UNIDAD 1.

La empresa es una organización que esta integrada por un conjunto de factores, humanos y
materiales, que necesitan ser coordinados para conseguir los objetivos marcados, ya sean
económicos o sociales.
En base a esta definición, destacaremos:
1. La empresa requiere una organización interna, es decir, administrar y coordinar sus recursos
para poder desempeñar su actividad de forma eficaz y eficiente. Por tanto, la finalidad de
la organización es conseguir la eficacia y eficiencia de su actividad empresarial. Una
organización es eficaz cuando es capaz de conseguir los objetivos marcados y es eficiente
cuando consigue dichos objetivos con el mínimo empleo de recursos posibles eficiente
técnicamente o con los mínimos costes posibles –siendo en ese caso eficiente
económicamente.
2. La empresa interactúa con su entorno, por lo que además de prestar importancia su
organización interna, deberá cuidar la imagen que proyecta al exterior, la imagen
corporativa.
El papel del asistente a la dirección dentro de la empresa es fundamental, requerirá el desempeño
de una serie de funciones, como pueden ser la de transmisión y recepción de información, el
trabajo en equipo o la toma de decisiones, que exigirán conocer la estructura interna de la misma y
su imagen corporativa.
1.1. Organización interna de la empresa.
Anteriormente expusimos como requisito de una empresa, que debe estar organizada internamente,
pero ¿qué es la organización? Entre las múltiples definiciones de organización, destacamos la
expresada por Isaac Guzmán Valdivia:

"La organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran
una empresa con el propósito de obtener el máximo aprovechamiento posible de los
elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia
empresa persigue".

La organización tiene sus antecedentes en la necesidad humana de cooperar. Los individuos, desde
el inicio de los tiempos, han tenido la necesidad de colaborar unos con otros para conseguir
tanto sus fines personales, como los del grupo. En el ámbito empresarial, dicha cooperación
adquiere aún más importancia. A partir del siglo XIX, se formulan teorías sobre la
administración de las empresas, que estudian las distintas formas de organizar y coordinar los
recursos de una empresa para mejorar su productividad y así alcanzar un mayor beneficio, tanto
económico como social. Por tanto, la organización interna de la empresa tiene una fuerte incidencia
en su rendimiento.

"El éxito no se logra sólo con cualidades especiales. Es sobre todo un trabajo de constancia,
de método y de organización."

1.2.Tipos de organización interna.

¿Todas las relaciones que se generan dentro de la empresa son formales? ¿Los directivos pueden
planificar todo lo que sucede en la empresa? Existen dos tipos de organización dentro de la
empresa:
✔ La ORGANIZACIÓN FORMAL: es la que, a través de una estructura organizativa
planificada, coordina y ordena los elementos de la empresa. La desarrollaremos en
posteriores apartados.
✔ La ORGANIZACIÓN INFORMAL: son las relaciones que surgen entre los miembros de la
empresa de una forma espontánea, sin estar planificada. Por tanto, se trata de una
organización es muy flexible.
Chester Bernard, la definió como "cualquier actividad de grupo que no tiene objetivos explícitos,
aunque eventualmente pueda contribuir al logro de fines comunes".
Dan lugar a grupos sociales en los que cada individuo ocupará una posición líder informal,
miembro integrado del grupo, miembro no aceptado… y entre los que se van a producir
comunicaciones informales, que incidirán en el ambiente de trabajo de la empresa. Será clave
fomentar las buenas relaciones informales, pues éstas influirán en la actitud mostrada ante el
trabajo, las motivaciones y las rutinas habituales de los miembros de la empresa. Por el contrario, el
principal inconveniente que tiene este tipo de organización son los rumores que pueden surgir a
causa de la misma.
No obstante, ambas organizaciones deben darse de forma paralela en la empresa para conseguir
finalmente la eficacia y eficiencia de la actividad empresarial.

AUTOEVALUACIÓN:
Si se planifica una reunión de trabajo entre
miembros de distintos departamentos de una misma
empresa, estamos ante un tipo de organización:
Formal

1.3. Imagen corporativa.

La imagen corporativa es la percepción que tienen los demás de la empresa.
Las principales formas que tiene una empresa de transmitir quién es, qué hace y cómo lo hace es:
➔ A través de la identidad corporativa, que es el conjunto de signos que nos permiten
reconocer y diferenciar una empresa respecto a las demás. Estos signos pueden ser:
• Signos lingüísticos: el nombre de la empresa, de la marca o del producto.
• Signos icónicos: el logotipo, que es la representación gráfica y visual de la empresa.
• Signos cromáticos: los colores institucionales que representan la empresa.
➔ A través de la cultura empresarial o corporativa: son los elementos significativos que
definen el estilo, la filosofía y el comportamiento global de la empresa, tanto internamente
como frente a la sociedad. Son, por tanto, el conjunto de costumbres y maneras que
guían y condicionan las decisiones tomadas en la empresa.
➔ A través de indicadores objetivos: son datos registrados y cuantificados en documentos,
como, por ejemplo, la memoria anual de la empresa.

AUTOEVALUACIÓN:
La identidad corporativa:
Es la manifestación física de la empresa o marca

2. Estructura organizativa.
Si en una empresa no conociésemos nuestras funciones, no supiésemos a quién obedecer ni sobre
quién mandar, si nadie nos indicara lo que tuviésemos que hacer... ¿sería efectiva? ¿Cómo se
consigue una buena organización en la empresa? ¿Cómo conoce cada miembro qué papel juega
dentro de la misma y qué relaciones debe mantener con los demás?
La organización de las actividades empresariales puede ser más eficiente si se dispone de una
estructura organizativa, es decir, un sistema ordenado y coordinado de los recursos de la empresa.
Strategor (1988) define la estructura organizativa como "el conjunto de funciones y de
relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de
comunicación entre cada unidad". Por otro lado, Mintzberg (1984) la definió como "el conjunto de
todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las
mismas".
En definitiva, se trata de un modelo teórico o marco conceptual de referencia en el que se señala:
qué hacer en la empresa, cómo hacerlo y quién ha de hacerlo, consiguiendo la organización formal.
La estructura organizativa de la empresa comprenderá tres tipos de estructuras:
• Una estructura funcional: que recoge el conjunto de funciones y actividades regulares
de la empresa.
• Una estructura jerárquica: donde se ordenan las relaciones entre los miembros de la
empresa, poniendo de manifiesto las líneas de autoridad para la toma de decisiones y la
responsabilidad de cada uno de ellos.
• Una estructura comunicativa: que establece el sistema de canales de comunicación formal.

En la siguiente tabla se resumen algunas ventajas e inconvenientes de las estructuras organizativas:

Ventajas de la organización formal Desventajas de la organización formal
✔ Ofrece orden en la empresa. ✔ La excesiva especialización puede llevar
✔ Facilita la división del trabajo, lo que a la fatiga y monotonía del trabajador
conlleva a la especialización y o trabajadora.
perfeccionamiento de la tarea. ✔ Dificulta la iniciativa y creatividad.
✔ Delimita la jerarquía. ✔ La estructura rígida no es flexible a los
✔ Establece las líneas de autoridad y cambios del entorno.
responsabilidad.
✔ Permite la toma de decisiones.
✔ Clarifica las funciones a realizar por
cada miembro de la empresa.
✔ Establece sistema de comunicación
formal.

Henry Fayol. Ingeniero y teórico de la administración

de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa,
Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en
el año 1860 y desempeñó el cargo de ingeniero en las
minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la
Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.
En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial
Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal,
Fayol presentó un informe sobre la alteración y la
combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este
trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un
hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto
de director general de la Commentry Fourchambault. Se
jubiló en 1918.
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento
administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en
Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por Frederick Taylor en el terreno de la
organización científica del trabajo, cuya influencia se dejaría sentir en la segunda etapa de la
Revolución Industrial, Fayol desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época
sirviéndose de una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias
y extraer reglas. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de
los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la
aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar
la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo
social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función
administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa.
Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía
aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la
centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa,
el interés general, etc. En el ámbito de la dirección de empresas distinguió cuatro áreas funcionales:
planificación, organización, mando y coordinación y control. Su aportación más importante a la
bibliografía de las ciencias administrativas, la citada Administración industrial y general (1916), no
fue traducida al inglés hasta 1930 y no tuvo mucha repercusión hasta que no fue traducida por
segunda vez en 1949.
Las estructuras organizativas de las empresas van a estar guiadas por una serie de principios, entre
los que destacamos lo siguientes:
➔ DIVISIÓN DEL TRABAJO. Consiste en fragmentar el trabajo en tareas más pequeñas que
son asignadas a cada trabajador o trabajadora. Con ello se consigue la especialización y
perfeccionamiento en la tarea. Éste puede considerarse como un principio básico en
cualquier organización, donde el número de tareas a realizar puede ser muy variado y
amplio, lo que puede conllevar un aumento de la productividad empresarial.
➔ ORDEN. Cada persona debe ocupar un lugar determinado en la organización ese lugar debe
ser el más adecuado para él o ella, es decir, que el que mejor se adapte a su perfil profesional
y habilidades personales– y, además, en el momento adecuado. Este principio también se
puede ampliar a los materiales y medios de la empresa.
➔ AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. La autoridad hace referencia a la capacidad de
mandar y dar órdenes en la empresa. Existen dos tipos de autoridad: Autoridad formal: que
implicará tomar decisiones y dar instrucciones a los subordinados para conseguir los
objetivos marcados. Autoridad personal: está relacionada con el liderazgo y se refiere a la
capacidad de hacerse obedecer. La autoridad va unida al principio de responsabilidad, pues
si tenemos capacidad de mandar también tendremos que ser responsables y consecuentes
con nuestros actos.
AUTOEVALUACIÓN
De entre las siguientes afirmaciones marca la o las
que consideres adecuada:
La organización formal es necesariamente una
estructura rígida.
Uno de los principios básicos de organización es la
división del trabajo.

