión de MINERA POTOSI, la
cual asciende aproximadamente a 1.7 millones de soles, el 34% se desembolsará
el primer año de ejecución. Para los siguientes años dicha inversión disminuirá
progresivamente.
1
Dentro del componente de gestión se incluye: el pago al personal técnico, gastos de equipamiento, monitoreo y
evaluación, gastos operativos y gastos administrativos. Estas dos últimas categorías de gasto concentran solo el 6% del
monto total programado.
2
El aporte de las familias beneficiarias consistirá en contribuir con la mano de obra, para ello se asume una cantidad
de jornales de 38,250, cuyo precio promedio en el mercado es de S/. 15.
Modelo de proyecto 299
Tabla 1. Presupuesto anual y total del proyecto, por fuentes de financiamiento
Costo Total Por fuentes de financiamiento

Componentes 2010 2011 2012 2013 2014 MINERA Beneficiarios Recursos
S/. %
POTOSI y otros propios
1. Desarrollo de capacidad
organizacional y de gestión 850 5.125 2.55 2.55 2.125 13.2 0,3 13.2 0 0
empresarial
2. Desarrollo de capacidades
492.766 575.019 760.644 760.644 760.644 3.349.717 75,6 674.092 573.75 2.101.875
productivas en semilla de papa
3. Desarrollo de capacidades
12 70.5 14 12 6.5 115 2,6 115 0 0
comerciales en semilla de papa
4. Gestión del Proyecto 226.453 181.592 181.592 181.592 181.592 952.821 21,5 952.821 0 0
Costo de inversión total 732.069 832.236 958.786 956.786 950.861 4.430.738 100 1.755.113 573.75 2.101.875
5. Rentabilidad del proyecto
Tal como se observa en el flujo de caja3, los costos de inversión ascienden a un

monto total de S/. 971 507. Cabe indicar que, la empresa MINERA POTOSI asumirá
también los costos operativos del proyecto durante los primeros años, por lo que la
inversión total ascenderá a S/.3 230 593. En lo que se refiere a los flujos operativos,
se tiene que los ingresos operativos incrementales ascienden a S/. 3 454 941 para
los 10 años del horizonte de evaluación. Este resultado fue obtenido de la diferencia
de ingresos operativos con proyecto con un monto de S/. 7 086 512 y los ingresos
operativos sin proyecto con un monto de S/. 3 631 571. Por otro lado, los costos
operativos incrementales ascienden en total a S/. 2 002 723 para 10 años. Este
resultado fue obtenido de la diferencia de costos operativos con proyecto con un
monto de S/. 3 887 638 y los costos operativos sin proyecto con un monto de S/. 1
884 915.
Considerando lo antes mencionado, el proyecto presenta un valor actual neto (VAN)

de S/. 480 711, considerando una tasa de descuento social del 11%. Por su parte,
la tasa interna de retorno (TIR) es del 31%. De Este modo, al ser el valor del VAN
mayor a cero y la TIR mayor a la tasa de descuento, se concluye que el proyecto es
rentable. En la tabla 2 se presentan los indicadores socioeconómicos más resaltantes
del proyecto.

3
Ver Anexo 4.
Cabe indicar que, para el presente proyecto se ha realizado un análisis de sensibilidad,

en el cual se ha observado que una disminución mayor al 5% del precio de venta4
de la semilla de papa, manteniendo constante la inversión, ocasionará que el VAN
del proyecto sea negativo. Esto lleva a la conclusión de que el proyecto es altamente
sensible a las variaciones del precio de venta del producto. Asimismo, un incremento
de la inversión del proyecto mayor al 49%, manteniendo constante el precio de venta,
resultaría en un VAN negativo.
Conclusión
El proyecto presenta niveles de rentabilidad aceptables, por lo que se

recomienda su aprobación y ejecución. Su rentabilidad se sustenta en la
existencia de una amplia demanda por semilla de papa certificada, toda
vez que en la actualidad menos del 5% de los productores de papa utilizan
este tipo de insumo. Así mismo, en la región Cajamarca y específicamente
en el área de intervención de MINERA POTOSI, no existen proveedores de
semilla de papa. El negocio podría reforzarse aun más con la aplicación de
una estrategia competitiva orientada a elevar los niveles de calidad de la
semilla, alianzas con operadores privados, desarrollo de una marca propia y
certificación de la semilla en INIA.
4
Se refiere al precio de venta de papa semilla en chacra en nuevos soles.
Tabla 2. Indicadores clave del proyecto
INDICADORES 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Total
S/.
Inversión S/.
Actualizados
Inversión anual 732.069 832.236 958.786 956.786 950.861 4.430.738 3.230.593

Modelo de proyecto
Inversión anual MINERA POTOSI 600.819 400.761 336.286 214.286 208.361 1.760.513 1.377.243
Número de productores beneficiarios 60 60 60 60 60 60
Producción e ingresos
Ingresos con proyecto por familia 6 12.6 19.5 22.4 24 27 27 27 27 27 219.5 118.109
Ingresos incrementales por familia 3.2 7.61 11.596 13.011 12.845 13.748 12.119 10.631 8.994 7.193 100.948 57.582
Hectáreas de semilla de papa 30 45 60 60 60 60 60 60 60 60
Rendimiento (kg/ha) 10 12 13 14 15 15 15 15 15 15
Empleo
Jornales totales 6.75 10.125 13.5 13.5 13.5 13.5 13.5 13.5 13.5 13.5
Empleos equivalentes 25 38 50 50 50 50 50 50 50 50
Indicadores de rentabilidad
VAN del proyecto 480.711
TIR del proyecto 31%

