Está en la página 1de 18

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

HERRAMIENTAS PEST
 
 
 
DIAGNÓSTICO
  EMPRESARIAL
 
AUTOR:
  Mario Rafael Rodríguez Clavijo
 
     
 
 
 
 

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 
INICIO  
 

1. Herramienta  PEST  
2. Cinco  fuerzas  competitivas  de  Porter  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 

DESARROLLO  DE  CADA  UNA  DE  LAS  UNIDADES  TEMÁTICAS  

 
Análisis  de  las  cinco  fuerzas  de  Porter  y  Herramienta  PESTE  
                   

Se  llega  al  primer  corte  o  hito  importante  


del   proyecto;   ustedes   han   visitado   la  
empresa,   y   han   podido   extraer  
información  general    de  la  organización  y  
se   han   entrevistado   con   el   empresario,  
han   logrado   determinar   en   una   primera  
mirada  cómo  se  encuentra  la  organización  
y  qué  cosas  se  pueden  hacer  para  mejorar,  
sin  embargo  parte  vital  de  diagnóstico  es  
el  análisis  externo  que  se  debe  realizar,  el  
cual   mide   como   está   frente   a   la  
competencia   y   si   realmente   compite   de  
manera   real   en   el   sector   en   el   que   se  
encuentra,   si   existen   factores   que   estén    
influyendo   de   manera   determinante   a   la  
empresa   o   si   sus   fortalezas   pueden   Figura  1.  Mundo.      
contrarrestar  los  aspectos  que  le  pueden  
Fuente:  Benoit  Chartron  
generar  problemas  a  la  organización.  
 
En  esta  semana  se  reconocerán  algunos  de  
estos   aspetos   retomando   la   herramienta  
PEST   y   el   análisis   de   las   cinco   fuerzas   de  
Porter   que   permiten   complementar   parte  
de  lo  que  en  las  semanas  anteriores  se  ha  
alizado.   Para   esta   entrega   se   han  
elaborado   dos   herramientas   que   se  
adjuntan  al  proceso  para  que  ustedes  las  
puedan   llevar   a   cabo   sin   inconvenientes   y  
se  logre  una  labor  mas  sencilla.    

Recuerden   que   esta   última   parte   es   de  


suma  importancia  para  el  empresario,  de  
ser  posible  entréguenle  un  adelanto  de  las  
conclusiones  de  esta  primera  parte.    

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
1. Herramienta  PESTEL    

Como  en  las  anteriores  cartillas  se  hará  un  repaso  de  lo  que  significa  esta  herramienta  y  la  utilidad  
que   tiene   en   el   proceso   que   están   efectuando   ustedes   en   este   momento.     Recuerden   que     la  
herramienta  PESTEL    permite  analizar  diferentes  aspectos  que  afectan  el  macro  entorno  (ver  Figura  
2)   de   la   organización;   permite   determinar   oportunidades   y   amenazas   que   se   califican   y   ponderan  
en  la  Matriz  MEFE  (matriz  de  evaluación  de  factores  externos).      

  Macro  e ntorno    

  Empresa  
Sector  
 
 
 

Figura  2.  Estructura  empresarial  

Fuente:  Elaboración  propia  

El  macro  entorno  son  todos  los  factores  externos  que  


pueden  interferir  en  el  correcto  desempeño  de  una  
organización,  pero  que  son  ajenos,  en  los  cuales  la  
empresa  no  tiene  ninguna  injerencia,  solamente  es  
 
impactada  por  ellos.  
Figura  3.  Importante.  

Fuente:  lenapix    

 
 

Para  este  análisis,  identificamos  las  siguientes  fuerzas:  

1. Fuerzas  económicas.  
2. Fuerzas  sociales,  culturales,  demográficas  y  ambientales.  
3. Fuerzas  políticas,  gubernamentales  y  legales.  
4. Fuerzas  tecnológicas.  

A  continuación  se  explican  de  una  manera  resumida  cada  una  de  las  fuerzas  que  componen  la  
herramienta:    

Fuerzas  económicas.  Deben  analizarse  con  referencia  a  la  situación  


actual  y  a  las  tendencias,  especialmente  las  que  afectan  su  
operación,  por  ejemplo  el  PIB,  incremento  de  las  tasas  de  interés,  
devaluación  del  dólar,  la  inflación  o  aumento  de  los  precios  del  
consumidor,  las  negociaciones  de  tratados  de  libre  comercio,  entre  
otras.  
 
