5a Cuadro de Mando Integral (Práctica)

La Gerencia y la
aplicación del cuadro

de mando integral
Paso 1: Crear el caso para el cambio
¿Dónde se encuentra nuestra Organización?
¿Cuáles son sus Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y

Amenazas?
¿Cuál es nuestra Visión y Misión?

Paso 2: Alinear al Equipo de Liderazgo
Crear consenso sobre la Estrategia
Convencer al Equipo de Liderazgo de Desplegar

la Estrategia
Una buena visión crea el Enfoque para la Acción
Ejemplo: Hospital
Mala:
“Ser el mejor hospital en el Mundo”
Mejor:
“Ser el mejor hospital en el Mundo para Casos de Sida”
Clara:
Ser el Hospital número 1 en la Cura del Sida en los próximos
5 años
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo
ejecutivo: 2. Trasladar la Estrategia Términos
1.1 El Director General comprometido Operativos:
1.2 El Caso para cambiar, es claro 2.1 Mapa de la Estrategia Desarrollado
1.3 El Equipo Ejecutivo se compromete 2.2 Tablero Balanceado Creado
1.4 La Estrategia y la Visión son claras 2.3 Metas Establecidas
1.5 Nueva Forma de Administrar 2.4 Iniciativas Racionalizadas
1.6 El Ejecutivo a cargo del Proyecto del 2.5 Responsabilidades asignadas
Balanced Scorecard identificado
3. Alinear la Organización a la Estrategia:
5. Lograr que la estrategia sea un proceso 3.1 Rol Corporativo Definido
continuo: 3.2 Corporativo y Unidades de Negocio
5.1 Sistema de Reportes del Balanced ESTRATEGIA Alineados
Scorecard 3.3 Unidades de Negocio y de Soporte
5.2 Reuniones de Revisión de la Estrategia Alineados
5.3 Integrar la Estrategia y los Presupuestos 3.4 Unidades de Negocio y Socios Externos
5.4 Capital Intelectual y Tecnológico alineados Alineados
a la Estrategia 3.5 Consejo de Administración Alineado
5.5 Administración de Procesos, ligado a la
Estrategia
5.6 Conocimiento ligado a la Estrategia
5.7 Oficina de Administración Estratégica
4. Motivar a que la Estrategia sea trabajo de
todos:
4.1 Crear Conciencia Estratégica
4.1 Metas Personales Alineadas
4.2 Incentivos Personales Alineados
Asignar una calificación en cada punto, p.e: 4.3 Desarrollo de Competencias Alineado
1.1 El Director General comprometido 5
5 Los mejores
4 Buenos
3 Suficiente
2 Regulares
1 Malos
Las organizaciones enfocadas a la ejecución de la estrategia,
reconocen la importancia del liderazgo comprometido.
Sistema Administrativo
Elaborar
Implementar Estrategia Comunicar
Controlar
Sistema administrativo. Existen cuatro elementos principales en este modelo

son: Elaborar, Comunicar, Controlar e Implementar su Estrategia.
Rol de la Estrategia en
Transición
El Rol de la estrategia
En el pasado… ha evolucionado a
la responsabilidad compartida… Hacia un enfoque Dinámico,
compartido para desarrollar
y ejecutar la Estrategia
Estratega Ejecución Desarrollo Despliegue
de la Estrategia del Plan
Revisión y Ejecución A Planeación Operativa

Retroalimentación B Comunicación
C Distribución de
Recursos
D Evaluación del
Desempeño
E Personal y
Entrenamiento
F Metas e incentivos
Uso de la metodología Balanced
Scorecard
Paso 1: Paso 3: Paso 5:
Definir Construir el Seleccionar

Destino Mapa de las Iniciativas
Estratégico Estrategia Prioritarias
Paso 2:
Paso 4: Paso 6:
Identificar los
Temas Clave Determinar
que Conducen los Medidores Plan para la
la Estrategia y Metas Implementación
(Rutas
Estratégicas)
¿Qué es el Balanced
Scorecard?
La representación visual de la estrategia de una

organización, y gráficamente mostrará como están
relacionadas causa – efecto por perspectiva, los objetivos
estratégicos.
MAPA DE ESTRATEGIA DE UNA INSTITUCIÓN DE SALUD
MISIÓN Y VISIÓN
Mejorar el uso de los recursos
Mejorar la efectividad operativa
Inversión para el Desarrollo Servicios de Calidad Transparencia y Control Administración de los Seguros
09.-Contribuir al
bienestar social
07.- Promoción y
08.-Mejorar el nivel de protección de la
salud de los trabajadores salud de la
y sus beneficiarios población
derechohabiente
06.- Mejorar la calidad

en la atención integral a
la salud
05.- Mejorar el desempeño

del sistema de salud del
Instituto
04.- Fortalecer la toma de

decisiones en los servicios
03.- Generar de salud
conocimientos
científicos
02.- Promover la formación

de capital humano
01.- Asignar eficientemente

los recursos, contener
costos, recuperar gastos
Perspectivas
Los puntos de vista desde los cuales se evaluarán

los logros de los objetivos estratégicos más allá
del resultado financiero (incluyéndolo).
Perspectivas del Negocio
Un BSC Típico se construye en base a 4 perspectivas básicas: Financiera, Clientes,

Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
VISION
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas,
¿Qué objetivo
financiero debo
alcanzar?
PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestros objetivos
financieros, ¿Qué
necesidades del
cliente debemos
satisfacer?
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas y
clientes, ¿Cuáles
procesos
empresariales
debemos mejorar?
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Para lograr nuestras Objetivos Medidores Metas Iniciativas
metas, ¿Cómo debe
aprender e innovar
nuestra organización?
La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la organización en cuanto a
Productividad y Crecimiento.
Propósito: Entender los objetivos estratégicos que la organización debe cumplir para satisfacer a
los accionistas
Perspectiva Financiera
Crear Valor para los Accionistas
Mejorar la Mejorar la Incrementar

Utilización Estructura Diversificar los
El Valor del
de los de Costos Ingresos
Cliente
Activos
Pasos: Preguntas tipo Entrevista:
• Definir los objetivos Financieros • ¿Existe algún objetivo financiero en que la compañía se deba
enfocar? ¿Cuál?
• Análisis de los Generadores de Valor
• ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de la compañía?
• Entender las fuentes de crecimiento
• ¿Cuáles son los principales riesgos a los que está expuesta la
• Entender la estrategia de manejo del riesgo compañía?
• Entender la estrategia de utilización de los • ¿Qué objetivos relacionados con la utilización de los activos
activos debe seguir la compañía para lograr su estrategia?
• Entender la estrategia de costos • ¿Cuáles son los objetivos de costos y estrategia de la

compañía?
La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la organización a los ojos del
cliente.
Propósito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno
(Estrategia de Diferenciación).
Perspectiva del Cliente

Propuesta de Valor
PRECIO TIEMPO IMAGEN
CALIDAD RELACIÓN ROTACIÓN

• Determinar los segmentos de cliente
• Para cada segmento de mercado, ¿Cuáles son los
principales (usuarios finales e intermediarios)
atributos deseados por los clientes?
(Precio, calidad, entregas a tiempo)
• Priorizar las necesidades de los segmentos
• ¿Qué tendencias se pueden identificar que pudieran

