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Seminario de actualización a la sexta

edición de la Guía del PMBOK® del PMI®

Introducción

Bienvenida
Bienvenido al Seminario de actualización a la sexta edición de la Guía del PMBOK® del Project
Management Institute (PMI)®.
El profesional en administración de proyectos tiene la motivación y compromiso de actualizarse en
su disciplina. Este seminario te ofrece la oportunidad de revisar los nuevos contenidos del Project
Management Institute a través de la sexta edición de la Guía del PMBOK® recientemente publicada.
Los temas que revisarás se presentan en una forma comparativa, interesante y atractiva para que
aprendas las diferencias con respecto a la quinta edición de la misma guía.
A través de este estudio tendrás una mejor preparación para presentar el examen de certificación del
PMI® en cualquiera de sus niveles, mismo que se basa en la nueva edición a partir del año 2018.
Los materiales de este curso están basados en el texto “A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, (PMBOK® Guide)”.
PMI, PMBOK y PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

Objetivo
A través de este seminario, el participante:
 Conocerá las actualizaciones de la sexta edición de la Guía del PMBOK® con respecto a la quinta
edición, como preparación para presentar el examen de certificación del Project Management
Institute (PMI)® en el nivel que aplique el participante.

Temario
Las temáticas que estudiarás son las siguientes:

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Temática 1. Panorámicas de los cambios

Temática 2. Marco de operación de los proyectos

Temática 3. Áreas de conocimiento y grupos de procesos

Temática 4. Administración de la integración

Temática 5. El triángulo virtuoso: alcance, cronograma y costo

Temática 6. Procesos de apoyo: calidad, recursos y comunicación

Temática 7. Procesos de apoyo: riesgos, adquisiciones y contratos, e interesados

Esquema
El siguiente esquema representa las temáticas que revisarás en el seminario y la forma en que están
relacionadas.

Metodología
¿Cómo voy a aprender?
Este programa ha sido diseñado considerando los principios de Aprendizaje Autodirigido, que tiene
como propósito incitar a los participantes a gestionar su propio proceso de aprendizaje. La capacidad
de aprender por uno mismo se ha convertido en un prerrequisito en el contexto educativo actual.
Aprender de forma autodirigida no significa que el proceso de aprendizaje se lleve a cabo de forma
aislada; las personas que aprenden bajo este formato también presentan una fuerte tendencia por
aprender de otras personas, por ejemplo, por medio de comunidades de aprendizaje y de otros
elementos que forman parte de su entorno.

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Te invitamos a que leas con atención cada uno de los siguientes apartados, ya que en ellos
encontrarás información relevante para tu proceso de aprendizaje.
Forma de trabajo
La forma de trabajo está centrada en tu desempeño, por lo que necesitas asumir un rol muy activo en
el estudio de contenidos y la realización de actividades.
El programa se presenta a través de temáticas con contenidos que te ayudarán a profundizar en los
conceptos de la sexta edición de la Guía del PMBOK® del PMI® y ejercicios que te servirán a
autoevaluar tu aprendizaje. La acreditación del programa se lleva a cabo a través de una evaluación
final, mediante un examen.
Cada vez que accedas a los contenidos del programa, te recomendamos:
1. Disponer de un lugar propicio de trabajo que te permita concentrarte, donde exista poco
ruido y buena iluminación.
2. Establecer tu propio horario de estudio, de tal forma que no afecta tu vida laboral y familiar.
3. Disponer de un tiempo continuo para trabajar ininterrumpidamente por lo menos para cubrir
un subtema completo o una actividad.
4. Estudiar los temas en el orden en el que se presentan.
5. Realizar todos los ejercicios del programa, ya que fueron diseñados para facilitar el proceso
de aprendizaje.
Acreditación del programa
Para la acreditación del programa es necesario:
 Cumplir con el estudio del contenido de cada una de las temáticas del programa.
 Realizar todos los ejercicios del programa.
 Realizar la evaluación final del programa.
 Obtener una calificación igual o mayor a 80/100 en la evaluación del programa.
 Finalizar el programa durante tu periodo de acceso.
Políticas
1. La calificación mínima para aprobar el programa es de 80/100. Dicha nota es la calificación
obtenida en la evaluación final del programa.
2. El examen de evaluación tiene las siguientes consideraciones:
 Ofrece dos oportunidades para realizarla. Si en la primera oportunidad la calificación no es
aprobatoria (menor a 80) o deseas obtener un mayor resultado, puedes optar por una segunda
oportunidad.
 La calificación que se registra en el sistema es la de mayor puntuación. Es tu elección
decidir si utilizas la segunda oportunidad.
 Una vez iniciada la evaluación, esta no podrá ser cancelada. Debes acceder a la
evaluación en el momento en que consideres que estás preparado para completarla
satisfactoriamente. Te recomendamos reservar al menos 30 minutos para esta actividad.

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Contenido

Temática 1. Panorámicas de los cambios

Los cambios principales


Revisa el siguiente video para conocer los cambios principales de esta temática en la sexta edición de
la Guía del PMBOK® del Project Management Institute (PMI)®.
Para lograr el objetivo de presentar de manera “panorámica” los cambios a la sexta edición de la
Guía del PMBOK® del PMI® es importante revisarlos en orden de mayor a menor trascendencia
práctica.
PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
Al revisar la naturaleza de los cambios, hay aspectos que refuerzan los conocimientos y habilidades
del administrador de proyectos, mientras que otros solamente afinan o ajustan el entendimiento de
prácticas descritas en la quinta edición.
En concordancia con la importancia de los cambios, se dedicará la mayor parte de este tema a
describir, clarificar y ejemplificar los cambios más trascendentales, mientras que los cambios de
menor impacto se referirán para que el lector los pueda consultar en la edición actualizada de la guía.
De acuerdo a la importancia de las modificaciones, estos son los cambios principales:
1. El rol del director de proyectos.
2. La administración o “filosofía” ágil en el manejo de proyectos.
3. Alineación de proyectos a los objetivos estratégicos de la organización.
4. Diferenciación entre proyecto y producto.
5. El tema de la adaptación (customization).
6. El área de administración de la integración y su relación con la administración de
conocimientos.
7. Cambio de nombre en dos áreas de conocimiento y su justificación.
8. Simplificación en los diagramas ITTOs (Inputs – Tools and Techniques - Outputs).

El rol del director de proyectos


La inclusión de este tema en la sexta edición de la Guía del PMBOK® cubre un hueco importante que
no lo hacían ediciones anteriores, las cuales estaban orientadas a procesos y daban la idea que
cualquier persona o rutina automatizada podría dirigir un proyecto. Ahora se resalta con un capítulo
completo (el tercero), la relevancia del Director de Proyectos o Project Manager (PM).

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En la descripción general se enfatiza la necesidad de un director que guíe a los equipos de proyecto
hacia el logro de los objetivos. Se compara su labor con el director de orquesta en funciones como la
integración de miembros y armonización de roles, la responsabilidad por el equipo y la conducción
apropiada gracias a sus conocimientos generales de los instrumentos a tocar.
De acuerdo a la Guía del PMBOK®, el director de proyectos* “es la persona asignada por la
organización ejecutora para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto”.
Cuando el proyecto se ejecuta dentro de una organización, el director de proyectos interactúa de
manera frecuente con el director de operaciones, encargado de la producción y con los directores
funcionales quienes usualmente proveen a los especialistas.
El director de proyectos, además de tener una esfera de acción directa hacia el proyecto y la
organización, también deberá estar informado y actualizado de las tendencias de la industria en la que
se está moviendo, como por ejemplo la de Construcción, Manufactura, TI, Telecomunicaciones y otras.
Por otra parte, deberá tener presente la actualización continua de sus conocimientos a través de
entrenamiento, programas de educación continua, congresos y participación en asociaciones
profesionales.
Además de desempeñarse adecuadamente en sus esferas de acción, el director de proyecto debe
tener competencias para poder lograr los objetivos del proyecto.
En la Guía del PMBOK® se presentan estas competencias bajo el concepto de habilidades y se
agrupan en tres categorías bajo un modelo que el PMI le denomina “el triángulo del talento”. Las
categorías de habilidades son:
Técnicas. Las que se refieren a los conocimientos, habilidades y comportamientos respecto a su
especialidad técnica y a las herramientas y técnicas propias de la administración de proyectos.
Liderazgo. Los conocimientos, habilidades y comportamientos relacionados con la manera en que
motiva, dirige, negocia y se comunica con todos los involucrados para lograr los objetivos. Se trata
básicamente de habilidades para el trato con las personas. Estas habilidades, aunque en muchas
personas se revelan de manera innata, también pueden ser aprendidas o desarrolladas.
Gestión estratégica de negocios. Conocimientos, habilidades y comportamientos aplicados fuera del
contexto del proyecto, en la organización, industria y disciplina, pero que impactan de cierta manera
los objetivos del mismo.
* Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p. 52.

Categorías Habilidades
Técnicas • Identificar los factores de éxito del
proyecto y a las partes interesadas.
• Desarrollar el cronograma del proyecto.
• Elaborar el presupuesto.

Liderazgo • Trabajo colaborativo.


• Negociación.
• Manejo de conflictos.
• Comunicación asertiva.

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Gestión estratégica de negocios • Conocimiento y aplicación de los
objetivos de negocio y su relación con los
del proyecto.
• Interrelaciones entre los proyectos y las
operaciones de la organización y
reconocimiento de las propiedades.
• Identificación de competidores,
proveedores, mercado y otros factores
estratégicos que impactan la
organización y el modelo de negocios del
proyecto.

Las habilidades del director de proyectos (PM) agrupadas en las tres categorías del triángulo del
talento.
Finalmente, el capítulo 3 dedicado al director de proyectos incluye una explicación de las diferencias
entre liderazgo y gestión, así como de los estilos de liderazgo.
Según la guía, la diferencia fundamental es que la gestión está relacionada con mover a las personas
de un punto a otro mediante un conjunto de comportamientos esperados, mientras que el liderazgo
logra el mismo objetivo pero a través de la discusión y el debate.
Por ejemplo, se indica que la administración recae en control, mientras que el liderazgo recae en
inspirar confianza. Los estilos de liderazgo presentados son conocidos en la literatura, entre otros el
liderazgo carismático, laissez-faire y transformacional.
Notas y referencias bibliográficas
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®
Guide) – SIxth Edition, Project Management Institute Inc., 2017.
En este curso se usará el término Director de proyectos para ser consistente con la sexta edición de la
Guía del PMBOK®, aunque en lengua española no es la traducción más usual de Project manager. Se
traduce también como Gerente de proyectos, Administrador de proyectos, Gestor de proyectos e
inclusive Líder de proyectos.
La Guía del PMBOK® utiliza indistintamente el término competencia y habilidad (skill), por ejemplo, al
listar las tres categorías de habilidades (que debían ser competencias) las describe como la suma de
conocimientos, habilidades y comportamientos.
PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

Administración ágil
El concepto de ágil o agile en inglés se popularizó a principios del siglo 21, aproximadamente entre el
2000 y 2005. Surgió en la industria de software para distinguir una estrategia de desarrollo
caracterizada por adaptarse rápidamente a los cambios de requerimientos de los usuarios.
La administración o “filosofía” ágil en manejo de proyectos
El término de administración ágil se volvió popular a partir del año 2000, sin embargo, su
conceptualización comenzó una década antes.

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Desde 1990 en el área de manufactura se empezaron a trabajar estrategias para recortar el tiempo de
desarrollo de nuevos productos y entonces surgieron los conceptos de ingeniería concurrente e
ingeniaría simultánea.
En ambos casos el fundamento es el mismo, la flexibilidad en la planeación y ejecución de proyectos
para adaptarse rápidamente a cambios del usuario, del medio ambiente o de la competencia.
Alrededor del tema se propusieron soluciones como ciclos cortos de desarrollo, prototipos rápidos,
información concurrente del proyecto y equipos de trabajo colocados e indoctrinados en metodologías
ágiles o flexibles.
La quinta edición de la Guía del PMBOK® ya hacía referencia a esos métodos de trabajo, sobre todo
en el tema de administración del tiempo, pero de manera marginal.
En la sexta edición se hace un énfasis particular en cada capítulo y se incluye el apéndice X3 para
presentar un resumen o compendio de conceptos ágiles. A continuación se describe brevemente la
naturaleza de la administración o filosofía ágil y más adelante se tratará con más detalle.
Desarrollo en paralelo
Esta es una de las principales características de la metodología ágil o concurrente. Se caracteriza por
programar actividades con cierto grado de traslape, de manera que se reduzca la duración total del
proyecto.
Anteriormente se prevenía a los equipos del proyecto de asegurar que terminaran una fase o etapa
antes de iniciar otra, para no tener riesgos de re-trabajo como resultado de errores, sin embargo,
diferentes investigaciones mostraron que no necesariamente se eliminaban los errores y en muchos
casos se incrementaban, por el efecto de “pasar la bolita” que quería decir que un equipo terminaba su
actividad y transfería la información en lote al equipo de la siguiente actividad, mismo que la
interpretaba de cierta manera que no necesariamente era la correcta.
La siguiente figura muestra la diferencia en concepto entre desarrollo en paralelo y desarrollo en serie
o lineal.

Ciclos rápidos de producto


En la planeación clásica de proyectos, se consideraba que el ciclo necesario para diseñar un producto,
software, instalación o servicio debería transcurrir rigurosamente las fases de especificación, diseño,
desarrollo, prototipo o producto preliminar.

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Bajo el pensamiento ágil, estos ciclos siguen aproximadamente las mismas fases, pero los tiempos de
desarrollo son mucho más pequeños y tendientes a desarrollar rápidamente prototipos para validar
con el cliente sus requerimientos y expectativas.
A esta técnica de ciclos cortos también se le ha llamado en la industria de la manufactura rapid
prototyping o desarrollo rápido de prototipos.
En la industria de desarrollo de software por ejemplo a cada ciclo se le conoce como sprint y se
desarrollan a través de “historias de usuario”. La figura siguiente muestra el esquema de ciclos rápidos
de producto.

Equipos de trabajo colocados y ágiles


Para el desarrollo de metodologías ágiles se requiere equipos de trabajo con personas que tengan una
mentalidad de trabajo ágil o flexible, que sean capaces de trabajar con altos niveles de incertidumbre y
compartiendo información.
La vieja mentalidad de ser dueño de la información debe dejarse atrás y compartir ahora lo que se
está diseñando y desarrollando a través de plataformas que permitan shareware a donde todos tengan
acceso.
Siempre que las condiciones lo permitan se deberá integrar a los miembros del equipo para que
trabajen en la misma oficina, en espacios compartidos o de cowork.
El trabajo de los equipos bajo la metodología scrum, donde hay reuniones diarias de 15 minutos, todos
de pie, preparando el trabajo de la jornada y utilizando gráficos creativos de organización es el ejemplo
más representativo de equipos con método y mentalidad ágil.
La siguiente figura representa la naturaleza de los equipos de desarrollo simultáneo.