Figura  4.  Economía.  
Fuente:  Pavlo  Syvak  

Fuerzas  sociales,  culturales,  demográficas  y  ambientales.  Las  


variables  aquí  analizadas  se  relacionan  con  el  cliente,  los  
proveedores,  materias  primas,  entre  otras,  como  factores  se  
pueden  enumerar,  la  descripción  de  la  composición  de  la  
población,  situación  actual  y  tendencias  del  empleo,  la  perspectiva  
social  y  de  desarrollo  del  país,  en  temas  como  la  salud,  el  empleo  y  
la  educación;  caracterización  en  la  población  colombiana,  
relacionando  aspectos  como  valores,  creencias,  factores  de  
comportamiento,  tradiciones  y  expresiones  culturales;  debe  
evaluar  la  normatividad  ambiental  que  regula  la  acción  
empresarial  de  ese  sector  productivo  en  el  que  se  inscribe.  Para  
determinar  la  normatividad  que  la  rige  es  necesario  conocer  muy  
bien  sus  características  de  producción  y  comercialización.  Hay  
  otras  normas  que  pueden  ordenar  el  proceso  productivo  de  la  
empresa  como  son  las  normativas  de  vertimientos,  las  
Figura  5.  Ciudad   resoluciones  de  emisiones  atmosféricas,  de  residuos  sólidos,  como  
también  las  que  afectan  la  forma  de  producción  a  través  de  las  
Fuente:  Roman  Yakovliev   certificaciones  de  buenas  prácticas  de  manufactura  –BPM.  
 

5  
5
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 5
Fuerzas  políticas,  gubernamentales  y  legales:  las  instituciones  
políticas,  las  regulaciones  gubernamentales  y  los  sistemas  legales  
pueden  representar  oportunidades  y  amenazas  para  la  operación  
en  un  sector  productivo.  
 
Figura  6.  Político.  

Fuente:Валерий  
Качаев  

 
 
 

Fuerzas  tecnológicas.  Es  necesario  comparar  las  tecnologías  


disponibles,  certificaciones,  tendencias  de  desarrollo  tecnológico  
  en  los  procesos  de  la  empresa,  ofreciendo  la  mayor  información  
técnica  posible.  
Figura  7.  Robot.  

Fuente:Валерий  
Качаев    

Con  el  fin  de  unificar  los  criterios  de  evaluación  del  análisis  PEST,  se  adjunta  el  archivo  siguiente  
para  que  sea  utilizado  por  el  grupo  consultor  y  les  permita  dar  una  calificación  objetiva  a  cada  
uno  de  los  factores  analizados  (recuerden  que  son  los  que  ustedes  han  logrado  explorar  junto  con  
el  empresario):    

6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Tabla  1.  Cuadro  de  análisis  factores  del  Análisis  PEST.  

CALIFICACIÓN  
FACTOR   DESCRIPCIÓN  
1   2   3   4   5  

Cumplimiento   de   las   formalidades   legales   como  


registro   de   cámara   de   comercio,   registro   tributario           x          
DIAN,  registro  de  cobro  y  pago  de  IVA.  

Alianzas   políticas   internacionales   con   otros   países  


            x      
especialmente  con  China.    
POLÍTICO  
Alza   del   dólar,   perjudica   a   todas   las   empresas   del  
sector  que  se  ven  obligadas  a  vender  sus  productos  y                   x  
servicios  a  mayor  precio.  

                       

Alza   del   dólar,   perjudica   a   todas   las   empresas   del  


sector  que  se  ven  obligadas  a  vender  sus  productos  y               x      
servicios  a  mayor  precio.  

Fluctuación   en   tasas   de   cambio   que   genera  


                x  
regulación  en  la  cantidad  de  productos  importados.  
ECONÓMICOS  
Las   alternativas   de   financiación   se   expanden   a  
        x          
bancos  nacionales  e  internacionales.  

La  inversión  extranjera  permite  la  expansión  creando  


            x      
nuevas  alternativas  de  productos.  

Invertir   en   publicidad   para   hacer   conocer   más   sus  


productos   y   servicios   si   quiere   ser   grande   en               x      
comparación    a  sus  competidores  más  fuertes.    