• Identificar las fuentes de diferenciación
impactar las decisiones de compra de los clientes en el
futuro?
• Asesorar la posición competitiva en cada
segmento
• ¿Qué factores diferencian a la compañía de sus
competidores a los ojos del cliente?
La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificación de los procesos clave en los que la
organización se debe enfocar para lograr su estrategia.
Propósito: Construir la cadena de valor del negocio y entender como ésta guía el desempeño que
soporta los objetivos en las perspectivas del Cliente y Finanzas.
Perspectiva de Procesos Internos

Cadena de Valor
“Hacer la “Construir el “Servir al

“Innovación” Venta” Producto” Cliente”
• Entender el alcance del negocio • Describa los principales procesos de la Cadena de Valor de
la compañía
• Determinar un modelo de negocio en el alto
nivel de la organización • Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las
actividades en las que la compañía debe sobresalir para
• Determinar los procesos o subprocesos clave poder aplicar su estrategia
que soportan los objetivos de las perspectivas
de Clientes y Finanzas • ¿Es posible que la Cadena de Valor o las actividades que
en ella se realizan, cambien en los próximos 18 meses?
La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las habilidades, cultura e
infraestructura de la organización.
Propósito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de información y el
clima organizacional necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de
Procesos Internos.
Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje
+
Capital de
Capital Intelectual Capital Tecnológico
+ Conocimiento

• Identificar las habilidades clave requeridas
• Identificar el soporte necesario en cuanto • Para las actividades clave de la Cadena de Valor
a información y conocimiento descritas en la perspectiva de Procesos Internos,
• Identificar el ambiente organizacional y la ¿Cuáles son los facilitadores principales de la
cultura necesaria para tener éxito compañía de acuerdo a las siguientes dimensiones?:
Fuentes:
ü Plan Estratégico de largo plazo ü Habilidades / Competencias
ü Sesiones de trabajo con el Equipo de
Liderazgo ü Tecnología de información y crecimiento
ü Información acerca de los recursos
humanos, sistemas, información, planes de
ü Cultura y clima organizacional
calidad y de estudios
ü Entrevistas realizadas
Objetivo Estratégico
La declaración concisa de lo que un componente

específico de la estrategia global debe alcanzar y
que es crítico para su logro.
Los objetivos se representan con frases de acción

(verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los
resultados deseados así como la acción.
Ejemplos:
Ø Ser la empresa más confiable en la industria

(Clientes).
Ø Eficiencia en procesos (Procesos Internos).
Ø Maximizar ahorro por área (Finanzas).
Ø Contar con el personal mejor capacitado
(Aprendizaje y Crecimiento).
Ejemplo:
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas Minimizar
Costos
Menos Más
Aviones Clientes
Clientes
Vuelo a Precio
Tiempo más Bajo
Vuelta Minimizar
Rápida
Procesos en Tierra Costos Ruta Estratégica 1
Internos Minimizar Costos
Descripción: Reducir los costos operativos de la

Alineación de la
Organización hasta el nivel deseado, para alcanzar
Tripulación
la eficiencia operativa.
Aprendizaje Terrestre
y Crecimiento
Medidor
El valor de éxito o fracaso de un objetivo para

evaluar el logro y el avance.
Medidor
Ejemplos:
• Ventas anuales ($) (Financiero).

• Nivel de satisfacción del cliente (%) (Clientes).
• Tasa de error en el servicio (%) (Procesos
Internos).
• Proporción de cobertura de las habilidades
estratégicas (%) (Aprendizaje y Crecimiento).
Medidor
Ejemplo:
Medidores
Finanzas Minimizar •Ahorro en costo
Costos •# de Clientes
Menos Más •Aviones ante.
Aviones Clientes Vs actuales
• # Vuelos a
Clientes
Tiempo
Vuelo a Precio
•Precios más
Tiempo más Objetivo Estratégico: Vuelo a Tiempo
Bajos
Bajo Medidor: # de Vuelos a Tiempo
(Benchmark)
Finalidad de la Medición: Establecer un control de los vuelos a
•Tiempo del tiempo para alcanzar el porcentaje deseado
Vuelta
Rápida Avión en Fórmula: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100
Procesos tierra
en
Internos Disponibilidad de Información Frecuencia de Actualización
Tierra
Disponible x_Mensual
Disponible con cambios __Unidad de la Medida
Alineación de la •Personal en
No disponible __Porcentaje %
Tripulación tierra vs.
Aprendizaje Aviones en Metodología para fijación de Metas:
Terrestre
y Crecimiento tierra Tomando el año de la primera medición, realizar incrementos en 2
puntos porcentuales por año
METAS
2001 2002 2003 2004
90% 92% 94% 96%

Meta
El nivel de desempeño deseado en cada medidor

para lograr los objetivos estratégicos.
Las metas son declaradas en unidades específicas

($, #, %, posición, etc.) y deberán incluir cortes en el
tiempo (cada año, cada 3 meses, etc.) según sea
apropiado.
Meta
Ejemplo:
Para el medidor ventas año con año ($)
q 2006: $ 30M
q 2007: $ 35M
q 2008: $ 38M
Meta
Ejemplo:
Medidores Metas
•Ahorro en
Finanzas Minimizar
costo • - 30%
Costos
Menos Más •# de Clientes • + 20%
Aviones Clientes •Aviones ante. • - 5%
Vs actuales
• # Vuelos a
Clientes Tiempo • 90%
Precio •Precios más
Vuelo a
más Bajo Bajos •#1
Tiempo
(Benchmark)
•Tiempo del •30 minutos

Vuelta
avión en el 90% de
Procesos Rápida en
tierra los
Internos Tierra
aterrizajes
•Personal en • 12
Alineación de la tierra vs. personas
Aprendizaje Tripulación Aviones en por avión
y Crecimiento Terrestre tierra
METAS
2001 2002 2003 2004
90% 92% 94% 96%

Iniciativa
Los programas de acción claves, para lograr

materializar los objetivos estratégicos y cerrar
brechas en el desempeño entre medidores y metas.
A menudo las iniciativas son conocidas como

proyectos o acciones, están acotadas (tienen
principio y fin), tienen una persona o equipo de
responsables y administran un presupuesto.
Es importante que las Iniciativas sean de naturaleza

estratégica, y no "operaciones habituales”.
Iniciativa
Ejemplos de Iniciativas Estratégicas:
• Automatizar la Administración.
• Desarrollar la Cultura de Calidad Total.
• Renovar el Proceso de Cadena de Suministro.
• Desarrollar el Modelo de Competencias.
Iniciativa
Ejemplo: Ruta Estratégica 1:

