1 y 2 Analisis de Procesos

Introducción
ANÁLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO Parte # 1
Tema 1: Visión de proceso

Estrategia de operaciones
Introducción Tipos de productos y procesos
Medición del desempeño
Acoplamiento producto-procesos
Posicionamiento estratégico
Casos de éxito
1/39 2/39
Dr. Omar Romero Hernández Dr. Omar Romero Hernández

Email: oromero@itam.mx Email: oromero@itam.mx
Tema : Gestión de Riesgos. Dr. Omar Romero Hernández Tema : Gestión de Riesgos. Dr. Omar Romero Hernández
Principio fundamental del curso: Visión de proceso

El rol estratégico de las operaciones y el
análisis de procesos de negocio
“A company’s operations function is

either a competitive weapon
or
a corporate milestone.
It is seldom neutral.” [Skinner ‘69]
3/39 4/39

Operaciones y la visión de proceso:
¿Qué es un proceso? PROCESO
Administración de SE DEFINE COMO UNA RED DE ACTIVIDADES
Información Proceso QUE REALIZA UN CONJUNTO DE RECURSOS
Estructura PARA TRANSFORMAR ENTRADAS (INPUTS)
Red de EN SALIDAS (OUTPUTS).
Actividades y Amortiguadores
Entradas Salidas
PRODUCTO
Flujos de unidades Bienes CONJUNTO DESEADO DE OUTPUTS DE UN
(cunsumidores, datos, Servicios
material, Efectivo, etc.) PROCESO (ADEMÁS, EL PROCESO PUEDE
GENERAR TAMBIÉN OTROS SUBPRODUCTOS, COMO
PRODUCTOS NO DESEADOS POR CLIENTES, CALOR,
Trabajo& Capital 5/39 CONTAMINACIÓN, SCRAP, ETC). 6/39
Recursos Dr. Omar Romero Hernández

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Dr. Omar Romero Hernández
TIPOS DE PRODUCTOS ATRIBUTOS DE UN PRODUCTO

BIENES:
PRODUCTOS FÍSICOS TANGIBLES ENTREGADOS AL CLIENTE PROPIEDADES DE UN PRODUCTO QUE LOS CLIENTES
(CONSUMIDOR) POR LA ORGANIZACIÓN QUE LOS PRODUCE. CONSIDERAN IMPORTANTES.
SON GENERADOS MEDIANTE PROCESOS QUE CONSISTEN COSTO DEL PRODUCTO:
EN OPERACIONES DE MANUFACTURA (PRODUCCIÓN). COSTO TOTAL EN EL QUE INCURRE UN CLIENTE AL ADQUIRIR Y
CONSUMIR UN PRODUCTO.
SERVICIOS: TIEMPO DE ENTREGA-RESPUESTA DEL PRODUCTO:
TIEMPO TOTAL QUE DEBE ESPERAR EL CLIENTE ANTES DE
PRODUCTOS INTAGIBLES “EXPERIMENTADOS” POR EL
RECIBIR UN PRODUCTO SOLICITADO AL PROVEEDOR.
CLIENTE (USUARIO).
SON GENERADOS MEDIANTE PROCESOS QUE CONSISTEN VARIEDAD DEL PRODUCTO:
EN OPERACIONES DE SERVICIO.
RANGO DE ELECCIÓN QUE SE OFRECE AL CLIENTE PARA QUE EL
PRODUCTO SATISFAGA SUS NECESIDADES.
¿Qué hace que un consumidor compre un producto? CALIDAD DEL PRODUCTO:
7/39 GRADO DE EXCELENCIA - DEPENDE DEL DESEMPEÑO DEL 8/39

PRODUCTO.Dr. Omar Romero Hernández
VALOR DE UN PRODUCTO
El ciclo de vida de los productos
EL VALOR DE UN PRODUCTO PARA UN CLIENTE

PUEDE EXPRESARSE A PARTIR DE LA
COMBINACIÓN DE LOS CUATRO ATRIBUTOS
(COSTO, TIEMPO, VARIEDAD Y CALIDAD).
EL PRECIO QUE UN CLIENTE ESTÁ DISPUESTO A
PAGAR POR UN PRODUCTO ES UN ESTIMADO
RAZONABLE DE SU VALOR.
SI BIEN EL CLIENTE QUIERE OPTIMIZAR LOS
CUATRO ATRIBUTOS (BUENO, RÁPIDO, VARIADO Y
BARATO), ES NECESARIO HACER UN BALANCE
(TRADEOFF) DE LOS MISMOS. 9/39 10/39

