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INTRODUCCIÓN

El ser humano siempre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va


encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas
respuestas se realiza nuevas interrogantes. Es por eso que podría decir que el
proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante, ¿Estamos acaso
haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?, que surgió después de
haber obtenido una respuesta a esta pregunta que se planteó originalmente.
¿Cómo hacer las cosas? Es por eso que este trabajo se basa en conocer que es
reingeniería y que proceso conlleva en la industria.

La reingeniería es, básicamente, una redefinición de los procesos y sus


correspondientes actividades dentro de una empresa, lo cual significa volver a
crear y configurar de manera radical los sistemas de la empresa con el objetivo
de obtener mejoras sustanciales en el corto plazo, en términos de rentabilidad,
productividad, velocidad, y calidad, lo cual permite obtener ventajas
competitivas.

La reingeniería de procesos del negocio, es el análisis y diseño de flujos y


procesos dentro de una organización. Es, básicamente, el replanteo fundamental
y rediseño radical hecho a los recursos existentes de una organización. Es más
que sólo una mejora del negocio. Es un alcance para rediseñar la manera en que
el trabajo es hecho, para dar un mejor soporte a la misión de la organización y
reducir costos. La reingeniería comienza con una valoración de alto nivel de la
misión, metas estratégicas, y necesidades de los clientes de la organización. ¿Es
importante que los ejecutivos de las empresas se planteen preguntas tales como:
“Nuestra misión necesita ser redefinida? ¿Nuestras metas estratégicas están
alineadas con nuestra misión? ¿Quiénes son nuestros clientes?” Una
organización puede encontrar que está operando de acuerdo a supuestos
cuestionables, particularmente en términos de los deseos y necesidades de sus
clientes. Sólo después que la organización replantea lo que debería estar
haciendo, es que ésta va a decidir la mejor forma de hacerlo.
HISTORIA DE REINGENIERÍA DE PROCESOS

La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolución del
proceso propuesto por Taylor de la especialización que se desbordó a todas las
áreas de la empresa. El principio de la especialización dio resultados
maravillosos, la productividad hizo explosión. Además se aplicó al trabajo mental
y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializó,
y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en
organizaciones funcionales. Actualmente se notan dos problemas de la
especialización. Como cada persona es responsable de una parte del proceso,
nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran
infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.

El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos


habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli,
1995) Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados como
nunca antes. La organización de mando y control que se necesita para mantener
el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala
para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo. El
modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización cada vez
menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio acelerado. Las
tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas
cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los
cambios. En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque
nadie se hace responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea
organizaciones más planas, que incentiva la política de puertas abiertas y las
nuevas tendencias de liderazgo participativo. Por esto, el concepto de
reingeniería es una opción para reaccionar ante la situación actual y sus
cambios. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes que se basen en la
satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las
empresas. La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que
los paradigmas tradicionales de organización del trabajo están obsoletos. Estos
datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al
publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII)
promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo. Taylor, que
es considerado el padre de la ingeniería industrial, un siglo más tarde revolucionó
la organización de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y
métodos, que llevaron a una racionalización científica del trabajo industrial.

Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria,


y se basó en la división del trabajo en pequeñas tareas elementales de carácter
repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien
mientras los mercados eran pequeños y no competitivos, y los clientes poco
exigentes.

QUÉ ES REINGENIERÍA DE PROCESOS

La reingeniería es establecer secuencias en interacciones nuevas en procesos


administrativos y regulatorios. Es un análisis y rediseño radical de la economía y
de la concepción de los negocios para lograr mejoras significativas en medidas
como en costos, calidad, servicio y rapidez. Su objetivo es incrementar la
capacidad de gestión. Es un modo planificado de establecer secuencias e
interacciones con el objetivo de aumentar la eficiencia, la eficacia, la
productividad y la efectividad. Se trata de una reconfiguración profunda del
proceso que se trate e implica una visión integral de la organización en la cual
se desarrolla. Preguntas como: ¿Por qué hacemos lo que hacemos? y ¿Por qué
lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarse sobre los fundamentos de
los procesos de trabajo. La reingeniería de procesos es radical de cierta manera,
ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los
procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas
competitivas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual
es equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no
hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a
reingeniería.
No consiste en una simple reestructuración, sino en un cambio radical en la
estructura de los procesos, entendidos éstos como una secuencia de actividades
que crean valor para el clientes. Esto es posible de 3 formas distintas, las “3C”
son:

Clientes.

Competencia.

Cambio.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

La reingeniería logra una mejora importante en los procesos de manera que los
requerimientos contemporáneos de los clientes sobre calida, rapidez,
innovación, fabricación por encargo y servicio se cumplan. La reingeniería costa
de unos reglas para realizar el trabajo, que se refiere a quien hace el trabajo,
donde y cuando se hace, y también a la recopilación e integración de la
información:

Organizarse alrededor de los resultados y no de las tareas.

Hacer que quienes utilizan el producto del proceso, lo ejecuten.

Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que


produce la información.

Traten los recursos geográficamente dispersos como si tuvieran centralizados.

Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.

Colocar el punto de decisión en lugar en donde se ejecuta el trabajo y crear un


control para el proceso.