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En la Guía del PMBOK® sexta edición se describe esta nueva manera de pensar cuando se trata de
planear y ejecutar un proyecto. Se advierte adecuadamente que el nivel de agilidad debe ser
relacionado con el tipo de proyecto y la incertidumbre del mismo.
Hay proyectos en los que se dan las especificaciones por escrito y con muy poca posibilidad de
moverlas, porque la naturaleza del trabajo y del entregable ya está muy definida.
En estos casos se recomienda administrar las fases del ciclo de vida de una manera más bien
secuencial, lo que recibe el término de “predictiva”. El otro extremo de proyectos es cuando el cliente
del proyecto tiene una idea aproximada de lo que está buscando y junto con el equipo de trabajo van
desarrollando en forma conjunta el proyecto y la especificación.
Si además la presión de tiempo es alta, como cuando se trata de lanzar un producto antes que la
competencia, se requiere entonces aplicar al máximo todos los conceptos de agilidad antes descritos.
A esta aproximación la Guía del PMBOK® sexta edición le llama “ágil”.
En el medio de estas posibilidades se identifican dos aproximaciones que son una mezcla de la
predictiva y la ágil, se les llama “iterativa” e “incremental”. Más adelante en este seminario se revisarán
a detalle cada una de estas estrategias y las recomendaciones para administrarlas.
En cada una de las diez áreas de conocimientos de la nueva edición se presenta una pequeña sección
recomendando que se haga un análisis del proyecto para aplicar las estrategias ágiles en función de la
incertidumbre, condiciones de usuario y contextuales.
Por ejemplo, en la Gestión de la integración del proyecto, se ofrecen condiciones para la creación de
“entornos ágiles/ adaptativos” los cuales consisten entre otros en la aplicación del trabajo colaborativo,
el enfoque iterativo de los ciclos y el control del proyecto, que el director de proyectos delega al
equipo.
PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

Alineación de proyectos a los objetivos estratégicos de la organización


En el capítulo 1 de la Guía del PMBOK® sexta edición se resalta el valor de los proyectos para la
organización. Después de todo, los proyectos no son el fin sino el medio por el cual las empresas
hacen negocios. Se representan correctamente a los proyectos como la mejor forma organizacional
para producir el cambio en las organizaciones.
A finales de la década de 2000, Japón publicó su estándar de calidad P2M donde el énfasis era la
realización de proyectos como valor a la organización. Esta figura de Guía del PMBOK® representa
esta nueva percepción teleológica de los proyectos.

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Figura 1. Transición del estado de una organización a través de un proyecto.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Figure 1.1, p. 52.

En el siglo pasado, durante el boom de la calidad, Joseph Juran, en su libro Planning for
Quality (1988), dijo que la única manera de llevar a las empresas a los máximos niveles de calidad era
“proyecto tras proyecto”. Ahora, se reconoce explícitamente en la guía la necesidad de proyectos que
generen valor.

Diferencia entre proyecto y producto


En la Guía del PMBOK® sexta edición aparece nuevamente la definición de proyecto como un
esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único. Sin embargo, en el capítulo 1 se
le da un gran realce al concepto de producto y su diferencia y similitud con el proyecto. Se mencionan
los ciclos de vida del producto, los cuales son en general más amplios que el ciclo de vida del proyecto
que lo genera.

En esta edición se hace un análisis más profundo y necesario del caso de negocio y de los beneficios
del proyecto. El caso de negocio es un documento fundamental sobre el cuál se basa la justificación
del proyecto.

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Si bien es cierto que no en todos los proyectos se desarrollan casos de negocio, el conocimiento de
sus bases es fundamental para todo director de proyecto, igual si es uno que desarrolle un producto
económicamente viable o que produzca beneficios sociales.
En el capítulo 1 se listan los indicadores principales de beneficio o retorno, tales como el Valor
Presente Neto, la Taza Interna de Retorno o el Retorno a la Inversión. Pero más aún, en el capítulo se
describe el Plan de gestión de beneficios que describe prácticamente los pasos a seguir para
administrar el producto del proyecto durante su posterior ciclo de vida, entre otros, quién es el dueño
del beneficio, las métricas para medirlo, supuestos y riesgos.
PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

Adaptación, integración y áreas de conocimiento


A continuación se describen los principales cambios que ocurrieron en los conceptos de adaptación,
integración y áreas de conocimiento.
El tema de la adaptación (customization)
En la quinta edición de la Guía del PMBOK® ya se establecía la necesidad de analizar los procesos y
subprocesos para adaptarlos a las condiciones del proyecto, en esta nueva edición se hace mayor
énfasis.
El apartado 1.2.5 describe de manera genérica la necesidad de revisar el alcance del proyecto, sus
restricciones, la gobernanza, el costo y otras restricciones; para adaptar las prácticas necesarias y que
contribuyan al buen desempeño del proyecto.
El fundamento detrás del tema de adaptación es que no todos los proyectos son iguales, varían en
muchas cosas y sobre todo, influye el tipo de producto a desarrollar. Hay mucha investigación que
demuestra que aunque los proyectos siguen fases, procesos y etapas genéricas similares, en su
operación deben tratarse de manera diferente, de ahí el término en inglés one size does not fit all, una
talla no queda para todo.
La tabla siguiente muestra un ejemplo de las diferencias entre varios tipos de proyectos, los cuáles
necesariamente deben administrarse de manera relativamente diferente.
Tipos de proyectos y sus diferencias fundamentales
Proyectos Productos Características
Civil y de construcción Edificios, maquinaria, puentes Tangibilidad del producto, muy
demandantes en recursos
Investigación Conocimiento Flexibles, incertidumbre en los
resultados
Mejora continua (TQM, ISO, Sistemas, procesos, Intangibilidad, el cliente es
Nuevos procesos) procedimientos interno, importantes pero no
urgentes
Desarrollo de software “Software”, programas Presión de tiempo, usuario
“soñador” o varios usuarios

La Guía del PMBOK® incluye en cada una de sus áreas de conocimiento las “consideraciones sobre
adaptación”, para orientar al equipo de proyecto sobre los puntos específicos que apliquen.

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Por ejemplo, para el área de conocimiento de Gestión de Recursos, consideran necesario distinguir la
diversidad, la ubicación física y los recursos específicos de la industria entre otros y adecuar estas
consideraciones al manejo del proyecto.
El área de administración de la integración y su relación con la administración de
conocimientos.
En esta nueva edición de la Guía del PMBOK® se evoluciona de las lecciones aprendidas a la
administración del conocimiento y asignan este “proceso” en particular al área de Integración de la
gestión de proyectos.
Se introducen los conocidos conceptos de conocimiento explícito o documental y conocimiento tácito o
interiorizado en las personas, el cuál es más difícil de plasmar y comunicar.
Los tratados de administración de conocimientos (Knowledge Management) son abundantes y se deja
al lector la decisión de investigar a fondo el tema porque en la Guía del PMBOK® solamente se
incluyen las bases descritas en su modelo de entradas herramientas y salidas.
Las herramientas listadas son de sentidos común y expresadas en otros procesos, tales como juicio
de expertos y habilidades interpersonales para escuchar y atender experiencias vividas en el proyecto.
El profesor Peter Morris, en su artículo Managing Project knowledge for organizational effectiveness
(2002), sienta las bases para la aplicación de la administración del conocimiento en la dirección de
proyectos, propone revisar lecciones aprendidas en cada fase del proyecto, no solo al final del mismo
y lista entre otras las siguientes mejores prácticas:
 Colección sistemática de lecciones aprendidas en proyectos.
 Puntos de revisión periódica de proyectos.
 Distinción entre conocimiento explícito y tácito.
 Identificación de las personas claves con el conocimiento tácito.
 Plataformas de administración de información para capturar, indexar, clasificar, distribuir,
controlar y archivar conocimiento explícito.
 Promover una disciplina de publicación del conocimiento y acceso al mismo a través de la
elaboración de reportes, de listas de verificación, artículos, casos y demás.

Cambios significativos en áreas de conocimiento


El área de conocimiento gestión del tiempo del proyecto (Project time management) cambió el nombre
a administración del cronograma (Project schedule management).
La justificación que se ofrece es que el tiempo no se puede administrar, pero si el cronograma. Por
este último se entiende el conjunto de información del proyecto relativa a la duración, secuencia,
recursos y restricciones de las actividades.

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En el área de conocimiento gestión de la comunicación, se introducen los “conceptos clave” o
prescripciones que pretenden ayudar a entender mejor este complejo aspecto de la administración de
proyectos (sobre todo si se maneja en un espacio tan reducido).
Como se verá más a detalle en el módulo de gestión de la comunicación de este seminario, se han
introducido conceptos como las 5Cs de las comunicaciones, refiriéndose al mensaje: correcto,
conciso, claro, coherente y controlado.
También hay que notar que a lo largo de esta área de conocimiento se trata de manejar una distinción
entre comunicaciones, referentes al objeto o mensaje, y el de comunicación, referente a la acción de
comunicar, la cual se puede llevar a cabo por distintos medios. Esta diferencia, aunque a veces sutil,
es de beneficio para el manejo de la información en el proyecto.
En el área de conocimiento gestión de riesgos se introdujo el proceso Implementar la respuesta al
riesgo. Este cambio era esperado, en las versiones anteriores de la guía el proceso concluía con
planear la respuesta al riesgo y quedaba por lo tanto la sensación de vacuidad por carecer de la
ejecución.
Se introduce también el concepto de “escalación” para indicar que ciertos riesgos tienen impacto o
están fuera de la influencia del proyecto y por ello deben llevarse a las esferas de acción directiva
correspondiente.
En el área de conocimientos de gestión de las adquisiciones se ha actualizado mucha información
para mostrar una perspectiva más global, en consistencia con la naturaleza internacional de muchos
negocios y proyectos. Se quita el proceso “cerrar las adquisiciones” porque consideraron que esta
función está fuera del alcance de la mayoría de los directores de proyectos.
En el área de conocimientos de gestión de las personas involucradas (stakeholders) se hace una
actualización interesante y práctica esencialmente dirigida a buscar y vigilar el compromiso de las
partes interesadas.
Es un hecho que la mayoría de las partes interesadas, como el dueño del proceso, el director de la
empresa, el cliente del proyecto y otros no reportan directamente al director de proyectos, por lo que
difícilmente se puede afirmar que éste gestiona su participación. Es por ello que se sustituyó el
proceso de controlar la participación de los stakeholders por el de monitorear el involucramiento de los
mismos.
Como se puede apreciar en esta breve visión general de cambios, la sexta edición de Guía del
PMBOK® refleja prácticas más modernas de administración de proyectos. Se consigue introducir los
conceptos de:
 Gestión ágil y adaptativa
 Planeación de beneficios
 El rol del director de proyectos
 La administración del conocimiento

…de manera que puedan ser rápidamente asimilados.


Es relevante distinguir entre proyecto y producto, así como entre ciclo de vida de proyecto y producto,
de otra manera es difícil explicar y aplicar adecuadamente estrategias de administración que impacten
más allá del proyecto mismo.

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Los cambios en varias áreas de conocimiento que han sido descritas en este módulo reflejan
verdaderamente las acciones, decisiones y restricciones de los directores de proyectos, como el caso
de escalar riesgos y monitorear (en lugar de controlar) a los interesados.
PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

Simplificación en los diagramas ITTOs (Inputs - Tools and Techniques - Outputs)


Varios de los diagramas de flujo de los subprocesos de la nueva edición se muestran simplificados
básicamente por tres motivos.
Por la parte de técnicas y herramientas (tools and techniques) se han omitido o agrupado algunas. En
tercer lugar, las salidas de varios de los procesos se han agrupado también en una sola que se llama
documentos del proyecto o en la actualización del plan de administración de proyectos y solamente se
listan sus componentes, lo que antes se representaba como salidas.
A continuación se muestran dos diagramas de flujo de cada edición para ilustrar el cambio.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Figure 5.8, p. 120.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Figure 5.9, p. 121.

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Temática 2. Marco de operación de los proyectos

Sistemas organizacionales
Esta sección fue reescrita sustancialmente comparando la quinta edición con la sexta edición, sin
embargo, podemos aclarar que no hay cambios en la información sobre activos de procesos y factores
ambientales de la empresa; pero se da a conocer nuevo contenido sobre los sistemas
organizacionales, específicamente en el apartado 2.4 de la sexta edición. Los cambios en la
organización del documento son pocos, la gobernanza en los proyectos y en la organización, así
como el tipo de organización son los cambios más significativos entre ambas ediciones.
A continuación revisarás en qué consisten los cambios e inserciones de dichos temas.
¿Qué son los sistemas organizacionales?
Es natural pensar que las organizaciones tienen sus políticas, gobiernos y entendidos internos y que
estos se ven reflejados en la ejecución de los proyectos, el comprender las líneas de autoridad, las
políticas y las influencias será de gran ayuda para el Director de Proyectos (DP).
Esto le permitirá facilitar la operación y lograr los objetivos del proyecto, teniendo el conocimiento
de las mismas tanto para acatarlas como para la administración de influencias y deseos.
Podemos decir que la influencia y el poder de los involucrados serán administrados en mejor
medida con el conocimiento de estos factores, además la Guía del PMBOK ® establece en esta nueva
edición tres de estos factores clave:
 Elementos de administración
 Gobernanza
 Tipos de organización
Si tomamos en cuenta a la organización como un sistema, se afirma que por consiguiente hereda
algunas características de estos como son:
 Son dinámicos
 Se pueden optimizar tanto los sistemas como sus componentes, pero no al mismo tiempo
 No son lineales
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p. 42.

Estos sistemas no son necesariamente estables, es decir muchas veces son adaptativos y por lo
tanto están bajo el gobierno de la dirección empresarial quienes evalúan el equilibrio entre control y
resultados, por lo que es de suma importancia para el administrador del proyecto conocer la
formas y procesos definidos para poder alcanzar los logros esperados, con el menor impacto en
costo o tiempo que puedan transmitir al proyecto.