Ciclo de vida de los productos

Introducción: Operaciones de ajuste:
Madurez
Investigación.
Los competidores ya se han establecido.
Desarrollo del producto.
Pueden resultar necesaria la producción
Modificación y perfeccionamiento de los procesos.
innovadora y de grandes cantidades.
Desarrollo de la red de proveedores.
Mejora en el control de costes, reducción en las
Crecimiento:
opciones y recorte en la línea del producto.
El diseño del producto ha empezado a
estabilizarse. Declive
Necesidad de hacer una previsión efectiva de la A menos que el producto aporte alguna
capacidad. contribución especial, su producción debería
Puede resultar necesario incrementar o mejorar la darse por finalizada.
capacidad existente. 11/39 12/39

Ciclo vital de un producto, ventas, Escasos éxitos
costos y beneficios
Número
Costes de desarrollo
y producción 2000 Ideas Revisión del diseño,
Ventas, coste y beneficios
1750 prueba del mercado,

Ingresos por ventas Necesidades
introducción en el
1500 del mercado
mercado
1000
1000 Especificaciones
Beneficios funcionales
Especificaciones
500
del producto
500 ¡ Un éxito!
Pérdidas Flujo de caja 100 25
Tiempo
0
Introducción Crecimiento Madurez Declive Estado de desarrollo
13/39 14/39

ATRIBUTOS DE UN PROCESO TIPOS O ARQUITECTURAS DE PROCESOS
SE REFIERE A LAS PROPIEDADES PARA MEDIR SU CAPACIDAD DE JOB SHOP

PRODUCIR Y ENTREGAR PRODUCTOS A LOS NIVELES Y PROCESO QUE UTILIZA RECURSOS FLEXIBLES PARA LA
CARACTERISTICAS DESEADAS. PRODUCCIÓN (EN BAJOS VOLUMENES) DE PRODUCTOS
COSTO DEL PROCESO: (DISEÑADOS SEGÚN EL CLIENTE, CON ALTA VARIEDAD).
COSTO TOTAL INCURRIDO EN LA PRODUCCIÓN Y ENTREGA DE
LOS OUTPUTS. LA DISPOSICIÓN (LAYOUT) DE LOS RECURSOS ES DE TIPO
FUNCIONAL O POR PROCESOS.
TIEMPO DE FLUJO DEL PROCESO:
TIEMPO TOTAL REQUERIDO PARA TRANSFORMAR UNA UNIDAD DE FLOW SHOP
FLUJO DE INPUT EN OUTPUT.
PROCESO QUE UTILIZA RECURSOS ESPECIALIZADOS (QUE
DESARROLLAN TAREAS LIMITADAS, PERO CON GRAN PRECISIÓN
FLEXIBILIDAD DEL PROCESO: Y VELOCIDAD) PARA LA PRODUCCIÓN (EN GRANDES
CAPACIDAD DEL PROCESO DE PRODUCIR Y ENTREGAR LA VOLÚMENES) DE PRODUCTOS (ESTANDARIZADOS).
VARIEDAD DESEADA DEL PRODUCTO.
LA DISPOSICIÓN (LAYOUT) DE LOS RECURSOS ES POR
CALIDAD DEL PROCESO: 15/39 PRODUCTO. 16/39
CAPACIDAD DEL PROCESO PARA PRODUCIR Y ENTREGAR
PRODUCTOS DE CALIDAD. Dr. Omar Romero Hernández Dr. Omar Romero Hernández
Clasificación de los procesos: DESEMPEÑO
posicionando la estrategia
• Enfoque de proceso:
Producto 1 ¿QUÉ DETERMINA LA EFECTIVIDAD DE UN
A B PROCESO?
Producto
Product 22
C D
1.- Evaluación y medición del desempeño actual
• Enfoque de producto :
= resource pool (e.g., X-ray dept, billing) de la empresa y,
Producto 1
A D B 2.- Metas futuras expresadas dentro de la
Producto 2
estrategia de la empresa
C B A
17/39 18/39

¿Qué define un buen proceso?

Medidas internas y externas
Medidas externas:
– Output de mercado
IN GOD WE TRUST, EVERYONE ELSE BRING – Input de mercado
DATA! Mediciones internas:
– Costos de proceso
– Tiempo de flujo de trabajo, otros.
Edward Deming
Otras medidas:
- Medio tiempo entre fallas
- Tiempo de espera, etc.
19/39 20/39

¿Qué define un buen proceso?
Mejora: Medidas financieras
• Medidas absolutas:
– Retornos, costos, beneficios de operación , beneficio neto
– Net Present Value (NPV)
• Medidas relativas:
– Razones contables
– Revisión de inventarios
• Medidas de supervivencia:
– Flujos de efectivo
21/39 22/39

