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Decisiones de Producción
y Operaciones
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 Decisiones de Producción y Operaciones

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Toma de Decisiones sobre Producto ...................................................................................................... 3
3 Aceptación de Pedidos a Baja Capacidad ........................................................................................... 6
4 Distribución de Capacidad de Planta y Aceptación de Pedidos a Alta Capacidad ...... 7
5 Resumen .................................................................................................................................................................. 9
6 Referencias Bibliográficas ........................................................................................................................... 10

02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

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o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.

“El grado de incertidumbre o riesgo de una
decisión se reduce a medida que el
conocimiento de las variables que inciden
aumenta”
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Decisiones de Producción y Operaciones
Objetivos
 Afianzar la capacidad de tomar decisiones, a partir del análisis de aceptación o
rechazo de pedidos cuando se opera a baja capacidad de planta.
 Analizar decisiones de aceptar o rechazar pedidos cuando se opera a alta capacidad
de planta.
 Recordar algunas metodologías de análisis para distribución de planta buscando
maximizar el beneficio.
1 Introducción
Llegamos ya a la cuarta clase de nuestro curso de Juegos Gerenciales. En ésta
recordaremos los métodos de cálculo y análisis de decisiones de aceptación o rechazo de
pedidos a alta y baja capacidad, y de distribución de capacidades de planta.
2 Toma de Decisiones sobre Producto
Recordemos que la toma de decisiones es un proceso mental que, de acuerdo a la
rigurosidad con la que se asuma, será más o menos eficiente en relación con los objetivos
que se hayan planteado inicialmente.
Es importante recordar también que toda decisión tiene inmerso un grado mayor o menor
de riesgo o incertidumbre, el cual se reducirá a medida que el conocimiento acerca de las
variables que inciden aumenta.
Cuando se asumen posiciones de dirección o administración, las decisiones tienen
muchas clasificaciones, entre ellas pueden ser las decisiones de precio, como lo
analizamos en la clase anterior, o las decisiones de producto, que estudiaremos ahora.
Las decisiones relacionadas con el producto, a su vez, pueden tener diversos enfoques,
como el de mercadotecnia: Lanzar o no lanzar un producto, retirar o no retirar un
producto; o el enfoque de operaciones: Producir o no producir un producto.
Estas últimas dependen en gran medida de un sencillo, pero importante análisis
cuantitativo de los impactos que tenga cada posibilidad. Para eso, es fundamental
recordar conceptos de costes.
Ejemplo:
Supongamos que Frutos Del Bosque está ante la disyuntiva de continuar o no la fabricación
de determinada referencia para producir una distinta, ambas de las cuales conoce muy bien
su estructura de costes.
Ante ello, la primera consideración siempre es revisar la historia de los costes en que ha
incurrido Frutos Del Bosque para la fabricación de las referencias en cuestión, es decir que
acudirá a la que llamamos contabilidad financiera.
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“Pese a que la contabilidad financiera
conserva la historia de los costes de
producir un bien, conviene más calcular
con precisión los costes futuros al
momento de una decisión de precio”
“En principio, lo importante de la
contabilidad de costes es que pueda
mostrar con fidelidad los costes que son
diferentes en las alternativas”
04
Decisiones de Producción y Operaciones
Sin embargo, aquí mi primera recomendación importante: La contabilidad financiera
conserva de manera adecuada la historia de los componentes, mano de obra y otros costes
unidos a la fabricación de los productos, pero esa historia suele escondernos, en los
promedios, algunas variaciones de precios de materia prima, de horas hombre o de
combustible y energía que quizás se vayan a presentar en el futuro.
Lo anterior significa que Frutos Del Bosque tiene que considerar –además de la
contabilidad financiera (histórica)- los costes futuros, los cuales serán realmente los
principales para tomar la decisión de desvela a la empresa de los señores Galeano y De
la Peña. De eso, se encarga la contabilidad de costes.
Esa parte de la contabilidad busca determinar la estructura futura de los costes de
acometer alguna de las alternativas: Continuar produciendo la referencia actual o fabricar
una diferente.
Esa estructura de costes debe mostrar con claridad los costes que son iguales para las dos
partes. Por ejemplo: Mano de obra, energía eléctrica, combustible, e incluso algunos
componentes de materia prima, entre otros.
No obstante, lo importante es que muestre los costes que no son iguales, las diferencias
entre cada una de las alternativas. Recordemos que esos costes diferentes se llaman costes
diferenciales.
Veamos este pequeño ejemplo de Frutos Del Bosque, que debe decidir entre seguir
produciendo fresas o producir moras:
Elemento de evaluación Fresas Moras
Capacidad de producción 100 200
MP (unidad) $ 1.500 $ 2.500
Al preguntarnos si la materia prima (MP) es un coste diferencial, fácilmente vemos que
es así, pues las dos alternativas representan costes diferentes en el día de producción:
$150.000 y $500.000
Ahora, continuemos con la mano de obra.
Elemento de evaluación Fresas Moras
Capacidad de producción 100 200
MP (unidad) $ 1.500 $ 2.500
MP TOTAL $ 150.000 $ 500.000
MO (unidad) $ 300 $ 150
Ahora podemos con facilidad que la MO no es un coste diferencial. Las dos alternativas,
fresas y moras, tendrían el mismo coste por un día de trabajo: $30.000.
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Elemento de evaluación Fresas Moras