Medidores Metas Iniciativas
Finanzas Minimizar •Ahorro en costo • - 30%

Costos •# de Clientes • + 20%
Menos Más •Aviones ante. • - 5%
Aviones Clientes Vs actuales
• # Vuelos a •Administración
Clientes Tiempo
• 90%
de calidad
Vuelo a Precio
más Bajo •#1
Nombre: Administración de Calidad Tiempo Fecha de Inicio: 20/03/00 •Programa de
lealtad del cliente
Responsable: Roberto Flores Fecha de Término: 15/02/02
•30 minutos
•Programa de
el 90% de
optimización del
Descripción de la Iniciativa: Implantar los procedimientos de Calidad especificados por el los
tiempo de ciclo
programa ISO 9002 en la Aerolínea. aterrizajes
Descripción de los Beneficios: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atención y
•Sistemas de
Mejor nivel de respuesta.
• 12 Automatización
personas por •Capacitación
Rutas Estratégicas: AprendizajeMedidores: avión del equipo
y Crecimiento
# de vuelos a tiempo terrestre
Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa
Objetivos Estratégicos: Recursos Requeridos:

Personal capacitado
Vuelo a Tiempo
Resumen Componentes del Balanced Scorecard
Descripción
de lo que la
Mapa de Estrategia Estrategia Equipo o
debe lograr y persona
Ruta Estratégica 1: lo que es Programa de encargada de
Eficiencia Operativa Cómo se El nivel de acción para obtener los
esencial
definirá el Desempeño lograr los resultados
para que
Finanzas Minimizar éxito deseado objetivos deseados
tenga éxito
Costos
Menos Más
Aviones Clientes Objetivo Medidores Metas Iniciativas Responsables
•Precios más
Clientes Bajos
Precio más Bajo •Programa de • Juan Flores
Precio •#1
Vuelo a (Benchmark) lealtad del cliente
Tiempo más Bajo
Vuelta
Rápida
Procesos en Tierra
Internos
Alineación de la
Tripulación
Aprendizaje Terrestre
y Crecimiento
Indicadores más frecuentes en la Perspectiva de Finanzas
Costos y Márgenes:
Costo de mercadotecnia como %
de ventas
Costo de capacidad instalada Resultado Financiero: Valor:
ociosa Activos Totales Valor de la Acción
Costo de los bienes Deudas Totales Valor Agregado de Mercado (VAM®)
Costo de servicio a clientes por Relación deuda/capital Tasa de Crecimiento Confiable
cliente
Retorno sobre capital invertido Precio de la Acción
Costo promedio por transacción (ROIC)
Costos de transporte/flete Mejora de Accionistas
Retorno sobre los activos (ROA)
Costos totales Lealtad de Accionistas
Rotación de inventarios
Inventarios (días venta) VEA® por Empleado
Utilidades expresadas como % de
Margen bruto los activos
Margen neto Vueltas al inventario
Utilidad neta Activos Totales
Utilidad como % de los Activos Deuda a Capital
Totales Días de Cuentas por Cobrar
Retorno en Activos Netos Rotación de Cuentas por Cobrar
Ingresos / Activos Netos Rotación de Cuentas por Pagar
Costos de Inventarios
Costos de Fletes Valor:
Costos de Sistemas de Calificación de crédito
Información
Dividendos
Ciclo de efectivo
Flujo de efectivo
Costo de capacidad faltante
Valor Económico Agregado (VEA®)
Costo de capacidad excedente
Costo de Servir
Días para vender un producto
Rotación de Inventario
Número de Transacciones de
Venta
Costo de Marketing como % de
las ventas
Costo de Entrega
Indicadores más frecuentes en la Perspectiva de Clientes
Percepción y Participación del

Satisfacer al Cliente: Mercado: Ventas:
% de nuevos clientes Duración promedio de la relación con % de crecimiento de ventas

clientes Ingresos por metro cuadrado
Lealtad de clientes
Frecuencia de compra del cliente Rentabilidad por cliente
Número de clientes retenidos
Índice de respuesta Tamaño promedio de cliente (en
Satisfacción del cliente ventas)
Número de anuncios
Recompra Ventas
Número de clientes perdidos
Porcentaje de adquisición de
clientes Número de trade shows en los que se % de ventas a nuevos clientes
tuvo presencia Clientes por empleado
Participación de mercado Ticket promedio
Servicio al Cliente:
Precio Ventas anuales por cliente
Número de clientes
Precio comparado con la competencia Ventas anuales por canal y cliente
Número de quejas
Reconocimiento de marca
Número de quejas resueltas en el
primer encuentro Número de citas positivas en los
medios
Tiempo de respuesta promedio
Market share
Tiempo de respuesta al cliente
Número de clientes
Tiempo de duración de la relación
con el cliente Tamaño promedio del cliente
Clientes Pérdidos Disponibilidad de datos de los clientes
Horas invertidas con los clientes Número de Historias positivas en los
medios
Reclamo de Garantías
Número de Propuestas Aprobadas
Porcentaje de Ganar (Ventas Cerradas
/ Propuestas)
Indicadores más frecuentes en la Perspectiva de Procesos
Tiempo y Eficiencia: Calidad:

Entregas a tiempo A tiempo
Nivel de mermas (%,$) Apego al reprograma de entregas
Tiempo de ciclo Entregas a tiempo
Tiempo de respuesta Mejoras en tiempo de ciclo
Variación del tiempo de ciclo Número de devoluciones y garantías
ejercidas
Tiempo de Proceso
Órdenes entregadas completas
Mejora Contínua
Tiempo promedio de respuesta de
Porcentaje de Defecto proveedores (lead-time)
Tiempo no Aprovechado Selección Acuciosa de Productos
Productividad por Empleado Órdenes completas
Frecuencia de devolución de compras Órdenes sin daños
Porcentaje de utilización de la Cumplimiento de lo Prometido
Capacidad
Apego al Calendario
Apego a lo Planeado
Productos y Servicios Pendientes
Tiempo de Respuesta a las necesidades
del Cliente
Retrabajo
Utilización del Espacio
Reducción de Desperdicio
Indicadores más frecuentes en la Perspectiva de Aprendizaje
Inversión (Capacitación, Mantenimiento,

Equipo, Tecnología e Innovación): Clima Organizacional: Desarrollo Tecnológico:
Inversión en capacitación por empleado Participación en Acciones % de empleados con computadora
Inversión en investigación y desarrollo Logro de Metas Personales Edad promedio de los patentes
Número de nuevos productos Calidad del ambiente de trabajo Tasa de retorno de nuevos
proyectos
Relación de nuevos productos a total
productos (catálogo innovador) Nuevos productos lanzados
Administrar el Recurso Humano:
Porcentaje de Cobertura de Patentes Pendientes
% Cobertura de los perfiles de puesto
Competencias Porcentaje de nuevos a productos o
% de empleados con postgrados servicios existentes
Desarrollo de Líderes
Horas de entrenamiento o Inversión en Investigación y
Horas de Entretenimiento capacitación Desarrollo
Inversión de entrenamiento por cliente Número de empleados multi- Tiempo al Mercado de nuevos
funcionales productos o servicios
Clima Organizacional: Número de participantes en los
programas de desarrollo de líderes
% cumplimiento de las metas personales
Años Promedio de Servicio
% de evaluaciones entregadas a tiempo
Asignación de Funciones Cruzadas
Antigüedad promedio del personal
Participación de Empleados en
Ausentismo Asociaciones
Calidad del ambiente Número de Gerentes
Índice de facultamiento Número de Entrenadores Cruzados
Índice de motivación Número de Solicitudes por Empleo
Número de candidatos por vacante Porcentaje de empleados con
Número de violaciones al código de ética estudios avanzados
Rotación de personal
Satisfacción de los Empleados
Violaciones a lo Ético
Porcentaje de Comunicación Interna
MAPA DE ESTRATEGIA
Mejorar el
cumplimiento de la
demanda
internacional
Aprovechar los Conocer los