SOCIAL     Comportamiento   del   consumidor   que   afecta            


directamente  la  volatilidad  de  los  productos.  

Pensar   en   una   posible   certificación   en   ISO   9001  


ayuda   a   que   la   empresa   sea   más   atractiva   para   el  
cliente.                 x      

7  
7
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 7
Certificaciones   ambientales   para   asegurar   una  
calidad   tanto   en   el   producto   como   en   la  
responsabilidad  social.           x          

Constante  cambio  de  las  necesidades  de  los  clientes,  


fabricación  de  nuevos  materiales,  nuevas  técnicas  e  
innovación  en  las  herramientas.           x          

La  forma  de  distribuir  y  comercializar  los  productos  


ofertados  enfocados  a  prestar  un  servicio  eficiente  y  
de  manera  rápida.           x          

La   empresa   debe   estar   muy   atenta   a   todos   los  


cambios   en   tecnología   y   ser   innovadora   si   desea  
posicionarse  mejor  en  el  mercado.       x      

TECNOLÓGICO  
Nuevas  alternativas  de  clasificación  y  mantenimiento  
del  bodegaje  en  inventario  de  los  productos.                   x  

La  globalización  permite  la  constante  comunicación  


entre   proveedores   y   clientes   generando   cierta  
curiosidad  por  parte  del  cliente  final  en  cuanto  a  la  
posibilidad  de  evitarse  intermediarios.               x      

El  uso  de  Internet  como  alternativa  de  eficiencia  en  


procesos  de  índole  administrativa  o  de  ventas.  
            x      

Protección  del  ambiente,    prevención  y  control  de  los  


ECOLOGICO    
factores  de  deterioro  ambiental.  
  x        

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

Recuerde  calificar  los  factores  de  1  a  5,  siendo  1  el  factor  que  menos  afecta  a  la  organización  y  5  
el  que  más  la  afecta.  Los  factores  que  más  impactan  son  los  que  el  grupo  debe  llevar  al  análisis  de  
la  matriz  MEFE.    

8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
2. Cinco  fuerzas  competitivas  de  Porter  

En   este   momento   usted   está   en   la   capacidad   de   comprender   qué   es   y   qué   significa   esta  
importante   herramienta   que   permite   saber   cómo   es   el   sector   en   el   cual   se   desempeña   una  
organización.   Recuerde   que   las   cinco   fuerzas   de   Porter   dependen   de   cada   sector   y   subsector   en  
particular  y  cada  fuerza  es  impactada  según  lo  que  sucede  en  el  mercado.  En  esencia  las  5  fuerzas  
buscan  determinar  cómo  se  encuentra  nuestra  empresa  y  como  se  pueden  maximizar  los  recursos  
para  superar  a  la  competencia.  

En   su   análisis   Porter   reconoce   la   estructura   sectorial   de   la   actividad   económica   en   la   que   una  


empresa  opera;  la  descripción  de  la  dinámica  del  sector,  de  cada  una  de  las  barreras  de  entrada,  
de   los   sustitutos   potenciales,   de   los   proveedores,   de   los   clientes   y   su   poder   de   negociación,  
finalizar  con  la  capacidad  de  la  empresa  de  afrontar  la  rivalidad  de  ella  frente  a  la  competencia.    

 
Figura  8.  Flecha.  

Fuente:  Saksan  Maneechay  

9  
9
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 9
La  Universidad  le  proporciona  al  grupo  una  herramienta  en  Excel  que  le  facilita  la  elaboración  de  
las  cinco  fuerzas.  A  continuación  se  explican  uno  a  uno  los  conceptos  que  trae  y  la  manera  de  
diligenciarla  con  el  empresario.    

Recuerde  que  debe  calificar  cada  factor  de  1  a  5,  siendo  1  el  factor  con  menos  impacto  para  el  
empresario  y  cinco  el  de  más  impacto.  

Asimismo  cada  uno  de  los  factores  debe  ser  calificado  por  el  empresario  sin  omitir  alguno.  La  
suma  y  ponderación  total  dará  una  valoración  que  permitirá  determinar  cuál  es  la  fuerza  que  más  
impacta  al  sector  y  específicamente,  a  la  empresa.  

No  se  puede  dejar  ninguna  casilla  en  blanco,  si  por  algún  motivo  los  factores  analizados  no  aplican  
a  la  compañía,  escribir  1  como  factor  cuyo  impacto  es  muy  débil.  