Capacidad de producción 100 200
MP (unidad) $ 1.500 $ 2.500
MP TOTAL $ 150.000 $ 500.000
MO (unidad) $ 300 $ 150
MO $ 30.000 $ 30.000

Resulta muy sencillo en este ejemplo, determinar que los costes diferenciales de producir
fresas o moras es de $350.000 a favor de las fresas.

Así las cosas, la conclusión desde esta primera revisión será que Frutos Del Bosque
continúe produciendo fresas en vez de moras.

A esta altura, ustedes estarán diciendo que falta algo. Allá vamos.

Efectivamente, para tomar esa decisión es importantísimo el componente de los ingresos

que le produzca a Frutos Del Bosque vender determinado producto.

Recordemos que si los ingresos de una alternativa son mayores que en la otra, al igual que
en los costes, a esa diferencia se le denomina ingresos diferenciales.

Veamos cómo quedaría nuestro ejemplo con precios de venta de $5.000 y $8.000
respectivamente.

Elemento de evaluación Fresas Moras

Precio de venta $ 5.000 $ 8.000
Ingreso $ 500.000 $ 1.600.000

En efecto, son ingresos diferenciales entre las dos alternativas.

“La diferencia de ingresos producidos por
cada una de las alternativas se denomina
ingreso diferencial, de manera similar a los
costes”
Nuevamente ustedes irán un paso adelante, pues ya sabrán que tenemos que comparar los
ingresos diferenciales con los costes diferenciales para llegar a una conclusión de decisión.
Esa diferencia entre ingresos diferenciales y costes diferenciales se llama beneficios
diferenciales.

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Veamos nuestra tabla final de decisión:

Elemento de evaluación Fresas Moras

Capacidad de producción / bach 100 200
MP (unidad) $ 1.500 $ 2.500
MP TOTAL $ 150.000 $ 500.000
MO (unidad) $ 300 $ 150
MO TOTAL $ 30.000 $ 30.000
Costes diferenciales $ 350.000

Precio de venta $ 5.000 $ 8.000

Ingreso $ 500.000 $ 1.600.000
Ingreso diferencial $ 1.100.000
Beneficio $ 320.000 $ 1.070.000
Beneficio Diferencial $ 750.000
Respondamos la pregunta para Frutos Del Bosque: ¿Debe continuar produciendo fresas
o cambiar a producir moras?

La decisión correcta será dejar de producir fresas y producir moras, debido a que la última,
“Cuando se comparan alternativas de a pesar de tener costes diferenciales mayores, generará beneficios diferenciales superiores.
fabricación, el beneficio diferencial será el
elemento determinador de la decisión”

3 Aceptación de Pedidos a Baja Capacidad

Todas las empresas, por más exitosas que sean, pasan siempre por momentos en los
cuales la demanda de sus productos se reduce significativamente. Por eso, una de las
decisiones tradicionales en las empresas consiste en tener que decidir si se acepta o no un
pedido adicional cuando la planta está trabajando por debajo de su capacidad instalada.

Debido a que no existe flexibilidad operativa perfecta y, por ende, siempre podrán
presentarse excesos de capacidad de planta, no es una pregunta fácil de responder. Por
eso, antes de hacer cálculos y análisis tienen que considerarse elementos estratégicos no
necesariamente cuantificables y no menos importantes que los costes. Entre ellos el tamaño
disponible, la mano de obra, el impacto en el mercado, la disponibilidad y vida útil de la
materia prima, etc.