Automatizar los
programas de mercados de USA y
procesos
fomento Latinoamérica
gubernamental
OBJETIVOS Clientes
C1. Mejorar la Relación Precio – Calidad: Entregar al mercado productos

que cumplan con los estándares internacionales de calidad a precios
competitivos.
Descripción: Establecer una relación de confianza con los clientes basada
en la calidad y precios de nuestros productos en comparación con la
competencia. En base al constante monitoreo de los mercados en los que
participamos y contar con las “Best-Practices” de la industria.
C2. Mejorar la Satisfacción del Cliente: Identificar las necesidades del

cliente con el propósito de entregar los productos que satisfagan las
expectativas de los clientes.
Descripción: El cliente constituye la razón de ser del negocio. Por lo tanto, a
través de satisfacer sus necesidades, vamos a lograr nuestro crecimiento en
ventas, aumentar la participación de mercado y maximizar el valor de
mercado.
C3. Aumentar la Cobertura Geográfica: Introducir nuestros productos en

los mercados internacionales mediante estrategias de penetración
agresivas.
Descripción: Debido a la globalización, no podemos pensar en comercializar
nuestros productos en mercados regionales, limitando en crecimiento de la
empresa. Acceder a nuevos mercados, se convierte en la prioridad de
nuestro negocio en los próximos años.
RESUMEN BALANCED SCORECARD
Financiera
Objetivos Estratégicos Medidores Metas Iniciativas

VEA, VAM Valor Mercado = 2 veces Desarrollo de nuevos
Maximizar el valor del mercado valor en libros negocios
Ventas reales vs. Implementar planes de
Crecimiento en ventas de exp. 10 millones de USD
Presupuestadas ventas y exportaciones
Racionalización de costos y Gastos vs. Ahorro de 4% en gastos Reducción de horas extras.

gastos Presupuestadas operativos Automatización de procesos
Flujo de efectivo, Negociación efectiva con

Eficientar el capital de trabajo Rotación de cuentas Flujo de efectivo > = 0 clientes. Administración de
por cobrar. tesorería
Clientes

Market Share 2 puntos más de Market Plan de marketing
Posicionar marca e imagen Grado de posicionamiento Share en promedio corporativo
en USA y Latinoamérica de la marca Top of mind
Aumentar cobertura De 2 a 3 nuevos países Comercialización en nuevas
# de nuevos países
geográfica por año regiones y países.
Tropicalización de productos
Ser proveedor confiable # de entregas perfectas Cero reordenes. Cero Nuevas políticas de
devoluciones exportación
Satisfacción del cliente Satisfacción superior al Elaboración de encuestas de
Mejorar la satisfacción del
90% satisfacción. Automatización
cliente
de procesos.
Ofrecer soporte comercial al Satisfacción del cliente Satisfacción superior al Plan anual de apoyos
cliente 90% comerciales
Desarrollar distribución en # de nuevos canales 95% de los canales Plan de MKT corporativo.
nuevos canales rentables rentables Plan de nuevos distribuidores
Mejorar la relación Satisfacción del Cliente Satisfacción superior al Elaboración de encuestas de
precio-calidad 90% satisfacción. Automatización de
procesos. Reducción de horas
extras
Procesos Internos
Perfeccionar cadena de Cero reordenes. Cero Nuevas políticas de exportación.

# de entregas perfectas
importaciones y exportaciones devoluciones Automatización de procesos
Desarrollar nuevas líneas y # de líneas, # de nuevos 3 nuevas líneas, 7 nuevos Plan de marketing corporativo.
productos productos productos Programa internacional de
maquilas
Plan de marketing corporativo.

Desarrollar alianzas estratégicas # de alianzas estratégicas Programa internacional de maquilas.
rentables De 3 a 4 nuevas alianzas
Nuevas políticas de exp.
Comercialización en nuevas regiones
y países
Empatar demanda con oferta
Mejorar el cumplimiento de la Grado de adherencia de Programa internacional de maquilas.
por arriba de las 100,000
demanda internacional nuestra oferta vs. demanda Nuevas políticas de exp.
unidades
Comercialización en nuevas regiones
y países
Aprendizaje y Crecimiento

Conocer los mercados de USA y # de nuevos programas de 100% del personal Nuevas políticas de exp. Planes
Latinoamerica exp. e imp. utilizados capacitado de Capacitación
Perfil personal vs. Perfil Perfil personal = perfil

Desarrollar el talento Planes de capacitación.
deseado deseado
Aprovechar los programas de Ahorros generados por Ahorro por un millón de USD Programa internacional de maquilas.
fomento Gubernamental programas de fomento en el 1er. año Nuevas políticas de exp.
Automatizar los Grado de automatización de 95% de procesos de imp. y Automatización de procesos.

procesos procesos exp. automatizados Imp. y Exp. Por internet
Cultura flexible y de creación de VEA por empleado positivo Planes de compensación

VEA por empleado variables. Planes de
valor
capacitación
PLANTILLA MEDIDORES
Objetivo Estratégico: Maximizar el valor de mercado Frecuencia de
Medidor: VAM Actualización: Mensual
Finalidad de la Medición: Revisar la Creación de Valor en Unidad de la

la Empresa Medida: Pesos
Definición de la Medida,
Fórmula: VAM = Valor de Mercado – Valor en Libros Ajustado
Notas y Supuestos:
4,718 Está bien
Disponibilidad de la Información: Fuente de la Información:

Disponible
x
Disponible con cambios menores SAP
No disponible
Otro (especificar)
Metodología para fijación de metas:
Responsable de fijar Responsable para Seguimiento y Disponible:

la meta: alcanzar la meta: Monitoreo de la
medida: SI / NO
METAS: 2005 2006 2OO7 2008

PLANTILLA INICIATIVAS
Nombre: Fecha de inicio:
Planes de Capacitación 06/1999
Responsable(s): Fecha de terminación:
Gerente de Desarrollo Humano 09/1999
Descripción Iniciativa: Descripción Beneficios:
Se desarrollará un programa de Contar con personal capacitado para

capacitación acorde a los perfiles y desarrollar sus labores de acorde con
aptitudes de los puestos en la la misión de la empresa.
empresa.
Rutas Estratégicas: Medidores:
Servicios de Excelencia Perfil personal vs. Perfil

deseado
Objetivos a los que se Recursos Requeridos:
enfoca:
-Docentes y Material
• Desarrollar el talento Didáctico
-Presupuesto
PLANTILLA INICIATIVAS
Nombre: Fecha de inicio:
Planes de Capacitación 06/1999
Responsable(s): Fecha de terminación:
Gerente de Desarrollo Humano 09/1999
Descripción Iniciativa: Descripción Beneficios:
Se desarrollará un programa de Contar con personal capacitado para

capacitación acorde a los perfiles y desarrollar sus labores de acorde con
aptitudes de los puestos en la la misión de la empresa.
empresa.
Servicios de Excelencia Perfil personal vs. Perfil

deseado
Objetivos a los que se Recursos Requeridos:
enfoca:
-Docentes y Material Didáctico
• Desarrollar el talento -Presupuesto
Ruta Estratégica 3: Servicios de Excelencia - Iniciativas
Negociación efectiva con clientes.