301
302
Anexo 1: Marco Lógico
OBJETIVOS INDICADORES MEDIOS DE SUPUESTOS

VERIFICACION
FIN
Contribuir a generar empleo y mejorar las condiciones de Incremento de la tasa de empleo 20% Evaluaciones de Estabilidad jurídica y política en la
vida en las familias del ámbito de MINERA POTOSI - MINERA POTOSI región
POTOSI.
Incremento de la producción en cultivo 100% Informes de avance
comercial de papa
PROPÓSITO
Desarrollo de la producción y comercialización de Número de familias beneficiarias 60 Evaluaciones de Compromiso entre los sectores y
semilla de papa de alta calidad en los caseríos resultados agentes involucrados
priorizados del ámbito de MINERA POTOSI.
Número de empleos generados 463 Evaluaciones de
resultados
Incremento del ingreso promedio familiar 1,070 Evaluaciones de
mensual (al año 5) resultados
COMPONENTES
1. Desarrollo de capacidad organizacional y de gestión Organizaciones fortalecidas 1 Informes de avance Mejoramiento de la infraestructura
empresarial económica y social.
2. Desarrollo de capacidades productivas en semilla de Producción de semilla de papa 1080 Tm Informes de avance
papa (al año 5) Las condiciones del mercado se
mantienen estables
3. Desarrollo de capacidades comerciales en semilla de Valor de ventas de semilla de papa (al año 5) 1,440,000 Informes de avance
papa
4. Gestión del Proyecto Informes de monitoreo del proyecto 20 Informes de avance
ACTIVIDADES
1.1 Organización de una asociación de productores de Número de asociaciones 1 Informes de avance Participación activa de las
semilla de papa comunidades.
1.2 Desarrollo de un programa de capacitación en Número de talleres 24 Informes de avance
desarrollo organizacional
Condiciones climáticas favorables

1.3. Apoyo en el equipamiento de la organización de Global 1 Informes de avance
productores
2.1 Formación de facilitadores locales (9) Número de talleres 11 Informes de avance
2.2 Implementación de Escuelas de Campo de Número de sesiones 270 Informes de avance

Agricultores (ECAs) para la producción de semilla de
1. Desarrollo de capacidad organizacional y de gestión Organizaciones fortalecidas 1 Informes de avance Mejoramiento de la infraestructura
empresarial económica y social.
2. Desarrollo de capacidades productivas en semilla de Producción de semilla de papa 1080 Tm Informes de avance
papa (al año 5) Las condiciones del mercado se
mantienen estables
3. Desarrollo de capacidades comerciales en semilla de Valor de ventas de semilla de papa (al año 5) 1,440,000 Informes de avance
papa
Anexo 1: Marco Lógico (Continuación)
4. Gestión del Proyecto Informes de monitoreo del proyecto 20 Informes de avance
ACTIVIDADES
1.1 Organización de una asociación de productores de Número de asociaciones 1 Informes de avance Participación activa de las
semilla de papa comunidades.
1.2 Desarrollo de un programa de capacitación en Número de talleres 24 Informes de avance
desarrollo organizacional Condiciones climáticas favorables
Modelo de proyecto
1.3. Apoyo en el equipamiento de la organización de Global 1 Informes de avance

productores
2.1 Formación de facilitadores locales (9) Número de talleres 11 Informes de avance
2.2 Implementación de Escuelas de Campo de Número de sesiones 270 Informes de avance

papa de calidad (3)
2.3 Construcción de invernadero aeropónico Número de invernaderos aeropónicos 1 Informes de avance
2.4 Campañas de producción del invernadero Número de campañas 4 Informes de avance
2.5 Instalación de campos semilleros de papa Hectáreas 255 Informes de avance
2.6 Pasantias aprendizaje de innovación tecnologica Número de pasantías 1 Informes de avance

para facilitadores y agricultores de ECAs (10)
3.1 Construcción de almacén de semilla de papa. Almacén 1 Informes de avance
3.2 Desarrollo de marca Marca 3 Informes de avance
3.3 Facilitación para la comercialización de semilla de Asignación global 1 Informes de avance

papa
4.1 Personal técnico Planilla mensual 60 Informes de avance
4.2 Equipamiento Global 1 Informes de avance
4.3 Monitoreo y evaluación Informes 20 Informes de avance
4.4 Gastos operativos Mensual 60 Informes de avance
4.5 Gastos administrativos Mensual 60 Informes de avance

303
Anexo 2: Plan de implementación
304
Metas físicas anuales Metas

Componente / Actividad Unidades de medida
1 2 3 4 5 Globales
1. Desarrollo de capacidad organizacional y de gestión empresarial
1.1 Organización de una asociación de productores de semilla de papa Número de asociaciones 0 1 0 0 0 1
1.2 Desarrollo de un programa de capacitación en desarrollo organizacional Número de talleres 2 5 6 6 5 24
1.3. Apoyo en el equipamiento de la organización de productores Global 0 1 0 0 0 1
2. Desarrollo de capacidades productivas en semilla de papa

2.1 Formación de facilitadores locales (9) Número de talleres 3 2 2 2 2 11
2.2 Implementación de Escuelas de Campo de Agricultores (ECAs) para la
Número de sesiones 54 54 54 54 54 270
producción de semilla de papa de calidad (3)
Número de invernaderos
2.3 Construcción de invernadero aeropónico 1 0 0 0 0 1
aeropónicos
2.4 Campañas de producción del invernadero Número de campañas 0 1 1 1 1 4
2.5 Instalación de campos semilleros de papa Hectáreas 30 45 60 60 60 255

2.6 Pasantias aprendizaje de innovación tecnologica para facilitadores y
Número de pasantías 1 0 0 0 0 1
agricultores de ECAs (10)
3. Desarrollo de capacidades comerciales en semilla de papa
3.1 Construcción de almacén de semilla de papa. Almacén 0 1 0 0 0 1
3.2 Desarrollo de marca Marca 0 1 1 1 0 3
3.3 Facilitación para la comercialización de semilla de papa Asignación global 24% 31% 18% 14% 13% 100%
4. Gestión del Proyecto

4.1 Personal técnico Planilla mensual 12 12 12 12 12 60
4.2 Equipamiento Global 1 0 0 0 0 1
4.3 Monitoreo y evaluación Informes 4 4 4 4 4 20
4.4 Gastos operativos Mensual 12 12 12 12 12 60
4.5 Gastos administrativos Mensual 12 12 12 12 12 60

Anexo 3: Presupuesto del proyecto
Metas financieras anuales Costo total Fuentes de financiamiento

Costo
Componente / Subcomponente / Actividad Unidad de medida Meta global
Unitario Beneficiarios Recursos
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 S/. % Conga
y otros propios
1. Desarrollo de capacidad organizacional y de gestión empresarial 850 5,125 2,550 2,550 2,125 13,200 0.30% 13,200 0 0
1.1 Organización de una asociación de productores Número de

