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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA MADRE Y MAESTRA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS


DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CASOS DEL CAPITULO 5, DESDE 5.1, HASTA 5.7

Presentado por:
Noé Guzmán 2004 -1448
GRUPO: 4

Profesora:
Gregoria A. Pichardo

Asignatura:

Presupuesto Empresarial

Fecha de Entrega:
26 de septiembre de 2018
Santiago, República Dominicana

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INDICE

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INTRODUCCION

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CASO 5.1 RESPUESTA
1.- Mencione las cuatro partes del plan táctico de ventas para esta compañía.
Las cuatro partes del plan táctico del plan integral de ventas de esta compañía son:

PARTES PLAN TÁCTICO


1. Políticas y supuestos de la administración, detallado y definido para el por un año.
2. Plan de Comercialización (ingresos por ventas y servicios), detallado por producto y área
de responsabilidad.
3. Plan de Publicidad y Promoción, detallado y específico por un año
4. Plan de Gastos de Distribución/Ventas. Gastos fijos y variables por mes y por área de
responsabilidad.
2.- Basado en los datos anteriores, conteste las siguientes preguntas:
a) ¿Qué política de asignación de precios ha establecido la administración?
Precios Planificados de Venta de la Compañía Toni:
Producto A-Para el Distrito Este, $3.30; para el Distrito Oeste, $3.40.
Producto B-Para el Distrito Este, $4.30; para el Distrito Oeste, $4.40.

b) ¿Cuál será el importe bruto planificado, de las ventas del producto A en el distrito del Este y
de las ventas del producto B en el Distrito del Oeste?

PAGINA CON SOLUCION DE 5.1

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Ventas
IMPORTE BRUTO A
DISTRITO ESTE $82,830

Ventas
IMPORTE BRUTO B
DISTRITO OESTE $82,160

CASO 5.2 RESPUESTA

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CASO 5.3 RESPUESTA
VOLUMEN ESTIMADO EN COSTOS COSTOS
PRECIO DE VENTA EL MERCADO A UN PRECIO VARIABLES FIJOS COSTOS
DADO (UNIDADES)
10 12,000 72,000 35,000 107,000
10.2 11,500 69,000 35,000 104,000
10.4 11,300 67,000 35,000 102,000
10.5 11,000 66,000 35,000 101,000
10.6 10,600 63,000 35,000 98,000
10.8 9,500 57,000 35,000 92,000
11 9,000 54,000 35,000 89,000

VOLUMEN ESTIMADO EN

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PRECIO DE VENTA EL MERCADO A UN PRECIO INGRESOS GASTOS UTILIDADES
SUPUESTO DADO (UNIDADES)
10 12,000 120,000 107,000 13,000
10.2 11,500 117,300 104,000 13,300
10.4 11,300 117,520 102,000 15,520
10.5 11,000 115,500 101,000 14,500
10.6 10,600 112,360 98,000 14,360
10.8 9,500 102,600 92,000 10,600
11 9,000 99,000 89,000 10,000

Precio - Ingresos

18000
16000 15520
14500 14360
14000 13000 13300

12000 10600
10000
INGRESOS

10000
8000
6000
4000
2000
0
10 10.2 10.4 10.5 10.6 10.8 11

PRECIO

RECOMENDACION

la mejor alternativa seria la cuarta ya que me da una mayor utilidad. En cuanto a


método, recomendaría el método del precio unitario.

