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    gJugadores Claves o Puestos Claves? La Légica Estratégica de la Gestion de la Fuerza de Trabajo Por Mark A. Huselid, Richard W. Beatty y Brian E. Becker Es una obviedad decir que una gran fuerza de trabajo esta compuesta de grandes personas, Zes para sorprenderse, entonces, que en estos uitimos arios tantas empresas hayan puesto tanta energia en identificar, desarrolar y retener a aquellos jugadores que se conocen como “claves”? Empresas como General Electric, IBM y Microsoft tienen sistemas bien desarrollados para manejar y motivar a sus empleados de alto rendimiento y de alto potencial y para deshacerse de los mediocres. Los pensadores de la gestién apoyan abiertamente este enfoque: Larry Bossidy, por ejemplo, en el best-seller “El arte de la ejecucion en los negocios’ llama a esta diferenciacién entre los empleados la esencia para construir una cultura de desemperio Sin embargo, concentrarse exclusivamente en los jugadores claves es como poner la carreta delante de los bueyes. Un alto desempefio no agrega mucho valor a una organizacion si tira ‘de manera rapida y sin sobresaltos carretas que no van al mercado. Estos jugadores solo son ‘ficaces si estan amarrados a la carreta indicada, es decir, si realizan un trabajo esencial para la estrategia de la empresa. Esto también podria parecer obvio, pero es sorprendente el reducido numero de empresas que identifican de manera sistematica cuales son sus puestos claves de importancia estratégica y que después se preocupan de los jugadores claves que Pueden ocuparios, Son incluso menos las empresas que gestionan sus puestos claves de manera tal que los jugadores claves puedan tener el desemperio superior necesario en esos roles cruciales. ‘Aunque la sabiduria popular dice que la empresa con mas talentos gana, nosotros creemos que, dados los recursos financieros y de gestién necesarios para atraer, seleccionar, desarrollar y retener a las personas de alto rendimiento, las empresas simplemente no pueden darse el lujo de tener jugadores claves en todos los puestos. Por eso, creemos que las, ‘empresas con los talentos correctos ganan. Los negocios deben adoptar un enfoque de ccartera para la gestion de la fuerza de trabajo, que ponga a los mejores empleados en puestos estratégicos, a los buenos en puestos de apoyo y que elimine a los empleados que no rinden y los puestos que no agregan valor. Aqui les presentamos un método para hacerlo, baséndonos en la experiencia de varias ‘empresas que estan adoptando de manera exitosa este enfoque de gestién de fuerza de trabajo y que, en algunos casos, han trabajado en nuestra investigacién o han sido consultores. Hay que tener presente que la gestién eficaz de los puestos claves también requiere de una gestion inteligente de los puestos secundarios y terciarios. Identificacién de los puestos claves Por lo general, la gente evala el valor relativo de los puestos en una organizacién de dos formas. Por una parte, los profesionales de recursos humanos tienden a fjarse en el nivel de habilidad, esfuerzo y responsabilidad que exige el trabajo, junto con las condiciones laborales. Desde este punto de vista, los puestos més importantes los tienen los empleados con mas habilidad, que se esfuerzan ms, que tienen la mayor responsabilidad y que trabajan en los ambientes mas desafiantes. Por otra parte, los economistas tienden a creer que el sueldo de las personas refleja el valor que crean para la empresa y la escasez relativa de sus habilidades en el mercado laboral. Por lo tanto, los puestos mas importantes los tienen los empleados con los sueldos mas altos. El problema con ambos enfoques es que solo identifican aquellos trabajos que la empresa considera como los mas importantes, no los que realmente lo son, Para hacer esto, no hay Harvard Business Review — Diciembre, 2005 Pagina 1 Este ariculo es cortesia de Mark Huselid. Cualuier otra publication, copia 0 dstibucion infringe los derechos de ‘autor. Para pedir més copias, visite ww hb ora 6 lame al 800-988-0886 que trabajar hacia atrés, partiendo de los organigramas o sistemas de compensacién, sino que hacia delante, partiendo de la estrategia. Por eso creemos que las dos caracteristicas que definen un puesto clave son: primero, como se puede esperar, su gran importancia para la capacidad de la empresa para ejecutar alguna parte de la estrategia y segundo, algo que no es tan obvio, la alta variabilidad de la calidad del trabajo que muestran los empleados en ese cargo. En otras palabras, para determinar Ia importancia estratégica de un puesto, se debe tener clara la estrategia de la empresa: ;Se compite en base a los precios, a la calidad o a la personalizacién masiva? Luego, se deben identificar las capacidades estratégicas, la tecnologia, informacion y habilidades necesarias para crear la ventaja competitiva que se desea. Por ejemplo, Ia estrategia de bajo costo de Wal-Mart necesita de sistemas de informacién y logistica de punta y una decidida estrategia de eficiencia y reduccién