Eficientar el Capital de Administración de Tesorería.
Trabajo
Plan MKT Corporativo

Desarrollar Nuevas políticas Plan nuevos
distribución en Ser Proveedor
nuevos canales Confiable de exportación distribuidores
Ofrecer soporte Plan anual de

comercial al cliente
apoyos
comerciales
Plan MKT corporativo.
Desarrollar nuevas
líneas y productos Programa
Internacional de
Maquilas
Planes de
Desarrollar el talento
Capacitación
Marcador Balanceado
Caso INSTITUCIÓN DE SALUD
Esfuerzo Inicial: Tablero de Control
• Inicio: 1995
• Alcance a todas las Normativas con información a nivel

operativo
Limitaciones tecnológicas de manejo y explotación de la
información.
• Instalación por computadora (no –web)
• Demasiado volumen de la base de datos para su actualización.
• Limitado análisis por lo pesado del proceso.
• Sin alineación a la estrategia, iniciativas y objetivos del Instituto.
• Se desgasto el apoyo de los niveles superiores debido a

estos inconvenientes.
Esfuerzo Actual: Marcador Balanceado
• Inicio: 2003
• Contratación de un ERP, el cual incluía el desarrollo del Balanced

Score Card
• Sobre la misma plataforma del PREI (Sistema de administración de

recursos institucionales)
• En un ambiente web, con interfaces a los Sistemas Institucionales,

así como fundamentalmente a los Sistemas Financieros
(PeopleSoft)
• El objetivo es integrar a todas las Áreas Normativas.
• Coordinación a cargo de la Dirección de Planeación y Finanzas y la

División de Desarrollo e Integración de Sistemas.
Proceso General para desarrollo de los Marcadores Balanceados
Inicio: Nov 2003
Definición de Solicitud a los titulares

Coordinación Alcance del para nombrar un
del Módulo proyecto: coordinador
14 Direcciones y responsable por
Coordinaciones Normativa
Normativas
Validación/modificación de
propuesta por parte de
Asignación de un titulares:
equipo para definición Objetivos - Aprobación
de Mapa y del Iniciativas – Aprobacion
Direcciones y Marcador Balanceado - Asignación
Coordinaciones Indicadores – Aprobacion
Normativas - Asignación
- Meta
Mapa y Tablero
aprobados Definición de
Taller de Marcador
esquema de
Balanceado por cada
carga y/o Pruebas
Coordinación o Dirección
extracción de
Normativa
datos
Personal
Consultor
IBM - PREI
Configuración del
Análisis de la sistema
documentación del IMSS
Plan propuesto de actividades y talleres
Abr-04 May-04
Actividades 19 20 21-23 26 - 30 3 al 7 11 al 14 17 al 21 24 al 28
Introduccion a representantes 1
Definicion de equipos 1
Programación de talleres 1 1
DPM 1 1
DPyF 1 1
DJ 1 1 1
DIDT 1 1 1
DAC 1 1 1
DDPO 1 1 1
DIRSS 1 1 1
DPES 1 1 1
CG AOD 1 1 1
DIF 1 1 1
CGCS 1 1 1
SG 1 1 1
UVI 1 1 1
CG IMSS OP 1 1 1
Agenda de Talleres
Sesión de Mapa Tablero Metas Sesión de
Arranque Estratégico Balanceado y Seguimiento Cierre
ü Inicio ü Documentos ü Objetivos e ü Metas ü Presentación
• Contexto PREI • Definir/
• Objetivo
fuente iniciativas de la Resultados
Validar seleccionar
• Alcance • Coordinación obtenidos
documentación metas
• Participantes • Definir • Presentación
utilizada para • Analizar fuentes
• Patrocinador objetivos, del MB del
trabajos iniciales de información
iniciativas área
ü Marcador • Identificar otras • Establecer • Palabras del
Guía fuentes de responsables ü Demo Director del
• Método información aplicación área
• Mapa
ü Indicadores
estratégico ü Mapa estratégico
• Tablero • Definir/ ü Documentación ü Siguientes
• Validar misión y
balanceado seleccionar final pasos
visión de la indicadores
• Experiencias
organización • Establecer
• Identificar características a
ü Expectativas medir
Objetivos e
para este iniciativas de la • Trabajo con áreas
esfuerzo Dirección de estadística
(fuera del taller)
Dirección Dirección Coordinación Coord/Dirección Dirección

• Brown paper • Brown paper • Matriz de Retorno
• Diagrama causa • QFD, GQM, CTQ • Proced. Colección
-efecto • Método seguimiento
Bases estratégicas
IS 2003-2004
Programa IS 2001- Documentación Estratégica de

2006 la Normativa
Misión Institucional Base

Visión Institucional
“Administrar los riesgos que se expresan en la para
constitución y que se especifican en los ramos de seguro “Todos los ramos de seguros operan en forma estable,
que regula la Ley de la Institución de Salud, para lo cual talleres con capacidad para financiar la operación de corto y
se requiere de la adecuada administración de las mediano plazo, para realizar las inversiones físicas que
contribuciones y los recursos financieros para garantizar permitan enfrentar el crecimiento, y para crear las
las prestaciones en especie y en dinero, y lograr la reservas financieras que permitan el pago de
estabilidad en el bienestar. Cuidar y fomentar de obligaciones futuras. La población derechohabiente
manera integral la salud de la población trabajadora, recibe servicios con calidad, un trato digno y atención
pensionada, voluntariamente asegurada, y de sus efectiva, eficiente, y segura reconocidos por ella misma.
familias, así como de la atendida en esquemas de El instituto ha adoptado una política moderna de gestión
solidaridad social. Lo anterior, a través de proveer los de administración de personal que favorece el mejor
servicios preventivos y médicos con niveles de
oportunidad y calidad, y ofrecer a la madre trabajadora
Reglamento desarrollo humano de sus trabajadores. Se ha dado una
modernización tecnológica, médica e informática. Como
servicios de guarderías que permitan un cuidado de órgano fiscal autónomo, el in stituto opera con calidad y
adecuado de los niños pequeños, contribuyendo así a un estándares análogos a los bancarios. Se da un estricto
circulo virtuoso de mejoras en la calidad de la atención y Organización manejo de los recursos sobre principios de
en la productividad de los trabajadores y de sus hogares, transparencia, ética y probidad con apego a la ley, y un
así como lograr la estabilidad, solidaridad, y el bienestar Interna proceso sistemático de rendición de cuentas”.
ESTRUCTURA ACTUAL
DIRECCION GRAL
METAS
PRESIDENCIALES
TRANSPARENCIA
Independiente, Personalizado
Perspectivas del Marcador Balanceado
Las Perspectivas Estratégicas son:
• El conjunto de (por lo general) 4 “puntos de vista” que agrupan a las

estrategias en una secuencia causa – efecto para alcanzar la visión.
• Las perspectivas, en conjunto,
ofrecen una visión completa de la
estrategia “y cuentan la historia
de la estrategia” en un marco
claramente comprensible. MISIÓN Y VISIÓN
• En el caso del Instituto se han