1 2,000 0 2,000 0 0 0 2,000 0.05% 2,000 0 0
de semilla de papa asociaciones
Modelo de proyecto
1.2 Desarrollo de un programa de capacitación en

Número de talleres 24 425 850 2,125 2,550 2,550 2,125 10,200 0.23% 10,200 0 0
desarrollo organizacional
1.3. Apoyo en el equipamiento de la organización de
Global 1 1,000 0 1,000 0 0 0 1,000 0.02% 1,000 0 0
productores
2. Desarrollo de capacidades productivas en semilla de papa 492,766 575,019 760,644 760,644 760,644 3,349,717 75.60% 674,092 573,750 2,101,875
2.1 Formación de facilitadores locales (9) Número de talleres 11 3,572 10,716 7,144 7,144 7,144 7,144 39,292 0.89% 39,292 0 0
2.2 Implementación de Escuelas de Campo de
Número de sesiones 270 100 5,400 5,400 5,400 5,400 5,400 27,000 0.61% 27,000 0 0
Número de
2.3 Construcción de invernadero aeropónico invernaderos 1 100,000 100,000 0 0 0 0 100,000 2.26% 100,000 0 0
aeropónicos
2.4 Campañas de producción del invernadero Número de campañas 4 5,600 0 5,600 5,600 5,600 5,600 22,400 0.51% 22,400 0 0
2.5 Instalación de campos semilleros de papa Hectáreas 255 12,375 371,250 556,875 742,500 742,500 742,500 3,155,625 71.22% 480,000 573,750 2,101,875
2.6 Pasantias aprendizaje de innovación tecnologica

Número de pasantías 1 5,400 5,400 0 0 0 0 5,400 0.12% 5,400 0 0
para facilitadores y agricultores de ECAs (10)
3. Desarrollo de capacidades comerciales en semilla de papa 12,000 70,500 14,000 12,000 6,500 115,000 2.60% 115,000 0 0
3.1 Construcción de almacén de semilla de papa. Almacén 1 50,000 0 50,000 0 0 0 50,000 1.13% 50,000 0 0
3.2 Desarrollo de marca Marca 3 5,000 0 5,000 5,000 5,000 0 15,000 0.34% 15,000 0 0
3.3 Facilitación para la comercialización de semilla de Asignación global 1 50000 12,000 15,500 9,000 7,000 6,500 50,000 1.13% 50,000 0 0
4. Gestión del Proyecto 226,453 181,592 181,592 181,592 181,592 952,821 21.50% 952,821 0 0
4.1 Personal técnico Planilla mensual 60 10,000 120,000 120,000 120,000 120,000 120,000 600,000 13.54% 600,000 0 0
4.2 Equipamiento Global 1 44,861 44,861 0 0 0 0 44,861 1.01% 44,861 0 0
4.3 Monitoreo y evaluación Informes 20 2,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 40,000 0.90% 40,000 0 0
4.4 Gastos operativos Mensual 60 1,852 22,224 22,224 22,224 22,224 22,224 111,120 2.51% 111,120 0 0
4.5 Gastos administrativos Mensual 60 2,614 31,368 31,368 31,368 31,368 31,368 156,840 3.54% 156,840 0 0
TOTAL GENERAL 732,069 832,236 958,786 956,786 950,861 4,430,738 100% 1,755,113 573,750 2,101,875
Estructura de aportes 40% 13% 47%

305
Anexo 4: Flujo de caja del proyecto
306
Total
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
PARTIDAS actualizado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
I. MODULO DE INVERSIÓN 360,819 275,361 216,286 214,286 208,361 971,507
1. Desarrollo de capacidad organizacional y de gestión empresarial 850 5,125 2,550 2,550 2,125
2. Desarrollo de capacidades productivas en semilla de papa 121,516 18,144 18,144 18,144 18,144
3. Desarrollo de capacidades comerciales en semilla de papa 12,000 70,500 14,000 12,000 6,500
4. Gestión del Proyecto 226,453 181,592 181,592 181,592 181,592
II. MODULO DE OPERACIÓN (Utilidad neta incremental) 750 169,749 313,288 398,137 388,224 442,400 344,633 255,347 157,131 49,094
II.1. Ingresos operativos incrementales 192,000 456,624 695,788 780,637 770,724 824,900 727,133 637,847 539,631 431,594 3,454,941
A. Ingresos operativos con proyecto 360,000 756,000 1,170,000 1,344,000 1,440,000 1,620,000 1,620,000 1,620,000 1,620,000 1,620,000 7,086,512
Venta de papa semilla 360,000 756,000 1,170,000 1,344,000 1,440,000 1,620,000 1,620,000 1,620,000 1,620,000 1,620,000
Precio de venta de papa semilla en chacra (S/.) 1.2 1.4 1.5 1.6 1.6 1.8 1.8 1.8 1.8 1.8
Hectáreas de papa semilla 30 45 60 60 60 60 60 60 60 60
Rendimiento (kg/ha) 10,000 12,000 13,000 14,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000
B. Ingresos operativos sin proyecto 168,000 299,376 474,212 563,363 669,276 795,100 892,867 982,153 1,080,369 1,188,406 3,631,571
Precio de venta de papa semilla en chacra (S/.) 0.8 0.9 0.9 1.0 1.1 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2
Hectáreas de papa comercial 30 45 60 60 60 60 60 60 60 60
Rendimiento (kg/ha) 7,000 7,700 8,470 9,317 10,249 11,274 12,401 13,641 15,005 16,506
II.2. Costos operativos incrementales 191,250 286,875 382,500 382,500 382,500 382,500 382,500 382,500 382,500 382,500 2,002,723
A. Costos operativos con proyecto 371,250 556,875 742,500 742,500 742,500 742,500 742,500 742,500 742,500 742,500 3,887,638
Hectáreas de papa de semilla 30 45 60 60 60 60 60 60 60 60
Costo unitario de producción 12,375 12,375 12,375 12,375 12,375 12,375 12,375 12,375 12,375 12,375
Insumos 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000
Mano de obra (225 jornales) 3,375 3,375 3,375 3,375 3,375 3,375 3,375 3,375 3,375 3,375
B. Costos operativos sin proyecto 180,000 270,000 360,000 360,000 360,000 360,000 360,000 360,000 360,000 360,000 1,884,915
Hectáreas de papa comercial 30 45 60 60 60 60 60 60 60 60
Costo unitario de producción 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000
Insumos 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500
Mano de obra (150 jornales) 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500
III. EVALUACIÓN
III.1. Flujo de Caja -360,069 -105,612 97,002 183,851 179,863 442,400 344,633 255,347 157,131 49,094
III.2. Flujo de Caja actualizado -324,386 -85,717 70,927 121,108 106,740 236,525 165,996 110,802 61,426 17,290
III.3. Indicadores de rentabilidad
VAN (11%) 480,711
TIR 31%
Anexo 5: Análisis de sensibilidad del proyecto
VAN (S/.) Variación de inversión
480,711.3 75% 80% 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% 120% 125%
Modelo de proyecto
75% -1,048,040 -1,096,615 -1,145,191 -1,193,766 -1,242,341 -1,290,917 -1,339,492 -1,388,067 -1,436,643 -1,485,218 -1,533,793
80% -693,714 -742,290 -790,865 -839,440 -888,016 -936,591 -985,166 -1,033,742 -1,082,317 -1,130,892 -1,179,468
85% -339,389 -387,964 -436,539 -485,115 -533,690 -582,265 -630,841 -679,416 -727,991 -776,567 -825,142
90% 14,937 -33,639 -82,214 -130,789 -179,365 -227,940 -276,515 -325,091 -373,666 -422,241 -470,817
95% 369,262 320,687 272,112 223,536 174,961 126,386 77,810 29,235 -19,340 -67,916 -116,491
100% 723,588 675,013 626,437 577,862 529,287 480,711 432,136 383,561 334,985 286,410 237,835
Variación de precios
105% 1,077,914 1,029,338 980,763 932,188 883,612 835,037 786,462 737,886 689,311 640,736 592,160
110% 1,432,239 1,383,664 1,335,089 1,286,513 1,237,938 1,189,362 1,140,787 1,092,212 1,043,636 995,061 946,486
115% 1,786,565 1,737,989 1,689,414 1,640,839 1,592,263 1,543,688 1,495,113 1,446,537 1,397,962 1,349,387 1,300,811
120% 2,140,890 2,092,315 2,043,740 1,995,164 1,946,589 1,898,014 1,849,438 1,800,863 1,752,288 1,703,712 1,655,137
125% 2,495,216 2,446,641 2,398,065 2,349,490 2,300,915 2,252,339 2,203,764 2,155,189 2,106,613 2,058,038 2,009,463
307
308 Glosario de términos
Glosario de Términos
1. Acción. Unidad básica de intervención pública en el desarrollo. En el contexto de las