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La gobernanza organizacional:
 Tiene su razón en la necesidad de regular, acotar en el actuar y en las formas de trabajo
de los miembros en la organización.
 Incluye consideraciones a las personas, roles, estructura y política, por lo que proporciona
orientación y supervisión al personal y miembros para actuar o convivir.
 Es adaptativa y continuamente puede cambiar en detalles pero no en el fondo.
El proceso de gobierno en las organizaciones está concentrado en diversas fuentes y métodos
entre ellos podemos mencionar:
 Políticas
 Reglas
 Procedimientos oficiales
 Normas
Por tanto, este conjunto de elementos influye en forma directa en la manera en que se logran los
objetivos organizacionales y en la que se realizan las evaluaciones, o qué tanto es lo que se ve
ante un riesgo, entre otros factores.
No olvidar en este apartado lo ya visto sobre portafolio, programa, proyecto y la relación entre ellos,
así como lo correspondiente a la PMO y a la OPM (Dirección Organizacional de Proyectos), conceptos
y elementos que no cambiaron en la nueva edición.
Estos definen la manera en qué se trabaja en la organización, y en su conjunto describen
funciones y responsabilidades dentro de ella, de tal suerte que cada grupo se define y se asigna a
un individuo, por ejemplo la autoridad y la responsabilidad suficientes para ejecutar lo esperado de él.
Algunos elementos de administración son:
 Organigrama
 Delegación de la autoridad
 Respeto a los líderes funcionales y/o matriciales
 Objetivos organizacionales
 Sueldos y políticas de remuneración
 Comportamientos y lineamientos morales y éticos
Con estos elementos y otros una persona puede administrar el desempeño de sus subordinados y
se puede conducir dentro de un marco de referencia que la administración y la gobernanza impulsan
sobre lo que puede o no hacer, así como lo que se espera de él.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2013, p. 44.

La manera en que se organiza una institución o empresa no está regida por reglas establecidas y se
podría decir que existe un tipo de organización en cada una de ellas, conforme una empresa
evoluciona o crece el medioambiente interno y externo la hace mutar, reorganizarse y crecer o
decrecer según las circunstancias.

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Por lo que el tipo de organización es el resultado de múltiples factores a lo largo de la historia
de la organización.
Como ya has visto, la estructura u organización de una empresa se define en relación a las variables
inherentes a ella, y puede haber tantos tipos como empresas existan; sin embargo, se pueden
mencionar nueve tipos para efectos de la administración de proyectos donde se puntualiza que
tanto poder y/o independencia tiene el PM (Project Manager) en su proyecto.

Tipos de organización

Figura 5. Tipos de estructura u organización de una empresa

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Figure 2.1, p. 47.

Las empresas o instituciones deben decidir de qué forma se organizan según aplique a su
naturaleza y su entender del negocio. En la administración de proyectos no es diferente, ya que según
cómo la empresa este en relación a estas tareas, puede variar y se define según el grado de
alineación, el grado de autoridad y la claridad para ejercer las actividades y roles.
Por lo anterior, podemos decir que existen factores de decisión que influyen para adoptar un cierto
tipo de organización, entre estos factores están los siguientes:
 ¿Cómo ven los proyectos la empresa?
 ¿Qué nivel de especialidad tienen sus miembros?
 ¿Qué grado de control se le otorga al PM?
 ¿Cómo se manejan los costos por proyecto, por área o centralizados?
 ¿Es posible el trabajo virtual en la organización o debe ser local o presencial?

17
Referencia:

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017.

Rol del director de proyectos


En la edición anterior se toca algo de este tema, referente a habilidades y perfil del Director de
Proyectos (DP), en la sexta edición se incluye este nuevo apartado para dar el énfasis necesario al rol
del Director de Proyectos, e incluir el peso específico del Triángulo de Talentos del PMI®, aquí se
acomodan los elementos ya existentes en la edición anterior como son: estilos de liderazgo y la
personalidad dado un rol de “integrador” del proyecto.

¿Qué es un Director de Proyectos?


 Dirige los esfuerzos y dinámicas de un equipo ejecutor de proyectos.
 Ayuda a lograr las metas y los objetivos del proyecto a su cargo.
 Es un líder amalgamador del equipo y sus esfuerzos.
La sexta edición marca tres ámbitos de responsabilidad del Director de Proyectos:
 Miembros y roles: los miembros de los equipos de ejecución son de muchas naturalezas y
normalmente de muchas áreas de la organización, y por tanto, es necesario contar con
alguien que enfoque, unifique y controle la interrelación y las acciones para no perder el
foco central del proyecto.
 Equipo: es el responsable de lograr la integración del equipo y de los entregables que estos
equipos producen, por lo que es el responsable directo de lo que los equipos producen
con su esfuerzo y con la utilización de los recursos disponibles.
 Conocimientos y habilidades: no es necesario que conozca cómo se realizan las actividades
de ejecución del proyecto, pero sí debe comprenderlas en lo general y dominar los conceptos a
manejar; de tal modo que pueda ayudar a los demás a entender y conocer las diferentes
funciones y responsabilidades. Dándole al proyecto orden, plan, coordinación,
acompañamiento y seguimiento. Además de ser el embajador de la implementación de las
mejores prácticas en la disciplina de administración de proyectos.
Como puedes ver, el rol es amplio y su responsabilidad es grande, por esta razón es importante
desarrollar las habilidades y conocimientos que ayuden a alcanzar las metas y poder al mismo
tiempo administrar eficientemente las relaciones humanas involucradas y desarrolladas durante
el proceso.
Ámbito de competencia e influencia del Director de Proyectos
El administrador de proyecto tiene la responsabilidad directa del éxito del proyecto y es obvio
pensar que esto lo obliga a interactuar con diferentes públicos e identidades, siendo una consecuencia
el deber administrar los intereses, acciones y formas para cada una de estas esferas a fin de
lograr un proyecto exitoso.

18
Al poder reconocer esta interacción, el Director de Proyectos (DP) define sus responsabilidades y
planes hacia cada una de ellas, estas esferas podrían ser comprendidas en cuatro grandes
grupos:
 Proyecto
 Organización o empresa
 Industria
 Disciplinas profesionales y relacionadas

En la siguiente figura se muestra en qué consiste a grandes rasgos esta influencia y como el PM
las aborda:
Proyecto
 Líder del esfuerzo
 Facilitador de las tareas
 Habilidades muy desarrolladas de comunicación
 Administración de intereses personales y grupales
 Veraz
 Confiable
 Efectivo en crear y ejecutar planes de comunicación
 Reportar con certeza lo bueno y lo malo
 Generar y crear redes interpersonales

Empresa

 Énfasis en la repartición de recursos


 Participa en la distribución y recepción de entregables
 Influencia en las prioridades organizacionales
 Alinea los proyectos con las metas y aspiraciones de las empresas
 Realiza labores de promoción de la disciplina de "administración de proyectos"
 Muestra o impulsa el valor de la PMO en la organización
 Busca la aceptación del valor ganado gracias a la labor
 Realiza o puede realizar labores de consultoría interna o externa

Industria

 Se mantiene al día de lo nuevo y nuevas tendencias


 Está atento a nuevos nichos de oportunidad o mercado
 Impulsa y desarrolla las herramientas correspondientes
 Administra las influencias que pueden ir en contra de la disciplina
 Participa en las estrategias de mejora y sustentabilidad

Disciplinas
Profesional

 Busca compartir el conocimiento y administrarlo


 Impulsa las mejores prácticas
 Capacita y asesora

19
Relacionadas

 Apoya a las otros profesionales para adopción y entendimiento de la disciplina


 Convive y comparte con los valores y bondades de la administración de proyectos
 Promueve el logro y las actividades propias de la disciplina para el fortalecimiento de logros en
otras funciones

Habilidades
Las competencias y habilidades del PM están representadas en tres grandes líneas de acción y se
representan mediante el Triángulo de Talentos del PMI®:

Figura 6. Triángulo de Talentos del PMI®

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Figure 3.2, p. 57.

a. Dirección técnica: este apartado engloba los conocimientos, habilidades y comportamientos


relacionados con la administración de proyectos, programas y portafolios.
b. Liderazgo: es el conjunto de habilidades que aplica el PM para influir y dirigir al equipo a su
cargo.
c. Gestión estratégica y de negocios: es el conjunto de pericias y conocimientos de la industria
en general que pueden ayudar a mejorar el desempeño y el índice de éxito de los proyectos.
Hoy en día, el administrar proyectos no es todo lo que una organización espera de un PM; por lo que
el desarrollo de otros elementos como el conocimiento de la industria, de la organización, de sus
metas, de marcos regulatorios, entre otros, le permite dar un valor agregado y un peso específico
al valor de la organización.
El desarrollo de las habilidades técnicas les permite cumplir con su función primaria de administrar
proyectos, pero “el refuerzo” conjunto de ambas áreas da la oportunidad de participar con un mayor
grado en la institución facilitando la obtención de sus metas.
Las habilidades básicas como el manejo de cronogramas, factores de éxito, registro y administración
de riesgos, entre otros, son la base de la tarea misma que se ve reforzada con habilidades de
administración estratégica y de negocios.

20
Project Manager (PM)
• Al menos debe ser capaz de explicar la estrategia del negocio, misión, valores, metas,
productos y servicios, operaciones, condiciones del mercado y de su competencia, y
lograr que esta información se use en el proceso de toma decisiones importantes sobre los
entregables, tiempos y condiciones de sus proyectos.
• Además información como la antes mencionada, le permite asegurar la alineación de sus
proyectos con la organización y sus metas. Otro punto importante a considerar con esta
información es que se podrá ver reflejada en los planes de los proyectos, riesgos o
implicaciones financieras, permitiéndole y dándole más herramientas para apoyar en el
proceso de control de cambios.
Liderazgo Vs Jefatura de administración
El Director de Proyectos exitoso según lo demuestran diversos estudios del PMI®, tiene un mayor
enfoque de líder que de jefe, la diferencia se encuentra en la manera en que se enfoca su relación
con el equipo del proyecto y la forma en que interactúa para lograr las metas propuestas.
El Director de Proyectos exitoso debe tener entre otras muy desarrolladas las siguientes habilidades
y cualidades:
 Ver más allá de lo obvio
 Colaborativo
 Analítico
 Mediador de conflictos
 Habilidades de comunicación efectiva (se demuestra en los estudios mencionados que se
dedica casi el 90% del tiempo del PM a la comunicación)
 Integridad
 Reconocer el mérito de los demás
 Trabajo por objetivos y bajo presión
 Entender las situaciones sistémicas de sus proyectos
 Formar y administrar equipos
 Generador de confianza y certeza

Un líder es una responsabilidad que se desarrolla y está alineada al enfoque de guiar, motivar y
dirigir a un equipo. Ante la complejidad de los proyectos y su naturaleza interdisciplinaria, en la
mayoría de los casos el Director de Proyectos debe generar la confianza de quien sabe y es
congruente, de quien vale la pena oír y seguir y de quien con certeza busca el bien del proyecto y el
bien común del equipo.
Un jefe busca logar los objetivos y las metas, alinea las tareas y los recursos; no inspira pero
vigila, mantiene su estatus de poder y trabaja bajo la observancia de normas y cumplimientos
vigilados. Este enfoque en un mundo complejo donde participan diferentes niveles jerárquicos y con
diferentes tipos de liderazgo obliga muchas veces al Director de Proyectos a confrontar problemas e
influencias contrarias a sus intereses.
El poder es una característica presente en el rol del PM, algunas formas de poder son:
 El que se obtiene por el puesto posición (Posicional)
 El que se obtiene gracias al respeto credibilidad (Referente)
 El que se obtiene por alguna situación única (Situacional)
 El que se obtiene por conocidos o relaciones (Relacional)

21
 El que se obtiene por tener una capacidad de castigo (Punitivo)
 El que se obtiene basado en la culpa (En el sentido del deber)
 El que se obtiene por persuasión (persuasivo)

Estos tipos de poder van y vienen a lo largo del proyecto y por lo tanto, en la dinámica del cambio
constante un PM utiliza este poder iteradamente.
Es necesario hacer énfasis que durante un mismo proyecto, el PM debe moverse con frecuencia entre
dos estilos (jefe – líder) según la situación que se le presente. El reto consiste en encontrar un
equilibrio planeado y controlado para lograr el mejor desempeño del proyecto, por ello es
importante que el Director de Proyectos conozca y reconozca ambos estilos.
El liderazgo también varía en sí mismo de un momento a otro según las circunstancias del
proyecto o de los equipos. Algunos estilos de liderazgo son:
a. Laisse-faire: permite que el equipo tome sus propias decisiones.
b. Transaccional: es centrado en sus metas y logros.
c. Líder servidor: busca ser un apoyo y servir a las personas que forman parte del proyecto, se
centra en las relaciones humanas y el liderazgo es secundario.
d. Transformacional: empodera a los seguidores a través de atributos y comportamientos,
estimula la creatividad y el estímulo.
e. Carismático
f. Interaccional: es una combinación de los puntos b, d y e de esta lista.
La personalidad de un PM es una de las características que pueden ayudar o hundir un
proyecto, y por lo tanto los rasgos de la personalidad deben ser conocidos y entendidos por el mismo
PM. Algunas características deseables podrían ser:
 Cortés
 Creativo
 Pensamiento sistémico
 Sociable
 Culto (conocer y poseer conocimientos de otras culturas y eventos)
 De emociones controladas
 Inteligente (medida de la inteligencia humana a través de diversas aptitudes)
 Político
 Orientado a servicio

La labor del PM está relacionada con el éxito o fracaso del proyecto, por lo que es necesario que el
PM entienda y controle todos los aspectos de la ejecución del proyecto a su cargo; si bien es
cierto que algunas ocasiones las fases o iteraciones del proyecto se realizan una única vez, en la
mayoría de los casos estas iteraciones se sobreponen o incluso son continuas, por ejemplo, el control
integrado de cambios.
Si hay tareas que se realizan sobrepuestas o que incluso son continuamente repetidas a lo largo de la
vida del proyecto, es natural pensar que aún que no existe un proceso de integración como tal y por lo
tanto el PM debe ser capaz de integrar en un todo lo que va ocurriendo en el proyecto, para de
este modo mantener el control y lograr sus objetivos.

22
Un PM tiene dos roles en este apartado:
1. Asegurar y administrar todo lo relacionado con el proyecto.
2. Integrador de la información y de la historia del día a día del proyecto.

Además de lo anterior, se tienen dos grandes áreas más para integrar:


• Área de conocimiento: A nivel de conocimientos podemos decir que es muy importante que
además de sus habilidades el PM tiene que incorporar procesos del área de conocimiento,
como pueden ser la administración del conocimiento, el registro y control de la información,
difusión y resguardo de la misma, etc.
• Área contextual: Así mismo desde el punto de vista contextual, la incorporación de nuevas
herramientas, tendencias o tecnológicas en el medio ambiente en que se desarrolla el proyecto
afectan o favorecen al desarrollo del mismo, por ejemplo, el PM podría decidir cómo usar o no
usar las redes sociales para fines de interés del proyecto.
Estas dos grandes áreas de integración: la contextual y la de conocimiento, son factores que el PM
debe conocer para incorporarlas en su práctica diaria profesional.
La complejidad es un elemento a considerar al momento de pensar en la integración, según el
Navigating Complexity: A Practice Guide (Navegando la Complejidad: Guía Práctica) se pueden definir
tres dimensiones de complejidad:
 Comportamiento del sistema
 Comportamiento humano
 Ambigüedad

Sin embargo, la complejidad no es otra cosa que un reflejo de las experiencias y conocimientos
con que cuenta quién lo ve, es decir podría ser algo complejo para unos, pero no para otros.
En nuestro ámbito de administración de proyectos, podemos decir que el análisis de la complejidad se
puede hacer mediante la valoración de los siguientes factores:
 ¿Contiene múltiples partes?
 ¿Posee interacciones dinámicas?
 ¿Tiene varias conexiones entre las partes?
 ¿Tiene comportamientos extraños o inesperados?

El rol del Director de Proyectos está definido por dos grandes tareas:
 Administración del proyecto.
 Participación en la organización en general, englobando sus valores, sus habilidades y sus
interacciones personales.

Es muy importante reconocer el rol “ampliado” del Director de Proyectos:


 No solo se limita a la administración si no a la organización y más allá.
 Busca hacer énfasis en su responsabilidad, en apuntalar la disciplina y demostrar su valor en
una organización.

23
Referencia:

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017.

Administración ágil en los proyectos


En la sexta edición se hace una mayor referencia a la posibilidad de trabajar con apoyo de las
metodologías ágiles durante la administración de proyectos; especialmente se incluyó una
pequeña sección sobre las “Consideraciones para entornos adaptativos” en cada una de las áreas de
conocimiento, así como la mención de herramientas como “iteraciones” y su planificación. En el anexo
“X.3” de la sexta edición se describe lo que en el marco de la administración de proyectos podría
comprender esta forma de administración.
Importancia
La norma estándar se enfocaba en los modelos predictivos, es decir en planear a detalle antes de
ejecutar, sin embargo, cuando esto no es posible debido a que existe un ambiente donde los cambios
son continuos y/o hay un alto grado de incertidumbre y donde es necesario reaccionar muchas veces
ya entrados en las actividades del proyecto.
En estos casos, la velocidad de respuesta y el descubrimiento continuo de los factores del
proyecto son los elementos clave para atender un proyecto y replantear el plan del mismo, por
lo que las mitologías ágiles se presentan como la mejor respuesta para esta óptica.
Generalidad
En el glosario de la Guía del PMBOK® se indica que los *ciclos de vida del proyecto son “una serie de
fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su final”. En el marco de ágil puedes notar la
continua ejecución de los ciclos de vida para cada fase o interacción del proyecto y no solo para
el proyecto en sí, esto hace notar que pueden ser:
 Predictivos (apegados al plan)
 Adaptativos – iterativos (revisar los planes en forma regular)
 Incrementales (según se dan los descubrimientos de riesgo, costo y actividades)
 Ágiles (donde debemos ir a la par de la ejecución en tiempo real)
 Algún híbrido de los anteriores
A continuación se presenta una tabla comparativa que muestra los ciclos de vida del proyecto:

24
Figura 7. Ciclos de vida para cada fase del proyecto.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Figure x3-1, p. 666.

*Glossary of Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017.

Complejidad
La complejidad se ve incrementada significativamente conforme te mueves en ámbitos
multidimensionales y los ciclos de vida tienen estas características en una administración ágil, por lo
que es muy importante seleccionar con cuidado la orientación que seguirás durante la administración
del proyecto.
Sin embargo, la presencia continua de los involucrados claves permite un mayor dinamismo en
las comunicaciones y autorizaciones, provocando una mayor celeridad en la ejecución del
proyecto, así como una adaptabilidad a los cambios más veloz y efectiva.
En algunos casos, el proyecto puede tener un hibrido entre los mundos como puede ser mantener lo
ágil para los elementos fundamentales del ciclo de vida y alinear los ciclos de vida del proyecto según
lo predictivo para los elementos de costo y riesgo.

Metodología ágil: fases del proyecto


Durante las metodologías ágiles, las fases del proyecto se convierten en un continuo durante
toda la vida del proyecto, es decir podría darse el caso que en la operación al buscar respuestas en
tiempo real se traslapen o se continúen esfuerzos a lo largo de todo el proyecto haciendo iteraciones
continuas y secuenciales de avances; estas metodologías buscan responder a la incertidumbre en
forma más rápida y según el enfoque puede llegar hacer una respuesta en tiempo real.
A continuación se ilustra una imagen con ejecuciones secuenciales y repetidas del ciclo de vida
de un proyecto, al cual con las metodologías adaptativas se le ha dividido en “sprints” o iteraciones.

25
Grupos de procesos con metodología ágil
En esta edición, la administración de proyectos reconoce la conveniencia de ejecutar estas
funciones con actividades y metodologías adaptativas, pero es importante verificar cuando
conviene o no adoptar esta estrategia de ejecución, así como reconocer qué cambia y qué se adapta
en el proyecto al ejecutar esta dinámica de acción.
Hay que recordar que los procesos también se convierten en continuos y por ello se definen algunas
características para cada grupo de procesos bajo la perspectiva de las metodologías ágiles.
Procesos de inicio
a. Se retoma varias veces el Acta de Constitución del Proyecto (chárter), se valida o se
reconsideran aspectos como límites o restricciones iniciales que pueden ya no aplicar.
b. Se requiere de la presencia continua del cliente o su representante para la toma de decisiones
y cambios en forma continua e inmediata.
c. La identificación de los involucrados clave toma suma relevancia pues deben ser tomados en
cuenta o el proyecto no llegaría a dónde se espera, al no tomar o no contar con quien tome las
decisiones reales.
Procesos de planificación
a. Los planes son realizados en alto nivel y se detallan durante la ejecución en cada momento.
b. El alcance es continuamente revisado y los controles de cambios son igualmente continuos.
c. Notar que los modelos predictivos y adaptivos se diferencian especialmente en el nivel de
planeación y en el momento en que se realiza.
Procesos de ejecución
a. Se trabaja en base a iteraciones o “sprints” cada interacción debe ser:
i. Definida.
ii. En un periodo breve.

26
iii. Seguida de una demostración de la funcionalidad o diseño ganados con referencia al
valor para el cliente.
iv. La demostración detona o puede detonar entre otros puntos:
 Cambios en el alcance
 Cambios para mejoras o adecuaciones
 Identificar nuevos involucrados
 Cambios presupuestales o en los riesgos
b. El líder del proyecto no pone la secuencia de las actividades sino los objetivos de alto nivel y
los administra mientras los equipos pueden decidir el detalle.
c. Los equipos menos experimentados en metodologías ágiles deben ser orientados y apoyados
antes de llegar al estado de equipo empoderado descrito en el punto anterior.
Procesos de monitoreo y control
a. Las prioridades de la ejecución se basan en los elementos de mayor valor para el negocio.
b. El registro de trabajos por ejecutar concluidos los cambios son la pauta para las métricas de
desempeño de los equipos, la medida en que estas actividades se realicen garantizan la
implementación de los cambios y mejoras previstos.
c. Las comprobaciones de calidad planeadas durante las iteraciones son validadas durante la
demostración, y por tanto el conjunto de actividades previas formará parte medular de las
actividades de estos procesos.
Procesos de cierre
a. Si se hace un cierre es altamente probable que se tenga un entregable de valor para el cliente,
pues, aunque se trate de una fase, el final de esta es la generación de un entregable de valor.
b. Incluso los cierres tempranos se materializan con algún entregable de valor, lo que reduce la
expectativa de posible fracaso, por ejemplo, en una prueba piloto se habrá conseguido algo de
valor aunque la prueba demostrara que no es lo que se esperaba del resultado.

Material introductorio al área de conocimiento


Este es un cambio más de contenido que de forma, se presenta en lo referente al material
introductorio de cada capítulo del área de conocimiento, este “nuevo” orden permite visualizar de
manera más clara la organización de la información que se muestra en cada uno de ellos. Incluye un
apartado sobre la adaptabilidad buscando dar una guía sobre la forma en que se puede descubrir
cómo adaptarse en cada área de conocimiento.

El cambio consiste en que cada área de conocimiento tiene homologada la estructura de la


información que presenta, teniendo como resultado la clasificación en cuatro partes a saber:

27
a. Conceptos clave: recopila lo conceptos que se manejan en cada área de conocimiento y que
pueden servir como pauta para comprender y reconocer el tema del que se trata.
b. Tendencias y prácticas emergentes: en esta sección se presentan las tendencias actuales
con que las empresas hacen presente a los retos que se describen, pero no necesariamente se
aplican a todos los proyectos. Se presenta a manera de compartir el resultado de experiencias
actualizadas en la práctica de la administración de proyectos.
c. Consideración para entornos ágiles/adaptativos: este apartado presenta para cada sección
lo referente a las metodologías adaptativas vistas anteriormente en este curso de actualización.
d. Consideraciones sobre la adaptación: dado que cada proyecto es diferente, es difícil pensar
que debes administrarlos a todos por igual, por lo que es necesario realizar una adaptación que
sirva según las condiciones y naturaleza de cada proyecto, una especie de guía que ayuda al
PM a ver cómo se adapta la disciplina a su proyecto.

A continuación, se presenta la información en la siguiente tabla:

Área de conocimiento Elemento clave Consideración para decisión

Ciclo de vida del proyecto ¿Qué fases debe contener?


¿Qué enfoque es el más adecuado para el
Ciclo de vida del desarrollo
producto?
¿Qué enfoque de administración es el más
Enfoques de administración
eficaz según la cultura organizacional?
¿Cómo se gestiona el cambio en la
Cambio
organización?
Integración del ¿Cuáles requisitos para informes?
proyecto Gobierno ¿Qué mecanismos de control deben ser
implementados?

¿Qué información se debe recoger?


Lecciones aprendidas ¿Hay prácticas de “knowledge mng” en la
organización?

¿Cuándo y cómo se informan los beneficios


Beneficios alcanzados o no, al final del proyecto o en
cada iteración?

¿Hay algún sistema formal?


Administración de
¿Qué se requiere para generar la base de
requerimientos y requisitos
conocimiento?
Alcance ¿Hay políticas en la organización o algo
Validación y control
aplicable al caso?
¿Se utiliza en la organización?
Uso de enfoque ágil
¿Es iterativo o incremental?

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¿Hay políticas formales o informales de
Gobierno
auditoría en la organización?
¿Qué enfoque permite un cronograma
Ciclo de vida
detallado?
¿Qué factores en el cronograma, qué
Cronograma del Duración y recursos correlaciones hay entre recursos y
proyecto productividad?
Tamaño del proyecto ¿Afecta la complejidad del proyecto?
¿Existe tecnología para la administración de
Apoyo tecnológico
proyectos en la organización?
Administración del
¿Existe un proceso en la organización?
conocimiento
Estimar y presupuestar ¿Hay políticas o lineamientos a seguir?
Administración del valor
Costos ¿Se utiliza en la organización?
ganado
Enfoque ágil ¿Ya se usa en la organización?
¿Hay lineamientos o políticas que se deban
Gobierno
seguir?
¿Qué políticas existen para la calidad?
Auditorias y cumplimientos
¿Qué herramientas deben usarse?
¿Existe algún estándar que se deba cumplir?
Calidad Estándares y normas
¿Aplica alguna regulación o norma?
¿Cómo se gestiona la mejora continua, es a
Mejora continua
nivel proyecto o a nivel organización?

Integración es la acción de lograr que dos o más elementos se mezclen para lograr un mayor valor y
una mejor ganancia al ejecutar algún esfuerzo, bajo esta óptica la sexta edición identifica que existen
áreas de conocimiento más allá de las propias de administración de proyectos que convienen conocer
y usar en la práctica diaria.

Referencia:

*Glossary of Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition,
Project Management Institute Inc., 2017.

29
Temática 3. Áreas de conocimiento y grupos de procesos

Áreas de conocimiento
En esta sección se describen de manera general los cambios en las áreas del conocimiento
publicados en la sexta edición de la Guía del PMBOK® del PMI®.
Cambiaron los nombres de dos áreas del conocimiento, esto para manifestar de una manera más
precisa el trabajo que debe ser realizado en el proyecto: la administración de tiempo del proyecto
ahora se llama administración del cronograma del proyecto y la administración de recursos
humanos cambio su nombre a administración de los recursos del proyecto.

Cambios en los procesos

En esta sección se describen de manera general los cambios en los procesos publicados en la sexta
edición de la Guía del PMBOK® del PMI®.
A continuación se presentan los ajustes entre la quinta y sexta edición:
 Se incrementan los procesos, de ser 47 procesos, la nueva edición publica 49.

30
 Se eliminó un proceso de la edición anterior y se agregaron tres nuevos procesos.

La siguiente tabla muestra un resumen de los ajustes mencionados.

A continuación se presenta una explicación muy general de los procesos que fueron agregados, la
información detallada sobre los cambios se encuentra en el área de conocimiento correspondiente.
Sección 4.4: Administrar el conocimiento del proyecto
Este nuevo proceso consiste en capitalizar el conocimiento y experiencias previas, así como
generar más conocimiento y mayor experiencia para lograr alcanzar los objetivos del proyecto y
con esto, contribuir y enriquecer el acervo y conocimiento organizacional.
Este proceso:
 Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
 Es de vital importancia el documentar el aprendizaje y las lecciones aprendidas durante el
desarrollo y ejecución del proyecto.
 De esta manera la organización puede usar este aprendizaje/conocimiento en la
administración de sus nuevos proyectos y generar su propia base de datos/ información
histórica/ repositorio.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p. 70, 98, 307, 320.

Quinta edición: sección 6.4


Sexta edición: sección 9.2
Estimar los recursos de las actividades
El beneficio clave es que identifica el tipo, cantidades y características de los recursos (no solo
humanos) requeridos y necesarios para desarrollar y llevar a cabo el proyecto.

31
Este proceso:
 Consiste en estimar los recursos del equipo del proyecto, así como el tipo y cantidades del
material, equipo y abastecimientos en general para poder realizar y llevar a cabo el proyecto.
 Debe desarrollarse de manera periódica a lo largo de la ejecución del proyecto para
reconfirmar los recursos necesarios de las actividades.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p. 70, 98, 307, 320.

Sección 9.6: Controlar los recursos


Este proceso:
 Consiste en asegurar que los recursos físicos que fueron asignados y adjudicados al
proyecto durante la planeación del mismo, se encuentren disponibles para ser usados tal y
como fueron planeados.
 De manera paralela monitorea el uso real de los recursos contra el uso que fue planeado,
estableciendo acciones correctivas en caso de ser necesarias.
 Debe desarrollarse a lo largo de la duración del proyecto.

El beneficio es el de asegurar el que los recursos que fueron planeados para el proyecto se
encuentren disponibles en el momento y lugar planificado, y que se liberen cuando ya no sean
necesarios.
Sección 11.6: Implementar la respuesta a los riesgos
Este proceso:
 Consiste en implementar planes previamente acordados para responder a la
ocurrencia/manifestación de los riesgos.
 Debe desarrollarse a lo largo de la duración del proyecto.

El beneficio clave es que asegura que ante la manifestación/ocurrencia de un riesgo se tenga ya


un plan preestablecido y acordado para responder. Al tener ya un plan prestablecido y acordado
para los riesgos potenciales, se minimizan las amenazas individuales al proyecto y se maximizan
las oportunidades del mismo.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p. 352, 395.

Cerrar las adquisiciones


Este proceso ubicado en la sección 12.4 de la quinta edición, fue eliminado.
En la siguiente tabla se enlistan los nombres de los procesos que fueron cambiados para mejorar la
claridad, relación y congruencia a lo largo de todos los procesos.
 La Guía del PMBOK® sexta edición en su página 644 publica que las investigaciones señalan
que los *Directores de Proyecto (PM) tienden a monitorear, facilitar y administrar en lugar
de controlar, particularmente en aquellos procesos en los que se involucra la interacción entre
personas.
 De tal manera que los nombres en los que se involucraba la palabra control en la quinta
edición: control de las comunicaciones, control de riesgos y control del compromiso de los
interesados, se reemplazan ahora en la sexta edición por monitorear.

32
 Ahora los procesos se llaman: monitorear las comunicaciones, monitorear los riesgos y
monitorear el compromiso de los interesados.

* Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p.644.

En la sexta edición de la Guía del PMBOK®:


 Se cambia el nombre a dos áreas de conocimiento: administración del tiempo ahora
llamada administración del cronograma y administración de los recursos humanos ahora bajo el
nombre de administración de los recursos.
 Se publican ahora 49 procesos, dos más que los publicados en la quinta edición.
 Se elimina un proceso del área de conocimiento de abastecimientos.
 Se migra un proceso del área de conocimiento del cronograma (antes tiempo) al área de
conocimiento de recursos (antes recursos humanos).
 Se agregan tres nuevos procesos: uno en el área de integración y los otros en el área de
recursos y riesgos.
 Algunos de los procesos se cambian de nombre para alinear y clarificar la forma en la que
prácticamente se administran todos los proyectos.

Referencia:

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017.

33
Temática 4. Administración de la integración

La administración de la integración
La administración de la integración representa el trabajo que realiza el director del proyecto durante
todo el ciclo de vida. En la sexta edición de la Guía del PMBOK®, en esta área se presenta un nuevo
proceso como cambio significativo: la administración del conocimiento.
En este proceso, se especifican las acciones y responsabilidades que tiene el director del proyecto
para crear información que pueda ser compartida con otros proyectos y a su vez, para utilizar la
información creada previamente en beneficio del proyecto actual. El resultado es el registro de las
lecciones aprendidas que se va realizando durante todo el proyecto y no solamente al final del mismo.
Otros cambios se presentan en el desarrollo del chárter, en el que se incluyeron los documentos del
negocio, clasificados para distinguirse de los documentos del proyecto y, en el caso del proceso del
cierre del proyecto o fase, se agregan las actividades del cierre de los abastecimientos que ya no se
presentan como un proceso por separado. Al ser incluido este proceso, solo se cambió la numeración
de otros, tal como se describe a continuación.
En la sexta edición se añadió el punto 4.4 y cambió la seriación de los puntos subsecuentes.

PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute Inc.

Acciones para administrar la integración


Para la administración de la integración, en esta sexta edición se describen detalladamente las
acciones que son responsabilidad del director del proyecto.
Son responsabilidad del director del proyecto, acciones como:

 Comunicarse y comunicar a los involucrados la información necesaria para realizar sus


funciones dentro del proyecto
 Consolidar y unificar los documentos y participaciones y lograr una interrelación efectiva.

34
Deberá además equilibrar las demandas competentes, asignar los recursos, analizar
alternativas y adaptar los procesos de acuerdo a las necesidades del proyecto, manteniendo una
visión general e integrando los procesos y resultados de otras áreas de conocimiento con un enfoque
de acuerdo a la complejidad del proyecto.
Las actividades más importantes que se mencionan para todo el ciclo de vida son las siguientes:
 Durante el inicio del proyecto:
Utilizar un ciclo de vida adecuado al proyecto
 Para la planeación del proyecto:
Desarrollar un plan aceptable, realista y medible.
 Durante el desarrollo del trabajo del proyecto:
Asegurar que se logren los beneficios asociados con fechas de entrega.
Crear y utilizar el conocimiento generado en el proyecto.
Completar todo el trabajo del proyecto.
 Para monitorear y controlar el proyecto:
Medir el avance del proyecto y los resultados obtenidos.
Obtener información y comunicarla a los interesados relevantes.
Decidir acciones de control y cambios en las actividades según se necesite.
 Para cerrar el proyecto:
Cerrar el proyecto, la fase y el contrato del proyecto y gestionar la transición a la siguiente fase
si es necesario.
En la sexta edición, se hace mención a tendencias y prácticas emergentes relacionadas con estos
procesos, algunas de ellas se muestran a continuación.
Se enfatiza el uso de herramientas para:

 La administración de proyectos (sistema de información para la administración del proyecto)


 Recolectar, analizar y utilizar la información necesaria para lograr los objetivos del proyecto
 Representar visualmente elementos importantes del proyecto en lugar de utilizar documentos si
resulta de beneficio para las actividades del proyecto.
 Gestionar el conocimiento del proyecto mediante un proceso que permita transferirlo de los
involucrados a otras audiencias, de manera que no se pierda.

Una nueva tendencia es que los directores de proyecto colaboran más con la generación del caso de
negocios y con la administración de los beneficios del proyecto, además de sus compromisos
anteriores. Estas funciones estaban destinadas solo a la alta administración y la oficina de proyectos.
También se requiere mayor participación en la identificación e involucramiento con los interesados,
estableciendo interfaces con las áreas funcionales y, los departamentos operativos con la alta
dirección. Con esta participación, los directores de proyecto colaboran más con el logro de los
objetivos del proyecto y de los beneficios para los que fue creado.

35
Tendencias en las metodologías
Uso de prácticas ágiles e iterativas, técnicas de análisis para la administración de requisitos,
herramientas para identificar elementos complejos y métodos de gestión de cambios organizacionales
para la transición de las salidas del proyecto.
Debido a que cada proyecto es diferente, los procesos de integración se deben adaptar en su
aplicación, considerando como variantes:

 El número de fases del ciclo de vida del proyecto.


 El ciclo de vida de desarrollo, ya sea predictivo o adaptativo y en este caso, si es de manera
incremental, iterativo o híbrido.

Otras consideraciones para adaptar la administración de la integración son:

 La selección de los procesos de acuerdo a la naturaleza del proyecto, su complejidad y la


cultura de la organización.
 La creación de un ambiente de trabajo colaborativo que comparta el conocimiento.
 La administración de los cambios durante todo el proyecto.
 Las políticas organizacionales en cuanto a las juntas de control, comités e interesados en el
proyecto.
 La información que se debe registrar a lo largo y al final del proyecto; deben definirse los
momentos adecuados y la manera en que se harán disponibles para el próximo proyecto. En
este proceso se considera también la información histórica.
 ¿Cuándo se informan los beneficios?, si es al final del proyecto o al final de cada iteración.

En el caso de ambientes ágiles/adaptativos, los miembros del equipo determinan cómo se integran
los planes y componentes. Lo que cambia en este ambiente son el control del plan y la entrega
detallada del producto, que ahora lo hace el equipo.
El trabajo del director del proyecto consiste en establecer el ambiente colaborativo para la toma de
decisiones y asegurar que el equipo pueda responder a los cambios.
PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

Procesos
A continuación se describen a detalle los principales cambios relativos a los procesos de la
administración de la integración.
4.1 Desarrollar la carta de constitución del proyecto
Conceptos que se enfatizan o cambian
El chárter puede ser desarrollado por el patrocinador o el director del proyecto en colaboración con la
entidad iniciadora para definir una colaboración entre la organización ejecutora y la organización que
solicita el proyecto.
Es importante que el director del proyecto sea asignado lo más pronto posible, de preferencia que
participe en la elaboración del chárter o que se asigne a más tardar antes de los procesos de
planeación.

36
El chárter puede desarrollarse una sola vez al inicio del proyecto o en puntos específicos predefinidos.
Actualizaciones en el proceso
Para las entradas del proceso, ya no se considera el estatuto de la definición del trabajo (Statement of
Work) pero se enfatiza el caso de negocio como la base para realizarlo, este incluye entre otros la
necesidad de negocio, el análisis de costo beneficio y con ello se justifica el proyecto y se establecen
límites.
Se agrega el plan para la gestión de beneficios que es un documento de la organización. Y al igual
que para el caso de negocios, el director del proyecto no lo actualiza pero si puede hacer
recomendaciones en caso de ser necesario.
Las herramientas y técnicas en este proceso ahora agregan, además del juicio de expertos, las
técnicas de recopilación de datos como la lluvia de ideas, los grupos de enfoque y las entrevistas.
Para el proceso se consideran muy importantes las habilidades interpersonales y del equipo, que
incluyen la administración del conflicto, la capacidad de guiar a un grupo hacia la toma de decisiones,
soluciones y conclusiones exitosas, que se conoce como facilitación y la capacidad para administrar
reuniones.
Al contenido del chárter se le han agregado los criterios de salida del proyecto que pueden
considerarse para cerrarlo o cancelarlo.
Como salida del proceso, además de chárter se genera el registro de supuestos tanto estratégicos
como operativos que se identifican en el caso de negocio, esto es, antes de hacer el chárter. Otros
supuestos se identifican durante el desarrollo del proyecto en función de las estimaciones, el
cronograma y los riesgos, entre otros.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p. 74, 75.

4.2 Desarrollar el plan administrativo del proyecto


Conceptos que se enfatizan o cambian
 El plan para administrar el proyecto puede cambiar en la medida en que se necesite hasta el
momento en que se definan las líneas base, después de esto, los cambios al plan solo podrán
ser hechos mediante un proceso del control integrado de cambios. Por lo tanto, el plan
administrativo se va generando de manera progresiva mediante actualizaciones controladas.
 En este proceso se agregaron herramientas y técnicas, incluyendo, las técnicas de recopilación
de datos como la lluvia de ideas, las listas de verificación, los grupos de enfoque y las
entrevistas.
 Las listas de verificación son particulares a la empresa con base en su experiencia o en la
experiencia de la industria. Pueden servir como guía durante el desarrollo del plan o para
validar que todo haya sido incluido en el plan.
 En este proceso se consideran muy importantes las habilidades interpersonales y del equipo
que incluyen, la administración del conflicto, la capacidad de guiar a un grupo hacia la toma de
decisiones, soluciones y conclusiones exitosas (que se conoce como facilitación) y la
capacidad para administrar reuniones.
 Se considera la reunión de lanzamiento, al inicio de la ejecución del proyecto, para comunicar
los objetivos y que el equipo se sienta comprometido. Al mismo tiempo se explican las
responsabilidades y roles de todos los involucrados.
 Se mencionan dos situaciones especiales de la reunión de lanzamiento (Kick off):

37
a. Proyectos pequeños, la reunión puede realizarse al inicio de la planeación, esto aplica si
existe un equipo único que realizará el proyecto y en este caso, se involucra también en la
planeación.
b. Proyectos grandes, en el cual existe un equipo que realiza la mayor parte de la planeación
y el resto del equipo se incorpora después de que se haya terminado el plan. Para este
caso, la reunión se realiza al inicio de la ejecución del proyecto.

Actualizaciones en el proceso
 En cuanto al contenido del plan, solo fue eliminado el plan de mejora de procesos, y se
mantienen los planes para las nueve áreas de conocimiento restantes, además de las líneas
base del alcance, cronograma y costo.
 Adicionalmente, se agregaron los siguientes contenidos que pueden utilizarse si se requieren:
Línea base para la medición del desempeño que es un plan que incluye el alcance,
cronograma y costo para el trabajo del proyecto.
Enfoque de desarrollo del producto, servicio o resultado: bajo el modelo predictivo, iterativo ágil
o hibrido.

La tabla de los documentos que no son parte del plan administrativo del proyecto, pero que se
requieren para administrarlo, contiene ahora:

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Table 4-1, p. 89.

4.3 Dirigir y administrar el trabajo del proyecto


Conceptos que se enfatizan o cambian
Este proceso no presenta cambios significativos, solamente se desglosan a detalle los documentos del
proyecto, tanto de entrada como de salida del proceso.

38
Actualizaciones en el proceso
Dentro de los documentos que se requieren para el proceso ahora se incluyen documentos del
proyecto que se detallan específicamente:
Los registros de cambios y de las lecciones aprendidas, la lista de hitos, las comunicaciones y el
calendario del proyecto, la matriz de trazabilidad, el registro de riesgos y el reporte de los riesgos.
Como parte de los documentos que genera el proceso, se incluye el registro de incidentes, que
describen los conflictos o situaciones inesperadas que enfrenta el director del proyecto.
Se registra el tipo de incidente, su descripción, la prioridad para realizarlo, el responsable, una fecha
límite si la hay, el estatus y la solución final.
El registro de incidentes se crea en este proceso pero se actualiza como resultado de los procesos de
monitoreo y control.
También se han agregado documentos que se actualizan como resultado del proceso:
La lista de actividades, agregando o modificando actividades para terminar el trabajo, el registro de
supuestos que elimina o agrega supuestos según se requiera y el registro de las lecciones aprendidas.
El resto de los documentos que se actualizan permanecen sin cambios.
4.4 Gestionar el conocimiento del proyecto
Este nuevo proceso se enfoca en utilizar el conocimiento generado en proyectos previos para lograr
los objetivos del proyecto actual, crear nuevo conocimiento y con ello contribuir al conocimiento de la
organización.

Se distingue entre el conocimiento tácito, el que poseen las personas, como su experiencia y el saber
hacer, del conocimiento explícito que es el que puede registrarse con palabras, números o imágenes y
que por lo tanto se puede registrar más fácilmente.

39
Ambos son importantes para crear nuevo conocimiento y para utilizarlo en el proyecto que se está
desarrollando.
Los errores comunes al administrar el conocimiento del proyecto son creer que:
 Se puede compartir el conocimiento con solo registrarlo.
 El conocimiento solo implica registrar las lecciones aprendidas al final del mismo para utilizarlo
en otros proyectos.

Aspectos importantes para la Se utilizan documentos del proyecto


administración del conocimiento como elementos base para el proceso

El conocimiento explícito es fácil de Registro de lecciones aprendidas.


codificar pero como no tiene contexto y
está sujeto a interpretaciones, se puede
compartir pero no se interpreta de igual
manera.
El conocimiento tácito es fácil de entender Asignaciones del equipo de proyecto que
porque incluye el contexto pero es difícil contienen el tipo de competencias y
de codificar. Se comparte por experiencia disponible.
interacciones personales, como las
conversaciones.
Para lograr que el conocimiento se aplique Estructura del desglose de recursos que
durante todo el proyecto, antes y después, describe la composición del equipo y por
es indispensable crear un ambiente de lo tanto, el conocimiento disponible y el
confianza para motivar el que se faltante.
comparta. Es importante que las personas
estén dispuestas a compartir lo que saben
y a escuchar lo que otros saben.
Pueden usarse técnicas para administrar Registro de interesados, para identificar el
el conocimiento como las interacciones conocimiento que puedan tener.
entre personas y las técnicas para
codificar y documentar su conocimiento
para ser compartido.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p. 90, 98.

También se revisan los factores ambientales de la empresa


 Cultura organizacional de los interesados y de los clientes que son importantes para generar
confianza y no culpar, además de otros factores como el aprendizaje y las normas sociales de
comportamiento.
 Distribución geográfica de instalaciones y recursos que influyen en los métodos para generar
conocimiento.
 Expertos en conocimiento de la organización.

40
 Requisitos y/o restricciones legales y regulatorias incluyendo aspectos de confidencialidad de
la información.
En cuanto a los activos de los procesos de la organización, se utilizan
 Políticas, procesos y procedimientos estándares de la organización, como seguridad y
protección de los datos, medios sociales autorizados y formato y tamaño de archivos, entre
otros.
 La administración del personal, registros, capacitación y marcos de competencia.
 Requisitos de comunicación en la organización que permiten compartir información y por otro
lado la comunicación informal que favorece la creación de conocimiento nuevo.
 Procedimientos formales de intercambio de conocimiento y de información, como revisiones del
aprendizaje.
En este proceso es importante que se utilice el juicio de expertos en la administración del
conocimiento y de la información, en el aprendizaje organizacional, en herramientas para administrar y
en la información relevante de otros procesos.
Existen también herramientas para la gestión del conocimiento que permiten que las personas
trabajen juntas para crear y compartir el conocimiento tácito. El uso de estas herramientas es de
acuerdo a la naturaleza del proyecto, su complejidad, el grado de innovación y la diversidad entre los
miembros del equipo.
Otras herramientas que recomienda el PMI son:
 Creación de relaciones de trabajo, incluyendo herramientas sociales informales y redes
sociales en línea
 Comunidades de práctica
 Reuniones presenciales y virtuales
 Aprendizaje por observación y observación invertida
 Foros de discusión
 Seminarios y conferencias para el Intercambio de conocimiento
 Talleres para solución de problemas, revisión del aprendizaje e identificar lecciones aprendidas
 Narraciones
 Técnicas de administración de la creatividad e ideas
 Ferias y cafés del conocimiento
 Capacitación.

La administración de la información utiliza herramientas y técnicas que permitan registrar y utilizar la


información desde la manera de codificar el conocimiento, su registro y su almacenamiento para ser
utilizado posteriormente mediante sistemas de información de documentos, bibliotecas y búsquedas
en internet, entre otros.
Como herramientas también se consideran las habilidades interpersonales y de equipo, como la
escucha activa, las técnicas para guiar a un equipo a la toma de decisiones o soluciones exitosas, el
liderazgo, la creación de relaciones para lograr conexiones y compartir el conocimiento y la conciencia
que apoya la planeación de las comunicaciones

41
Como resultados del proceso se obtiene:
 El registro de lecciones aprendidas que se utilizará como entrada en otros procesos y se
actualizará como salida. Se utilizan también como medios también los vídeos, audios,
imágenes, entre otros, que aseguren la eficiencia de las lecciones capturadas.
 Esta información se coloca en el repositorio de lecciones aprendidas al final del proyecto
 En caso de ser necesario, se actualiza el plan para la administración de proyectos mediante un
proceso de control de cambios.
 También se actualizan los activos de los procesos de la organización incorporando mejoras en
los procesos y procedimientos.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p. 98.

4.5 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

Conceptos que se enfatizan o Actualizaciones en el proceso


cambian

Cambia su numeración de 4.4 a 4.5. Como entrada se agregaron los


siguientes documentos del proyecto:
registro de supuestos, base de los
estimados, registro de incidentes,
registro de lecciones aprendidas, lista de
hitos, reportes de calidad, registro de
riesgos y reporte de riesgos.
Se agregó una responsabilidad para el Las herramientas disponibles para el
director del proyecto en este proceso, proceso agregan ahora la técnica de
que indica que debe asegurar que el toma de decisiones, como la votación
proyecto permanece alineado con las con enfoque a la mayoría, a la
necesidades del negocio. unanimidad o la pluralidad.
En este proceso no se incluyen grandes Dentro de los documentos del proyecto,
cambios y solamente se hacen ajustes como resultado del proceso se agregó la
en la descripción de los documentos del actualización del registro de las
proyecto que se utilizan tanto de lecciones aprendidas y del registro de
entrada como de salida del proceso. riesgos.

4.6 Realizar el control integrado de cambios


Conceptos que se enfatizan o cambian
 Cambia su numeración de 4.5 a 4.6.
 Solamente presenta cambios en los documentos del proyecto que se utilizan como base o que
se generan con el proceso.
Actualizaciones en el proceso
 En este proceso se agregaron documentos de entrada como las bases de los estimados, la
matriz del proceso de evolución del producto/servicio/resultado y el reporte de riesgos.

42
 En cuanto a las herramientas y técnicas se agregó el análisis de los datos: análisis de
alternativas y análisis costo – beneficio, además de una herramienta para la toma de
decisiones que incluye votación, toma de decisiones autocrática y toma de decisiones de
multicriterio.
 No presenta cambios en las salidas del proceso.

4.7 Cerrar el proyecto o fase


Conceptos que se enfatizan o cambian
 Cambia su numeración de 4.6 a 4.7
 Agrega a los procesos de cierre las actividades para cerrar los acuerdos y contratos llevados a
cabo en el proyecto. Se consideran entre estas actividades las siguientes:
Confirmar la aceptación del proyecto.
Finalizar las reclamaciones abiertas.
Actualizar los registros que reflejan el resultado final.
Archivar la información para uso futuro.
Actualizaciones en el proceso
Se incluye el chárter del proyecto como documento base para realizar el proyecto.
Los documentos del proyecto que se agregaron en esta edición incluyen:
El registro de supuestos, las bases de los estimados, el registro de cambios, el registro de incidentes,
el registro de lecciones aprendidas, la lista de hitos, las comunicaciones, las medidas de control de
calidad, los reportes de calidad, la documentación de requerimientos, el registro de riesgos y el reporte
de riesgos.
También se agregan como entrada los documentos del negocio, como el caso de negocios y el plan
para la administración de los beneficios.
En cuanto al cierre de los abastecimientos que ahora se desarrolla en este proceso, se necesitan los
acuerdos y la documentación de los abastecimientos.
Las técnicas y herramientas no cambiaron.
Como resultado del proceso se agregó un reporte final sobre el desempeño del proyecto, que incluye
la descripción del proyecto a nivel resumen, objetivos de alcance, calidad, calendarización y
costo, así como un resumen con los siguientes puntos:
 Los resultados del producto final
 La descripción de la manera en que el proyecto logra los beneficios para el negocio
 Cualquier riesgo o incidente en el proyecto
Conclusiones
En el área de conocimiento para la administración de la Integración, los cambios principales se
orientan a que el director del proyecto construya y utilice nuevo conocimiento a lo largo del proyecto,

43
enfatizando que las lecciones aprendidas deben registrarse no solamente al final del proyecto sino
durante el desarrollo del mismo.
Este conocimiento registrado también debe estar disponible para ser utilizado en el proyecto. Otro
cambio importante fue la inclusión de las actividades del cierre administrativo dentro de las actividades
de cierre del proyecto o fase, logrando una mejor comprensión del proceso en todos los aspectos.
Todos los procesos tuvieron una modificación en cuanto a los documentos del proyecto, que se
incluyeron como base y/o como resultado en cada uno de manera detallada.
A partir de los cambios y adecuaciones que se presentan en esta sección, se obtiene el conocimiento
y la actualización de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)
Sexta edición.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p. 105, 107, 121.

44
Temática 5. El triángulo virtuoso: alcance, cronograma, costo

Gestión del alcance, cronograma y costo


En esta temática se revisan los cambios en el área de gestión del alcance, cronograma y costo.
Los cambios son relativamente pequeños, probablemente haya que resaltar que el subproceso de
estimar los recursos de las actividades se quitó del área de gestión del tiempo y se pasó a la de
recursos.
El argumento para ello es que se encuentra mejor clasificado en el área de recursos, sin embargo, hay
que notar que el proceso de estimación de tiempos no se puede desligar del proceso de estimación
de recursos, aún cuando sea parte de otra área.
El otro cambio relevante es el de las consideraciones ágiles/adaptativas en las que se debe tener
mayor tolerancia en las variaciones de tiempo, alcance y costo debido a la incertidumbre de los
proyectos y a lo ambiguo de los requisitos, mismos que se van refinando conforme avanza el proyecto.
Hay dos tendencias o prácticas emergentes a resaltar, la de la participación del analista de negocio
y el cálculo del “cronograma ganado” como una nueva variante del método del valor ganado.
Finalmente se relata un cambio más bien cosmético, el nombre de gestión del cronograma del
proyecto (Project Schedule Management) que sustituye al de gestión del tiempo del proyecto
(Project Time Management).
A este cambio se agregan otros cambios menores y de detalle al incluir u omitir nuevas entradas,
herramientas y técnicas o salidas en los subprocesos.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017.

Administración del alcance


El contenido estructural de esta área de conocimiento no cambió y continúa como se enlista a
continuación.
5.1. Planificar la gestión del alcance
5.2. Recopilar requisitos
5.3. Definir el alcance
5.4. Crear la EDT/WBS
5.5. Validar el alcance
5.6. Controlar el alcance
Solamente se presentan algunas adiciones u omisiones en los detalles de las entradas, herramientas y
técnicas o en las salidas. Por ejemplo, dentro de la subárea de planificar la gestión del alcance se
incluye como una nueva herramienta “.2 Análisis de datos” y menciona entre otras el análisis de
alternativas.

45
Nuevas subsecciones
Al igual que en las otras áreas de conocimiento, la Guía del PMBOK® introduce las siguientes nuevas
subsecciones.
Tendencias y prácticas emergentes
Se hace especial énfasis en analizar los requisitos del producto en conjunto con las reglas o modelo
de negocio de la organización. Este enfoque se alinea perfectamente a la necesidad de pensar en el
proyecto como valor agregado y no como un fin en sí mismo.
Esta sección identifica al analista de negocios como un rol necesario que interviene en el análisis de
los requisitos del proyecto y se sugiere que actúe en estrecha colaboración con el director del
proyecto.
Adaptación
El director de proyectos debe revisar su tipo y tamaño de proyecto para adaptar los procesos de
administración del alcance. En primer lugar deberá revisar si se tienen en la organización las políticas,
reglas e instructivos formales de revisión de alcances de manera que puedan ser aplicados y no
hacerlo de manera independiente.
Lo más importante es revisar si los requisitos y alcances están clara y formalmente declarados por
escrito, en cuyo caso aplica una administración clásica o lineal, sobre todo si por contrato existen
cláusulas de penalización por cambio de alcance o incumplimiento de requisitos. En cambio, si los
requisitos y alcances son propuestos como estimaciones o aproximaciones, entonces se deberán
adaptar los modos de administración ágil, para irlos revisando constantemente en ciclos y a través de
la generación de prototipos.
Ambientes ágiles/adaptativos
En esta sección se hace una reiteración de revisar el ambiente y contexto del proyecto, cuál es el
grado de incertidumbre y de definición de requerimientos y requisitos para que en esa medida se
adapten métodos ágiles de administración.
 Alcances y requerimientos fijos y formales: administración clásica
 Alcances abiertos e informales: administración ágil
Los cambios descritos son los más representativos y se invita al lector interesado a revisar a detalle el
área de conocimiento para estudiar cambios en algunas de las entradas, técnicas y herramientas, así
como en las salidas, cuyo detalle está fuera del alcance de este curso.

Administración del cronograma y administración del costo


Esta área de conocimiento modificó su nombre de la quinta a la sexta edición, a continuación se
presentan los principales cambios y por qué ocurrieron.
El área de conocimiento cambió de nombre, en la quinta edición se llamaba Gestión del tiempo del
proyecto (Project time management) y en la sexta edición se llama Gestión del cronograma del
proyecto (Schedule time management).
Este cambio es meramente cosmético y por lo que se ha escuchado se hizo porque “el tiempo no se
puede administrar”, lo cual no deja de ser irrelevante la justificación, así como el cambio.

46
“El tiempo no se puede administrar”
Cuadro Persistencia de la memoria o Los relojes blandos de Salvador Dalí
Más importante es notar que un subproceso fue trasladado, de esta área de conocimiento a la de
gestión de los recursos del proyecto. La siguiente tabla muestra el subproceso que ya no es parte
de esta área de conocimiento.
Más importante es notar que un subproceso fue trasladado, de esta área de conocimiento a la de
gestión de los recursos del proyecto. La siguiente tabla muestra el subproceso que ya no es parte
de esta área de conocimiento.
Sexta edición Quinta edición
6.1 Planificar la gestión del cronograma 6.1 Planificar la gestión del cronograma
6.1 Definir las actividades 6.2 Definir las actividades
6.3 Secuenciar las actividades 6.3 Secuenciar las actividades
6.4 Estimar los recursos de las actividades
(Trasladado a la Gestión de los recursos)
6.4 Estimar la duración de las actividades 6.5 Estimar la duración de las actividades
6.5 Desarrollar el cronograma 6.6 Desarrollar el cronograma
6.6 Controlar el cronograma 6.7 Controlar el cronograma

El cambio parece obedecer a la lógica de áreas y no tanto a la lógica de procesos. Cuando se


desarrolla el cronograma de un proyecto se ejecutan normalmente los pasos que se muestran en los
subprocesos de la quinta edición, donde desde luego juega un papel relevante estimar los recursos
pues influyen significativamente en la estimación de la duración de las actividades.
Tendencias y prácticas emergentes
Se incluyen dos prácticas en este apartado, la programación iterativa con trabajo pendiente y la
programación a demanda.
La base para la programación iterativa se ha descrito en el tema de panorama general de los
cambios de este programa. Se refiere a la necesidad de ciclos cortos de programación de actividades
basados en elaboración conjunta de requerimientos con el cliente y cumplimiento de las mismas o
actualización en cada ciclo.
Es conveniente enfatizar que este tipo de programación es propicio para un ambiente de
requerimientos abiertos, cambiantes o débilmente especificados como puede darse en el desarrollo de
software, tecnologías de información o investigación.
Resulta muy interesante aplicar el concepto de “historias de usuario” en las cuáles se traduce el
requerimiento expresado por el usuario en una historia de necesidades, como a continuación se
ejemplifica:

Historia del usuario Requerimiento

“Quiero cambiar la dirección de envío de un “El cliente puede cambiar la dirección de


pedido” cualquiera de los envíos que no tienen etiqueta de
–Enviado-”

47
Para los usuarios interesados en programación iterativa se recomienda estudiar las metodologías
conocidas como Scrum o XP (eXtreme Programming).
La programación a demanda se refiere a los principios de Kanban y Lean que en esencia es la
eliminación de trabajo, recursos y material innecesario o desperdicios.
Estos principios o técnicas vienen de la industria de la manufactura y producción y por lo mismo
podrían parecer la antítesis de aplicación a proyectos. Lo que sucede es que hay organizaciones que
manejan tipos de proyectos muy repetitivos y podrían involucrar principios Lean.
Por ejemplo, los constructores de vivienda de interés social que construyen decenas o cientos de
casas en un proyecto.
El suministro de material, el control de calidad o el pintado de casas se podría trabajar bajo el principio
de demanda o Kanban, en los cuáles se tienen los recursos disponibles en bajo nivel y se asignan a la
obra tan rápido como el producto (casas) los requiera.
Este “Kanban” de trabajadores resultaría una manera robusta de tener la disponibilidad de los
recursos, mientras que el método de ruta crítica y la programación por diagrama de carga de trabajo
resultaría muy oneroso de administrar y poco robusto.
Pongamos como ejemplo que un trabajador se enferma, entonces habría que invertir mucho tiempo en
modificar la programación, mientras que en un sistema Kanban, si un trabajador se enferma,
simplemente se reduce el tamaño del stock de asignación pero se tiene la reserva para no detener el
trabajo.
La siguiente figura esquemática muestra la diferencia entre una programación con diagrama de cargas
(clásica en proyectos) y una programación a demanda con Kanban.

Programación con diagrama de cargas clásica Programación Kanban

Los recursos Pedro, Juan y Raúl están asignados Los recursos Pedro, Juan y Raúl están
para cada actividad. asignados para el proyecto, conforman el
Kanban.
La programación es más eficiente porque en
cuanto se desocupe Pedro, por ejemplo, se puede La programación es más robusta (aunque
asignar a otra actividad. menos eficiente) porque si alguien enferma
o las actividades se atrasan o adelantan,
siempre hay recursos en el Kanban para
cubrir la demanda. También supone que
los tres recursos pueden realizar todas las
actividades.

48
Consideraciones de adaptación
El director del proyecto debe considerar varios aspectos para adaptar la gestión del cronograma al tipo
de proyecto, como los que se enlistan a continuación:
a) El enfoque del ciclo de vida, puede ser corto o largo, de pocas o muchas etapas,
iterativo o lineal.
b) Disponibilidad de los recursos y su relación con la productividad, como en el ejemplo
visto de Kanban.
c) Dimensiones del proyecto lo que permitirá adaptar los métodos y técnicas de
programación.
d) Apoyo tecnológico o más concretamente el uso de software y personal especializado
para manejarlo.
El método de programación con ruta crítica requiere más tecnología que el método de Kanban, el cuál
es más visual.

Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos


Se refuerzan en esta sección los conceptos ya descritos en los dos apartados previos de tendencias y
adaptación. Se insiste en la necesidad de ciclos cortos e iterativos para condiciones cambiantes.
Se recomienda estudiar la posibilidad de combinar métodos clásicos con adaptativos o flexibles en
organizaciones o proyectos grandes. Es decir, pudiera ser que algunos paquetes de trabajo se
ejecutaran con un enfoque y otros con otro. Se concluye esta sección recomendando la familiaridad
(capacitación) que el director de proyecto debe tener con las técnicas ágiles o adaptativas.
Administración del costo
Los subprocesos de esta área de conocimiento no cambiaron y se enlistan a continuación de acuerdo
a la sexta edición:
7.1 Planificar la gestión de costos
7.2 Estimar los costos
7.3 Determinar el presupuesto
7.4 Controlar los costos

Tendencias y prácticas emergentes de la gestión de costos


Se remarca como tendencia principal la aplicación del valor ganado incluyendo ahora la variable de
“cronograma ganado” (ES – por Earned Schedule). Esta medida es una proyección horizontal del
punto del valor ganado a donde corta el valor planeado y significa un estimado de atraso o adelanto
del proyecto.
Las figuras a continuación representan el concepto de cronograma ganado*.

49
* Tomado de: Earned Schedule New analysis of schedule in Earned Value Management, ©Lockheed Martin Aeronautics Company,
http://www.earnedschedule.com/ accedido el 11 de octubre del 2017

La fórmula que se aplica para calcular ES es la siguiente, suponiendo que la medida se desea obtener
en meses por ejemplo:
ES = Mes X – [(Σ VGt– Σ VPx) ÷ (Σ VGy – Σ VGx)]
(X = Mes total ganado; Y = Mes siguiente X; T = Fecha de corte).
La Guía del PMBOK® sexta edición no profundiza en los cálculos.
Consideraciones de adaptación
Para la gestión de costos se deben considerar aspectos tales como la gestión del conocimiento para
identificar y aplicar información actualmente existente, la práctica existente de valor ganado en la
organización (si se tiene), el uso del enfoque ágil si aplica y cómo afecta la estimación de costos.
El manejo de estimaciones, gobernanza y auditoría deben también ser considerados para la
adaptación de prácticas al tipo de proyectos.
Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos
Desde luego que el enfoque ágil en la administración de costos presume una estimación con mayor
variabilidad que en un enfoque tradicional.
En proyectos con alta incertidumbre es de esperarse que los tipos de estimación que más se
administren son los ROM (Rough Order of Maginitud) con alta variabilidad o las estimaciones para
presupuestos, con mediana variabilidad.
El director de proyecto deberá ser muy claro y asertivo con los involucrados (stakeholders) que no es
posible manejar presupuestos definitivos con variaciones mínimas, dada la naturaleza del proyecto y la
estrategia ágil de desarrollo.
Debe convencer y motivar a los miembros del equipo a trabajar con alta incertidumbre para lograr
resultados en corto tiempo y con especificaciones variables.
Se deja al lector revisar el detalle de algunos cambios menores en entradas, herramientas y técnicas y
salidas en los subprocesos de la Gestión de costos del proyecto.

50
Consideraciones generales
Como reflexión final de los cambios descritos, podemos decir que la sexta edición de la Guía del
PMBOK® se concentra en reafirmar el contenido de las tres áreas, alcance, tiempo y costo, ya que
son la columna vertebral de los conocimientos técnicos y han sido definidas y refinadas desde hace
mucho tiempo. Lo que si resalta, es la adopción o adaptación de prácticas ágiles y la diferencia
respectiva en la administración del proyecto.
El director y su equipo de trabajo, así como el cliente son los principales involucrados en convencerse
que los requerimientos son abiertos y ambiguos al principio y solo con el desarrollo se van ajustando y
fijando, algunos inclusive hasta el final del proyecto.
La laguna que deja nuevamente la Guía del PMBOK® es el tratado y la discusión del “triángulo del
diablo”, aquí denominado como triángulo virtuoso, ya revisado en el Seminario.
Según este concepto, el triángulo está conformado por las tres aristas, costo, tiempo y alcance-calidad
y durante el proyecto estos elementos deben estar en equilibrio.

El triángulo “del diablo”


Sin embargo, en la vida real siempre hay eventos inesperados, accidentes, demoras imprevistas y
demás, por lo que “el diablo” tiende a alterar alguna de las aristas y el equipo de proyectos tiene que
tomar decisiones basándose en el impacto en las otras aristas. Vale la pena hacer notar que en
ambientes de incertidumbre, donde es más aplicable el método ágil, es donde el manejo del triángulo
requiere más dominio.

51
Temática 6. Procesos de apoyo: calidad, recursos y comunicación

Administración de la calidad del proyecto


Es importante conocer que en el área de conocimiento de calidad cambió el nombre de un proceso,
esto para ampliar el alcance del trabajo realizado en el proyecto respecto a temas de calidad.
En esta nueva edición se elimina el proceso “Aseguramiento de calidad” y se introduce un nuevo
proceso llamado “Gestionar la calidad”, quedando así los siguientes procesos del área de
conocimiento:
 Administración de plan de calidad
 Gestionar la calidad
 Controlar la calidad
Actualizaciones en el proceso
 Entradas del proceso: ya no se consideran el registro de los involucrados, el registro de
riesgos y la documentación de requerimientos. Ahora se incluyen el chárter del proyecto y los
documentos del proyecto, las demás entradas permanecen sin cambio.
 Técnicas y herramientas: se eliminan todas, excepto las reuniones, y se agregan las
siguientes: juicio de expertos, recolección de datos, análisis de datos, toma de decisiones,
representación de datos y planeación de inspección y evaluaciones.
 Salidas del proceso: ya no se considera el plan del proceso de mejora ni los checklist de
calidad, sin embargo ahora se incluyen las actualizaciones al plan de gestión del proyecto.
Gestionar la calidad
La gestión de la calidad es el proceso de trasladar el plan de gestión de la calidad hacia la ejecución
de las actividades de calidad que incorporan las políticas de calidad de la organización dentro del
proyecto.
Principales beneficios
1. Incremento de la probabilidad de alcanzar los objetivos de calidad.
2. Se identifican aquellos procesos que no son efectivos y que causan una pobre calidad.
 La gestión de la calidad es llamada en ocasiones aseguramiento de la calidad, a pesar que la
gestión de la calidad tiene una definición más amplia que el aseguramiento de la calidad.
 En la gestión de proyectos, el enfoque del aseguramiento de la calidad es sobre los procesos
usados en el proyecto.
 El aseguramiento de la calidad consiste en utilizar los procesos del proyecto de manera
efectiva.
Gestionar la calidad incluye todas las actividades del aseguramiento de la calidad y además se
preocupa por los aspectos del diseño del producto y las mejoras del proceso*.
* Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p. 288-289.

52
Gestionar la calidad
A continuación se presentan las entradas, las técnicas y herramientas y las salidas para este
nuevo proceso:

Figura 8. Gestionar la calidad: entradas, técnicas y herramientas y salidas.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Figure 8-7, p. 288

Controlar la calidad
 Entradas del proceso, ya no se consideran el checklist y las métricas de calidad, pero ahora
se incluyen los factores ambientales de la empresa.
 Herramientas y técnicas, se agregaron algunas otras, como las que se muestran a
continuación:
 Recolección de datos
 Checklists
 Hojas de verificación
 Muestreo estadístico
 Cuestionarios y encuestas

 Análisis de datos
 Revisiones de desempeño
 Análisis de causa raíz
 Inspección
 Evaluaciones y pruebas del producto

53
 Representación de datos
 Diagramas de causa y efecto
 Gráficas de control
 Histogramas
 Diagramas de dispersión
 Reuniones
 Salidas del proceso, ya no se considera la validación de los cambios ni la actualización a los
activos de procesos organizacionales.

Administración de recursos del proyecto


En esta área de conocimiento, los cambios que aparecen en esta edición son dos nuevos procesos:
“Estimar los recursos para las actividades” y “Controlar los recursos”. Esto se debe a que el
nuevo enfoque de esta área de conocimiento amplía su alcance al considerar más allá de los recursos
humanos para el proyecto, ahora considera recursos físicos, instalaciones, materiales, entre otros.
Los procesos de plan de administración de recursos humanos y la adquisición de los recursos se
renombraron para ampliar el alcance, por su parte los procesos de desarrollar y gestionar al equipo se
mantienen sin cambio.
Plan de administración de recursos
A continuación se presentan las actualizaciones para este nuevo proceso:
Entradas del proceso
Ahora se considera el project chárter y los documentos del proyecto, y se dejaron de considerar los
requerimientos de recursos para las actividades, que se asume que en la edición anterior solo se
referían a los recursos humanos y ahora en esta sexta edición se incluyen en los documentos del
proyecto, aunado a los demás recursos necesarios.
Herramientas y técnicas
Ya no se consideran las gráficas organizacionales y las descripciones de las posiciones ni tampoco el
networking, sin embargo ahora se incluye la representación de datos.
Salidas del proceso
Se agregan dos elementos que son el team chárter y las actualizaciones a los documentos del
proyecto.
Estimación de recursos para las actividades
Este es un nuevo proceso en esta área de conocimiento que en la sexta edición amplía su alcance al
considerar todos los recursos necesarios para el proyecto, tanto humanos como materiales,
necesarios para la ejecución del proyecto. A continuación se presentan las entradas, técnicas y
herramientas y salidas para este nuevo proceso:

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Figura 9. Estimación de recursos para las actividades

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Figure 9-1, p. 308.