Maximizar la
definido las siguientes

cobertura
IMPACTO
Mejorar la calidad del servicio a nuestros clientes:
SOCIAL patrones, asegurados, beneficiarios y otros
perspectivas: Optimizar los procesos de incorporación, fiscalización y recaudación
• Impacto Social
PROCESOS
INTERNOS
Alcanzar sincronía entre la norma y la operación
• Administración de los Asegurar la calidad y oportunidad de la Información
Recursos Financieros
CONSTRUCCIÓN
DEL FUTURO
Contar con personal especializado,
• Procesos Internos
altamente calificado y comprometido
ADMINISTRACIÓN
DE LOS RECURSOS
FINANCIEROS
• Construcción del futuro

Mejorar la Recaudació
Recaudación
Objetivos
Objetivos son:
• La declaración concisa de lo que un elemento específico de la estrategia

debe alcanzar, siendo éste crítico para su éxito.
• Cada perspectiva por lo general contiene de 3 a 4 objetivos primarios

que declaran un aspecto clave para ser alcanzada durante los próximos
años.
• Los Objetivos se representan con frases

de acción (verbo/objeto) y pueden incluir
MISIÓN Y VISIÓN
el medio y/o los resultados deseados así

como la acción.
Maximizar la
cobertura
IMPACTO
Mejorar la calidad del servicio a nuestros clientes:
SOCIAL patrones, asegurados, beneficiarios y otros
Optimizar los procesos de incorporación, fiscalización y recaudación
PROCESOS
INTERNOS
Alcanzar sincronía entre la norma y la operación
Asegurar la calidad y oportunidad de la Información
CONSTRUCCIÓN
DEL FUTURO
Contar con personal especializado,

altamente calificado y comprometido
ADMINISTRACIÓN
DE LOS RECURSOS
FINANCIEROS
Mejorar la Recaudació
Recaudación
Iniciativa
Las Iniciativas son:
• Programas de acción claves, desarrollados para alcanzar estrategias o

cerrar brechas en el desempeño entre medidores y metas. Cada una de
ellas está comprendida por actividades que se tienen que desarrollar para
su logro.
• Las iniciativas están acotadas (tienen principio y fin), tienen una persona
/ equipo de asignados para lograrlos, y poseen un presupuesto.
Ejemplos de Iniciativas Estratégicas:
• Modernización de la Gestión.
• UMS.
• Mejora en la atención médico familiar.
• Reingeniería en el proceso de abasto.
Indicador
El Indicador es:
• El valor de éxito o fracaso de una estrategia y que determinará como será

monitoreado.
• Los indicadores deberán representarse en unidades de medición ($, hrs./hombre, %,
tasa, etc.).
Ejemplos: Objetivo Relacionado Iniciativa Indicador Periodicidad Formula

Limite Limite Valor
Máximo Mínimo ideal
(# de personas capacitadas en
• Porcentaje de Trabajadores
Contar con personal
Avance en Plan la metodología j / # personas
especializado, altamente Capacitación semestral 100 90 95
de Capacitación por capacitar en la
calificado y comprometido
metodología j) X 100
adheridos al Sistema IDSE Asegurar la calidad y

Optimizar los procesos de
incorporación, así como la
Consistencia de
[Σ( # de subdelegaciones que
envían información completa
oportunidad de la gestión de la información mensual
p a r a e l r e p o r t e n / # t o t a l d e
NA 80 90
• EMA en Disco Compacto

la información
Información asociada a esta y el acceso a la
s u b d e l e g a c i o n e s ) / 6 ] X 1 0 0 ;
misma
D o n d e n = 1 , 2 , 3 , 4 , 5 , 6
• Mora en días de emisión

Optimizar los procesos de ( # total de trabajadores IDSE /
Mejorar la calidad del Porcentaje de
incorporación, así como la # total de trabajadores
servicio a nuestros clientes: Trabajadores % mes
gestión de la información mensual permanentes y eventuales NA NA
patrones, asegurados, adheridos al anterior
• Índice de pago oportuno

asociada a esta y el acceso a la urbanos afiliados al IMSS) X
beneficiarios y otros Sistema IDSE
misma 100
CPD = (PD2 - PD1) / PD1 X
100; CPD = Cambio porcentual
Optimizar los procesos de Tasa de
en la población
incorporación, así como la crecimiento de
derechohabiente; PD2 =
Maximizar la cobertura gestión de la información la Población mensual NA 0 NA
Población derechohabiente en
asociada a esta y el acceso a la Derechohabient
el mes t; PD1 = Población
misma e
derechohabiente en el mes t -
1
Modelo de un Marcador Balanceado
Mapa de Estrategia
Descripción
de lo que la
Estrategia Equipo o
debe lograr y persona
Estrategia: lo que es ¿Cómo se encargada de ¿Cómo se Nivel de
Administración de los Seguros esencial para medirá el El nivel de Acciones para obtener los medirá el desempeño
que tenga éxito del Desempeño lograr los resultados éxito de la esperado
Impacto Social
éxito objetivo? deseado objetivos deseados iniciativa? (iniciativa)
Respon-
Objetivo Medidores Metas Iniciativas Medidores Metas
sables
Procesos
Internos
Finanzas
Elementos del Tablero de Control
Aprendizaje
y Crecimiento
• La Estrategia incluye a los procesos, los activos intangibles, los

objetivos y metas, así como las iniciativas a ejecutar en un plazo
determinado.
CASO PRÁCTICO
Mapa de Estrategia
Objetivos:
• Definir una Visión y Misión para la Organización

• Establecer los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas)
• Generar una primera versión del Mapa de Estrategia
Paso 1: Definir un Destino Estratégico
La VISIÓN de una Organización debe declarar en dónde queremos estar en el largo plazo y
como pretendemos llegar ahí, además de identificar la diferenciación con nuestra competencia y
las oportunidades en la industria.
VISIÓN:
La MISIÓN de una Organización debe establecer, que hacemos, para quien lo hacemos, como y
donde lo hacemos, así como ser motivante tanto para el empleado como para el cliente y
representar los valores de la empresa.
MISIÓN:
Paso 2: Identificar las Rutas Estratégicas
Las Rutas Estratégicas son generalmente de 3 a 5 temas claves para la obtención de la