funciones de Estado, las entidades públicas ejecutan acciones que, por una parte,
generan determinados beneficios para la sociedad, denominados objetivos o resultados
en el lenguaje administrativo, que toman la forma de productos; y, por otra, demandan
un costo fiscal. Las acciones constituyen la unidad básica de programación física y
financiera, y pueden ser de carácter permanente o temporal, dando lugar a dos categorías
de intervención: actividades y proyectos.
2. Actividad (servicio). Acción de carácter permanente, organizada como un conjunto de

componentes y actividades interrelacionadas, destinada a mantener la operatividad de los
servicios públicos existentes. Representa la producción de los bienes y servicios que una
entidad pública lleva a cabo de acuerdo con sus competencias, dentro de los procesos y
tecnologías vigentes.
3. Actividad (tarea). Son las acciones consideradas en el marco de los componentes de

un proyecto que implican la inversión de recursos con el fin de generar determinados
productos o resultados, en un tiempo determinado. Las actividades son las unidades
básicas de programación física y costeo de un proyecto.
4. Alternativas. Diferentes formas de dar solución a un problema; o lo que es igual, medios

o combinaciones de medios para alcanzar un objetivo. Los medios se expresan en los
componentes del marco lógico.
5. Amenazas. Factores externos que escapan al control de la entidad ejecutora, perjudicando

y/o limitando el desarrollo del proyecto. Representan riesgos para el logro de los objetivos
del proyecto.
6. Análisis beneficio - costo. Método de evaluación que consiste en comparar un indicador

monetario de los resultados del proyecto con el costo del conjunto de las actividades o
presupuesto de la intervención. Puede realizarse en forma previa o posterior a la ejecución
del proyecto.
7. Análisis costo - efectividad. Método de evaluación que relaciona el costo del proyecto
(o de alguno de sus componentes) con indicadores no monetarios de los resultados
obtenidos. Puede realizarse en forma previa o posterior a la ejecución del proyecto.
8. Análisis de alternativas. Apreciación crítica de los distintos medios para alcanzar el

propósito del proyecto desde los puntos de vista técnico y económico. La alternativa
seleccionada se cristaliza en el casillero de componentes del marco lógico. Gráficamente,
este análisis se realiza con el Árbol de Objetivos.
9. Análisis de involucrados. Identificación de todos los grupos susceptibles de ser

afectados positiva o negativamente por la intervención, señalando sus características
más importantes: problemas, intereses, potencialidades, etc. Gráficamente, este análisis
se realiza con la Matriz de Involucrados.
10. Análisis de problemas. Investigación de la problemática de la población, con la intención

de establecer el problema central, así como sus causas y efectos. Gráficamente, este
análisis se realiza con el Árbol de Problemas.
11. Análisis de riesgos. Análisis o evaluación de factores externos que podrían afectar el
logro de los objetivos de un proyecto. El análisis de riesgos se expresa en la columna
de supuestos del marco lógico.
12. Análisis de sensibilidad. Análisis de las relaciones existentes entre los resultados
esperados de un proyecto y las variables de las que dependen tales resultados. En el
contexto del marco lógico, el análisis de sensibilidad implica establecer la relación entre
la columna de objetivos y la de supuestos.
13. Análisis FODA. Metodología de análisis que consiste en identificar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, como base para la determinación de objetivos
estratégicos. Es un instrumento de utilidad para proyectos de gran envergadura en el
marco de la gestión integral de una organización.
14. Árbol de objetivos. Representación en forma de diagrama de relaciones medio-fin del