CASO 5-4 ¡Un precio negociado plantea una crítica decisión de planificación!
La Compañía CAA fabrica unidades combinadas de calefacción y aire acondicionado y compra el
componente de condensación a un proveedor externo a medida que el área de manufactura lo
va necesitando; a su vez, la Compañía CAA vende este componente como parte de repuesto, el
cual lleva la etiqueta de CAA. Además de vender la línea a diversos canales de distribución
comercial en un área que abarca tres estados, la compañía fabrica la unidad combinada para la

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Compañía X, que opera en otra región del país y vende estas unidades con un nombre comercial
diferente. La unidad combinada que fabrica la Compañía CAA está reconocida como una de las
mejores unidades que se hayan producido en cualquier lado. En cuanto a las unidades que se
venden en el área de los tres estados, en materia de fletes CAA tiene una ventaja sobre los
demás competidores porque las plantas de éstos se ubican fuera de dicha área de
comercialización. La Compañía CAA ha tenido éxito en sus actividades. Efectivamente, las ventas
han venido mostrando un incremento gradual y firme en el área de los tres estados a que
distribuye y, por su parte, los pedidos de la otra compañía han aumentado año con año —
durante los últimos cinco años, a un ritmo de casi el doble del de las unidades de CAA en el área
de los tres estados. En 20X2 las ventas de la Compañía X representaron el 20% del volumen
total de la producción de CAA. Actualmente, la Compañía CAA está desarrollando su plan de
utilidades para 20X3 y cuenta con un eficaz programa de planificación y control de utilidades. El
plan anual de ventas ha sido realista cada año durante los últimos cinco años salvo en uno de
ellos en el que las ventas reales resultaron 15% inferiores a lo planificado. El presupuesto
tentativo para 20X3 incluye ventas planificadas de 2 000 unidades (que representan la cuarta
parte de la producción de CAA) a $6 000 por unidad a la Compañía X. El precio de venta a
clientes regulares en el área de los tres estados que CAA cubre es de $7 200. Recientemente,
CAA recibió una oferta tentativa de $6 200 la unidad, con pago de contado, para 500 unidades
del producto normal durante 20X3. Esta oferta provenía de una compañía que está fuera del
área de CAA, pero que competiría en las áreas de ventas de la Compañía X. El presupuesto
tentativo de 20X3 incluye el convenio con la Compañía X, como sigue:

CASO 5.4 RESPUESTA.

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Datos:
Q20x3 8000
C Fijos $20,000,000.00
Cv unidad $3,600.00

1) A) Análisis de utilidad en el contrato con la compañía nueva.


Ventas a la Compañía Nueva (500 unidades * $6200) $3,100,000.00
Costos variables (500 * $3600) $1,800,000.00
Costos Fijos (20000000 / 16) $1,250,000.00
Utilidades (Perdida) en el contrato con la compañía nueva $50,000.00

B) Análisis de las utilidades la compañía CAA sin el contrato en cuestión.

Ventas de la Compañía a clientes regulares (6000 unidades * $7200) $43,200,000.00


Ventas a la Compañía X (2000 * 6000) $12,000,000.00
Ingresos por Ventas $55,200,000.00
Costos variables (8000 * $3600) $28,800,000.00
Costos Fijos (20000000) $20,000,000.00
Total Costos $48,800,000.00
Utilidades (Perdida) en el contrato con la compañía nueva $6,400,000.00

C) Análisis de las utilidades la compañía CAA con el citado contrato

Ventas de la Compañía a clientes regulares (6000 unidades * $7200) $43,200,000.00


Ventas a la Compañía X (2000 * 6000) $12,000,000.00
Ventas a la Compañía Nueva (500 unidades * $6200) $3,100,000.00
Ingresos por Ventas $58,300,000.00
Costos variables (8500 * $3600) $30,600,000.00
Costos Fijos (20000000) $20,000,000.00
Total Costos $50,600,000.00
Utilidades (Perdida) en el contrato con la compañía nueva $7,700,000.00

2) El principal aspecto a tomar en cuenta por la compañía CAA es que el costo variable de incrementar la
producción en 500 unidades no se justifica con las utilidades recibidas ya que se estaría gastando
$1800000 y al final solo se recuperaría $1300000. La mejor solución para la empresa es Incrementar el

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precio de venta para la compañía nueva, así justificaría sus costos variables como mano de obra, materia
prima, etc.

Otra alternativa de la empresa es cancelar el contrato con la compañía X y vender sus


unidades a precio regular en el estado donde está compitiendo la compañía X, pues así
aumentaría considerablemente sus ganancias, aunque tenga que invertir en distribución, tal vez
no mucho en promoción ya que su marca tiene la mejor reputación de la zona

CASO 5-5 ¡Grandes problemas con los informes de desempeño de la función de ventas!

La Compañía Comercial de Mayoreo Atlanta distribuye numerosos productos a escala nacional. Esta
compañía ha estado operando desde hace aproximadamente veinte años y ha tenido éxito en sus
actividades. La administración de esta empresa ha utilizado un programa presupuestal durante varios
años. En la actualidad está modificando ese programa a fin de poder tener acceso a los métodos y
técnicas más avanzados, a hacer un mayor uso de sus recueros de computación, así como lograr la
participación de la administración a un nivel más elevado. Los ejecutivos de finanzas y de ventas han
estado trabajando juntos en el desarrollo de un sistema mejorado de informes de desempeño para la
división de ventas. El método que se emplea para los informes de desempeño se ha mantenido sin
cambios durante muchos años. Esencialmente, este método produce un informe mensual de
desempeño en el que las ventas y los gastos reales por distrito de ventas se comparan con las metas de
ventas reales y los objetivos de gastos, contenidos en el plan anual de utilidades. Los informes de
desempeño han puesto énfasis en las líneas de productos. Al discutir estos asuntos, el ejecutivo de
ventas manifestó: “mi gente se molesta mucho cuando salen los informes de desempeño porque
piensan que las variaciones en los gastos son injustas, en especial cuando sus ventas rebasan las cuotas
fijadas para el periodo. Al mismo tiempo, me ha preocupado el hecho de que las variaciones
desfavorables en gastos tienden a aparecer cuando un equipo de ventas no logra cumplir sus metas de
ventas. ¿Cree usted que podamos hacer algo con respecto a estos problemas, ya que se trata de una
constante motivación negativa?” El ejecutivo de finanzas prometió que analizaría el problema y que en
los próximos días tendría una “solución definida que sugerir”.

Al siguiente lunes, el ejecutivo de finanzas envió las cédulas 1 y 2 al ejecutivo de mercadotecnia,


acompañadas de una nota que decía: “Bob, reunámonos mañana para discutir las ideas que se ilustran
explícitamente en las dos cédulas que te estoy enviando. He diseñado estas ilustraciones para sugerir un
método mucho mejor para desarrollar las asignaciones de gastos en la división de ventas. Escogí el
Distrito del Oeste como ejemplo y he utilizado cifras hipotéticas (simplificadas) para ilustrar los
conceptos. Observa la clasificación de gastos en fijos y variables, así como las necesidades de personal.
Se trata de conceptos en esencia nuevos para nosotros, y creemos que debemos discutirlos con miras a
su inmediata aplicación a tus problemas. En la cédula 2 he delineado un informe resumido de
desempeño, un tanto modificado, para tu división y he trasladado las cifras hipotéticas relativas al
Distrito de ventas del Oeste. Me interesa conocer tu reacción a estas sugerencias y tu opinión en cuanto
a si los conceptos en cuestión pueden aplicarse sobre una base práctica en toda tu división. A propósito,
este enfoque es similar al que sugerí antes para el departamento de compras y ellos han reaccionado
favorablemente. ¿Qué tal si nos vemos mañana a las diez en tu oficina?

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SE PIDE
1 Explique las bases para los problemas identificados por el ejecutivo de ventas. ¿Qué conceptos
recomendó e ilustró el ejecutivo de finanzas en la cédula 1? Explique los principales conceptos que se
ilustran en la cédula 1.
2 Explique los conceptos básicos que el funcionario de finanzas ilustró en la cédula 2.
3 Muestre cómo se calcularon en la cédula 2 las variaciones “del mes corriente” y “del año a la fecha”.

RESPUESTA 5.5
CASO 5.5 RESPUESTA:

Bases para los problemas identificados por el objetivo de ventas:

o Método que se ha mantenido sin cambios por un largo periodo de tiempo.

o Las variaciones de los gastos son injustas (en especial cuando sus ventas rebasan la cuota fijada
para el periodo).

o Un método mejor para desarrollar mejores las asignaciones de gastos en las divisiones de ventas
(clasificación de los gastos fijos y variables, así también como las necesidades del personal).

Un método mejor para desarrollar mejores las asignaciones de gastos en las divisiones de ventas
(clasificación de los gastos fijos y variables, así también como las necesidades del personal).

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La forma en la que calculan el gasto objetivo tal vez es lo que deben analizar o si los gastos reales son
mayores a los objetivos pues probablemente pueden estar olvidando incluir algo en el gasto que en la
realidad el vendedor si consume sería recomendable que hagan un estudio más completo del problema
no solo el financiero de la empresa sino también el ejecutivo de ventas, es decir, entre ellos analizar el
asunto y necesitan también hablar con los afectados, y así mismo revisar las veces que sea necesario el
actual método y darse cuenta en qué momento empezaron a aparecer estas variaciones, buscar un
método de obtener informes de desempeño que no desfavorezca a los vendedores y si el problema justo
está en los que no alcanzan su cuota mensual pues tal vez también sería efectivo que piensen en algún
método de motivación para ellos externo. Con este nuevo método se podrá establecer una asignación
más eficiente de los costos.

CASO 5.6 RESPUESTA

Ventas Planificadas prox. 6 meses $900,00


0
Distribución Planif.
Joyería 13%
Artículos Para Caballero 43%

13
Vestidos de Dama 41%
Varios 3%
Distribución de Ventas Por Meses
Departamentos de Ventas
Articulos Articulos
MESES Joyería para para Varios
Caballeros Damas
Agosto 8.00% 8.20% 14.40% 12.10%
Septiembre 9.80% 8.30% 20.80% 16.30%
Octubre 11.30% 9.10% 18.90% 15.70%
Noviembre 18.50% 20.70% 16.70% 18.20%
Diciembre 45.30% 47.40% 13.70% 27.30%
Enero 7.10% 6.30% 15.50% 10.40%

1) Resumen del Presupuesto de Ventas por Departamento

DEPARTAMENTO VENTAS PORCENTAJE DE


PLANIFICADAS VENTAS
JOYERÍA $117,000 13%
ARTÍCULOS PARA CABALLERO $387,000 43%
ABRIGOS Y VESTIDOS DE DAMA $369,000 41%
VARIOS $27,000 3%
TOTAL $900,000 100%

CASO 5.7 RESPUESTA

Vtas. Reales mismo periodo año pasado 400000


Disminucion esperada Precios 2.00%
Disminucion esperada Transacciones 1.00%
1
Ventas totales proyectadas 399920
proyectada proyectada
Dpto % $
x 40% 159968
y 50% 199960
z 10% 39992
Dpto. X Dpto. Y Dpto. Z

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Porcentaje Porcentaje Vtas. Porcentaje
de vtas por Vtas. de vtas por Mensuale de vtas
Mes mes Mensuales mes s por mes Vtas.
Agosto 15% 23995.2 13% 25994.8 10%
Septiembre 17% 27194.56 18% 35992.8 12%
Octubre 18% 28794.24 12% 23995.2 12%
Noviembre 16% 25594.88 14% 27994.4 18%
Diciembre 24% 38392.32 30% 59988 27%
Enero 10% 15996.8 13% 25994.8 21%
Total
Temporada 100% 159968 100% 199960 100%

El método realizado por la tienda de departamento Avis para realizar su plan de ventas es muy útil para ejercer
las labores de control administrativo a cada uno de los departamentos de ventas pues mediante la asignación de
porcentajes proyectados es posible delegar obligaciones y metas a cada uno de los jefes departamentales. El método
también ayuda en las labores de evaluación del desempeño mediante los respectivos informes.

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CONCLUSION

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BIBLIOGRAFIA

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