Capturar la información una vez en la fuente.


CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

las características fundamentales de la reingeniería son las siguientes:

1. Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo


y como consecuencia se logra una reducción de plazos y supervisiones, a la vez
que se mejora la calidad al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos
implica una pérdida de entidad de las tareas. Así, los procesos ganan peso
específico en detrimento de las tareas individuales.

2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios


trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades
relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada
empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar
a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la
flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los beneficios derivados son la
reducción de los plazos y de los costos al comprimirse las estructuras tanto
vertical como horizontalmente.

3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el


protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compañía, las tareas
se empiezan a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos,
olvidándonos del orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por
esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción
posible en los plazos.

4. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se


pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho
producto a las necesidades y gustos del cliente.

5. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer


un plan de evaluación y control que contemple solamente los controles que
tienen sentido económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza
la estructura organizativa.
6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae
la función de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más
eficiente.

7. Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniería de


Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y
descentralizadas simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas
que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden
trabajar con un elevado grado de autonomía sin perder las ventajas que aporta
la coordinación entre las mismas.

HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERÍA

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben
abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que
actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las
nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben
realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de
operación:

1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa.


Establecer prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de
los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

PASOS GENERALES LAS EMPRESAS DEBEN SEGUIR LOS SIGUIENTES


PRINCIPIOS PARA HACER UNA REINGENIERÍA

 Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a


cabo todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para
lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
 Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del
mismo.
 La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y
vínculos.
 Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que
la produce. Trasladar la información y las tareas.
 Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
 Eficiencia e innovación en las comunicaciones.
 Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
Forjar vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se
realizan.
 Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e
incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben
tomar las decisiones. Comprimir la organización piramidal en plana.

PAPEL DE LA GERENCIA AL INICIAR UNA REINGENIERÍA ES BÁSICO

Para la realizar la reingeniería la gerencia debe:

1. Persuadir al personal para aceptar el cambio.

2. Educar desde el principio del proceso.

3. Dar mensajes claros.

4. Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al


inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasión de la gente dentro
de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de
un gran cambio dentro de la empresa. En general, los participantes de la
reingeniería son:

 Líder: Que autorice y motive el cambio.


 Dueño del proceso: Que conozca todos los detalles y sea responsable de
estos.
 Equipo de reingeniería: Diagnostica el proceso, lo rediseñan e
implementan el nuevo proceso.
 Comité de dirección: Formado por gerentes, desarrolla las estrategias
para la reingeniería.

METODOLOGÍA RÁPIDA REINGENIERÍA

La metodología rápida reingeniería se compone de varias técnicas


administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de
procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc. La
metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos
efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado.
La metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en
organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.

Etapa 1. PREPARACIÓN

Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los
vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la
organización.

Etapa 2. IDENTIFICACIÓN

El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,


identificar procesos específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la definición
de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un
conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3. VISIÓN

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de


producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe
ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del
proceso, debe ser motivadora e inspiradora.

Etapa 4. SOLUCIÓN
En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional
de la empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3),
especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso El diseño social
necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para
que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.

Etapa 5. TRANSFORMACIÓN

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el


diseño de la etapa 4.

INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS

Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la BPR, el objetivo


fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical (se trata de
reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin
embargo, hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y técnicas
que se emplean para lograr tales objetivos. Diferentes autores proponen diversos
instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los siguientes: 1. Visualización
de procesos: herramienta defendida por Barret que considera que la clave del
éxito se encuentra en el desarrollo de una correcta visión del proceso. Se trata
de realizar un diseño concienzudo de todos y cada uno de los componentes del
proceso objetivo. Se prevén las tareas elementales de cada proceso, los costes
que este engendra, así como los plazos de cada fase. 2. Investigación operativa:
la investigación operativa (IO) es una metodología que proporciona las bases
empíricas para la toma de decisiones, además de ayudar a mejorar la entrega
de servicios. Usada con éxito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974,
gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados
Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los países en vías
de desarrollo. La IO utiliza técnicas sistemáticas de investigación en cinco pasos
básicos: identificación del problema, selección de la estrategia de solución,
prueba de la estrategia y evaluación, difusión de los resultados y, finalmente, la
utilización de los resultados. 3. Gestión del cambio: para llevar a cabo un
programa de Reingeniería de Procesos, es muy importante tener en cuenta el
factor humano, y por tanto la gestión del cambio organizativo. Un cambio tan
drástico como el que propone la Reingeniería puede provocar ansiedad y resultar
traumático para los empleados de la compañía, ya que, de repente, van a
escuchar cómo los directivos les dicen que el modo en el que hacían las cosas
hasta el momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente
nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la BPR es un proceso que compete a
todos los empleados de la compañía en la mayor parte de las ocasiones, la
gestión del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptación, etc. se
convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR fracase
por la resistencia que el factor humano presenta. 4. Benchmarking: esta técnica
consiste en el intento de superar a los competidores tomando como referencia a
los líderes del sector. Se trata de analizar los puntos fuertes y débiles de los
productos líderes en el mercado, con el fin de obtener la mayor información
posible de los procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos
productos. Esta técnica se emplea habitualmente para encontrar nichos de
mercado en los que aún tengan sitio nuestros productos. No obstante, también
se puede aplicar a la BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por la
competencia.