análisis de las alternativas de un proyecto. El árbol de objetivos se elabora a partir del
árbol de problemas, invirtiendo el sentido de las proposiciones.
15. Árbol de problemas. Representación en forma de diagrama de relaciones causa-efecto

del problema central que será abordado por un proyecto. El árbol de problemas es una
representación metafórica del análisis del problema central, y supone contar con dos
elementos clave: marco teórico apropiado y participación de los involucrados clave.
Glosario de términos 311
16. Atribución. Imputación de un vínculo causal entre los resultados esperados (u

observados) y una intervención específica. La atribución está conceptualmente
relacionada a la evaluación de impacto de un proyecto. En el contexto del marco
lógico, el logro del propósito es atribuible a los componentes (y sus correspondientes
actividades), bajo ciertas condiciones del entorno.
17. Auditoría. Es el examen contable financiero que se realiza para determinar el

cumplimiento, por parte de la institución ejecutora, de las condiciones previstas en el
Convenio de Donación y el Texto de Implementación del Proyecto.
18. Avance físico. Es la evolución, en términos de realizaciones concretas, de la

intervención del proyecto en un periodo determinado. Este progreso debe contrastarse
con lo previsto en los correspondientes planes operativos.
19. Beneficiarios. Población que recibirá los productos, tangibles e intangibles, considerados
en un proyecto. También denominado población beneficiaria, grupo beneficiario, grupo
objetivo o grupo meta. En proyectos de investigación y en los diseños de evaluaciones
de impacto suele denominársele grupo de tratamiento o población testigo.
20. Beneficiarios directos. Grupo especifico de la población para beneficio del cual
se emprende el proyecto. El número de beneficiarios directos podría ser uno de los
indicadores de efecto.
21. Beneficiarios indirectos. Grupo de personas que están localizadas alrededor o en

un área muy cercana de ejecución de un proyecto, cuyos beneficios generados por el
mismo son marginales a los resultados esperados del proyecto.
22. Beneficio. En términos financieros, es la ganancia neta que se obtiene de una inversión.
En términos amplios, es el conjunto de mejoras logradas en las condiciones de vida de
la población beneficiaria de un proyecto. En el contexto del marco lógico, los beneficios
de un proyecto se expresan en los indicadores de efecto e impacto.
23. Cadena de resultados. Conjunto jerarquizado de logros esperados de una intervención.

Los resultados pueden ser expresados tanto en forma cualitativa como cuantitativa.
Cualitativamente, los resultados son: fin, propósito, productos y actividades.
Cuantitativamente, los resultados se expresan en indicadores de impacto, efecto,
producto y proceso.
24. Causa. Problema social que determina y explica otro problema, hacia cuya solución se
orienta un proyecto. El análisis de problemas consiste, esencialmente, en un análisis de
las causas del problema central abordado por un proyecto.
25. Ciclo del proyecto. Conjunto de etapas que recorre un proyecto. Las principales etapas
del ciclo de proyecto son: pre-inversión, inversión y operación. El ciclo de un proyecto
se enmarca en el ciclo más amplio de gestión de una entidad pública: planificación,
ejecución y evaluación.
26. Cierre del proyecto. Es el acto por el cual se da por finalizada la ejecución del proyecto,
en concordancia con lo establecido en el estudio definitivo del proyecto. Puede elaborarse
un marco lógico ex post, que muestre la intervención con los procesos ejecutados y los
resultados reales.
27. Componente. División de una actividad o proyecto que permite identificar un conjunto
de actividades concretas. En el marco de un PIP, un componente es un producto
específico, tangible o intangible, que el Estado entrega a la sociedad, y que emerge
como resultado de la ejecución de una o varias actividades.
28. Coherencia. En el contexto del marco lógico, se refiere a la existencia de una correcta
relación de causa a efecto entre los distintos niveles de la cadena de resultados. Es la
lógica vertical del proyecto.
29. Condición previa. Condición que debe cumplirse previamente al otorgamiento de

financiamiento para la ejecución de un proyecto. También se le conoce como condición
de efectividad. Aun cuando no forma parte del marco lógico, suele ser ubicado en la
parte anterior a las actividades.
30. Corto plazo. Periodo de ejecución no mayor de un año en proyectos.
31. Costos. Recursos que se sacrifican para la ejecución de las actividades de un proyecto.
Los costos pueden ser directos e indirectos, y en conjunto forman el presupuesto del
proyecto. Al método de costeo en base a las actividades necesarias para el logro de
los productos y, finalmente, del propósito, se conoce como enfoque de presupuesto por
resultados.
32. Costo de oportunidad. El costo de oportunidad representa la pérdida de bienestar en
que se incurre al decidir asignar recursos económicos a una actividad determinada y por
ello no poder asignarlos a la mejor alternativa identificada.
33. Costo directo. Gasto destinado a una actividad, contemplado en el marco lógico del
proyecto. Constituye un elemento en el cálculo de la tasa de retorno interno.
34. Costo indirecto. Gasto de administración no contemplado en el marco lógico del

proyecto, necesario para el funcionamiento de la institución ejecutora. También conocido
como gasto administrativo general (overhead).
35. Costo recurrente. Gasto necesario para el normal funcionamiento u operación del
proyecto, aun cuando la ayuda externa ha concluido.
36. Debilidades. Limitaciones o carencia de habilidades, conocimientos, información,

tecnología y recursos financieros que afectan a la organización ejecutora del proyecto,
que le impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y
defenderse de las amenazas.
37. Desarrollo. Proceso de mejoramiento continuo de la calidad de vida de la población