Tabla  2.  Rivalidad  entre  competidores  de  la  empresa.  

RIVALIDAD  ENTRE  COMPETIDORES  DE  LA  


EMPRESA   VALORACIÓN  

Número  de  competidores   1  

Barreras  emocionales   1  

Crecimiento  de  la  empresa   1  

Guerras  de  precios   1  

Restricciones  gubernamentales  y  sociales   1  

Costos  de  salida   1  

Márgenes  de  la  empresa   1  

Fuente:  Autoría  propia  

La   primera   fuerza   analizada   es   la   rivalidad   entre   competidores   de   la   empresa   en   este   caso,   el  


grupo  debe  tener  en  cuenta  lo  siguiente:  

a. Número  de  competidores.  El  empresario  debe  establecer  si  existe  una  gran  número  de  
competidores   que   pueden   afectar   o   no   el   desempeño   de   la   compañía,   entre   más  
competidores,  más  esfuerzo  de  venta  debe  realizar  por  lo  que  será  difícil  para  la  compañía  
competir.  
 

10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
b. Barreras  emocionales.  El  hecho  que  un  cliente  se  decida  por  comprarle  a  una  compañía  o  
a   otra   por   los   recuerdos,   momentos   especiales   que   ha   tenido   allí   o   simplemente   porque  
hay   algo   en   su   interior   que   hace   comprarle,   puede   determinar   un   factor   importante   a   la  
hora  de  revisar  su  importancia  o  no.  
c. Crecimiento  de  la  empresa.  Si  en  el  sector  se  ven  buenas  perspectivas  de  crecimiento  para  
la  empresa  o  no,  si  el  futuro  avizora  buenas  oportunidades  de  negocio  va  a  determinar  
una  alta  rivalidad  o  no.  
d. Guerras   de   precios.   Si   en   la   industria   se   realizan   frecuentemente   estrategias   de   bajos  
costos  o  hay  competencia  desleal,  o  si  al  contrario,  se  regula  de  manera  natural  el  sector.  
e. Restricciones   gubernamentales   y   sociales.   Si   el   sector   tiene   regulaciones,   normas   o  
decretos  de  distintas  índoles  que  permiten  o  restringen  la  libre  competencia  en  el  sector.  
f. Costos  de  salida.  Es  demasiado  costoso  para  la  compañía  la  salida  del  sector;  por  ejemplo,  
por  la  cancelación  de  contratos,  efectividad  de  pólizas  de  seguros  entre  otros.  
g. Márgenes  de  la  empresa.  Los  márgenes  de  utilidad  en  el  sector  son  atractivos  para  los  
competidores  o  al  contrario,  se  encuentran  en  un  nivel  tan  bajo  que  se  ha  generado  el  
cierre  de  algunas  compañías.  

Tabla  3.  Amenaza  de  entrada  de  nuevos  competidores.  

AMENAZA  DE  ENTRADA  DE  NUEVOS  


COMPETIDORES   VALORACIÓN  

Economías  de  escala   1  

Lealtad  del  cliente  (o  "de  marca")   1  

Costo  de  cambio   1  

Requerimientos  de  capital   1  

Acceso  a  canales  de  distribución   1  

Experiencia  y  efectos  de  aprendizaje   1  

Regulación  de  la  empresa   1  

Diferenciación  de  producto   1  

Acceso  a  la  tecnología   1  

Ventaja  en  costes  sin  tener  en  cuenta  la  escala   1  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