Superada esa discusión, para resolver esta duda es importante que recordemos las clases
de contabilidad de costes. Por allá se definían con claridad los llamados costes variables y
los temidos costes fijos.

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“Siempre pueden existir momentos de baja
capacidad durante los cuales la empresa
deberá flexibilizar sus costes”
“Operando a baja capacidad tanto los
costes variables como los ingresos totales
suelen ser diferenciales, pues la alternativa
es no producir nada”
“El margen de contribución resulta de la
comparación de los ingresos diferenciales y
los costes diferenciales en baja capacidad”
07
Decisiones de Producción y Operaciones
Recordemos que estos últimos son aquellos que una empresa debe tratar de reducir al
máximo, pues produzca o no produzca, esos costes deberá pagarlos.
Teniendo esto muy claro, (produciendo a baja capacidad) podemos reflexionar ahora:
¿Cuáles serían los costes diferenciales y los ingresos diferenciales entre aceptar o no
aceptar un pedido?
Efectivamente, los costes variables (pues los fijos estarán, aceptemos o no el pedido) y los
ingresos totales (pues operamos a baja capacidad, y la alternativa es no producir nada.
Recordemos ahora que, operando a baja capacidad, a la comparación entre los costes
diferenciales de este pedido (que ya vimos que son los costes variables) y los ingresos
diferenciales (que serán todos los ingresos) se le llama margen de contribución.
Con esto ya podemos ver que ese margen de contribución es el aporte que cada unidad
hará al pago de los costes fijos de una empresa. Por lo tanto, la regla será que si un pedido
especial tiene un margen de contribución positivo se deberá aceptar, viceversa.
Ejemplo:
Supongamos lo siguiente: Frutos Del Bosque tiene una referencia cuyo coste de producción
normal es $43.500 en la siguiente estructura:
TIPO VR. UNITARIO
Variables $33.900
Fijos $9.600
Recibe una propuesta de producir 25.000 unidades de esta referencia a un precio de
$37.500.
¿Debe aceptar?
De acuerdo a la regla expuesta más arriba, sí, pues el margen de contribución unitario será
de $3.600 ($37.500-$33.900). Es decir, el pedido total contribuirá en $90 millones al pago de
los costes fijos de Frutos Del Bosque.
4 Distribución de Capacidad de Planta y Aceptación de
Pedidos a Alta Capacidad
Otro caso muy frecuentemente presentado en las empresas es acometer la decisión de
cómo distribuir su planta o su capacidad operativa para maximizar el beneficio, ante la
decisión de aceptar o no un nuevo pedido cuando se encuentra en épocas de alta
producción.
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“En momentos de alta capacidad, los
encargados de la operación deben
consultar dos variables: el margen de
contribución y la capacidad de producción”
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Decisiones de Producción y Operaciones
Tampoco es tarea sencilla, y nuevamente debe consultarse la estrategia comercial de
la empresa y anticipar el posible impacto en el mercado en el corto plazo. Además, la
estructura de costes no siempre se comporta de forma predecible y otra vez
tendremos que estudiar los márgenes de contribución que mencionamos antes.
Ahora, al margen de contribución, entendido como el aporte de una unidad producida al
pago de los costes fijos de una empresa, tendremos que adicionar una variable crítica y
escasa en momentos de alto flujo de operaciones de fabricación: la capacidad de
producción.
Esa capacidad de producción, que suele llegar a ser insuficiente en épocas de alta
fabricación, se define como el tiempo que toma una unidad de cada referencia en ser
producida. En otras palabras, cuántas unidades de cada referencia es capaz de producir la
planta en una hora de tiempo, día, semana, etc.
Podemos reflexionar entonces con esto que a alta capacidad un pedido se aceptará
mientras mayor margen de contribución tenga por unidad de proceso. Es decir, se distribuirá
la planta hacia aquel pedido que más beneficio genere por unidad de capacidad (hora, día,
semana, etc.)
De todos modos, esto no resulta tan simple de calcular. Recordemos que variables como la
definición exacta de capacidad de producción de planta, la estimación exacta de costes,
disponibilidad de mano de obra calificada, etc. no siempre son tan fáciles de medir.
Ejemplo
Frutos Del Bosque está produciendo a alta capacidad debido a que se acerca la temporada
navideña y debe mantener altos sus inventarios con el fin de satisfacer el incremento de
demanda que se espera.
Su gerente de planta, Gabriel Villarreal, recibe, sin embargo, dos órdenes de producción
que tienen los siguientes números:
TIPO Almendras Uvas
Coste variable unitario $8.000 $9.600
Precio de venta unitario $17.600 $21.200
Margen de contribución unitario $9.600 $11.600
Capacidad (Unidades/hora) 140 67
El señor Villarreal analiza los números y sabe que debe optar por aquel que mayor
beneficio (margen de contribución) le genere a Frutos Del Bosque.
Si estuviera en baja capacidad la decisión sería aceptar el pedido de Uvas. Sin embargo,
como opera a alta capacidad ha tenido que calcular cuál disponibilidad de planta le queda.
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Sus números le dicen que podría disponer de unas 48 horas de planta al final del mes sin
afectar los costes fijos.