Comprende el acceso a adecuados niveles de empleo e ingreso, servicios básicos y el
ejercicio de derechos ciudadanos.
38. Diseño de proyectos. Acción central de la etapa de pre inversión. Abarca los procesos
de identificación, formulación y evaluación ex ante. Estos procesos, según el nivel
de profundidad de los estudios, pueden tomar la forma de documentos diversos, los
más importantes de los cuales son el perfil, estudio de pre-factibilidad y estudio de
factibilidad.
39. Duración del proyecto. Es el periodo, en número de años y/o meses previstos para
la ejecución del proyecto: normalmente empieza a contarse a partir de la firma del
Convenio de Donación.
40. Efecto. Cambio real buscado por un proyecto en la situación de la población beneficiaria.
Frecuentemente, los efectos son localizados a nivel del propósito y fin del marco
lógico.
41. Efecto directo. Resultado obtenido a nivel de propósito en la cadena de resultados o

jerarquía de objetivos.
42. Efecto indirecto. Resultado obtenido a nivel de fin en la cadena de resultados o

jerarquía de objetivos.
43. Eficacia. Grado en el que un proyecto logra sus resultados y metas planeadas, de
conformidad con lo establecido en la columna de indicadores del marco lógico.
44. Eficiencia. Relación entre los recursos utilizados o costos y los productos de un
proyecto. Una gerencia eficiente de proyectos implica la obtención del máximo producto
con el mínimo costo.
45. Ejecución. Etapa dentro del ciclo del proyecto durante la cual se realizan las inversiones
del mismo. En los proyectos continuos es difícil separar las etapas de ejecución y de
operación.
46. Enfoque de marco lógico. Enfoque metodológico que abarca todos los pasos para
la identificación de un proyecto: determinación del problema central, análisis de
involucrados, análisis de problemas, análisis de objetivos (y alternativas) y marco
lógico propiamente dicho. También conocido como ZOPP o planificación de proyectos
orientada a objetivos.
47. Entorno. Conjunto de circunstancias políticas, sociales, económicas, ambientales e

institucionales en el que se inserta un proyecto. Los elementos relevantes del entorno
se expresa en los factores externos que se recogen en la columna de supuestos del
marco lógico.
48. Estrategia competitiva. Es el proceso de obtención y sostenimiento de ventajas

competitivas.
49. Estrategia del proyecto. Alternativa seleccionada para el logro de los objetivos del
proyecto. En el contexto del marco lógico, existe una estrategia general y una estrategia
operativa. La primera esta expresada en el campo de los componentes y la segunda en
el campo de las actividades.
50. Estudio de factibilidad. Documento de proyecto de mayor profundidad que el estudio

de pre factibilidad, destinado a proyectos de gran magnitud. Suele encargarse a
consultores altamente especializados. En esta etapa se analiza minuciosamente
la alternativa recomendada en la etapa anterior, prestándole particular atención al

tamaño óptimo del proyecto, el momento de inicio, la estructura de finaciamiento y la
organización administrativa.
51. Estudio de pre factibilidad. Documento de proyecto de mayor profundidad que el
perfil, donde se deberá realizar estudios detallados sobre la población beneficiaria o
estudios técnicos o del proceso de producción, localización y tamaño, asi como contarse
con información suficiente para realizar análisis de sensibilidad de las variables mas
relevantes del proyecto.
52. Escenario contrafactual. Representación de lo que ocurriría con la población afectada

en el caso de que el proyecto no se ejecute. Estadísticamente está representado por el
grupo de control o población testigo.
53. Evaluabilidad. Nivel de confiabilidad con que puede evaluarse un proyecto. Grado en
el cual el diseño ha sido definido, en términos de indicadores objetivamente verificables,
de tal manera que sea posible realizar acciones de monitoreo y evaluación válidas y
confiables.
54. Evaluación de impacto. Tipo de evaluación ex – post que se realiza con el objetivo
de determinar si un proyecto ha producido los efectos necesarios en el bienestar de la
población y en qué magnitud éstos pueden ser atribuidos a la intervención.
55. Evaluación de procesos. Tipo de evaluación ex post, también conocida con el nombre
de monitoreo o seguimiento, que centra su atención en la verificación de las actividades,
los indicadores de proceso y las correspondientes metas físicas y financieras.
56. Evaluación de resultados. Tipo de evaluación ex post que se interesa, principalmente,

por la verificación del logro de los productos y el propósito del proyecto. Usualmente, se
realiza a medio término y al final de la ejecución del proyecto.
57. Evaluación ex - ante. Evaluación del proyecto realizada antes de que sea ejecutado,
tanto para determinar su viabilidad, como para contribuir a mejorar el diseño del mismo.
Existen dos enfoques: evaluación privada y evaluación social; y dos métodos: análisis
costo-beneficio y análisis costo-efectividad.
58. Evaluación ex - post. Evaluación realizada después de finalizada la ejecución del

proyecto. Tiene por objetivo analizar el logro de los objetivos del proyecto y extraer
lecciones para mejorar el diseño de las intervenciones futuras. Existen tres tipos de
evaluación ex post: evaluación de procesos, evaluación de resultados y evaluación de

impacto.
59. Evaluación privada. Evaluación de un proyecto considerando el interés de una unidad

económica concreta, que puede ser una empresa. Los costos y beneficios en este caso
se valúan a través de “precios de mercado” y considerando únicamente los efectos del
proyecto en la situación de la entidad ejecutora.
60. Evaluación social. Evaluación de un proyecto considerando el efecto que produce

en el colectivo económico - social. Se suele estimar los costos y beneficios en base a
los llamados “precios sociales”, “precios de cuenta” o “precios sombra”, considerando
no solo los efectos directos, sino también los efectos indirectos o externalidades del
proyecto.
61. Externalidades. Efectos externos del proyecto que, por definición, no son considerados
en el cálculo de los costos y beneficios de ls institución ejecutora (evaluación privada),
pero que debieran tomarse en cuenta al hacer un análisis de costos y beneficios desde
el punto de vista social.
62. Factores controlables. Acciones que están bajo el control de la entidad ejecutora del
proyecto. Son expresadas en la columna de objetivos del marco lógico, especialmente
en los campos de componentes y actividades.
63. Factores de calidad. Se refiere a los factores determinantes de la calidad del

diseño de un proyecto. Existen tres factores fundamentales: coherencia, viabilidad y
evaluabilidad.
64. Factor de valor presente. Es un factor que traduce una suma futura, sea ésta un
costo o un beneficio, a su valor equivalente en el año cero. Al traer los valores de los
diferentes años a un sólo año, éstos se tornan comparables posibilitando de esta forma
su agregación.
65. Factores externos. Condiciones o eventos externos sobre los cuales se tiene poco
o ningún control y que pueden afectar los procesos y resultados de un proyecto. Son
considerados en los supuestos en el marco lógico.
66. Fin. Objetivo global hacia el cual se prevé que contribuya un proyecto. Por lo general, el
fin de un proyecto es un objetivo estratégico de la entidad ejecutora.
67. Flujo de caja. Instrumento metodológico que permite visualizar los ingresos y egresos
que tendrán lugar durante la vida del proyecto a través de un estado financiero.
68. Fortalezas. Recursos y capacidades con las que cuenta la organización para adaptarse
y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con
mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas.
69. Fuentes de financiamiento. Aportes destinados a la ejecución del proyecto,