Estrategia de Operaciones
Tema # 2
ANÁLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO
• Introducción
Tema 2: • Jerarquía estratégica
• Estrategia corporativa, de negocios, funcional y
Estrategia y Dirección de Operaciones operacional
• Ajuste estratégico
• Wal-Mart
• Alineando estrategia y operaciones
• Enfoque
• Matriz de producto - proceso
• Posición y efectividad
23/39
• Desarrollo histórico 24/39

Representación del Ligando el rol estratégico y visión de proceso:
Intervención operacional estratégica
posicionamiento estratégico:
Existente Deseado Medidas
Atributos de
Variedad Posición actual y direcciones de Estrategias de Brecha estratégica? Estrategia de producto
movimiento estratégicas en el negocios posibles negocios deseados
espacio competitivo del producto. P, T, Q, V
Capacidades Brecha de capacidad? Capacidades

Existentes deseadas
B
Mercadotecnia, …,
Operaciones estratégicas
Estrategia Financiera
A
Atributos de
Estructura operacional:
Eficiencia de Costo 25/39 Brecha de proceso? Estructura opn. deseada: proceso 26/39
Procesos & Infraestructura Proceso & Infraestructura
Dr. Omar Romero Hernández Dr. Omar Romero HernándezC, T, Q, Flex
Tipos de productos-Tipos de procesos

Wal-Mart
Estrategia Corporativa PRODUCTO VARIEDAD ESTANDARIZADO

(Ganar una ventaja competitiva) dejando a los consumidores PROCESO JOB SHOP FLOW SHOP
tener acceso a bienes de calidad donde y cuando los CALIDAD INDIVIDUALIZACIÓN CONSISTENCIA
necesiten a precios competitivos
HABILIDAD FLEXIBLE ESPECIALIZADO
VOLUMEN BAJO, VARIABLE ALTO, ESTABLE
Estructura de operaciones
CONECTIVIDAD BASADO EN PROCESO BASADO EN
– Cross docking PRODUCTO
Estrategia de Operaciones
– EDI
– Flujos de tiempo cortos – Sistema de transportación TIEMPO DE FLUJO LARGO CORTO
– Niveles de inventarios rápida CAPACIDAD PEQUEÑA GRANDE
bajos – Localizaciones enfocadas
– Comunicación entre los COSTO ALTO BAJO
27/39 EFICIENCIA BAJA ALTA 28/39
detallistas
Estrategia vs. Efectividad operacional: Posicionamiento Estratégico
Un ejemplo en el sector salud…
Respuesta Respuesta
La frontera de las operaciones es World-class
la curva mínima que contiene todas Emergency Room
las posiciones actuales de una
A
industria. Frontera de
B operaciones
One general
facility
C World-class
(non-emergency)
Hospital
Eficiencia en costos 29/39

Eficiencia en costos 30/39

ESTRATEGIA DE UN HOSPITAL
PRIORIDADES COMPETITIVAS
Proporcionar alta calidad y bajo costo en la atención
externa, quirúrgica y ambulatoria.
Planeación del Producto Planeación del Proceso

– Mínimo de – Pacientes sanos, bajo
complicaciones riesgo
– Mínimo de incomodidad – Procedimientos sencillos,
– Rápida recuperación estándarizados
– Experiencia agradable – Médicos adiestrados y
– Baja tasa de recurrencia especializados
31/39 – Bajo costo – Ambiente hospitalario32/39
Dr. Omar Romero Hernández Dr.– Participación
Omar de paciente
Romero Hernández
Southwest Airlines AYER: Desarrollo Histórico del área de
Administración de Operaciones
PRIORIDADES COMPETITIVAS
• Craft guilds & Cottage Industry
Proporcionar servicio de conexiones de bajo costo, oportuno y frecuente
• 1765: Factory System (Adam Smith, James Watt)
• 1810: American System of Mfg (Whitney’s interchangeable parts)
• 1890s: Bicycle boom (sheet metal stamping, electrical resistance
welding)
* Scientific Management >> Time & motion studies (Frederick Taylor
Planeación del Proceso 1900s)
Planeación del Producto – Sin reservaciones, • April 1, 1913: Mass Production (Henry Ford’s Moving Assembly Line)
– Minimizar costos alimentos, asignación de • 1927: Flexible Mass Production (Alfred Sloan & GM)
– Minimizar tiempo ocioso asientos, transferencia de * Statistical Quality Control (Walter Shewhart at Bell Labs, 1930s)
en tierra equipaje • 1970: Toyota Production System (Taiichi Ohno)
– Simplificar operaciones – Procesos rápidos • 1980s-now: Ops in the spotlight
– Experiencia agradable de – Empleados alegres, – Manufacturing Strategy Paradigm (HBS)
viaje flexibles, amistosos – Lean Ops: JIT, CAD/CAM, CIM, FMS, TQM, Business Reengineering
– Desempeño en tiempo – Aeropuertos sin
33/39 34/39
congestión
HOY: Algunos ejemplos de empresas líderes MAÑANA: Prospectiva en la Administración

y con buena Administración de Operaciones de Operaciones
En los últimos años, las principales empresas del mundo han venido Conforme a una encuesta realizada por IBM a 765 altos ejecutivos en el mundo, el
experimentando cambios importantes en sus negocios y en el ambiente 71% opina que en los próximos dos años se estarán gestando cambios profundos
competitivo. Actualmente, las empresas más admiradas e innovadoras también se en sus organizaciones (IBM Global CEO Study 2006).
distinguen como líderes en sus mercados.
COMPAÑÍAS MÁS COMPAÑÍAS MÁS Existe consenso entre los ejecutivos del mundo al opinar que los cambios más
ADMIRADAS (2007) INNOVADORAS (2007) importantes ocurrirán en (i) la definición de sus modelos de negocio, (ii) la cantidad
1 GENERAL ELECTRIC 1 APPLE
de innovaciones incorporadas en productos, servicios e (iii) innovaciones en los
2 TOYOTA MOTOR JAPAN 2 GOOGLE
procesos de negocio.
3 PROCTER & GAMBLE 3 TOYOTA MOTOR
4 JOHNSON & JOHNSON 4 GENERAL ELECTRIC Las fuerzas externas que más impactarán a las organizaciones en los próximos
5 APPLE 5 MICROSOFT años serán:
6 BERKSHIRE HATHAWAY 6 PROCTER & GAMBLE
7 FEDEX 7 3M Aspectos regulatorios (62%)
8 MICROSOFT 8 WALT DISNEY CO.
Habilidades y capacidades de los empleados (62%)
9 BMW 9 IBM
Factores de mercado (59%)
35/39 Factores tecnológicos (38%) 36/39
10 PEPSICO 10 SONY
Fuente: BusinessWeek-Boston Consulting Group 2007. Most InnovativeDr. Omar survey

Companies Romero Hernández
of senior executives. Dr. Omar Romero Hernández
MAÑANA: Prospectiva en la Administración MAÑANA: Prospectiva en la Administración
de Operaciones de Operaciones
INSURANCE 2020
“Business as usual will not be enough to create value and ensure
sucess in 2020. Industry leadership will require experimentation in Para el año 2020, la industria de seguros estará moldeada por cuatro
operating models, processes, products and customer relationships Mega-tendencias que requerirán de respuestas innovadoras:
(IBM Institute for Business Value Analysis, 2007)”
1. Clientes activos e informados recompensarán a los operadores que
¿En particular, que se espera ocurrirá en mejor cumplan sus expectativas
las empresas de seguros del mundo? 2. La tecnología virtualizará la cadena de valor y disminuirá las barreras
de entrada
Se sugiere revisar el estudio INSURANCE 2020 elaborado por IBM 3. Los productos de seguros serán dinámicos, flexibles, adaptables y
Institute for Business Value Analysis, 2007 personificados.
4. Coordinación en los aspectos regulatorios motivados por la
internacionalización de las empresas y la automatización de procesos.
37/39 38/39

39/39

Tema : Gestión de Riesgos. Dr. Omar Romero Hernández

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Tema 1:  Visión de proceso

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“A company’s operations function is

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TIPOS DE PRODUCTOS ATRIBUTOS DE UN PRODUCTO

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EL VALOR DE UN PRODUCTO PARA UN CLIENTE

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Ciclo de vida de los productos

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1750 prueba del mercado,

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ATRIBUTOS DE UN PROCESO TIPOS O ARQUITECTURAS DE PROCESOS

SE REFIERE A LAS PROPIEDADES PARA MEDIR SU CAPACIDAD DE JOB SHOP

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¿Qué define un buen proceso?

Dr. Omar Romero Hernández Dr. Omar Romero Hernández

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Capacidades Brecha de capacidad? Capacidades

Tipos de productos-Tipos de procesos

Estrategia Corporativa PRODUCTO VARIEDAD ESTANDARIZADO

Eficiencia en costos 29/39

Dr. Omar Romero Hernández Dr. Omar Romero Hernández

Planeación del Producto Planeación del Proceso

HOY: Algunos ejemplos de empresas líderes MAÑANA: Prospectiva en la Administración

Fuente: BusinessWeek-Boston Consulting Group 2007. Most InnovativeDr. Omar survey

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