11  
11
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 11
a. Economías  de  escala.  Es  posible  que  en  el  sector  hayan  empresas  que  por  su  participación  
en  el  mercado  o  por  su  volumen  de  ventas,  tengan  una  ventaja  en  términos  de  costo  que  
hace  que  a  medida  que  la  producción  aumenta,  el  costo  promedio  disminuya,  afectando  
o  no  la  entrada  de  nuevos  competidores.  
b. Lealtad  de  cliente.  ¿Es  posible  que  con  la  entrada  de  un  nuevo  competidor  los  clientes  
cambien  el  producto?  
c. Costo  de  cambio.  Cuanto  le  cuesta  a  un  cliente  cambiar  a  su  proveedor  por  otro.  
d. Requerimientos   de   capital.   Para   ingresar   al   sector   se   requiere   invertir   demasiado   dinero  
o  no.    
e. Acceso  a  canales  de  distribución.  Si  una  empresa  nueva  entra  al  sector  tiene  un  acceso  a  
los  canales  de  distribución  o  ya  están  comprometidos  o  existe  exclusividad  para  distribuir.  
f. Diferenciación  de  producto.  En  el  sector  es  posible  percibir  un  sinnúmero  de  empresas  en  
diferentes   nichos   de   mercados   y   posicionadas   por   diferentes   atributos,   es   difícil   acceder  
a  esta  industria  pues  marcar  una  diferencia  es  cada  vez  más  particular.  
g. Experiencia  y  efectos  de  aprendizaje.  El  cliente  puede  determinar  su  compra  gracias  al  
reconocimiento  que  tienen  algunas  empresas  por  el  tiempo  que  llevan  en  el  sector;  de  
otra   parte   es   posible   que   algunas   empresas,   gracias   al   recorrido   que   tienen   en   el   sector,  
puedan  tener  costos  más  bajos.  
h. Regulación  de  la  empresa.  Se  encuentran  normas,  decretos,  etcétera  que  permiten  una  
competencia  sana  en  el  sector,  es  difícil  competir  de  manera  informal.    
i. Acceso   a   la   tecnología.   La   compra   de   maquinaria,   el   acceso   a   software   y   la   transferencia  
de  tecnología  son  complicadas  por  precio,  por  exclusividad  o  por  acceso  lo  que  lleva  a  
tener  que  pagar  mucho  dinero  por  la  misma.  

Tabla  4.  Desarrollo  potencial  de  productos  sustitutos.  

DESARROLLO  POTENCIAL  DE  PRODUCTOS  


SUSTITUTOS   VALORACIÓN  

Disponibilidad  de  productos.  sustitutivos  


cercanos   1  

Costo  de  cambio  para  el  cliente   1  

Agresividad   1  

Contraste  relación  valor-­‐precio   1  

Fuente:  Elaboración  Propia  

12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
a. Disponibilidad  de  productos  sustitutivos  cercanos.  Si  es  factible  que  el  cliente  consiga  
en   las   locaciones   cercanas   el   producto   sustituto   o   por   el   contrario   conseguir   el  
producto  es  muy  difícil  y  solo  en  sitios  muy  especializados  se  puede  tener.  
b. Costo   de   cambio   para   el   cliente.   El   precio   del   producto   sustituto   es   menor   al   del  
ofrecido  por  las  compañías  del  sector  lo  que  lleva  que  el  cliente  opte  por  su  cambio  y  
no  le  genere  ningún  costo  adicional.  
c. Agresividad.   La   entrada   del   producto   sustituto   al   mercado   ha   sido   con   estrategias   de  
precios   bajos,   desacreditando   a   los   productos   ya   posicionados   en   el   sector   o   por  
intermedio  de  estrategias  ofensivas.  
d. Contraste   relación   valor-­‐precio.   Se   ve   poco   contraste   entre   el   precio   del   producto  
sustituto  y  el  precio  de  los  productos  del  sector  o  por  el  contrario  si  hay  una  diferencia  
marcada  entre  los  precios  de  los  productos  del  sector  y  el  del  producto  sustituto.  

Tabla  5.  Poder  de  negociación  de  los  proveedores.  

PODER  DE  NEGOCIACIÓN  DE  LOS  


PROVEEDORES   VALORACIÓN  

Poder  de  negociación   1  

Precio   1  

Dependencia   1  

Localización   1  

Grado  de  confianza   1  

Relación   1  

Costo  de  cambio  de  proveedor   1  

Calidad  del  producto   1  

Fuente:  Elaboración  propia  

 
 
 
 