Adquisición de recursos
A continuación se presentan las actualizaciones para este nuevo proceso:
• Entradas del proceso: se están considerando los documentos del proyecto, como son el
cronograma del proyecto, el calendario de recursos, los requerimientos y el registro de los
interesados, ya que a partir de estos se podrán definir los requerimientos de recursos de cada
tipo requeridos para la ejecución del proyecto.
• Herramientas y técnicas: se dejan de considerar la técnica o herramienta de adquisición, ya
que en la preasignación se menciona que al ser anticipados pueden ser considerados
preasignados y por ende parte del proyecto.
• Salidas del proceso: se agrega la asignación de recursos físicos, requisiciones de cambios,
las actualizaciones a los documentos del proyecto, a los factores ambientales de la empresa y
a los activos organizacionales.
Desarrollo del equipo
Entradas del proceso
Se enriquecieron al agregar otros documentos del proyecto como son el registro de lecciones
aprendidas, el cronograma del proyecto, las asignaciones del equipo en el proyecto y el team chárter.
Así como también se agregaron los factores ambientales de la empresa y los activos de proceso
organizacionales.
Herramientas y técnicas
Se añadieron la tecnología de comunicaciones, los equipos virtuales y las reuniones.
Salidas del proceso
Se enriquecieron pues se agregaron los requerimientos de cambios, las actualizaciones al plan de
administración del proyecto, a los documentos del proyecto tales como las lecciones aprendidas, el

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cronograma, entre otras. También se agregaron las actualizaciones a los activos de procesos
organizacionales.
Administrar el equipo
Entradas del proceso
Se reagruparon para que tengan más sentido en la documentación que se va generando del proyecto
y que se utiliza para este proceso. Así mismo se agregaron como entrada los activos de procesos
organizacionales.
Herramientas y técnicas
Se reagruparon en dos grandes áreas, las habilidades interpersonales y de equipo, y en el aspecto
tecnológico a través de la utilización de sistemas de información para la gestión de los proyectos. De
esta manera, en esta edición se presentan de una forma más explícita aquellas habilidades que se
deben desarrollar para una buena administración de proyectos.
Salidas del proceso
Se deja de contemplar las actualizaciones a los activos de procesos organizacionales.
Control de recursos del proyecto
Este es un nuevo proceso en la sexta edición dentro del área de conocimiento de administración de
recursos del proyecto, cuya finalidad es asegurarse que los recursos asignados al proyecto
estén disponibles en el momento que se planificó y que sean liberados cuando no se requieran
más. Algo importante a recalcar es que este proceso se desarrolla a lo largo de todo el proyecto.

Figura 10. Control de recursos: entradas, técnicas y herramientas y salidas.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Figure 9-14, p. 352

56
Administración de las comunicaciones del proyecto
En el área de conocimiento de administración de las comunicaciones del proyecto cambió el
nombre de un proceso para ampliar el alcance de las comunicaciones generadas en el proyecto. A
nivel de procesos, el único cambio es que en la quinta se llama control de las comunicaciones y en
la sexta edición se llama monitorear las comunicaciones. Dentro de cada proceso hay menores
actualizaciones que revisarás a continuación.
Administración del plan de comunicaciones
 Entradas del proceso: se agrega en la sexta edición el project chárter, así como la inclusión
de otros documentos como son la documentación de requerimientos y el plan de
involucramiento de los interesados.
 Herramientas y técnicas: se agregaron el juicio de expertos, las habilidades interpersonales y
de equipo y la representación de datos.
 Salidas del proceso: se incluyó la actualización del plan de administración del proyecto,
particularmente lo relacionado al plan de involucramiento de los interesados del proyecto.
Administración de las comunicaciones
 Entradas del proceso: también fueron enriquecidas con documentos que permiten una visión
más amplia de las comunicaciones que se generan a lo largo del ciclo de vida de un proyecto y
que éstas deben ser gestionadas de manera adecuada.
Algunos de los documentos que son considerados en esta sexta edición son: el plan de
administración de recursos, el plan de involucramiento de los interesados, los logs de cambios,
el log de issues, el registro de lecciones aprendidas, los reportes de calidad y el reporte de
riesgos.
 Herramientas y técnicas: ahora se consideran las habilidades de comunicación, reportes de
proyectos, habilidades interpersonales y de equipo que permitan una escucha activa, la
resolución de conflictos, las reuniones, entre otras.
 Salidas del proceso: se mantienen sin cambios en esta sexta edición.
Monitorear las comunicaciones
 Se cambió el nombre del proceso de control a monitoreo.
 Entradas del proceso: ahora se considera el plan de involucramiento de los interesados, el
registro de lecciones aprendidas y los factores ambientales de la organización.
 Herramientas y técnicas: ahora se consideran el análisis de datos para la matriz de
evaluación del involucramiento de los interesados, y las habilidades interpersonales y de
equipo como la observación y la conversación.
 Salidas del proceso: solamente se dejaron de considerar las actualizaciones a los activos de
procesos organizacionales.

Procesos de apoyo
Los cambios realizados en esta temática referentes a los procesos de apoyo: calidad, recursos y
comunicaciones permiten al director de proyectos tener una visión holística de todo el
proyecto.

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58
Temática 7. Procesos de apoyo: riesgos, adquisiciones y contratos, e
interesados

Gestión de los riesgos del proyecto


El área de conocimiento de administración de riesgos se ve impactada en la nueva edición de la
Guía del PMBOK®. A continuación podrás revisar la panorámica de cambios entre ambas ediciones en
dónde se hace énfasis en los de mayor variación.
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Ahora la Guía del PMBOK® le da a los procesos del área de conocimiento de gestión de los riesgos un
enfoque hacia una administración de riesgo total del proyecto, y para complementar el grupo de
procesos se incluye el nuevo proceso de implementar la respuesta a riesgos.
De esta manera se busca tener una administración integral de los riesgos de un proyecto no
solo planificando sino ejecutando.
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Como un nuevo apartado, la sección de introducción al área de conocimiento agrega


consideraciones en prácticas emergentes como lo son:
 Riesgos no relacionados con eventos
 Capacidad de recuperación del proyecto
 Gestión integrada de los riesgos
Una relación de estas prácticas se presenta en la siguiente tabla:

Riesgos no relacionados con Capacidad de recuperación Gestión integrada de los


eventos del proyecto riesgos

La mayoría de los proyectos Hace referencia a la habilidad Como gestión integrada, se


identifican la incertidumbre en del equipo para poder sacar toma en cuenta que los
eventos futuros, mientras que adelante un proyecto cuando riesgos deben ser
por otro lado hay una tendencia se materializa un riesgo gestionados en todos los
en identificar riesgos que no desconocido. niveles de la organización y
están relacionados con no deben quedar solo dentro de
eventos. Se deben considerar diferentes los colaboradores del equipo
elementos para la capacidad de del proyecto, sino que deben
Por ejemplo: aumento en la recuperación como: de involucrarse otros niveles
capacidad instalada de una presupuesto adecuado para organizacionales
línea de producción (riesgo de contingencias, procesos dependiendo del riesgo que
variabilidad) o complejidad flexibles, equipo de proyecto se identifique.
inherente en la construcción de facultado para tomar
un sistema (riesgo de decisiones, revisión frecuente
ambigüedad). de alertas tempranas,
participación clara de los
interesados en temas de
alcance o estrategia del
proyecto.

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Una consideración importante es que ahora la sexta edición deja una sección para darle especial
importancia a que la gestión de los riesgos del proyecto se debe de ajustar a la medida del
proyecto, tomando en cuenta los siguientes elementos:
 Tamaño del proyecto
 Complejidad
 Importancia
 Tipo de ciclo de vida que se tomará para su administración (ágil, adaptativo, waterfall, entre
otros)
El panorama de los cambios en los procesos para la gestión de los riesgos se presenta en la
siguiente tabla:
Tabla 2. Cambios a la sección 11

Procesos de la quinta edición Procesos de la sexta edición

11.1 Planificar la gestión de los riesgos 11.1 Planificar la gestión de los riesgos

11.2 Identificar los riesgos 11.2 Identificar los riesgos

11.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos 11.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos

11.4 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos 11.4 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos

11.5 Planificar la respuesta a los riesgos 11.5 Planificar la respuesta a los riesgos

11.6 Controlar los riesgos 11.6 Implementar la respuesta a los riesgos

11.7 Monitorear los riesgos

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Table X1-6, p. 648.

 El nuevo proceso, implementar la respuesta a los riesgos, consiste en implementar planes


previamente acordados para responder a la ocurrencia/manifestación de los riesgos.
 Su beneficio es asegurar que ante la manifestación u ocurrencia de un riesgo se tenga ya un
plan prestablecido y acordado para responder, y así minimizar las amenazas individuales al
proyecto y maximizar las oportunidades del mismo.

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Entradas Herramientas y técnicas Salidas

1. Plan para la dirección 1. Juicio de expertos 1. Solicitudes de cambio


del proyecto:
2. Habilidades 2. Actualizaciones a los
 Plan de gestión interpersonales y de documentos del
de los riesgos equipo: proyecto:

2. Documentos del a. Influencia a. Registro de


proyecto: incidentes
3. Sistema de información
 Registro de para la dirección de b. Registro de
lecciones proyectos lecciones
aprendidas aprendidas

 Registro de c. Asignaciones
riesgos del equipo del
proyecto
 Informe de
riesgos d. Registro de
riesgos
3. Activos de los procesos
de la organización e. Informe de
riesgos

Figura 11. Entradas, técnicas y herramientas y salidas del nuevo proceso

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, p. 449.

Por otro lado, la Guía del PMBOK® de la administración de proyectos identifica que el director de
proyectos no controla los riesgos sino más bien se orienta a monitorear los riesgos, por lo que
esto lo reconoce al cambiar el nombre del proceso de controlar los riesgos a monitorear los riesgos.
Referencia:

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017.

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Gestión de las adquisiciones del proyecto


En los procesos del área de gestión de las adquisiciones el enfoque es hacia un administrador de
proyectos que planea y conduce las adquisiciones dejando fuera el proceso de cierre de las
adquisiciones, en la sexta edición se considera que las actividades de cierre las realiza un experto de
las áreas que maneja los procesos de contratación en la organización.

61
* Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Table X1-7, p. 649.

Gestión de los interesados


En la gestión de los interesados, la sexta edición hace un ajuste en el proceso de controlar el
involucramiento de los interesados.
El director de proyectos, en esta sexta edición, ya no es un administrador que controla el
involucramiento, se orienta a monitorear el involucramiento. El cambio obedece a que se busca un
enfoque hacia fomentar una mayor participación de los interesados, de tal manera que no es una
actividad propia de control.
Es el director de proyectos que buscará fomentar y monitorear la participación de los involucrados.
Como nuevas tendencias en la práctica de la gestión de los interesados, la sexta edición busca
ampliar la definición de los interesados. En la edición anterior se limitaba a un grupo de interesados
muy cercano al proyecto, ahora se extiende a todos aquellos afectados por el trabajo o los resultados
del proyecto como pueden ser grupos externos a la organización.
Adicionalmente, la sexta edición reconoce que cada proyecto es único por lo que es importante
conocer los procesos de gestión de los interesados y adaptarlos. Esta adaptación puede ser de
acuerdo con la diversidad de los interesados, la complejidad de las relaciones y la disponibilidad de las
tecnologías de comunicación.
Un panorama de los cambios en los procesos de gestión de los interesados queda de la siguiente
manera.

62
Tabla 4. Cambios a la sección 13

Procesos de la quinta edición Procesos de la sexta edición


13.1 Identificar a los Interesados 13.1 Identificar a los Interesados
13.2 Planificar la gestión de los Interesados 13.2 Planificar el involucramiento de los
Interesados
13.3 Gestionar la Participación de los 13.3 Gestionar la Participación de los Interesados
Interesados
13.4 Controlar la Participación de los 13.4 Monitorear el Involucramiento de los
Interesados Interesados

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017, Table X1-7, p. 650.

Ahora el proceso de monitorear el involucramiento de los interesados tiene como objetivo identificar la
efectividad de las estrategias que se han planificado para la participación de los interesados y estar
ajustándolas de acuerdo a los hallazgos. Estos ajustes pueden incluso impactar a los planes que ya se
habían realizado.
Referencia:

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – SIxth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017.

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Conclusión

Reflexión
¿Qué aprendimos en esta temática?
Cambios significativos
El seminario de actualización a la sexta edición de la Guía del PMBOK® del Project Management
Institute del (PMI)® presenta las modificaciones más relevantes con respecto a la quinta edición del
mismo documento.
Esencialmente, los cambios más significativos se pueden listar de la siguiente manera:
 Descripción del rol y habilidades del administrador del proyecto o PM, que en la edición anterior
no venía.
 El énfasis en la filosofía ágil para administrar proyectos, fundamentada en proyectos donde los
requisitos del usuario cambian constantemente para adecuarse a un entorno cada vez más
global y competitivo.
 La simplificación de los esquemas de presentación de Entradas – Herramientas y Técnicas –
Salidas (ITTO por sus siglas en inglés) lo que facilita una lectura más ágil del documento.
 Modificaciones menores a los subprocesos de administración de proyectos.
 Clarificación del concepto de producto y proyecto, beneficiando con ello una mejor
comprensión entre lo que administra el PM (proyecto) y lo que producen los especialistas del
equipo del proyecto (producto).
PMBOK es marca registrada del Project Management Instiute, Inc.

Preparación para examen


Las modificaciones explicadas y clarificadas con ejemplos y detalles permitirán por si mismas que el
profesional en administración de proyectos mejore sus conceptos y prácticas, obteniendo con ello
mejores resultados.
Adicionalmente, los conceptos y ejercicios vertidos en este material permitirán que haya una mejor
preparación para presentar el examen profesional que aplica el Project Management Institute en la
sexta edición de su Guía del PMBOK®.

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Recursos
Las fuentes bibliográficas y materiales de apoyo que puedes consultar para profundizar en los
contenidos del seminario son los siguientes:
Libros y lecturas
A continuación se enlistan los libros y lecturas referenciados en el seminario y los sugeridos para su
consulta:
 Glossary of Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017.
 Juran, JM. (1988). Juran on planning for quality. New York: London by Free Press.
 Morris, P. (2002). Managing project management knowledge for organizational effectiveness.
Washington: Project Management Institute.
 Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute Inc., 2013.
 Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017.

Aviso legal
“Los ejemplos incluidos en el material son exclusivamente con fines didácticos y/o académicos”.
En este curso se usará el término Director de proyectos para ser consistente con la sexta edición de la
Guía del PMBOK®, aunque en lengua española no es la traducción más usual de Project manager. Se
traduce también como Gerente de proyectos, Administrador de proyectos, Gestor de proyectos e
inclusive Líder de proyectos.
La Guía del PMBOK® utiliza indistintamente el término competencia y habilidad (skill), por ejemplo, al
listar las tres categorías de habilidades (que debían ser competencias) las describe como la suma de
conocimientos, habilidades y comportamientos.

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