Con eso, llega a la conclusión de que debe distribuir su capacidad de planta y aceptar el
pedido de almendras, pese a que tiene un menor precio de venta y un menor margen de
contribución.

¿Cómo llegó a esa decisión?

Recordemos que MCt = MCu x CAPu x CAPd

“La alternativa que haga máxima la función
Donde
MCt = MCu X CAPu X CAPd es la que
deberá aceptarse o sobre la que deberá  Mct: Margen de contribución total.
distribuirse la planta”
 MCu: Margen de contribución unitario.

 CAPu: Capacidad unitaria.

 CAPd: Capacidad disponible o utilizable.

Así tendremos:

Uvas: $11.600 x 67 x 48= $37.305.600

Almendras $ 9.600 x 140 x 48=$64.512.000

5 Resumen
 Las decisiones de producto pueden tener varios puntos de vista, entre ellos el de
mercadotecnia, relacionado con vender o no un producto y el de operaciones,
relacionado con producir o no determinado producto.

 La llamada contabilidad financiera resume con rigor la historia de los costes de

operaciones, que será la base para poder calcular los costes futuros, que son los
importantes a la hora de analizar una decisión de producto.

 Los costes más importantes para determinar qué alternativa de producción debe
aceptar una empresa son los costes diferenciales, entendidos como los costes que
son diferentes entre las dos alternativas analizadas.

 Si los ingresos que produciría cada alternativa analizada son diferentes, también
tienen que considerarse a la hora del análisis. A esa diferencia se le llama ingresos
diferenciales.

 La diferencia entre los costes diferenciales y los ingresos diferenciales se denomina

beneficio diferencial. Este será el elemento que debe considerarse al momento de
analizar alternativas de producción.

 Así se hayan hecho ejercicios rigurosos de planeación de operaciones y ventas,

todas las empresas pasan en algún momento de su historia por etapas de baja
producción.

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 La aceptación de pedidos a baja capacidad está directamente relacionada con el

margen de contribución que el pedido haga al pago de los costes fijos. Eso quiere
decir que si es positivo se debe aceptar y viceversa.

 Sin embargo, aspectos no cuantificables como la estrategia de mercadotecnia, la

competencia y, la disponibilidad y vida útil de la materia prima tienen que
considerarse al momento de tomar una decisión de aceptación de pedidos a baja
capacidad.

 Las decisiones de distribución de capacidad de planta o aceptación de pedidos a alta

capacidad se analizan a partir de la relación entre el margen de contribución y la
capacidad de producción.

 A pesar de eso, variables como la definición exacta de capacidad de producción de

planta, la estimación de costes y disponibilidad de mano de obra calificada, son
variables que no siempre son fáciles de medir y tienen que unirse a otras como la
estrategia comercial y el impacto en el mercado.

 Superando lo anterior, la capacidad de planta debe ponerse al servicio de los

aquellos pedidos que mayor margen de contribución tengan en relación con esas
dos variables: MCu y CAPu.

6 Referencias Bibliográficas
 Arnoletto, E: Administración de la producción como ventaja competitiva. Madrid,
España: B-Eumed, 2007.

 Ros, V.; Galián, I: Decisiones a alta capacidad. Madrid, España: Clase Ejecutiva, 2006.

 Ros, V. Costes para la toma de decisiones. Madrid, España: Clase Ejecutiva, 2006.

 González, J: Introducción a la toma de decisiones. San Cristóbal de La Laguna,

España: Departamento de Economía Financiera y Contabilidad.

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