VISIÓN y MISIÓN. Haciendo un análisis sobre los textos de la misión y visión, podemos
encontrar estos elementos.
MISIÓN
Y
VISIÓN
1 3 5
2 4
Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia
Para la construcción del Mapa de Estrategia, será necesario definir el camino que habrá que
seguir por cada Ruta Estratégica encontrada, este camino se define con un conjunto de Objetivos
Estratégicos que son redactados de manera concisa y en forma de acción. Estos Objetivos
Estratégicos, al ser enlazados mediante hipótesis causa – efecto deben contar la “historia de la
estrategia”.
Por último, estos Objetivos Estratégicos deben ser agrupados en las Perspectivas seleccionadas
(Finanzas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) para así cubrir cada una de
las áreas de mayor importancia para la organización.
Y Alcanzar la Visión
Resultados Financieros, Para

Guiar el Éxito Financiero...
Beneficios a los Clientes, Necesarias para

Entregar Beneficios Únicos a los Clientes...
Capacidades Internas, Para

Realizar mejor las actividades Estratégicas...
Conocimiento, Habilidades, Sistemas

y Herramientas, Necesarios en Nuestra
Gente...
Rutas Estratégicas
Procesos Internos
Sesión de Medidores y Metas
Objetivos:
• Sesión de Lluvia de ideas para medidores

• Establecer los medidores por Objetivo Estratégico
• Documentación para cada medidor
• Establecer las Metas para cada Medidor
Al final de la sesión contaremos con:
• Documentación de los Medidores (preliminar)

• Metas establecidas por Medidor (preliminares)
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
FINANZAS Metas
Objetivos Estratégicos Medidores Actual Esperado
CLIENTES Metas
PROCESOS INTERNOS Metas
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Metas
Por cada Medidor será necesario generar:
Frecuencia de actualización:
Medidor: Unidad de Medida:
Finalidad de la medición:
Definición de la medida,
fórmula:
Notas y Supuestos:
Disponibilidad de la
Información: Fuentes de la Información:
Disponible ____
Disponible con cambios menores ____
No Disponible ____
Metodología para fijación de metas:
Responsable de fijar la Responsable para alcanzar la Seguimiento y monitoreo de la

Disponible:
meta: meta: medida:
SI / NO
METAS:
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Sesión de Iniciativas
Objetivos:
• Explicar la Metodología para elegir iniciativas

• Sesión de Lluvia de ideas para Iniciativas
• Ratificar las Iniciativas Estratégicas
• Documentación de Iniciativas
• Conexión de iniciativas y objetivos estratégicos
Documentación de la Lluvia de ideas y Clasificación

• Listado de iniciativas prioritarias y su conexión con objetivos estratégicos
• Formatos por iniciativa (preliminares)
Objetivo de las Iniciativas
Incrementar Capacidades
De Ventas Cruzadas
Los Objetivos Articulan los Componentes

De Nuestra Estrategia
Medida Utilidad 5 brecha

Trimestral
Proveniente de Distribuir
3
Ventas Cruzadas Escenarios en la
Red
Meta
Y Llamadas de
$5M Ventas Cruzadas
Meta Real
Las medidas monitorean nuestro progreso hacia el logro Las iniciativas cierran las brechas entre nuestro
y hacia la comunicación del intento del objetivo Desempeño actual y el deseado
• Los Objetivos, medidas, metas e iniciativas trabajan en conjunto para alcanzar el destino
de la estrategia.
• Los objetivos articulan los componentes de la estrategia.
• Las medidas y las metas siguen el progreso hacia el logro y hacia la comunicación del
objetivo comparando los niveles de desempeño esperados.
• Las iniciativas cierran la brecha entre el desempeño actual y el deseado
• Las iniciativas son generalmente proyectos.
Función de las Iniciativas
• Los Objetivos estratégicos, se ejecutan a través de la administración de iniciativas o proyectos
clave.
• Las iniciativas exitosas contribuyen a alcanzar los objetivos.
• Al planear las iniciativas clave, orientadas a objetivos en la organización. La administración

puede:
• Evaluar lo apropiado de los objetivos en la estrategia

• Rebalancear, cubrir las “brechas” y racionalizar las iniciativas para apoyar mejor la
estrategia
• Asignar los recursos, a aquellas iniciativas que apoyen mejor el logro de la estrategia
Es importante enfocar las iniciativas, al logro de los objetivos, las iniciativas propician el logro de
las metas.
Una “buena” iniciativa estratégica debe tener:
• Credibilidad al nivel del Equipo de Liderazgo

• Definir claramente las fechas de arranque, conclusión y las etapas del progreso
• Definir claramente los resultados y las metas
• Un presupuesto
Una iniciativa no es:
• Un propósito de negocio (Actividad operativa)

Lluvia de Ideas para la generación de Iniciativas:
1. 16.
2. 17.
3. 18.
4. 19.
5. 20.
6. 21.
7. 22.
8. 23.
9. 24.
10. 25.
11. 26.
12. 27.
13. 28.
14. 29.
15. 30.
Ratifique por medio de una selección las Iniciativas Estratégicas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Implementación del Balanced Scorecard en la Organización*
* Recordemos que la implementación del BSC en sí es una iniciativa estratégica

Por cada Iniciativa Estratégica será necesario generar:
Iniciativa: Fecha de Inicio:
Responsable(s): Fecha de Término:
Descripción de la Iniciativa:
Descripción de los Beneficios:
Recursos Requeridos:
Objetivos a los que se enfoca:
Costos Estimados: COSTO DE INCUMPLIMIENTO: $
Inversión Inicial: Otros: Especificar

$ $ ___________________________________________________
___________________________________________________
Conexión entre Iniciativas Estratégicas y Objetivos:

Aprendizaje y Clientes Finanzas
Procesos Internos
Crecimiento
Ob raté
Es
jet gic
t
ivo os
s
In cci
Se
ici on
le
at ad
iva a
s s
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Implementación BSC
Paso 6: Plan para la Implementación
Siguientes Pasos
Objetivos:
• Proporcionar la información necesaria para que la

organización genere los Planes de Implementación
Paso 6: Plan para la
Implementación
Implementación del BSC
La responsabilidad del director del proyecto, en colaboración con el Equipo de Liderazgo,

consiste en explotar la información existente de los pasos anteriores del proceso.
Lo ideal sería tener el 80% de ese trabajo revisado y corregido.
Es conveniente revisar los siguientes puntos:
• Revisar el Mapa de Estrategia y los enlaces causa-efecto así como definir la versión final.
• Detallar la definición de medidores: Perfiles completos para las medidas nuevas y para
las existentes.
• Revisar las metas establecidas y ajustar la brecha entre medidores y metas.
• Documentar las iniciativas existentes y generar los planes de acción para cada una.
• Desarrollar el Plan de Implementación del BSC en la organización
Esta preparación es necesaria para una implementación efectiva.