5. Infotecnología: según Hammer, esta es la herramienta básica de la


Reingeniería de Procesos. En el siguiente capítulo analizaremos con mayor
profundidad el papel relevante de la infotecnología en la BPR.

LO QUE NO ES REINGENIERÍA

El hecho de que en la Reingeniería de Procesos actúe de manera muy activa el


componente tecnológico no significa que la BPR sea un modo de automatizar la
empresa. La Reingeniería no es igual que la automatización, ya que esta última,
en palabras de Hammer, “no es más que ofrecer maneras más eficientes de
hacer lo que no se debe hacer”. El concepto radical de transformación de
procesos choca claramente con la automatización de los mismos. No se trata de
mejorar lo deficiente se trata de reinventarlo de forma que comience a ser
eficiente desde su concepción. Tampoco se debe confundir la BPR con lo que
se denomina Reingeniería de Software, que no es más que la reconstrucción de
sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna. No se trata de
reestructurarse o reducirse, algo que consiste en hacer menos empleando
menos, sino de reinventar, algo mucho más difícil que consiste en hacer más
empleando menos. Otro error es confundir Reingeniería con reorganización. La
reorganización de una empresa suele desembocar en el aplanamiento de sus
estructuras jerárquicas, algo que sí se puede producir mediante BPR. Sin
embargo, recordemos que la BPR no se centra en la estructura organizacional
sino que lo hace en la estructura de sus procesos. No vale para nada imponer
una nueva organización jerárquica con menos niveles y más eficiente, si los
procesos viejos se mantienen, permaneciendo con ellos la ineficiencia en el ciclo
productivo. Al centrarse en los procesos, la BPR obtiene otra ventaja: la
eliminación de gran parte de los trámites burocráticos. Para ello, se rediseñan
los procesos de forma que no estén fragmentados, puesto que la burocracia se
ha convertido en el remedio que permite mantener cierto orden teniendo
procesos fragmentados. Es en este momento cuando la compañía puede
prescindir de su burocracia.

Por último, como veremos en un capítulo posterior, la Reingeniería de Procesos


no es lo mismo que la Gestión de la Calidad Total (TQM). Los problemas de
calidad y la BPR comparten ciertos temas comunes, sin embargo los programas
de calidad trabajan orientados a mejorar los procesos ya existentes en la
compañía y buscan que esa mejora sea incremental y continua (lo que los
japoneses llaman “kaizen”). Por otra parte, como ya hemos explicado, la
Reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes
sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente
nuevos.

La moraleja que debemos extraer en este punto es que la Reingeniería de


Procesos es algo tan radical y que implica un cambio tan profundo que no debe
confundirse con ninguna otra medida de carácter más conservador o de menor
alcance. Sin embargo esta confusión existe y en numerosos aspectos, como
acabamos de ver. Emprender las labores de la BPR es arriesgado en cualquiera
de los casos, por lo que es fácil bautizar con el rimbombante nombre de BPR a
planes de mejora, reestructuraciones, etc., que son soluciones que no dejan de
ser parches para los problemas existentes. Lo realmente difícil es asumir el
riesgo necesario para romper con todo lo establecido hasta ahora y reinventar
por completo la actividad de la compañía y sus procesos. En ocasiones las
empresas se ven obligadas a emprender la BPR ya que su situación es tan
desesperada que cualquier solución puede parecer buena. Sin embargo, el
verdadero riesgo reside en transformar la empresa cuando esta es líder con los
procesos que tiene en ese momento.

Conclusión

La reingeniería de procesos consiste en revisar los fundamentos y reinventar los


procesos de una empresa o entidad para lograr mejoras espectaculares en la
calidad, costos, servicio, transparencia, trato con el cliente, entre otros. Las
tareas y los puestos jerárquicos de trabajo se ven subordinados a la importancia
de los procesos.

La reingeniería no es responsabilidad de los directivos exclusivamente, sino que


lo es de todos y cada uno de los empleados de la empresa o entidad implicados
en la renovación profunda.

En el área de administración, la reingeniería de procesos es un análisis


de economía y la recopilación fundamental de los procesos de los negocios para
lograr mejoras administrativas que son medidas en cuanto a costos, calidad,
servicio y rapidez. Así, la reingeniería está destinada a incrementar las
capacidades de gestión de las empresas o instituciones con apuestas
estratégicas y políticas encaminadas al bienestar de una organización.

Cabe destacar que al ser la reingeniería una herramienta que implica una
solución radical para desarrollar mejoras en una empresa o entidad, y al conocer
la situación en la que se encuentra nuestro país, se considera muy conveniente
sea implementada de manera prioritaria en la totalidad de los procesos del sector
público para mejorar sus servicios a fin de contar con un gobierno de calidad en
beneficio de la sociedad
11. Conclusión La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del
cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado
actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno
nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio. La
reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las
oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta
que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones
llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que
ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más
reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí
mismos para cambiar.

https://es.slideshare.net/jcfdezmx2/reingeniera-de-proceso-presentation