13  
13
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 13
a. Poder   de   negociación.   Existen   pocos   proveedores   lo   que   hace   que   puedan   determinar  
precios  de  ventas,  tiempos  de  entrega  o  materiales  a  utilizar.  
b. Precio.  Al  existir  pocas  empresas  pueden  determinar  unirse  para  formar  un  cartel  o  para  
poner  los  precios  a  su  antojo  en  detrimento  de  los  compradores.  
c. Dependencia.  Existe  un  alto  grado  de  dependencia  al  existir  pocas  empresas  proveedoras  
en  el  sector.  
d. Localización.   Conseguir   a   un   proveedor   es   relativamente   fácil,   pues   sus   locaciones   son  
cercanas  a  las  empresas  del  sector.  
e. Grado  de  confianza.  La  alta  calidad  en  la  elaboración  de  los  productos,  la  adquisición  de  
materiales  de  alta  calidad  hace  que  exista  un  alto  grado  de  confianza  en  los  suministros  
que  adquieren  las  diferentes  compañías  del  sector.  
f. Relación.  Las  relaciones  con  los  proveedores  se  dan  en  un  ambiente  de  relativa  cordialidad  
y  respeto,  no  se  encuentran  diferencias  profundas  y  las  sugerencias  se  toman  con  el  más  
completo  profesionalismo.    
g. Costo   de   cambio   del   proveedor.   Es   demasiado   costoso   para   una   compañía   conseguir  
nuevos  proveedores,  no  se  consiguen  en  el  país  y  su  importación  es  difícil,  el  cambio  de  
proveedor  llevaría  a  probar  con  nuevos  materiales  que  no  garantizan  su  fiabilidad.  
h. Calidad   del   producto.   Se   encuentran   diferentes   materiales,   precios   y   dimensiones   del  
producto  que  garantizan  la  calidad  dependiendo  del  atributo  que  tienen  las  empresas  en  
el  sector.  

Tabla  6.  Poder  de  negociación  del  cliente.  

PODER  DE  NEGOCIACIÓN  DEL  CLIENTE   VALORACIÓN  

Coste  de  cambio  del  cliente   1  

Número  de  clientes  importantes  sobre  el  total   1  

Facilidad  para  encontrar  productos  sustitutivos   1  

Poder  de  negociación   1  

Fuente:  Elaboración  propia  

14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
a. Coste  de  cambio  del  cliente.  El  precio  del  producto  sustituto  es  menor  al  del  producto  
ofrecido  por  las  compañías  del  sector  lo  que  lleva  que  el  cliente  opte  por  su  cambio  y  
no  le  genere  ningún  costo  adicional.  
b. Número  de  clientes  importantes  sobre  el  total.  El  número  de  clientes  que  son  muy  
importantes  y  que  determinan  precios  y  otros  aspectos  del  producto  son  una  parte  
importante  del  mercado.  
c. Facilidad   para   encontrar   productos   sustitutos.   Se   consiguen   en   el   sector   bastantes  
productos  sustitutos  que  hacen  que  el  cliente  cambie  con  facilidad.  
d. Poder   de   negociación.   Los   clientes   determinan   precios,   descuentos,   promociones,  
rebajas,  entre  otros.  

El   grupo   debe   terminar   con   unas   conclusiones   que   permitan   establecer   cómo   se   encuentra   el  
sector,  sus  características  y  particularidades,  entre  otras.  

15  
15
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 15
GLOSARIO    
 
 
Costo  de  cambio:  decisión  tomada  en  alguna  oportunidad  que  parecía  más  viable  que  las  otras  
para  terminar  descubriendo  que  no  era  la  óptima.  
 
Estrategias  intensivas:  definen  como  la  compañía  va  a  afrontar  la  posición  
competitiva,  requieren  un  esfuerzo  intenso.  
 
Objetivos  corporativos:  especifican  los  propósitos  de  la  organización.  
 
Plan   estratégico:   documento   en   el   que   la   dirección   refleja   el   rumbo   que   quiere   seguir   la  
organización  en  el  mediano  y  largo  plazo.  
Productos  sustitutos:  bienes  que  compiten  en  un  mismo  mercado  y  que  satisfacen  una  misma  
necesidad.    
 
Negociación:  una  conversación,  reunión,  etcétera  entre  dos  o  más  personas  para  conseguir  un  
arreglo  que  beneficie  a  las  dos  partes.  
 
Poder  de  negociación.  Según  Porter,  es  el  poder  de  presión  que  pueden  ejercer  bien  sean  los  
consumidores  o  los  proveedores  para  conseguir  mejores  productos,  mejores  precios,  más  calidad,  
etcétera.  
Quehacer   institucional:   cotidianidad   de   la   organización,   el   diario   vivir   de   una   empresa,   como  
desarrolla  su  misión  normal.  
Innovación:  un  cambio  que  introduce  novedades,  puede  ser  de  tipo  empresarial,  tecnológico,  de  
producto,  entre  otros.  
Se  recomienda  realizar  un  análisis  de  oportunidades  y  amenazas,  recuerden  que  deben  organizar  
un  listado  adecuado  para  la  realización  de  la  matriz  MEFE.  