Implementación del BSC
La responsabilidad del director del proyecto, en colaboración con el Equipo de Liderazgo,

consiste en explotar la información existente de los pasos anteriores del proceso.
Lo ideal sería tener el 80% de ese trabajo revisado y corregido.
Es conveniente revisar los siguientes puntos:
• Revisar el Mapa de Estrategia y los enlaces causa-efecto así como definir la versión final.
• Detallar la definición de medidores: Perfiles completos para las medidas nuevas y para
las existentes.
• Revisar las metas establecidas y ajustar la brecha entre medidores y metas.
• Documentar las iniciativas existentes y generar los planes de acción para cada una.
• Desarrollar el Plan de Implementación del BSC en la organización
Esta preparación es necesaria para una implementación efectiva.

Campo de Planeación a cubrir para la Implementación del BSC
Ejemplo
Fase 1 Fase II Fase III Fase IV
Estrategia Planeación Integración Implementación
Planeación
Lineamientos: Corporativo
• Fijar Presupuesto
Nivel • Asignación de Recursos
BSC: Finalizar Plan De
Corporativo • Objetivos Trabajo Corporativo • Comunicar
• Medidas/Metas
• Iniciativas Estratégicas Monitorear/Retroalimentación
Planeación de Metas
Nivel de
Planeación
División De División: División
Revisión • Fijar Presupuesto
BSC: y • Asignación de Recursos
• Objetivos Aprobación • Comunicar
• Medidas/Metas
Apoyo a la Planeación
Apoyo/Funcional
Funcional:
Revisión • Fijar Presupuesto
Nivel de BSC: y • Asignación de Recursos
Apoyo • Objetivos Aprobación • Comunicar
• Medidas/Metas
Enfoque Administrativo: Buscar lo Estratégico
Presente Futuro
(Aprendizaje Guiado (Aprendizaje Continuo)
Por los Eventos)
Proporcionar información de cuestiones

Revisión de Cuestiones estratégicas que ya estén siendo tratadas Revisión de Cuestiones
Estratégicas Estratégicas
(30%) (60%)
Diálogo sobre desempeño

Discusión de las - explicar anomalías
- sugerir soluciones
Implicaciones - identificar cuestiones
(30%)
Identificar cuestiones estratégicas para
discusión en la siguiente reunión de grupo
Discusión de las
Revisar información de desempeño. Implicaciones
Revisión del Desempeño (en la red) (30%)
Pasado (40%)
Revisión del Desempeño
(10%)
Reunión Trimestral de Entre las Reuniones Reunión Trimestral de

Revisión Revisión Estratégica
Continuación de actividades
Mapa Estratégico
Incorporación
Actualización
estratégica
Círculo de control aprendizaje
estratégico
Corrección Resultado
Tablero Balanceado
Objetiv Indicador Meta Iniciativ Responsabl
os es s as es
Paso 1: Definir un Destino Estratégico
La VISIÓN de una Organización debe declarar en dónde queremos estar en el largo plazo y
como pretendemos llegar ahí, además de identificar la diferenciación con nuestra competencia
y las oportunidades en la industria.
VISIÓN:
La MISIÓN de una Organización debe establecer, que hacemos, para quien lo hacemos, como
y donde lo hacemos, así como ser motivante tanto para el empleado como para el cliente y
representar los valores de la empresa.
MISIÓN:
Paso 2: Identificar las Rutas Estratégicas
Las Rutas Estratégicas son generalmente de 3 a 5 temas claves para la obtención de la VISIÓN
y MISIÓN. Haciendo un análisis sobre los textos de la misión y visión, podemos encontrar estos
elementos.
MISIÓN
Y
VISIÓN
1 3 5
2 4
Perspectivas Estratégicas
Aprendizaje y Impacto social
Económica Crecimiento Procesos Internos o Clientes
Rutas Estratégicas
ECONÓMICA Metas
IMPACTO SOCIAL O CLIENTES Metas
PROCESOS INTERNOS Metas
Ratifique por medio de una selección las Iniciativas Estratégicas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Implementación del Balanced Scorecard en la Organización*
* Recordemos que la implementación del BSC en sí es una iniciativa estratégica

Conexión entre Iniciativas Estratégicas y Objetivos:
Aprendizaje y Clientes Finanzas
Procesos Internos
Crecimiento
Ob raté
Es
jet gic
t
ivo os
s
In cci
Se
ici on
le
at a
iva da
s s
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Implementación BSC

5a Cuadro de Mando Integral (Práctica)

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5a Cuadro de Mando Integral (Práctica)

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

La Gerencia y la

aplicación del cuadro

¿Dónde se encuentra nuestra Organización?

¿Cuáles son sus Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y

¿Cuál es nuestra Visión y Misión?

Crear consenso sobre la Estrategia

Convencer al Equipo de Liderazgo de Desplegar

Implementar Estrategia Comunicar

Sistema administrativo. Existen cuatro elementos principales en este modelo

Revisión y Ejecución A Planeación Operativa

Paso 1: Paso 3: Paso 5:

Definir Construir el Seleccionar

La representación visual de la estrategia de una

Mejorar la efectividad operativa

06.- Mejorar la calidad

05.- Mejorar el desempeño

04.- Fortalecer la toma de

02.- Promover la formación

01.- Asignar eficientemente

Los puntos de vista desde los cuales se evaluarán

Un BSC Típico se construye en base a 4 perspectivas básicas: Financiera, Clientes,

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Mejorar la Mejorar la Incrementar

Pasos: Preguntas tipo Entrevista:

• Entender la estrategia de costos • ¿Cuáles son los objetivos de costos y estrategia de la

Perspectiva del Cliente

PRECIO TIEMPO IMAGEN

CALIDAD RELACIÓN ROTACIÓN

Pasos: Preguntas tipo Entrevista:

• ¿Qué tendencias se pueden identificar que pudieran

Perspectiva de Procesos Internos

“Hacer la “Construir el “Servir al

Pasos: Preguntas tipo Entrevista:

Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje

Pasos: Preguntas tipo Entrevista:

La declaración concisa de lo que un componente

Los objetivos se representan con frases de acción

Ø Ser la empresa más confiable en la industria

Descripción: Reducir los costos operativos de la

El valor de éxito o fracaso de un objetivo para

• Ventas anuales ($) (Financiero).

90% 92% 94% 96%

El nivel de desempeño deseado en cada medidor

Las metas son declaradas en unidades específicas

Para el medidor ventas año con año ($)

•Tiempo del •30 minutos

90% 92% 94% 96%

Los programas de acción claves, para lograr

A menudo las iniciativas son conocidas como

Es importante que las Iniciativas sean de naturaleza

Ejemplos de Iniciativas Estratégicas:

Ejemplo: Ruta Estratégica 1:

Finanzas Minimizar •Ahorro en costo • - 30%

Objetivos Estratégicos: Recursos Requeridos:

Percepción y Participación del

% de nuevos clientes Duración promedio de la relación con % de crecimiento de ventas

Tiempo y Eficiencia: Calidad:

Inversión (Capacitación, Mantenimiento,

Aprovechar los Conocer los

C1. Mejorar la Relación Precio – Calidad: Entregar al mercado productos

C2. Mejorar la Satisfacción del Cliente: Identificar las necesidades del

C3. Aumentar la Cobertura Geográfica: Introducir nuestros productos en