de costos. Finalmente, hay que hacerse la siguiente pregunta: 2Qué puestos son fundamentales para aprovechar esas capacidades en la ejecucién de la estrategia? Estos puestos son tan variables como las estrategias que promueven. Por ejemplo, los minoristas Nordstrom y Costco. Ambos dependen de la satisfacci6n del cliente para estimular el crecimiento y el valor de los accionistas, pero lo hacen de maneras muy diferentes: en Nordstrom, la satisfaccién tiene que ver con servicios y consejos personalizados, en cambio en. Costco la clave esta en los bajos precios y a disponibilidad de los productos, por lo que los Puestos fundamentales para crear una ventaja estratégica en las dos empresa son diferentes. Los vendedores de primera linea son vitales en Nordstrom, pero muy escasos en Costco, donde los gerentes de adquisiciones son absolutamente vitales para el éxito, Lo que queremos decir es que no hay puestos que sean inherentemente estratégicos. Es mas, estos puestos son relativamente pocos — menos del 20% de la fuerza de trabajo — y es probable que estén dispersos por toda la organizacién. Podria ser el bioquimico en Investigacion y Desarrollo o el representante de ventas en terreno en marketing, Hasta el momento nuestro argumento es bastante claro, pero zpor qué es tan importante la variabilidad del desempefio de las personas que actualmente estan en el cargo? Esto se debe a que, al igual que en otras carteras, la variacién en el desempefio del puesto representa el potencial positive. Aumentar el desempefio promedio de los individuos en estos roles fundamentales entrega grandes dividendos en el valor corporative. Es mas, si esa variacién existe en todas las empresas, podria ser una fuente de ventaja competitiva para una en particular, al hacer que el puesto sea estratégicamente importante. Los puestos que tienen que ver con ventas, fundamentales para el éxito de muchas estrategias. de empresas, son un buen ejemplo: Un vendedor cuyo desempefio se encuentra en el Percentil 85 del personal de ventas de una empresa, tiende a generar entre 5 y 10 veces mas ganancias que un vendedor que se encuentra en el percentil 50, Pero aqui no estamos ablando solo de una mayor 0 menor creacion de valor, sino que también estamos hablando del potencial de creacién de valor versus destruccién de valor. Por ejemplo, la organizacién Gallup, realiz6 una encuesta 2 45.000 clientes de una empresa conocida precisamente por su. servicio al cliente para que evaluaran a 4.600 empleados en esta funcion. El desempefio de ‘estos empleados tuvo una gran variacién: el cuartil superior tuvo un impacto positivo en el 61% de los clientes con los que se hablo, el cuartl que le siguié tuvo un efecto positive solo en el 40%, el tercer cuartl tuvo un efecto positivo en solo el 27% y el dltimo cuartl tuvo, como grupo, Un efecto negativo en los clientes. Estas personas, que tenian un costo no menor para la ‘empresa de aproximadamente USD 40 millones al afio (suponiendo una compensacion total promedio de USD 35 mil por persona), estaban destruyendo valor de manera colectiva al ignorar a los clientes y posiblemente, alejarios. ‘Aunque los USD 40 millones de recursos desperdiciados pueden ser impresionantes, lo realmente importante de esta situacién es la enorme diferencia que haria remplazar o mejorar el desemperio de los representantes peor evaluados. Si los gerentes se enfocaran més en Harvard Business Review — Diciembre, 2005 Pagina 2 Esto atculo es cortesia de Mark Huselid. Cuslauler otra publicacén, copia 0 dstibucién infringe los derechos de autor. Para pedir mas copias, visite yor. tibrora 6 lame al 600-988-0866 este puesto, ya sea a través de una capacitacion intensiva o una seleccién mas cuidadosa de la gente que contratan, la rentabilidad de la empresa mejoraria en gran medida. Un puesto estratégico que no muestra una gran variablidad en el desemperio no es muy ‘comin, ni siquiera aquellos que se consideran como nivel de entrada. Esto se debe a que el desemperio en estos puestos no solo tiene que ver con realizar las tareas de manera competente. Tomemos como ejemplo el trabajo de un cajero. El mecanismo genérico no es muy complicado, pero si el puesto es parte de una estrategia minorista que enfatiza la ‘experiencia de compra del cliente, el trabajo es mucho mas que solo pasar los productos por la caja y cobrar con una sonrisa amable. Por ejemplo, se les puede pedir que se fijen en lo que el cliente compra y sugerire otros productos para que considere la préxima vez que vuelva 2 comprar ahi. En estos casos, es muy comin que haya una gran variabilidad en el desemperio, de las personas. Algunos puestos pueden mostrar altos niveles de variabilidad (por ejemplo, el personal de ventas en el piso en una tienda como Costco), pero tienen poco impacto estratégico (porque, ‘como nos hemos podido dar cuenta, la estrategia de Costco no depende de los vendedores para asegurar la satisfaccién del cliente). Mejorar de manera dréstica el nivel general de

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