2.2 Principios Organizativos:

1. Jerarquía: Representa la cadena de mando de la Organización. El nivel de mando depende de
la Organización.
➢ Primer nivel: Máxima autoridad. Control total
➢ Nivel alto: Alta dirección
➢ Nivel Intermedio: Directivos de niveles mas operativos
➢ Nivel Inferior: Empleados que realizan tareas de ejecución
2. Centralización/Descentralizacion:
➢ Centralizacion: Toda la autoridad recae sobre una sola persona o grupo reducido
➢ Descentralizado: Delegar o transferir funciones
Ventajas Desventajas
➢ Más motivación
➢ Compartir responsabilidades ➢ Pérdida de control
➢ Especialización
 3. Departamentalización: forma de organizar la empresa
✔ Por funciones
✔ Por productos
✔ Por territorios
✔ Por clientes
✔ Por proyectos I+D
3. Modelos de estructuras organizativas.
Hrebikiak y Joyce describen dos tipos de estructuras organizativas:
➢ Estructuras Organizativas Primarias: son modelos organizativos que surgen como
consecuencia de la aplicación del principio de división del trabajo dentro de la organización.
Dentro de este tipo, encontramos los diversos modelos de estructuras organizativas, entre los
que vamos a desarrollar los siguientes:
• Lineal.
• Lineal y de asesoramiento (staff).
• Funcional.
• Divisional
• Matricial.
➢ ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS OPERATIVAS: son aquéllas que se diferencian al
coordinar las unidades organizativas de distintas formas.
A su vez, Mintzberg diferencia dos tipos de estructuras operativas:
• Burocrática.
• Adhocrática.
Entre las múltiples formas existentes de organizar una empresa, se buscará la estructura
organizacional que más se acomode a las características de la misma –a su tamaño, actividad,
entorno, etc.
En el mundo empresarial actual, las empresas se tienen que enfrentar a entornos en continuo
cambio, por lo que la estructura organizativa no debe considerarse algo rígido ni cerrado, sino que
tiene que adaptarse a los cambios que se produzcan.
3.1 Estructuras Primarias: Estructura Lineal
Como consecuencia de la necesidad de dividir el trabajo en la organización, se crearán distintas
unidades de trabajo o departamentos, que necesitan ser ordenados atendiendo a distintos
modelos, las estructuras organizativas primarias.
La ESTRUCTURA LINEAL es la más simple. Se caracteriza por ser un modelo de autoridad lineal
y centralizada. La toma de decisiones se concentra en el nivel organizativo superior, quien asignará
tareas y dará instrucciones a los subordinados, siguiendo el principio de unidad de mando –según el
cual cada subordinado obedece a un único superior. Presenta una forma piramidal.
✔ Ventajas: Las ventajas que presenta son sencillez, rapidez en la toma de decisiones y
claridad.
✔ Inconvenientes: El mayor inconveniente se encuentra en la falta de especialización. La
toma de decisiones se concentra en el nivel organizativo superior, quien decidirá y dará
instrucciones de todos los ámbitos de la empresa. Otro inconveniente es que las
comunicaciones son lentas, pues deben pasar por todos los eslabones de la cadena de mando
lineal.
Este tipo de estructura organizativa es frecuente en pequeñas y medianas empresas con
pocos trabajadores, no siendo aconsejable a medida que las empresas aumentan de tamaño.
AUTOEVALUACIÓN
 ¿Cual no es una característica de un modelo de
estructura organizativa lineal?
Existe una fuerte especialización

3.2 Estructuras primarias: estructura lineal y de asesoramiento.

Junto al modelo lineal, podemos introducir un nuevo modelo, la ESTRUCTURA LINEAL Y DE

ASESORAMIENTO, que mantiene la estructura organizativa simple anterior, pero que introduce
órganos de asesoramiento (staff). Son especialistas –jurídicos, fiscales, financieros, etc., que apoyan
y asesoran a la empresa, pero que no forman parte de la línea de mando, es decir, no van a tener
autoridad en la empresa.
Las funciones del staff se pueden aplicar a cualquier nivel de la organización, no sólo a niveles
superiores, prestando servicios especializados y asesorando a toda la empresa.
Ventajas:
Esta forma de organización mantiene las ventajas de la estructura lineal definidas anteriormente e
intentan subsanar la desventaja de la especialización, al contar con especialistas que ayudan a la
toma de decisiones.
Inconvenientes:
Pero en este caso la toma de decisiones es más lenta y supondrá un coste adicional.

3.3 Estructuras primarias: estructura funcional.

La ESTRUCTURA FUNCIONAL es un modelo que realiza la división del trabajo en base a un

criterio funcional, donde las agrupaciones a realizar dentro de la empresa se harán según la
especialización o tareas a desarrollar por cada departamento. Es denominada también “estructura
U” (Uform), término introducido por Williamson para poner de manifiesto que la empresa es una
unidad que necesita de todas y cada uno de sus áreas funcionales para desarrollar su actividad.
La organización funcional además se caracteriza por ser descentralizada, pues la toma de decisiones
puede delegarse a órganos especializados dentro de esta estructura.
Ventajas:
La principal ventaja a destacar es la existencia de especialistas que pueden perfeccionar la
realización de sus tareas y con ello aumentar la productividad de la empresa.
Inconvenientes:
Por otro lado, este modelo requiere de una gran coordinación entre todos sus departamentos, pues
todos persiguen un objetivo global, por lo que no pueden desarrollar su trabajo de forma autónoma.
Este tipo de estructura es adecuada para empresas con un solo tipo de productos o con productos
afines.

3.4 Estructuras primarias: estructura divisional.

El modelo de ESTRUCTURA DIVISIONAL realiza la división del trabajo siguiendo un criterio de

departamentalización por productos, por territorio o por clientes, según el cual se crean distintas
divisiones o áreas dentro de la empresa en función de los distintos productos a los que se dediquen,
de los distintos mercados a los que van destinados o de los distintos segmentos de población a los
que se dirigen.
Siguiendo con la denominación de Williamson, en este caso define a este modelo como “estructura
M” (Mform), refiriéndose a la estructura múltiple que crea distintas divisiones para diversificar sus
productos o mercados.
➢ Ventajas:
 ✔ Con este tipo de estructura se pueden llevar a cabo estrategias de diversificación de las
empresas, adaptándose mejor a los distintos tipos de productos, clientes o zonas
geográficas a las que se dirige.
➢ Inconvenientes:
✔ Por el contrario, tiene el inconveniente del coste, pues se duplican unidades de trabajo
con mismas funciones.
✔ Este modelo será adecuado para empresas con distintos tipos de productos y con
posibilidades de expansión de mercados, tanto a nivel nacional como internacional.
✔ Combina un criterio de división del trabajo funcional con otro divisional.
✔ Es centralizada.
✔ Tiene asesoramiento adicional.
✔ Es más flexible que otras estructuras organizativas.

3.5 Estructuras primarias: estructura matricial.

En la ESTRUCTURA MATRICIAL la división del trabajo se lleva a cabo combinando dos

criterios: un criterio funcional y otro criterio divisional (por producto, por territorio o por clientes).
De forma que los empleados podrán trabajar para un área funcional determinada y, a su vez,
también para un producto, una zona geográfica o un tipo de clientes determinado. Se caracteriza por
la existencia de una doble autoridad, puesto que el subordinado o subordinada tendrá que atender
las órdenes tanto del jefe o jefa del departamento funcional como del jefe o jefa de la división
concreta a la que esté adscrito o adscrita.
➢ Ventajas:
✔ Esta estructura ofrece una mayor flexibilidad.
➢ Inconvenientes:
✔ Pero tiene inconvenientes derivados de la doble autoridad, ya que pueden surgir
conflictos entre los distintos jefes, y un mayor coste por la duplicidad de cargos.
✔ Esta estructura es adecuada cuando los inconvenientes de un determinado modelo deban
ser corregidos mediante la aplicación conjunta de otro modelo.
✔ Marca la o las opciones que consideres correctas.

3.6 Estructuras operativas: estructura burocrática.

La ESTRUCTURA BUROCRÁTICA se caracteriza por una fuerte división del trabajo, lo que da
lugar a un alto nivel de especialización, y por otro lado, por un alto grado de formalización de los
procedimientos a realizar, que vienen preestablecidos al existir una alta centralización y de las
relaciones a mantener entre las distintas unidades de trabajo, produciéndose una estricta supervisión
jerárquica.
➢ Ventajas:
✔ Permite hacer tareas repetitivas, aumentando la eficiencia de la empresa.
➢ Inconvenientes:
✔ Es un modelo rígido y puede dar lugar a la desmotivación de los subordinados, por el
reducido margen que dejan a la iniciativa e innovación.
✔ Esta estructura es conveniente para sistemas de producción en serie, donde se lleven a
cabo tareas repetitivas y exista una demanda estable, en entornos sin demasiados
cambios. Con ella la empresa puede a alcanzar una alta productividad.

3.7 Estructuras operativas: estructura adhocrática.

En la ESTRUCTURA ADHOCRÁTICA no existe una división del trabajo tan clara ni existe un alto
grado de formalización como en la estructura burocrática. En este caso, la estructura adhocrática es
mucho más flexible, al no estar los procedimientos formalizados. La toma de decisiones se produce
de forma descentralizada y se mantienen relaciones laterales, posibilitando el trabajo en equipo y la
interacción entre distintos grupos de trabajo.
➢ Ventajas:
✔ Su principal ventaja es su flexibilidad, lo que le permite una gran capacidad de
adaptación y de innovación.
➢ Inconvenientes:
✔ Por otro lado, requiere una gran coordinación y no consigue niveles tan altos de
eficiencia, como la anterior.
Esta estructura es adecuada para empresas que diferencien sus productos, es decir, que atiendan a
demandas más específicas de sus clientes –no a demandas de productos en serie, y que necesiten
estar adaptándose a entornos dinámicos, con frecuentes cambios.

El jefe del departamento de producción propone la creación de un nuevo mantón de Manila, con
un diseño innovador demandado por un cliente. Para ello, cuenta con la colaboración dos
compañeros, que les aportan información sobre los gustos de la población recopilados a través
de una investigación de mercado que han llevado a cabo recientemente, para perfeccionar el
mantón en base al boceto inicial. Otro compañero le ofrece información sobre los materiales a
utilizar, recomendando tejidos nuevos importados de Italia. Por otro lado, otro trabajador le hace
un presupuesto con el coste del nuevo mantón y el margen de beneficio que le pueden aplicar
para fijar el precio definitivo, comparándolo con los precios actuales del mercado de productos
similares, sin seguir un procedimiento preestablecido.
En este caso, se ha llevado a cabo un trabajo de coordinación en equipo, donde han colaborado
distintos miembros de la empresa con distinta cualificación para diseñar, producir y fijar el precio
de un nuevo producto, atendiendo a la demanda individual de un cliente. Estamos ante una
estructura adhocrática.

4.Organigramas.

El organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa formal de la empresa. De

forma simplificada y esquemática recoge la composición de la empresa, dando a conocer las
funciones, la jerarquía y las relaciones formales establecidas entre las distintas unidades de trabajo.
No recoge la organización informal de la empresa, puesto que ésta se compone de relaciones
espontáneas, no predeterminadas.
Es un instrumento que va a tener una doble función:
Facilitar el análisis de la estructura formal de la empresa.
Informar de las personas que componen la organización: cómo se agrupan, qué funciones tienen,
cómo se relacionan formalmente, cuáles son su autoridad y responsabilidad, cómo se produce la
toma de decisiones –de forma centralizada o descentralizada, cuáles son los canales de
comunicación formales establecidos…
Algunas recomendaciones para elaborar organigramas son las siguientes:
Debe ser sencillo y fácil de entender, por lo que debe comprender un número adecuado de unidades,
evitando que sea demasiado extenso, para que no reste claridad, que es la característica principal a
cumplir.
Hay que recordar que el organigrama también es partícipe en la construcción de la imagen
corporativa de la empresa, por lo que sería aconsejable que siguiera los signos representativos de la
misma –por ejemplo, que incluyera el logotipo o los colores institucionales.
Es fundamental también que se cuide su presentación, mostrando una buena imagen de la
organización, y su diseño, siguiendo un mismo criterio para representar las distintas unidades de
trabajo –homogeneizando las líneas y figuras usadas.
Debe ser flexible para adaptarse a los cambios en la organización.
Debe estar actualizado, mostrando la situación presente de la empresa. Por ello es conveniente
incluir la fecha de elaboración o actualización.
Dependerá del tipo de organigrama, pero normalmente recogen las funciones –cargos y no los
nombres de sus titulares. En caso de que se incluyan los dos, se suele destacar más la función con
una letra más llamativa o mayor.

4.1.Elaboración de organigramas con ordenador.

Coger papel y lápiz y dibujar un esquema donde resumir la estructura organizativa de la empresa
puede ser sencillo, pero ¿cómo puedes realizar organigramas con ordenador?
Para la elaboración de organigramas puedes usar algunas aplicaciones informáticas como las
que te mostramos a continuación:
Con Open Office puedes dibujar diagramas y organigramas. Te lo mostramos en el
siguiente tutorial:
Hacer organigramas con Open Office.
Con Microsoft Word, también puedes hacerlo. Pincha en los siguientes enlaces para descubrirlos:
Tanto con el Word 2003:
Elaborar organigramas con Word 2003.
Como con el Word 2007:
Elaborar organigramas con Word 2007.
O bien, utiliza una aplicación específica como es Cmap Tools, que sirve para la elaboración
genérica de mapas conceptuales, ya que un organigrama no es otra cosa que un esquema de la
organización formal de la empresa. A continuación te enseñamos una ayuda para la elaboración de
Cmap Tools en español:
Ayuda para elaborar organigramas con Cmap Tools.
No dejes de ver en dicha página algunos vídeos prácticos, como el que te ayuda a dibujar
los diagramas, que te mostramos a continuación:
Resumen textual alternativo
Debes conocer

4.2.Tipos de organigramas.

Podemos clasificar los distintos tipos de organigramas existentes atendiendo a varios criterios. A
continuación te presentamos algunos de ellos:
Según la forma de representarlos, pueden ser:
Organigramas verticales
Son los más usados y recomendados en la administración de las empresas. Los niveles de
mayor autoridad se sitúan en la parte superior y, hacia abajo, los niveles inferiores. Con este
tipo de organigrama se destacan los distintos niveles jerárquicos existentes en la organización.
Organigramas horizontales
Son menos comunes. Los niveles de mayor autoridad se sitúan en la izquierda y, hacia la
derecha, se van situando los niveles inferiores. Se pretende destacar, no los niveles
jerárquicos, sino las funciones que ejercen las personas dentro de la empresa.
Organigramas radiales o circulares Son los menos habituales. Los niveles de mayor autoridad se
sitúan en el centro y, hacia fuera, los inferiores. Pretende reforzar el significado de unión de la
empresa y diluir la idea de distintos estatus dentro de la empresa.
Atendiendo a este criterio también existen organigramas mixtos que mezclan la representación
horizontal y vertical y de bloque –que son una representación vertical que incluye más unidades en
menos espacio.
Según el ámbito que representan, podrán ser:
Organigramas generales: cuando representan la totalidad de la organización.
Organigramas específicos: cuando sólo representan una parte o unidad de la empresa y
normalmente incluyen más detalles.
Según el contenido, encontramos:
Organigramas estructurales: son los que recogen las unidades que integran la empresa.
Organigramas funcionales: además de las unidades de trabajo, incluyen las funciones a
realizar por los miembros integrantes de cada unidad.
Organigramas personales: cuando incluyen los nombres de las personas que forman parte
de cada órgano.
Organigramas de puestos: incluyen los puestos existentes en cada unidad.
5.Asistencia
a la dirección.
Tras analizar las distintas formas de organización empresarial, lo que nos compete ahora es
centrarnos en
la figura del asistente a la dirección dentro de la organización. Por ello, ahora nos vamos a plantear
¿en qué
consiste dicha profesión?, ¿qué formación requiere? y ¿qué lugar ocupará en la empresa?
La profesión de asistente a la dirección, o también llamada secretariado, es desarrollada por
un técnico cualificado encargado de la asistencia, tanto a los órganos de dirección como a otros
departamentos, en actividades relacionadas con la organización y representación de la entidad,
actividades administrativas y documentales y actividades de gestión de la información y
comunicación.
Pueden, además, tener cierto poder de decisión y desempeñar otras actividades, en modelos
organizacionales descentralizados, donde se les delegue funciones de la dirección.
Carlos ocupa el puesto de Secretaría de la dirección. Lejos ha quedado el papel tradicional del
secretario o secretaria, encargado de servir cafés, hacer fotocopias y atender el teléfono. La
asistencia a la dirección engloba muchas más funciones, para lo que se requieren profesionales
formados con estudios específicos que adquieren cada vez más responsabilidades, gestionan
asuntos y resuelven problemas dentro de una empresa marcada por un contexto dinámico y
global.
La formación académica necesaria para desempeñar dicha ocupación es el título de Técnico
Superior en
Asistencia a la Dirección que obtendrás cursando el presente ciclo formativo de grado superior,
perteneciente a la familia profesional de Administración y Gestión.
Puedes ver las competencias profesionales, personales y sociales que va a desarrollar un o una
asistente a la dirección en el siguiente enlace, recogidas en el Real Decreto que regula dicho
título:
Competencias del asistente a la dirección.
Las ocupaciones y puestos de trabajo van a desarrollar serán los siguientes:
Asistente a la dirección.
Asistente personal.
Secretario o secretaria de dirección.
Asistente de despachos y oficinas.
Asistente jurídico.
Asistente en departamentos de Recursos Humanos.
Administrativos en las Administraciones y Organismos Públicos.
Caso práctico
Para saber más
Ejercerán su actividad al lado de uno o más directivos o directivas, o
ejecutivos o ejecutivas, o bien de un equipo de trabajo (departamento,
proyecto, grupo, etc.).
5.1.Funciones
del asistente a la dirección.
¿Quién se encarga de organizar los congresos de la empresa? ¿Quién actualiza las bases de datos
internas
o las agendas de la dirección? ¿Quién elabora la documentación?... En general, ¿qué tareas debe
desempeñar un asistente a la dirección?
Las funciones a desempeñar por el o la asistente a la dirección dependerán de las características
particulares de cada empresa, tanto de su tamaño y actividad como de su estructura organizativa
interna.
De esta forma, las funciones de asistencia a la dirección se pueden ampliar en modelos
organizativos donde
la dirección delegue funciones en sus asistentes, llegando a desarrollar tareas que hasta ahora
pertenecían
al ámbito de responsabilidades de ejecutivos o directivos (como búsqueda de información,
recopilación,
análisis y síntesis, conexión y seguimiento de casos o proyectos, coordinación de grupos de trabajo,
control
de áreas de recursos humanos o administración, etc.)
No obstante, de forma general podemos establecer funciones o tareas que normalmente
desarrollarán las
personas que ocupen la asistencia a la dirección, entre las que destacamos las siguientes:
Tramitar documentos: documentación mercantil, comercial, contable, fiscal, financiera y oficial.
Tramitar comunicaciones, tanto internas o externas: tramitar la correspondencia su
entrada y
salida,
atender llamadas telefónicas, atender visitas, etc.
Administrar el archivo de documentos.
Organizar y gestionar la agenda de la dirección.
Organizar eventos, reuniones y otros actos corporativos, siguiendo normas y protocolos
establecidos.
Gestionar la documentación jurídica y empresarial.
Elaborar y presentar documentos e informes utilizando aplicaciones informáticas.
Realizar tareas básicas de administración de las áreas comercial, financiera, contable y fiscal de
la empresa, así como también de selección, formación y desarrollo de los Recursos Humanos.
Desarrollar tareas de relaciones públicas, fomentando la imagen corporativa de la empresa
mediante la cooperación y la calidad de las relaciones internas y externas.
Organizar y coordinar equipos de trabajo.
Aquí puedes ver una concreción de esas funciones de la asistencia a la dirección:
Debes conocer
Resumen textual alternativo
Alejandro, el o la asistente a la dirección en prácticas de
la empresa Andalucía Vende S.L., desarrolla múltiples
funciones dentro de la empresa Andalucía Vende, S.L.:
organiza reuniones y congresos, elabora informes, gestiona
la documentación jurídica y empresarial, maneja de la
agenda de la directora, coordina equipos de trabajo,
tramita la correspondencia, atiende al teléfono...
Para desempeñar las citadas funciones requiere conocimientos de gestión administrativa,
protocolo, comunicación, idiomas, herramientas específicas de software,…
No dejes de visitar el siguiente enlace al portal "SecretariaPlus.com", la comunidad de
secretarios y secretarias y ayudantes a la dirección donde puedes encontrar interesante
información sobre formación, protocolo o empleo:
Secretaria Plus.
Caso práctico
Para saber más
Organizar un viaje empresarial.
Recibir visitas.
Archivar documentos.
Gestionar la agenda.
Señala las tareas que consideres que realiza el o la asistente a la dirección.
Mostrar Información
Autoevaluación
Adam Smith, "La riqueza de las naciones. Libro IV"
6.Organismos
públicos y privados.
¿Dónde puede trabajar el o la asistente a la dirección?
Al tener un papel básicamente interpersonal, organizacional y administrativo, el o la asistente a la
dirección
puede desarrollar su trabajo en todo tipo de organizaciones: empresas nacionales o internacionales,
asociaciones, agencias gubernamentales, entidades del sector público o privado, domésticas o
internacionales, ya que todas ellas dan cabida a este tipo de profesional.
Alejandro, el alumno en prácticas de la empresa, podrá buscar empleo tanto en organismos
públicos –ayuntamientos, diputaciones, empresas públicas...como
en organismos privados.
Por tanto, el o la asistente a la dirección puede trabajar tanto para un organismo público como para
un
privado, por lo que las salidas profesionales se amplían. Pero, ¿sabes que es un organismo público?
¿Qué
diferencia tiene respecto a un privado?
Los Organismos públicos son entidades dependientes o vinculadas a la
Administración General del Estado. Podemos resaltar dos modelos
fundamentales de Organismos públicos:
Los Organismos autónomos, dependen de un Ministerio y realizan
actividades principalmente administrativas de fomento, prestación o
gestión de servicios públicos. Se regulan por el Derecho
Administrativo y su personal puede ser funcionario o laboral, pero en
los mismo términos que los establecidos para el personal de la
Administración.
Un ejemplo de organismo público es el Instituto Nacional de
Estadística (INE), dependiente del Ministerio de Economía y
Hacienda.
Las entidades públicas empresariales, dependen de un Ministerio o de un Organismo autónomo y
realizan actividades de prestación y gestión de servicios o de producción de bienes de interés
público
susceptibles de contraprestación económica. Se regulan de forma general por el Derecho Privado,
pero también se les aplica el Derecho Público en ciertos aspectos. El personal se regula por el
Derecho Laboral, aunque con ciertas particularidades.
Un ejemplo de una entidad pública empresarial es el Instituto de Crédito Oficial (ICO), dependiente
del Ministerio de Economía y Hacienda.
"Cada individuo está siempre esforzándose para encontrar la inversión más
beneficiosa para cualquier capital que tenga [...] Al orientar esa actividad de modo
que produzca un valor máximo, él busca sólo su propio beneficio, pero en este
caso como en otros una mano invisible lo conduce a promover un objetivo que no
entraba en su propósitos [...] Al perseguir su propio interés frecuentemente
fomentará el de la sociedad mucho más eficazmente que si de hecho intentase
fomentarlo."
Caso práctico
Citas para pensar
Por el contrario, los organismos privados son entidades dependientes de cualquier persona (física o
jurídica), que no sea la Administración General del Estado. Estarán regulados por el Derecho
Privado, por lo
que su personal está sometido al Derecho Laboral. Promueven la consecución, principalmente, de
intereses
particulares.
Normalmente, en los organismos públicos se requiere algún tipo de prueba de acceso (oposición o
concursooposición),
en la que se exigen conocimientos específicos. No obstante, en las empresas privadas también
es necesario realizar alguna prueba demostrativa de capacitación.
7.Planificación
del trabajo de asistencia a la dirección.
Carlos, asistente a la dirección de Andalucía Vende S.L. tiene por delante un largo día. Entre
otras, debe atender a las siguientes actividades:
Asistir a una reunión y tomar acta de la misma.
Recibir, leer, responder y archivar la correspondencia.
Atender el teléfono y algunas visitas.
Archivar documentos.
Redactar otros documentos.
Atender las peticiones de Carmen y otros compañeros en la empresa.
No sabe cómo empezar, ¿qué puede hacer para organizarse?
Como acabamos de comprobar, el trabajo de asistencia a la dirección implica la realización de
multitud de
funciones. Para poder desempeñar todas de forma correcta y en tiempo, deberemos llevar a cabo un
proceso de planificación. ¿En qué consistirá planificar el trabajo de asistencia a la dirección?
La planificación consiste en fijar los objetivos que se pretenden alcanzar y establecer los medios
para conseguirlos. Se refiere a las acciones llevadas a cabo para realizar planes y proyectos de
diferente índole.
Actualmente se hace aún más necesaria la organización y planificación del trabajo del asistente a la
dirección, puesto que las empresas suelen ser dinámicas y moverse en entornos cambiantes y las
funciones
de la asistencia a la dirección son múltiples y dependientes de uno o varios departamentos. Es
necesario,
por tanto, utilizar métodos de trabajo para administrar los recursos y el tiempo que se dispone, que
en
muchas ocasiones se plasman en un proyecto de gestión.
Para organizar y planificar su trabajo, el asistente a la dirección deberá plantearse tres cuestiones:
¿Qué hacer?: tendrá que tener claros los objetivos que pretende alcanzar.
¿Cómo hacerlo?: deberá establecer los medios y métodos de trabajo para alcanzar los objetivos
marcados previamente.
¿Cuándo hacerlo?: deberá distribuir las tareas a hacer con la limitación del tiempo disponible.
Además, hay que tener en cuenta que para realizar una adecuada planificación, es importante tener
una
adecuada actitud de anticipación.
Caso práctico
Se harán las actividades conforme le vayan surgiendo al asistente a la dirección.
No se tendrá en cuenta el ritmo natural del asistente a la dirección.
Se planteará conseguir los objetivos, que se marcarán teniendo en cuenta los medios de
que se disponen.
Se dilatarán en el tiempo las tareas menos urgentes.
7.1.Proceso
de planificación del trabajo de asistencia a la
dirección.
¿Cómo puede conseguir el o la asistente a la dirección ser eficiente en su trabajo? ¿Cómo
organizará y
planificará el mismo?
El proceso de planificación presenta las siguientes etapas:
1. El o la asistente a la dirección deberá analizar la situación de partida, es decir, tener en cuenta el
trabajo a realizar y los medios y tiempo disponibles para llevarlo a cabo.
2. Partiendo de esta situación inicial, la segunda etapa consistirá en fijar los objetivos a alcanzar.
3. Una vez establecido lo que tenemos que hacer, debemos decidir cómo hacerlo. Normalmente, las
empresas tienen establecidos procedimientos de actuación para cada actividad. En estos casos, el
o la asistente a la dirección seguirá la política de la empresa. En caso contrario, deberá plantear
distintas líneas de actuación a seguir, o alternativas posibles, para conseguir los objetivos
propuestos.
4. A continuación, el asistente a la dirección debe evaluar las alternativas planteadas analizará
los
puntos fuertes y débiles de las mismas, identificando cuáles son factibles y cuáles no.
Entre las
alternativas factibles, elegirá la mejor valorada y la ejecutará.
5. Pero el asistente a la dirección no se debe quedar en la simple ejecución de las actividades, sino
que
debe controlar el anterior proceso. Debe reflexionar si el desarrollo de su trabajo se ha llevado tal y
como lo había previsto, y en el caso de que encuentre desviaciones, debe analizar la razón que le ha
llevado las mismas y corregirlas. Actuando así, conseguirá la mejora continua en su trabajo.
De entre las siguientes afirmaciones, marca la o las que consideres adecuadas para la
planificación del trabajo de asistencia a la dirección:
Mostrar Información
Autoevaluación
7.2.Análisis
de actividades a realizar.
¿Qué hacemos antes o después? ¿Qué criterio seguirá el o la asistente a la dirección para discernir la
tarea
a realizar en cada momento? ¿Tendremos que asignarle orden de importancia o todas las tareas
tienen el
mismo rango de inmediatez?
Una de las fases más importante en la planificación de las tareas del asistente a la dirección es el
análisis
de las actividades a realizar. Como ya hemos apuntado, el o la asistente a la dirección tendrá
primero que
identificar todas las actividades a realizar y, una vez hecho esto, secuenciarlas, es decir, establecer el
orden de realización de las mismas.
Seguiremos tres criterios fundamentales para secuenciar las tareas:
Urgencia: asignarles distintos niveles de prioridad:
Nivel alto, para actividades urgentes.
Nivel normal, actividades a realizar en un breve periodo de tiempo, pero que no presentan la
urgencia de las anteriores.
Y nivel bajo, para aquellas tareas que pueden dilatarse más en el tiempo, ya que no tienen
vencimiento inmediato.
Importancia: una vez definida la urgencia de las actividades, las ordenaremos en función de su
importancia.
Dificultad: se deberá tener en cuenta el reloj biológico del asistente a la dirección, por lo que se
harán las tareas más difíciles en horas de mayor concentración y capacidad.
No sólo tendremos que mantener un orden a la hora de planificar las actividades, sino también
habrá que
llevar un orden en la ejecución de las tareas, de forma que:
Se realizarán primero las tareas más importantes y urgentes.
Es preferible iniciar una tarea y acabarla y
después iniciar la siguiente,
a acometer varias tareas a la
vez. Al concentrarse en una misma actividad, se alcanzará una mayor eficacia.
Se agruparán las tareas similares.
7.3.Aplicación
de recursos y tiempos.
Una vez identificadas las tareas a realizar por el o la asistente a la dirección, nos vamos a enfrentar a
un
recurso escaso, inflexible, irremplazable y limitado, ¿te imaginas cuál es?...
Efectivamente, el tiempo. Se considera un recurso limitado muy influyente en la actividad de los y
las
asistentes a la dirección, a quienes cada vez se les exigen más actividades, mientras la cantidad de
tiempo
de que disponen sigue siendo la misma. La sobrecarga de trabajo suele derivar en trastornos como
el
estrés.
Seguro que en algún momento has estado sometido o sometida a altos niveles de ansiedad y
preocupación. A continuación, te presentamos un enlace donde la Sociedad española para el
estudio del estrés y de la ansiedad, te informa, entre otros muchos aspectos, de los síntomas
del estrés y, sobre todo, cómo controlarlos.
Estrés laboral.
Por otro lado, ¿te gustaría saber a qué nivel de estrés estás sometido? Realiza el siguiente test
sobre el estrés:
Test de estrés.
Por tanto, para conseguir ser eficientes y evitar situaciones de estrés, habrá
que aprender a organizar y distribuir de la mejor forma posible el tiempo y el
trabajo a realizar. Pero ¿cómo aprovechar el tiempo disponible?
Dos de las premisas fundamentales para aprovechar el tiempo disponible
serán:
Evitar tiempos muertos, ¿cómo?:
No realizando tareas innecesarias: como por ejemplo dar
vueltas por la empresa buscando a un compañero, cuando lo
podemos localizar por teléfono.
Evitando perder tiempo buscando información o
materiales, para lo que tendremos que organizar adecuadamente el archivo y tener ordenada
la oficina de cara a poder localizarlos rápidamente.
Evitando dilaciones en las tareas.
Algunas de las funciones del asistente a la dirección serán la recepción de visitas y el uso del
teléfono e
internet, funciones que deberá atender aunque supongan una interrupción en la actividad que esté
realizando. Lo que hay que intentar es centrarse en el objetivo perseguido y evitar demoras en
excesivas
conversaciones triviales. También sería conveniente, siempre que fuese posible, planificar las
visitas, fijando
una fecha y hora para atenderlas. De igual forma, hay que evitar alargar las reuniones, para lo que
será
fundamental una adecuada tarea de moderación.
Para saber más
Para saber más
"Richard Bach"
Identificar las tareas a realizar.
Administrar el tiempo del que dispone para conseguir hacer su trabajo de forma eficiente.
Evitar reuniones.
Realizar el máximo número de tareas al mismo tiempo.
Vive tratando de realizar muchas de las cosas que siempre has soñado, y no te
quedará tiempo para sentirte mal.
Ayudarse de una agenda de trabajo para organizarse.
Nota: Profundizaremos en el tiempo disponible del asistente a la dirección y en la forma de
organizarlo con
la siguiente unidad didáctica.
Planificar y organizar el trabajo del asistente a la dirección consistirá en:
Mostrar Información
Citas para pensar
Autoevaluación
7.4.Medios
disponibles: oficina.
Ya se ha comentado que la planificación de las tareas del asistente a la dirección comienza con el
análisis
de la situación de partida, es decir, habrá que tener en cuenta los medios de que dispone para fijar
los
objetivos en función de ellos. Es, por tanto, por lo que ahora nos planteamos, ¿qué necesita para
desarrollar su trabajo el o la asistente a la dirección? ¿Podría llevar a cabo su trabajo con eficacia si
no
dispusiera de los medios suficientes?
Carmen, directora de Andalucía Vende S.L., ha estado observando el comportamiento de un
alumno y una alumna que están realizando la formación en centros de trabajo en la empresa.
Uno de los aspectos que ha llamado su atención ha sido su lugar de trabajo.
Mientras que Alejandro presenta una mesa impecable, totalmente ordenada y con la
agenda bien organizada.
Luna presenta una mesa desordenada, con multitud de papeles apilados, notas pegadas
por cualquier sitio, impresos y documentos fuera de las carpetas archivadoras, sin
bolígrafos a mano,… Todo esto dificulta su trabajo, puesto que provoca que no tenga
claro lo que tiene pendiente por hacer, que pierda tiempo buscando los materiales que
necesita y que no encuentre la información que le estén requiriendo.
Carmen les ha puntualizado que la oficina es la primera impresión que obtienen los visitantes de
la empresa y que debe cuidarse tanto como el trabajo realizado. Les invita a reflexionar
planteándoles la siguiente cuestión:
“¿Qué impresión tendrías cuando entras a un lugar de trabajo totalmente desordenado?, ¿te
transmitiría confianza y fiabilidad para trabajar o mantener relaciones comerciales con ellos?”
¿Necesitas algunos consejos para conseguir ser una persona más ordenada y organizada? Visita
el enlace que te ponemos a continuación que te dará algunas claves:
Claves para ser una persona organizada.
Partimos de que la oficina es el lugar de trabajo del asistente a la dirección. La imagen que la
empresa
desea proyectar debe reflejarse en el diseño, distribución y orden de la misma. El o la asistente a la
dirección puede disponer de su propio despacho o espacio personal de trabajo, donde encuentra
intimidad y
concentración, o de un espacio compartido, bien con el superior al que asiste o con otros asistentes a
la
dirección, que le permita mantener relaciones más cercanas y una mayor motivación.
De cualquier forma, la oficina debe cumplir las siguientes condiciones de trabajo:
Debe ser cómoda y estar ordenada, de forma que el o la asistente a la dirección pueda
concentrarse plenamente en su trabajo, sin pérdidas de tiempo en búsquedas innecesarias de
materiales o documentos.
Debe ser una habitación suficientemente tranquila y silenciosa, para evitar distracciones y
molestias. No obstante, sí puede ser recomendable usar hilo musical, con música suave y relajante,
en un volumen adecuado, puesto que favorece el ambiente de trabajo.
Debe estar suficientemente iluminada, preferiblemente con luz natural (intentando que la ventana
no se ubique a nuestra espalda, pues la luz se reflejará en la pantalla del ordenador). Cuando la luz
Caso práctico
Para saber más
natural no sea posible o suficiente, deberemos recurrir a luz
artificial.
Si se recurre a la luz artificial, también es preferible que ilumine
de forma indirecta a toda la habitación. Pero, si se da el caso de
que ésta no sea suficiente, se combinará con un foco de mesa,
preferiblemente situado a la izquierda para los diestros –y al
contrario para los zurdos,
para evitar las sombras y reflejos en el
monitor del ordenador.
Debe ventilarse regularmente, para renovar el aire de la
habitación.
Debe tener una temperatura adecuada. El Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, establece las
disposiciones mínimas de seguridad y salud aplicables a los lugares de trabajo, recogiendo que la
temperatura de los locales donde se realicen trabajos sedentarios propios de oficinas o similares
estará comprendida entre 17 y 27° C.
En invierno, dado que se lleva ropa de abrigo, la temperatura debería mantenerse entre 17 y 24° C.
En cambio, en verano, al usarse ropa ligera, la temperatura debería estar comprendida entre 23 y
27° C.
7.5.Medios
disponibles: mobiliario.
Además de acondicionar la oficina, el o la asistente a la dirección tendrá que adecuar el mobiliario
de la
misma, para facilitar su trabajo y hacerlo lo más funcional posible. ¿Qué elementos requerirá el
puesto de
trabajo de la asistencia a la dirección y cómo se dispondrán? ¿Sabes lo que es la ergonomía del
puesto de
trabajo?
Los medios necesarios en una oficina para desarrollar el trabajo del asistente a la dirección, serán,
entre
otros:
Una mesa amplia y ordenada (preferiblemente mate para evitar reflejos). Siempre que se pueda, el
lugar adecuado para ubicarla será frente a la puerta de entrada, para recibir las visitas. Además, es
importante dejar espacio por detrás de la mesa, para poderse mover con comodidad (sería
conveniente dejar al menos 1,15 cm).
En este otro enlace te ofrecemos las claves para organizar tu escritorio, échale un vistazo:
Claves para organizar tu escritorio.
La silla: es el elemento fundamental para evitar frecuentes lesiones de espalda provocadas por
posturas incorrectas. Debe ser cómoda y ergonómica.
Una silla será ergonómica si cumple, entre otras, las siguientes condiciones:
El respaldo debe tener soporte lumbar, que permita mantener la curvatura natural del hueco
que se produce en la espalda. Y, aunque dependerá del tipo de tarea, cuando se trabaja con
ordenador, es preferible que el respaldo esté más vertical.
La altura del asiento correcta es la que permite formar un ángulo de 90º entre los muslos y el
suelo, de forma que la mesa quede aproximadamente a la altura de los codos o
incluso un
poco más alta.
Además, el asiento debe tener una pequeña curvatura en cascada en el borde
delantero, lo que permite evitar la opresión contra los muslos que dificulta la circulación.
Es preferible que sea movible y que tenga apoya brazos, para que la espalda no soporte
todo el peso de los brazos mientras se trabaja.
Aparte de todas estas características, es fundamental ajustar la disposición de la silla con
el ordenador.
La ergonomía es el estudio de la conducta y las actividades de las personas adecuando los
sistemas y puestos de trabajo a las necesidades de los usuarios. El diseño ergonómico del
puesto de trabajo intenta obtener un ajuste adecuado entre las aptitudes, habilidades o
limitaciones del trabajador y las exigencias del trabajo.
El ordenador es otro elemento necesario para desarrollar el trabajo del asistente a la dirección, por
lo que su posición debe también ajustarse. Algunas recomendaciones son las siguientes:
El monitor no debe ocupar la posición central de la mesa, puesto que además se
desarrollarán otras tareas, como atención a visitas o manejo de documentación. Por tanto, se
ubicará hacia un lado, evitando hacer grandes giros de cuello (es conveniente que el ángulo
de giro sea inferior a 30º). Deberá colocarse a la altura los ojos o un poco por debajo de los
mismos, y nunca a una distancia inferior a 40 cm (aunque dependerá de sus dimensiones, lo
ideal es colorarlo a unos 55 cm).
El teclado no debe estar al borde de la mesa, sino hay que dejar más de 10 cm, pues es
recomendable apoyar las muñecas para evitar lesionas sobre ellas. En cuanto al ratón, deberá
estar junto al teclado.
Para saber más
Los archivadores y cajoneras también serán necesarios para
organizar la documentación e información de la empresa. Es preferible
que éstos se sitúen fuera del perímetro de la mesa, para dejar más
espacio al asistente a la dirección y permitirle una mayor movilidad. No
obstante, es importante reservar un lugar más cercano y accesible –
como bandejas apiladaspara
depositar la documentación más
importante y urgente; así como destinar un cajón al material de oficina
de uso frecuente.
Seguro que pasas muchas horas delante del ordenador... ¿Estás interesado en conocer cuál es
el síndrome del ordenador? Sabías que afecta al 80% de los jóvenes en edad universitaria o que
en 2020 el 33% de los jóvenes serán miopes. Consulta este enlace:
Síndrome del ordenador.
Para saber más
7.6."
Diseño para todos".
Tenemos que tener en cuenta un criterio básico en los medios utilizados por el o la asistente a la
dirección y
es la accesibilidad para todos. ¿Cómo podemos hacer accesible el entorno de trabajo a todos?
El "diseño para todos" es una nueva filosofía de diseño que persigue la accesibilidad de todas
las personas independientemente
de su capacidad, edad, género o culturaa
los distintos
entornos, productos y servicios de nuestra sociedad.
El “diseño para todos” se fundamenta en los siguientes principios:
Uso equiparable: el diseño debe poder ser utilizado por todas
las personas.
Uso flexible: el diseño debe poder adecuarse a las distintas
capacidades individuales.
Uso simple e intuitivo: el diseño debe ser fácil de usar para
todos, sin necesidad de tener experiencia o conocimientos
previos.
Información perceptible: el diseño debe ser capaz de
comunicar la información de forma eficaz al usuario.
Con tolerancia al error: debe minimizar los riesgos accidentales derivados de su uso.
Bajo esfuerzo físico: el diseño debe poder ser usado con el mínimo esfuerzo posible.
Dimensiones apropiadas: los tamaños y espacios deben ser apropiados para el alcance de todos.
Un ejemplo cotidiano del “diseño para todos” serían las puertas automáticas, que facilitan
enormemente su
uso a todos los usuarios, independientemente de su edad, capacidad o condiciones físicas. Además,
cumplen con todos los principios expuestos anteriormente.
¿No se te ocurren otros productos o servicios que cumplan el “diseño para todos”?
De esta forma, los medios, productos, entornos y servicios del asistente a la dirección deben seguir
la
filosofía del "diseño para todos" y perseguir la accesibilidad universal, es decir, conseguir que
puedan ser
usados por todos, sin discriminación y en igualdad de oportunidades tanto
para discapacitados, ancianos,
jóvenes....
Por tanto, los principios enumerados del "diseño para todos" deben convertirse en criterios de
gestión y
organización de los recursos materiales e instalaciones de las empresas.
A continuación te mostramos un documento donde podrás conocer un método japonés para
mejorar tu lugar de trabajo: el método de las 5's: organización, orden, limpieza,
estandarización y disciplina.
Método de las 5`s
Reflexiona
Debes conocer
Uso simple e intuitivo.
Bajo esfuerzo físico.
Con tolerancia al error.
Dimensiones apropiadas.
Marca las opciones que consideres correctas.
Si un objeto no puede ser usado por un anciano porque no sabe cómo usarlo y no tiene
la fuerza suficiente para hacerlo, ¿qué principios está incumpliendo del "diseño para
todos"?:
Mostrar Información
Autoevaluación
Gallagher
8.Utilización
de gráficos y métodos de control de
proyectos.
¿Qué podemos hacer para resolver la dicotomía: multitud de tarea y limitación de tiempo?
Para planificar la secuencia de ejecución de las tareas del asistente a la dirección, de forma que el
tiempo
empleado sea el mínimo, nos ayudaremos de distintas técnicas y métodos de planificación de
proyectos, con los que se elaborarán redes o diagramas donde se esquematicen las actividades a
realizar,
especificando las relaciones entre ellas y su duración.
Estas técnicas y métodos también servirán para el control de proyectos, puesto que gracias a ellos se
podrá realizar un seguimiento de lo programado, midiendo el avance de las actividades a realizar y
comparándolas con lo que se había planificado. Con el control lo que se pretenderá es prever
posibles
cambios y problemas y corregir las desviaciones encontradas.
Un proyecto es cualquier empresa humana con un claro principio y un claro final.
Algunos de estos métodos son:
PERT (Program Evaluation and Review Technique): técnica de revisión y evaluación de programas.
CPM (Critical Path Method): método de ruta crítica. Fue desarrollado para dos empresas
americanas
entre 1956 y 1958. Es muy parecido al PERT sólo que supone conocidos los tiempos de duración de
las actividades, mientras que el PERT trabaja con estimaciones. Por tanto, se usará en aquellos
proyectos en los que apenas hay incertidumbre en los tiempos de realización de las tareas.
Diagrama de Gantt: se realiza una planificación de las tareas de un proyecto representando su
duración en un diagrama de barras.
A continuación detallaremos el PERT y el diagrama de Gantt, ya que el CPM es prácticamente igual
que el
PERT pero con tiempos conocidos.
A Carlos, el asistente de dirección de Andalucía Vende
S.L., se le ha asignado la planificación y control de un
determinado proyecto, la organización de un viaje en la
empresa. Con los distintos métodos buscará responder a
una serie de preguntas como:
¿Qué tareas tendrá que hacer para planificar el
viajar?
¿En qué orden se realizarán?
¿Cuándo tiene que empezar a organizar el
viaje?
¿Qué tiempo tardará en organizarlo?
¿Se puede permitir algún retraso?
Citas para pensar
Caso práctico
9.PERT:
técnica de revisión y evaluación de
programas.
¿Cómo puede saberse qué tiempo necesitará para realizar un proyecto y qué orden debe seguir para
realizar todas las actividades que lo componen?
La técnica de revisión y evaluación de programas, PERT (correspondiente al acrónimo inglés
Program
Evaluation and Review Technique), fue creada en 1958 para un programa de defensa del gobierno
de
Estados Unidos.
Es un método de planificación y control de proyectos, que analiza las tareas que componen un
determinado
proyecto y el tiempo dedicado a cada una, permitiendo identificar su secuencia y el tiempo mínimo
necesario para la realización total del proyecto.
Este método está diseñado principalmente para grandes proyectos, que se ejecutan de una vez y no
rutinarios.
Esta técnica representa gráficamente las dependencias o relaciones entre las tareas de un
determinado proyecto, recogiendo:
Las distintas situaciones o instantes, es decir, los distintos momentos de tiempo, representados
cada uno por un nudo –normalmente con forma de círculo.
Cada nudo puede representar hasta
dos situaciones distintas: el inicio de una tarea que parte de ese nudo y el final de una tarea que
llega a ese nudo.
Las distintas tareas que componen el proyecto, representadas cada una por una flecha, a las que se
le asigna el tiempo necesario para desempeñar cada una. En este punto hay que puntualizar que se
estima la duración de cada tarea, por lo que a diferencia de otras técnicas, el método PERT trabaja
con tiempos probabilísticos.
Y la secuencia de tareas: orden de realización de las mismas, teniendo en cuenta que deben ser
independientes entre ellas.
Carlos se dispone a planificar el viaje que le han encomendado, para ello, lo primero que va a
hacer es determinar las tareas a realizar, la prelación entre las mismas y el tiempo estimado:
Tareas, prelación y tiempo del proyecto.
Tarea Descripción Prelación
Tiempo
estimado
(días)
A Coordinar el trabajo con la directora y el alumno en
prácticas para crear el equipo de trabajo. 1
B Recopilar información sobre quién está interesado o
interesada. A 7
C Mandar información a los interesados e interesadas sobre
fechas previstas y posibles destinos. B 2
D Convocar a los interesados e interesadas a una reunión. C 1
Caso práctico
E Contactar con distintas agencias de viajes y solicitarles
presupuestos. A 6
F
Elegir la agencia, el destino y presupuesto y preparar la
documentación necesaria para presentársela a los
interesados e interesadas en la reunión.
E3
G Realizar la reunión con todos para ofrecerles información
sobre el viaje y confirmar asistencia. D, F 1
H Preparar documentación necesaria para realización del
viaje. G 2
No podemos representar una tarea con dos nudos de origen.
No puede existir más de un nudo inicial.
No tenemos que secuenciar las distintas situaciones.
No podemos representar dos tareas con el mismo nudo de origen y destino.
9.1.Representación
gráfica del PERT.
Ya sabemos que el método PERT se basa en la técnica de grafos, pero ¿cómo se representa
esquemáticamente cada tarea, el momento de tiempo y el orden en que se deben realizar?
Para realizar la representación gráfica de este método, tendremos presentes tres principios:
Principio de designación sucesiva. Hay que numerar cada nudo que representan las distintas
situaciones y esto se hará de forma correlativa, es decir, primero se asigna el número 1 al nudo
inicial y se continúa numerando en función del orden de prelación de las tareas, asignando el último
número al nudo final. En definitiva, un nudo no puede numerarse hasta que los nudos que le
preceden hayan sido numerados.
Principio de unicidad del estado inicial y el final: según el cual sólo existirá un nudo inicial y un
nudo final.
Principio de designación unívoca: por la que no pueden existir dos tareas con la misma
denominación, puesto que no se pueden repetir dos flechas con el mismo nudo de origen y de
destino.
Teniendo en cuenta los anteriores principios, realizaremos la representación de las tareas a
realizar para planificar el viaje del caso práctico anterior.
Fíjate en:
El orden de prelación de las tareas: por ejemplo, antes de realizar la tarea G se ha tenido
que hacer tanto la D como la F.
Que se numeran sucesivamente los nudos (1, 2, 3…).
Que sólo existe un nudo inicial (1) y un nudo final (8).
Y no hay dos flechas iguales (por ejemplo, para diferenciar la tarea B y E creamos dos nudos de
destino distintos).
Marca las opciones que consideres correctas.
Al representar un gráfico PERT:
Mostrar Información
Caso práctico
Autoevaluación
9.2.Tiempos
early y last.
Como hemos anotado antes, se estimará el tiempo de realización de cada tarea, pero ¿cómo
calculamos la
duración mínima o máxima del proyecto? ¿Cómo sabemos el tiempo total que emplearemos?
Para conocer la duración del proyecto en el método PERT tendremos en cuenta distintos tiempos
que se
asignarán a cada situación o instante –nudo:
Tiempo early: es el tiempo mínimo requerido para alcanzar una situación.
Tiempo last: por el contrario, es el tiempo máximo requerido para alcanzar una situación, sin que se
produzca ningún retraso en el proyecto.
Ahora procedemos a asignar los tiempos early y last a cada situación:
Primero, designaremos los tiempos early. Para ello, tenemos que comenzar por la situación inicial, a
la que se le asignará un tiempo early igual a 0. A continuación seguiremos con los siguientes nudos
de forma correlativa, de forma que el tiempo early de cada nudo sea el tiempo early de la
situación anterior más la duración de la tarea correspondiente. Se representarán en primer
lugar.
En el caso de que haya más de una tarea que preceda a una situación a la que tengamos que
asignar el tiempo early, tomaremos el tiempo mayor entre los posibles.
Una vez asignados todos los tiempos early, designaremos los tiempos last. Para lo que, al contrario,
comenzaremos por la situación final, a la que le asignaremos un tiempo last igual que su tiempo
early. Continuaremos con el resto de situaciones de forma inversa a como están numeradas, y el
tiempo last asignado a cada una será el tiempo last del nudo posterior menos la duración de
la tarea correspondiente.
Igualmente, en el caso de que existan varias tareas posteriores a una situación con distintos tiempos
early, tomaremos el tiempo menor.
9.3.Solución
del caso planteado.
¿Cómo resolverá Carlos el caso planteado para planificar el viaje? ¿En qué tiempo mínimo y
máximo podrá realizar cada tarea?
Procedemos a resolver el la situación práctica planteada.
La representación PERT de la planificación del viaje que debe hacer Carlos es la siguiente:
¿Cómo lo ha hecho? A continuación describimos el proceso:
Asignación tiempos early:
Para la planificación del viaje, Carlos empieza asignando los tiempos early a la secuencia
de actividades que ya tenía establecida. Los tiempos early se han representado en
gráfica en color azul.
Empieza por la situación de inicio, a la que le asigna un tiempo early 0. A
continuación, le asigna el tiempo early a la situación 2, para lo que le suma al tiempo
early anterior (0), la duración de la actividad A (1), con lo que obtiene un tiempo early de
1 día. Seguidamente, se asignaría el tiempo early a la situación 3, sumando al tiempo
early anterior (1) la duración de la tarea B (7), con lo que se obtienen 8 días. Y así
sucesivamente, hasta el nudo final.
En el nudo 6, nos encontramos con dos tareas que le preceden (tarea D con origen en el
nudo 5 y tarea F con origen en el nudo 4). Tomaremos el tiempo early mayor de las dos:
La tarea procedente del nudo 5 debe hacerse en un tiempo early de 11 días (10 +
1).
La tarea procedente del nudo 4 debe hacerse en un tiempo early de 10 días (7 +
3).
Por lo que al nudo 6 le asignamos el tiempo early mayor, 11 días.
Asignación tiempos last:
Para asignar los tiempos last, Carlos empezará por la situación final. Por tanto, asignará
al nudo final el mismo tiempo que el early, es decir, 14 días. A continuación determinará
el tiempo last del nudo 7, restándole al tiempo last del nudo 8 (14) la duración de la tarea
H (2), obteniendo un tiempo máximo de 12 días. Y así sucesivamente, hasta el nudo
inicial donde el tiempo last será 0.
Caso práctico resuelto
9.4.Duración
del proyecto.
¿Cuál será la duración del proyecto? ¿Sabremos en qué tareas podemos permitirnos algún tipo de
retraso y
en cuáles no?
Finalmente nos queda por determinar la duración total del proyecto, que no será otra que el tiempo
early
o tiempo last de la situación final (puesto que ya sabemos que ambos tiempos deben coincidir en el
nudo
final).
Siguiendo el caso planteado, Carlos dispondrá de 14 días para planificar el viaje. Es el tiempo
early y el tiempo last del nudo final, que además, deben coincidir.
El método PERT no sólo nos sirve para determinar la secuencia de tareas y su duración, sino
también para
detectar en qué tareas podemos permitirnos retrasos. Por tanto, una vez asignados todos los tiempos,
podemos descubrir:
El camino crítico: será aquella secuencia de actividades que pasan por situaciones donde el tiempo
early es igual al tiempo last. Por tanto, si se diera algún tipo de retraso en alguna de las tareas que
componen el camino crítico, se alteraría la duración total del proyecto. (En la representación gráfica
del PERT del caso práctico planteado viene representado el camino crítico por flechas amarillas).
Si existen o no holguras: habrá holguras cuando el tiempo early es menor al tiempo last, lo que
nos indicaría que en dichas tareas sí nos podemos permitir retrasos.
Si nos volvemos a fijar en el caso práctico solucionado, observamos que hay holgura en el nudo
4, donde el tiempo early es 7 días, mientras el tiempo last es 8, por tanto en esta situación
tenemos una holgura de 1 día. Esto quiere decir, que en la tarea F que tiene una duración
estimada de 3 días, nos podemos permitir un día más de retraso sin alterar la duración final del
proyecto.
Caso práctico
Caso práctico
Que no nos podemos permitir retraso en esa tarea.
Que el tiempo early sea menor que el last.
Que el tiempo early sea igual que el last.
Que el tiempo early sea mayor que el last.
Una holgura supondrá:
Autoevaluación
10.Diagrama
de Gantt.
¿Con qué otro método podemos identificar de forma sencilla las actividades a realizar en un
proyecto y el
tiempo que necesitaremos dedicar a las mismas?
Otro método para planificar y controlar proyectos es el diagrama de Gantt, desarrollado por Henry
Laurence
Gantt de
quien toma su nombreen
1917. Es una herramienta que muestra la representación gráfica del
progreso de las tareas que componen un determinado proyecto, a través de un simple diagrama de
barras.
Para su representación se toman unos ejes de coordenadas:
Eje horizontal: donde se representará el tiempo de duración del proyecto.
Eje vertical: donde se representarán las tareas que componen el proyecto.
Finalmente, cada tarea se representa a través de una barra, cuya longitud indica la duración de la
misma.
Como hemos apuntado antes, muestra tanto la planificación del proyecto, recogiendo la duración
estimada de las tareas, como el control del mismo, pudiendo recoger también en la misma barra su
duración real. De esta forma, se puede comparar la ejecución real de las tareas sobre lo planificado.
Es por tanto, un método gráfico fácil de entender y útil para identificar las tareas a realizar y la
duración de
las mismas. No obstante, no indica el camino crítico como en otros proyectos como
el PERTni
muestra
de forma tan precisa la secuencia de tareas.
Este diagrama se puede desarrollar a través una hoja de cálculo (como Excel u OpenOffice Calc) o a
través de programas específicos como Microsoft Project u OpenOffice Proj. En el módulo de
Ofimática
avanzada, aprenderás a manejar este último y a realizar diagramas de Gantt con él. Te permitirá
editar con
todo detalle cada una de las tareas del proyecto, realizar una documentación completa y definir la
duración
del mismo.
A continuación te ofrecemos un enlace a un video tutorial donde podrás aprender a realizar
diagramas Gantt con Excel 2007.
Resumen textual alternativo
Para saber más
10.1.Caso
práctico del diagrama de Gantt.
¿Sabrías cómo realizar un diagrama de Gantt a partir de ciertos datos?
¿Recuerdas el proyecto encomendado a Carlos? En esta ocasión, deberá realizar la planificación
del viaje a través de un diagrama de Gantt. Te recordamos las tareas a realizar, así como su
duración y fechas de inicio y fin.
Tareas, descripción, fechas de inicio y fin y duración.
Tarea Descripción Fecha de
inicio
Duración
(días)
Fecha de
fin
A
Coordinar el trabajo con la directora y el
alumno en prácticas para crear el equipo de
trabajo.
01/10/2011 1 02/10/2011
B Recopilar información sobre quién está
interesado o interesada. 02/10/2011 7 09/10/2011
C
Mandar información a los interesados e
interesadas sobre fechas previstas y
posibles destinos.
09/10/2011 2 11/10/2011
D Convocar a los interesados e interesadas a
una reunión. 11/10/2011 1 12/10/2011
E Contactar con distintas agencias de viajes y
solicitarles presupuestos. 02/10/2011 6 08/10/2011
F
Elegir la agencia, el destino y presupuesto y
preparar la documentación necesaria para
presentársela a los interesados e
interesadas en la reunión.
08/10/2011 3 11/10/2011
G
Realizar la reunión con todos para
ofrecerles información sobre el viaje y
confirmar asistencia.
12/10/2011 1 13/10/2011
H Preparar documentación necesaria para
realización del viaje. 13/10/2011 2 14/10/2011
Caso práctico
11.Calidad
del servicio de secretaría.
En un mercado tan competitivo como el actual, cada vez más empresas apuestan por diferenciarse
de las
demás por la calidad de los productos y servicios que ofrecen. En ese sentido, el trabajo del
asistente a la
dirección también debe ofrecer un servicio de calidad. Pero, ¿qué es la calidad?
La definición que la norma ISO 9000 ofrece de la calidad es la siguiente:
"Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos".
La calidad son las características que presentan un producto o servicio que
permiten que el cliente tenga una percepción satisfactoria de ellos, puesto
que cubre sus necesidades y expectativas.
Así pues, cuando un producto o servicio cumpla con una serie de
especificaciones requeridas, será de calidad. Pero ¿quién determina y
controla las especificaciones que debe cumplir para ser considerado de
calidad?
La Organización Internacional para la Estandarización (ISO), creada en
1947, con sede en Ginebra y compuesta por 160 países, es la institución
encargada de unificar criterios de calidad a nivel internacional. Su función
principal es la estandarización de normas conocidas
como normas ISOque
incluyen las especif
icaciones que deben cumplir los bienes, servicios y empresas para ser considerados de calidad. Al
ser un
organismo no gubernamental, sus normas no tienen carácter obligatorio, sino voluntario.
A nivel nacional, la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR), es la entidad
privada, creada en 1986, dedicada a la normalización y certificación de calidad. Desarrolla las
normas
técnicas en España y certifica productos, servicios y empresas que cumplan con dichas normas.
La certificación de calidad se consigue tras pasar por una auditoría y ofrece, sobre todo, confianza
al
cliente, pues implica que el producto, servicio o empresa certificado cumple con una serie de
requerimientos
y garantías. Es, por tanto, un elemento diferenciador y competitivo entre empresas.
Si te interesa saber más sobre AENOR, a continuación tienes el acceso a su página web:
AENOR.
Para saber más
Satisfacer al cliente.
Ofrecer confianza y garantía.
Mejorar continuamente.
Realizar acciones correctivas y preventivas para mejorar la eficacia de la organización.
11.1.Sistema
de gestión de calidad.
¿De qué forma se lleva a cabo la calidad en la empresa? ¿Simplemente se pide una auditoría puntual
o
implica mucho más?
Los sistemas de gestión de calidad son el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y
controlar una
empresa respecto a la calidad. Se suelen plasmar en un plan de calidad y, además, se consideran
procesos de control que buscan la mejora continua de la empresa para mantener la satisfacción del
cliente.
El objetivo no es sólo cumplir los requisitos o detectar lo que está mal o no funciona, sino
rectificarlo y
mejorarlo, para así garantizar la confianza en los productos y servicios de la empresa. Por tanto, la
implantación de un sistema de calidad permitirá, no sólo estandarizar actividades y procesos, sino
mejorarlos continuamente, reduciendo el número de incidencias e incrementando la eficacia y
eficiencia de
la organización.
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos que ha de tener un sistema de gestión de la calidad,
agrupados en cinco apartados:
1. Sistema de gestión de calidad: donde se incluyen los requisitos generales del sistema.
2. Responsabilidad por la dirección: incluye el compromiso de la dirección y su enfoque al cliente.
3. Gestión de recursos: contiene los requisitos relativos a los recursos humanos.
4. Realización del producto o servicio: aquí se deben recoger los requisitos específicos de los
productos o servicios que ofrezca la empresa, teniendo en cuenta su planificación y los procesos que
requieren (diseño, desarrollo, compras, producción, prestación del servicio,…).
5. Por último, medición, análisis y mejora: aquí se incluyen los requisitos sobre seguimiento
(satisfacción del cliente, medición de procesos,…), control y mejora continua (realizando tanto
actividades correctivas, como preventivas).
El o la asistente a la dirección será parte de este sistema y realizará su trabajo conforme a las
normas y
requisitos establecidos en el sistema de gestión de calidad de la organización.
Señala los distintos objetivos que persiguen los sistemas de gestión de calidad:
Mostrar Información
Autoevaluación
Anexo I.Competencias
profesionales, personales y
sociales.
Las competencias profesionales, personales y sociales del título de técnico superior de Asistencia a
la
Dirección son las que se relacionan a continuación:
a. Administrar sistemas de información y archivo, en soporte convencional e informático, en
condiciones
de seguridad y estableciendo medidas de control.
b. Comunicarse oralmente y por escrito de forma precisa en, al menos, dos lenguas extrajeras.
c. Organizar y gestionar la agenda y las comunicaciones de la dirección, coordinando su actividad
con
otras áreas u organizaciones.
d. Gestionar la organización de eventos, reuniones y demás actos corporativos, siguiendo normas y
protocolos establecidos.
e. Gestionar y presentar expedientes y documentación jurídica y empresarial ante organismos y
administraciones públicas en plazo y forma requeridos.
f. Desarrollar tareas de relaciones públicas en la empresa, mediante la cooperación con otras
instancias
internas y externas.
g. Realizar presentaciones de documentos e informes, integrando textos, datos y gráficos, y
utilizando
aplicaciones informáticas.
h. Realizar tareas básicas de administración de las áreas comercial, financiera, contable y fiscal de
la
empresa, con una visión global e integradora de esos procesos.
i. Realizar y controlar las tareas administrativas de selección, formación y desarrollo de los recursos
humanos, ajustándose a la normativa vigente y a la política empresarial.
j. Desarrollar y verificar la atención al cliente/usuario en el ámbito administrativo, asegurando los
niveles de calidad establecidos y ajustándose a criterios éticos y de imagen de la
empresa/institución.
k. Tramitar documentos y comunicaciones internas o externas en los circuitos de información de la
empresa.
l. Elaborar documentos y comunicaciones a partir de órdenes recibidas, información obtenida y/o
necesidades detectadas.
m. Detectar necesidades y anticipar soluciones de diversos tipos, dentro de su ámbito, a partir del
análisis de la información disponible y del entorno.
n. Clasificar, registrar y archivar comunicaciones y documentos según las técnicas apropiadas y los
parámetros establecidos en la empresa.
o. Adaptarse a las nuevas situaciones laborales, manteniendo actualizados los conocimientos
científicos, técnicos y tecnológicos relativos a su entorno profesional, gestionando su formación y
los
recursos existentes en el aprendizaje a lo largo de la vida y utilizando las tecnologías de la
información y la comunicación.
p. Comunicarse con sus iguales, superiores, clientes y personas bajo su responsabilidad, utilizando
vías
eficaces de comunicación, transmitiendo la información o conocimientos adecuados, y respetando
la
autonomía y competencia de las personas que intervienen en el ámbito de su trabajo.
q. Organizar y coordinar equipos de trabajo, supervisando el desarrollo del mismo, con
responsabilidad,
manteniendo relaciones fluidas y asumiendo el liderazgo, así como, aportando soluciones a los
conflictos grupales que se presentan.
r. Comunicarse con sus iguales, superiores, clientes y personas bajo su responsabilidad, utilizando
vías
eficaces de comunicación, transmitiendo la información o conocimientos adecuados y respetando la
autonomía y competencia de las personas que intervienen en el ámbito de su trabajo.
s. Generar entornos seguros en el desarrollo de su trabajo y el de su equipo, supervisando y
aplicando
los procedimientos de prevención de riesgos laborales y ambientales, de acuerdo con lo establecido
por la normativa y los objetivos de la empresa.
t. Supervisar y aplicar procedimientos de gestión de calidad, de accesibilidad universal y de “diseño
para todos”, en las actividades profesionales incluidas en los procesos de producción o prestación
de
servicios.
u. Realizar la gestión básica para la creación y funcionamiento de una pequeña empresa y tener
iniciativa en su actividad profesional con sentido de la responsabilidad social.
v. Ejercer sus derechos y cumplir con las obligaciones derivadas de su actividad profesional, de
acuerdo
con lo establecido en la legislación vigente, participando activamente en la vida económica, social y
cultural.
Anexo II.Mejora
tu lugar de trabajo: método 5’s
El método 5's es un sistema de organización de origen japonés que trata de mejorar las condiciones
de
trabajo (ambiente laboral, seguridad, motivación, eficiencia...). Ello repercutirá en la mejora del
rendimiento
del asistente a la dirección y en el de toda la empresa. Este sistema ha sido desarrollado en muchas
empresas japonesas, como Toyota, y ha sido copiado por otras muchas empresas occidentales.
El sistema de las 5`s toma su nombre de las cinco palabras japonesas que definen cada etapa de este
proceso:
1. SEIRI: ORGANIZACIÓN. Separar innecesarios.
Se identifican y se separan los materiales: a un lado, disponemos los necesarios y, a otro lado, los
innecesarios, que desecharemos.
2. SEITON: ORDEN. Situar necesarios.
Los materiales necesarios identificados tendremos que clasificarlos y ordenarlos, para que sea fácil
y
rápido localizarlos en el momento que los necesitemos.
3. SEISO: LIMPIEZA. Suprimir suciedad.
Una vez que tengamos ordenados los materiales necesarios, deberemos mantenerlos limpios, es
decir, eliminar las fuentes de suciedad y mantenerlos en perfectas condiciones de funcionamiento,
evitando anomalías. Es tan importante cuidar la higiene del lugar como de las personas (cuerpo y
mente).
4. SEIKETSU: ESTANDARIZACIÓN. Señalizar anomalías.
Esta etapa consiste en establecer estándares (normas a seguir). Debemos identificar las situaciones
normales y detectar las anomalías. Estas últimas, debemos señalizarlas y corregirlas.
5. SHITSUKE: DISCIPLINA. Seguir mejorando.
Una vez establecidos los estándares, debemos mantenerlos, revisándolos continuamente e
intentando convertirlos en rutina en
la forma habitual de proceder.
El objetivo será la mejora
continua.