provenientes del Estado, de los organismos de cooperación internacional, de los propios
beneficiarios.
70. Fuentes de verificación. Fuentes de información que permiten verificar el logro de los
procesos y resultados de un proyecto, tal como éstos se encuentran precisados en los
indicadores del marco lógico.
71. Fuentes primarias. Información –alfabética y numérica, cualitativa o cuantitativa- que

proviene del trabajo de investigación realizado por la propia entidad ejecutora de un
proyecto.
72. Fuentes secundarias. Información –alfabética y numérica, cualitativa o cuantitativa-

que proviene del trabajo de investigación realizado por propia entidades distintas de la
ejecutora de un proyecto.
73. Goal. Término del idioma inglés que, si bien literalmente se traduce como meta, en el
contexto del marco lógico equivale a fin.
74. Grupo de control. Grupo de personas que, deliberadamente, no reciben los productos
del proyecto, como si ocurre con el grupo beneficiario. Ello permite medir y evaluar las
diferencias entre ambos y, de este modo, obtener una cuantificación del impacto del
proyecto.
75. Hipótesis. Presunciones respecto a las condiciones necesarias y suficientes para

el logro de un determinado resultado. Las condiciones necesarias se expresan en la
columna de objetivos (campos de los componentes y actividades) y las condiciones
suficientes en la columna de supuestos.
76. Impacto. Cambio logrado en la situación de la población como resultado de la ejecución

de un proyecto. En general, los impactos representan cambios en el nivel de bienestar
de la población que pueden ser considerado de carácter duradero o de largo plazo.
77. Impacto ambiental. Efecto a alteración, favorable o desfavorable, en el medio ambiente

o en algunos de sus componentes.
78. Indicador de desempeño. Magnitud que permite verificar los cambios resultantes
de una intervención. En el contexto del marco lógico, se denominan indicadores
objetivamente verificables.
79. Indicador de efecto. Indicador de desempeño a nivel del propósito del marco lógico,
que, por lo general, refleja el logro del objetivo principal del proyecto.
80. Indicador de impacto. Indicador de desempeño a nivel del fin del marco lógico. Mide el
logro de los objetivos estratégicos de una entidad, aunque no son de carácter vinculante,
sino únicamente referencial.
81. Indicador de producto. Indicador de desempeño a nivel de los componentes de un

proyecto. Mide el quantum de bienes y servicios entregados a la población beneficiaria
82. Indicador de proceso. Indicador a nivel de actividades. Son la base para el

establecimiento de las metas físicas y financieras del proyecto.
83. Información cualitativa. Información del proyecto que no se expresa en forma

numérica, tales como actas de reunión o anotaciones generales procedentes de las
observaciones. Los datos cualitativos suelen describir los conocimientos, actitudes y
comportamientos de las personas.
84. Información cuantitativa. Información que se mide en términos de cantidad y se expresa
en números. La información cuantitativa puede ser de fuente primaria y secundaria.
85. Insumo. Todo factor de producción utilizado para la realización de las actividades del
proyecto. En términos más amplios, equivale al concepto de recursos.
86. Largo plazo. Período de ejecución mayor de un año en proyectos.
87. Lección aprendida. Aprendizaje basado en la experiencia obtenida en el marco de

la ejecución de un proyecto. Las lecciones aprendidas consisten, por lo general, en
métodos innovadores de promoción del desarrollo en los distintos campos y sectores.
88. Línea de base. Datos principalmente numéricos que describen la situación anterior a la
ejecución del proyecto, y que se elaboran sobre la base de los indicadores de impacto
y efecto, principalmente.
89. Lógica horizontal. Relación entre los factores internos y externos del marco lógico; es
decir, entre los objetivos y los supuestos. Permite verificar la viabilidad del proyecto en
el contexto global del ámbito pertinente del mismo.
90. Lógica de intervención. Es el conjunto de elementos que forman parte de la estrategia
del proyecto. Por lo general, resulta de una combinación de factores internos (actividades
y componentes) y factores externos (condiciones económicas, sociales y políticas).
91. Lógica vertical. Cadena de relaciones de causa a efecto entre los distintos niveles de
la columna de objetivos del marco lógico que permite garantizar la coherencia interna
del proyecto.
92. Marco lógico. Instrumento de gestión que consiste en una matriz de cuatro filas y
cuatro columnas en el cual se resume las características básicas de un proyecto. Las
columnas se denominan: objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos.
Las filas se denominan: fin, propósito, componentes y actividades.
93. Matriz de seguimiento y evaluación. Cuadro en el que se detallan los indicadores de

desempeño necesarios para el monitoreo y evaluación de los resultados del proyecto.
94. Medidas de mitigación o prevención. Obras o actividades dirigidas a atenuar o

aminorar los impactos o efectos negativos de un proyecto, obra o actividad sobre el
entorno humano y natural.
95. Medios. Cursos de acción que permiten alcanzar el objetivo del proyecto. En el contexto
del marco lógico, se reconocen dos tipos de medios: medios de primer nivel y medios
de segundo nivel o fundamentales.
96. Medios de primer nivel. Son los medios relacionados al proceso subyacente en el
logro del propósito.
97. Medios fundamentales. Son medios que se derivan de los medios de primer orden y
que representan los bienes públicos necesarios para lograr los medios de primer nivel.
98. Medios de verificación. Fuentes de información a partir de las cuales se puede

determinar la situación de cada uno de los indicadores en la matriz del marco lógico.
99. Medio de neutralización. Componentes y/o actividades establecidas con la finalidad

de contrarrestar el efecto de un factor externo controlable que podría poner en riesgo el
logro del propósito del proyecto.
100. Meta financiera. Gastos previstos en la realización de las actividades, calculados