   

16 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
REFERENCIAS  

Referencias  bibliográficas  

• Restrepo,  L.  y  Rivera,  H.  (2006).  Análisis  estructural  de  sectores  estratégicos.  
Bogotá,  Colombia:  Editorial  Rosarista.  
• David,  F.  (2014).  Conceptos  de  administración  estratégica.  México:  Pearson  
Education.  
• Restrepo,  L.  (2009).  Interpretando  a  Porter.  Bogotá,  Colombia:  Centro  Editorial-­‐  
Universidad  del  Rosario.  

Lista  de  figuras  

• Figura  1.  Mundo.  


Fuente:  Benoit  Chartron.  (s.f.)  [Foto].  Recuperado  de    
http://es.123rf.com/search.php?word=43295902+&imgtype=0&sti=%7Cmvv1tnz
z233ugx1bt3&t_word=43295902&t_lang=es&oriSearch=estrategia&orderby=0&s
rch_lang=es&mediapopup=43295902  
• Figura  2.  Estructura  empresarial.    
Fuente:  elaboración  propia  
• Figura  3.  Importante.    
Fuente:  lenapix.  (s.f.)  [Foto].    Recuperado  
de:http://es.123rf.com/search.php?word=14303306+&imgtype=0&t_word=1430
3306&t_lang=es&oriSearch=43295902+&orderby=0&srch_lang=es&mediapopup
=14303306  
• Figura  4.  Economía.    
Fuente:  Pavlo  Syvak.  (s.f.)  [Foto].    Recuperado  de:    
http://es.123rf.com/search.php?word=56555155+&imgtype=0&t_word=565551
55&t_lang=es&oriSearch=14303306+&orderby=0&srch_lang=es&mediapopup=5
6555155  
• Figura  5.  Ciudad.    
Fuente:  Roman  Yakovliev.  (s.f.)  [Foto].    Recuperado  de:    
http://es.123rf.com/search.php?word=34234145+&imgtype=0&t_word=342341
45&t_lang=es&oriSearch=56555155+&orderby=0&srch_lang=es&mediapopup=3
4234145  

17  
17
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 17
• Figura  6.  Político.    
Fuente:  Ð’алерий  ÐšÐ°Ñ‡Ð°ÐµÐ².  (s.f.).  [Foto].    Recuperado  de:  
http://es.123rf.com/search.php?word=49830498+&imgtype=0&t_word=498304
98&t_lang=es&oriSearch=34234145+&orderby=0&srch_lang=es&mediapopup=4
9830498  
• Figura  7.  Robot.    
Fuente:  Ð’алерий  ÐšÐ°Ñ‡Ð°ÐµÐ²  .  (s.f.)  [Foto].    Recuperado  de:  
http://es.123rf.com/search.php?word=46553359+&imgtype=0&t_word=465533
59&t_lang=es&oriSearch=49830498+&orderby=0&srch_lang=es&mediapopup=4
6553359  
• Figura  8.  Flecha.    
Fuente:  Saksan  Maneechay.  (s.f.)  [Foto].    Recuperado  de:  
http://es.123rf.com/search.php?word=54065182&imgtype=0&t_word=5406518
2&t_lang=es&oriSearch=46553359+&orderby=0&srch_lang=es&mediapopup=54
065182  

Lista  de  tablas  

• Tabla  1.  Cuadro  de  análisis  factores  del  Análisis  PEST.    


Fuente:  Elaboración    propia  
• Tabla  2.  Rivalidad  entre  competidores  de  la  empresa.    
Fuente:  Elaboración    propia  
• Tabla  3.  Amenaza  de  entrada  de  nuevos  competidores.    
Fuente:  Elaboración    propia  
• Tabla  4.  Desarrollo  potencial  de  productos  sustitutos.    
Fuente:  Elaboración    propia  
• Tabla  5.  Poder  de  negociación  de  los  proveedores.    
Fuente:  Elaboración    propia  
• Tabla  6.  Poder  de  negociación  del  cliente.    
Fuente:  Elaboración    propia  
 
 
 
 

18 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO