Está en la página 1de 2

La gestión administrativa como medida ante la problemática de

los clubes peruanos de fútbol


Luego del “éxito” de la selección al clasificar al último mundial realizado en Rusia y de
tener una participación aceptable en dicho recinto, se demostró que el fútbol va más allá
del fanatismo desmedido y la pasión por ciertos colores, se demostró que este es un
negocio rentable y muy atractivo hoy en día, vimos desde grandes ventas de televisores
hasta personas gastando su último centavo para la compra de pasajes y entradas para el
mundial, consecuencia de todo esto fue el reciente premio dado a la hinchada peruana que
estuvo en Rusia, el premio “ The Best” otorgado por la FIFA. Pero la realidad del fútbol
peruano es otra: clubes quebrados económicamente, torneos mal organizados,
infraestructuras en pésimas condiciones, corrupción en torneos amateurs y demás. Cabe
resaltar que esto no solo sucede en nuestro país, la mayoría de los clubes en Latinoamérica
están manejados de manera empírica, sin el conocimiento pleno que el crecimiento de los
equipos, no solo dependen de ingresos por derechos de televisión, venta de publicidad y
comercialización de las entradas. En un informe de la firma internacional Deloitte,
titulado “Conclusiones y un análisis desde la perspectiva Latinoamericana” (Deloitte,
2011), se afirma que en los últimos años el fútbol ha sufrido muchos cambios y
Latinoamérica no ha seguido el mismo ritmo de Europa, también se afirma que en
Latinoamérica no pueden identificarse factores de éxito en los clubes profesionales con
certeza dado que no existe información confiable, lo único que se tiene es que la venta de
jugadores al exterior representa el mayor porcentaje de ingresos para los clubes, lo que
tiene fuertes repercusiones en el producto deportivo que se ofrece al cliente
(simpatizantes) ya que los torneos locales se empobrecen con los jugadores que se
quedan, que generalmente poseen niveles futbolísticos inferiores de los que emigraron,
es así como se producen torneos locales mediocres y poco vistosos comparados con las
grandes ligas de Europa. La mediocridad de estos torneos ocasiona que la mayoría de las
fechas se vean estadios vacíos y la poca gente que asiste no lo hace para ver un buen
partido de fútbol, sino lo que lo motiva a ir es su hinchaje por ciertos equipos, todo esto
repercute negativamente en los ingresos económicos de los clubes.

Altuve (como se citó en García, 2011) plantea que el deporte como atípica empresa
trasnacional de espectáculo y entretenimiento aparece a partir del año 1982 cuando se
dispone de una moderna empresa de marketing capaz de comercializar los más
importantes eventos deportivos del mundo, se logra la centralización de los derechos de
comercialización de los Juegos Olímpicos y se profundiza la profesionalización del
deportista-competidor y se tiende a la eliminación del atleta aficionado o amateur (2011)
A fines del siglo XX se plantea que la empresa deportiva trasnacional de espectáculo y
entretenimiento tiene por objetivo principal el producir espectáculo crecientemente
rentable. Por lo tanto, El fútbol se convierte en un modelo de negocio rentable. Algunos
clubes de Europa transformaron sus gestiones, según Breitbarth y Harris (como se citó en
García, 2011) estos clubes tienen como fuentes de ingreso al equipo de fútbol
propiamente dicho, las propiedades con las que cuentan y sus marcas (2008).

Dobson y Goddard (como se citó en Garcia, 2011) plantean que se pueden distinguir dos
categorías de negocios en el fútbol: los negocios tradicionales y la explotación de
negocios relacionados con la marca. Los negocios tradicionales se refieren a la
explotación del evento deportivo en vivo, lo que se enfoca principalmente a la gestión del
aforo del estadio, los aficionados y los palcos VIP, y la venta de derechos de transmisión.
Además, los negocios relacionados con la marca se refieren a los derechos de imagen de
futbolistas del club, acuerdos internacionales de desarrollo de marca, desarrollo de
programa para socios, etc. (2001)

Un claro ejemplo de éxito de implementación de este nuevo enfoque del negocio del
fútbol es el Real Madrid que definió una nueva estrategia de gestión y dirección basada
en la reestructuración de la organización interna del club, que consistió en la gestión
profesionalizada en las áreas deportivas, de marketing y económico corporativa; en la
potenciación de la imagen de marca del Real Madrid, recuperación de activos que fueron
vendidos a otras empresas, desarrollo de nuevas líneas de negocio y finalmente
transformando a los simpatizantes en clientes efectivos (Blanco & Forcadell, 2006).

En el Perú, estamos lejos de poder potenciar a los clubes de esta manera, uno de los
principales motivos es que existe cierto temor de las empresas a invertir en este negocio,
no se atreven a hacerlo por las constantes irregularidades con la que se manejan los clubes,
desde altos niveles de corrupción hasta incapacidad para generar nuevos recursos. El reto
que debería adoptar desde hoy es buscar la forma de venderle a la gente el fútbol como
un producto de entretenimiento atractivo, en el que no solo asistan aficionados sino
público en general. De esta manera los clubes podrán obtener mayores ingresos por
taquilla y las empresas privadas encontrarán atractivo al negocio. Pero nada de esto se
hará realidad sin una buena gestión administrativa, sin un plan estratégico implementado
y controlado de manera eficiente y sin un plan económico que genere la sostenibilidad de
la organización (clubes). Investigar sobre el impacto de gestiones profesionales en los
clubes de fútbol es necesario para buscar medidas e implementarlas con miras a que el
fútbol de este país se convierta en un negocio atractivo, sano y rentable.