teniendo en cuenta los costos unitarios y las metas físicas.
101. Meta física. Logros previstos en la realización de actividades, teniendo en cuenta los
indicadores de proceso y las unidades de medida correspondientes.
102. Monitoreo. Procedimiento empleado para comprobar la eficacia y eficiencia del proceso
de ejecución de un proyecto, que culmina generalmente recomendando medidas
correctivas para optimizar los resultados de un proyecto.
103. Objetivo. Enunciado de un estado deseado hacia el cual un proyecto está dirigido.
Un objetivo se debe formular en términos de cambio en la situación de la población
y lingüísticamente empleando un verbo en modo infinitivo. Término también conocido
como resultado.
104. Objetivo principal. Es el propósito del proyecto.
105. Objetivo específico. Término que refiere a los componentes del proyecto, expresados
como resultados esperados.
106. Objetivo estratégico. Objetivo que orienta la labor general de una entidad pública. Por
lo general, los proyectos de inversión pública son acciones diseñadas en la perspectiva
de lograr un determinado objetivo estratégico.
107. Operación. Etapa del ciclo del proyecto durante el cual se perciben los beneficios
derivados de la inversión realizada durante la ejecución. Por lo general, el Fin del
marco lógico tiene relación con la situación de la población beneficiaria en la etapa de
operación.
108. Output. Término del idioma inglés que equivale a producto.
109. Outcome. Termino del idioma inglés que equivales a efecto.
110. Pertinencia. Grado en el que los objetivos de un proyecto son válidos, a la luz de las
prioridades de desarrollo del país o de la población beneficiaria. En lo que se refiere al
fin del marco lógico, la pertinencia debe ser evaluada en términos de su coincidencia con
las prioridades nacionales, sectoriales y/o regionales. Termino también conocido como
relevancia.
111. Plan estratégico. Documento maestro de gestión de una entidad pública. Contiene
una descripción del rol institucional, macro problemas centrales, objetivos estratégicos
y específicos, así como las acciones estratégicas, sean estas actividades o proyectos.
112. Plan operativo. Documento que detalla el contenido de las actividades y proyectos de
una entidad pública para un año calendario. El plan operativo anual contiene la porción
anual de las metas físicas y financieras de un proyecto.
113. Problema. En el contexto del SNIP, se refiere a una necesidad básica insatisfecha o
una oportunidad de mercado desaprovechada, en razón de la deficiencia del Estado en
la provisión de determinados bienes y servicios.
114. Producto. Resultado que el proyecto debe alcanzar. Constituye el primer nivel de
resultados dentro del ciclo de un proyecto. Los productos pueden ser bienes, servicios,
cambios de calidad, cambios de eficiencia en producción, etc.
115. Proyecto de inversión pública. Acción de carácter temporal, organizada como un

conjunto de componentes y actividades interrelacionados, que utiliza total o parcialmente
recursos públicos con la finalidad de mejorar la dotación de bienes y servicios esenciales
para la satisfacción de las necesidades básicas de la población y la promoción del
desarrollo del país.
116. Proposición. Frase de la que se puede decir que es, o bien verdadera o bien falsa. El
marco lógico está compuesto de 16 proposiciones, ubicadas en 16 celdas.
117. Propósito. Resultado situado entre los productos y el fin en la jerarquía de objetivos
establecida en el marco lógico. Refleja los resultados a mediano plazos que
razonablemente cabe esperar del proyecto siempre que se generen los productos
previstos y sigan siendo válidas las hipótesis adoptadas en los supuestos.
118. Riesgo. Posibilidad de que los resultados reales sean menores a los resultados
esperados, debido a factores no controlables. Las principales fuentes de riesgo son la
inestabilidad económica, las vulnerabilidad de los arreglos institucionales y los modelos
mentales inadecuados de al población.
119. Situación con proyecto. Corresponde a la proyección de lo que ocurrirá si se lleva a

cabo el proyecto, en las condiciones de vida de la población y el desarrollo del país.
120. Situación sin proyecto. Denominada también situación base, corresponde a la

proyección de lo que ocurrirá a futuro si no se lleva a cabo el proyecto, en las condiciones
de vida de la población y el desarrollo del país.
121. Sostenibilidad. Durabilidad de los resultados del proyecto después de concluida

la intervención. Continuación de los beneficios de una intervención por un periodo
razonable de tiempo.
122. Supuestos. Hipótesis sobre los factores externos o riesgos que pueden afectar el
avance o éxito de una intervención para el desarrollo.
123. Variable. Atributo de un objeto de análisis, que puede expresarse en términos alfabéticos
o numéricos. En este último caso, se denominan indicadores.
124. Viabilidad. Compatibilidad de la estrategia de un proyecto con su entorno, que torna

probable su implementación satisfactoria.
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Se terminó de imprimir en los talleres gráficos de
Tarea Asociación Gráfica Educativa
Pasaje María Auxiliadora 156 – Breña
Correo e.: tareagrafica@tareagrafica.com
Página web: www.tareagrafica.com
Teléfono: 332-3229 Fax: 424-1582
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David Medianero Burga

© David Medianero Burga.

© De esta edición, Centro de Medición de la Productividad - CEMPRO

Segunda edición: Febrero 2011

Corrección de estilo: David Medianero Barandiarán

Esta publicación ha sido posible gracias al apoyo de:

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento infor-

Análisis Estratégico de Negocios............................................................................... 47

Segunda Parte: Desarrollo de la Metodología............................................. 107

Caso Desarrollado de Diseño de Proyectos............................................................. 108

Paso 1: Definición del Problema Central................................................................... 111

Paso 4: Descripción del Proyecto............................................................................... 147

Paso 5: Análisis de Mercado........................................................................................ 163

Paso 6: Preparación de la Implementación............................................................... 177

Paso 7: Determinación de la Inversión...................................................................... 193

Paso 8: Estimación de Beneficios.............................................................................. 215

Paso 9: Estimación de Costos Operativos................................................................ 227

Tercer Parte: Redacción de Proyectos.......................................................... 257

Pautas Generales de Redacción de Proyectos ....................................................... 259

Errores en la Redacción de Proyectos....................................................................... 277

Modelo de Proyecto de Promoción Productiva........................................................ 293

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Mapa de instrumentos metodológicos

1. Cadena de 2. Árbol de 3. Árbol de 4. Marco

7. Presupuesto 6. Plan de 5. Brecha oferta -

8. Matriz de 9. Matriz de costos

10. Flujo de caja

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