WILLIAM EDWARD DEMING

Nació el 14 de octubre del año 1900, en Sioux City, Iowa, de familia muy
pobre. Su padre era William Albert Deming, un abogado luchador que
perdió una demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia
a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Aunque
generalmente nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido de
su madre. Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cuál
sería su próxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo
que empezar a trabajar desde los ocho años en un hotel local.

Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas

fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración. Promovió en su país el
control estadístico de la calidad para el personal de la industria y universidades.

El prestigio de Deming está muy relacionado con el éxito de la industria japonesa, del cual es
considerado en gran parte responsable. Con sus elocuentes conferencias en 1950 a los líderes
empresariales japoneses, logró un cambio en su mentalidad administrativa y los convenció de que
la calidad era un arma estratégica.

BASES DE LA FILOSOFÍA DE DEMING

 Descubrir mejoras: productos / servicios.

 Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
 Para poder evitar variaciones propone un ciclo.
 A mayor calidad mayor productividad.
 La administración es la responsable de la mejora de la calidad.

EL CICLO DE DEMING

El ciclo PHVA una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto ideado
por Walter A. Shewhart, y es de gran utilidad para estructurar y
ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u
operativo. Este es conocido como:

 El ciclo Deming
 El ciclo de calidad
 Espiral de mejora continúa

PLANIFICAR: se desarrolla de manera objetiva y profunda un

plan (Planear) ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?

HACER: se comprueba en pequeña escala o sobre la base de

ensayo tal como ha sido planeado (Hacer) hacer lo planificado.

VERIFICAR: se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los mismos

(Verificar) las cosas pasaron según se planificaron.
 ACTUAR: se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio resultados y tomando
medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que
los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo (Actuar) ¿Cómo mejorar
la próxima vez?

Deming enfatizó que existen siete enfermedades que se oponen a la búsqueda de la calidad, estas
son:

 Falta de constancia en los propósitos

 Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
 Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados
 Movilidad de los ejecutivos
 Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
 Costos médicos excesivos.
 Costo excesivo de garantías

PHILIP CROSBY
En 1952 llegó a ser técnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana. Posteriormente,
trabajó para Martin- Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979.
En esta empresa surgió un movimiento muy importante por la
calidad, conocido como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar
las expectativas de la administración y a motivar y concientizar a los
trabajadores por la calidad. Se desempeñó como gerente de control
de calidad del Programa de misiles Pershing y se acreditó con un
25% de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de
reducción de costos.

Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por

Crosby. Sus libros La calidad no cuesta, publicado en 1979 y La
calidad sin lágrimas, en 1984, fueron muy populares y leídos por
muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la calidad.

FILOSOFÍA DE CROSBY

Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar y concientizar a

los trabajadores por la calidad.

Crosby no creía que los empleados debían ser los primeros responsables por los errores que
ocasiona una calidad débil. La acción ideal es el control preventivo de la calidad.

¿QUÉ ES CALIDAD PARA FHILIP CROSBY?

 Hacerlo bien a la primera vez.

 Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene
que hacer.
 Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez.
 CERO DEFECTOS

“Cero defectos” no es un eslogan, constituye un estándar de performance., es decir,:

 Calidad como conformidad con las especificaciones.

 Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos.

Crosby estima que en los años sesenta varias compañías japonesas aplicaron adecuadamente el
principio de “cero defectos”, utilizándolo como una herramienta técnica, mientras la
responsabilidad de su debida implementación se asignó a la dirección. Por el contrario, en Estados
Unidos este principio se utilizó como un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de
registrarse defectos recaía en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientación técnica además
del compromiso de la dirección. A continuación, se transcriben los 14 pasos para el mejoramiento
de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

 Una decisión fuerte de implantación.

 Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
 Actitud de apoyo de la dirección.

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad

2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada
departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad, actuales y
potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de
administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos
previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta
de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para sus
grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la
prosecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás

JOSEPH MOSES JURAN

FILOSOFIA DE JURAN

Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las

necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es
lo que se conoce como la trilogía de la calidad. Revolucionó la
filosofía japonesa de la gerencia de la calidad y fue el primero
en incorporar el aspecto humano en la gestión de la calidad,
lo que se designa hoy en día como Gerencia de la Calidad
Total.

Las ideas más importantes de Juran, se resumen en cinco

principios:

 Espiral de progreso en calidad.

 Secuencia de descubrimiento.
 Acercamiento “proyecto por proyecto” a la mejora de calidad.
 Principio de “poco vital y mucho trivial”.
 Trilogía de la calidad.

Juran afirma que la calidad es el resultado de la interrelación de todos los departamentos dentro
del espiral; es decir, la calidad es el resultado de la sinergia de una organización.

 Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad.

 Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir con las
necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades universales que se resumen de
la siguiente manera:

 Determinar quiénes son los clientes.

 Determinar las necesidades de los clientes.
 Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía
 Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
 Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las características requeridas.
 Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

CONTROL DE LA CALIDAD

Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

 Evaluar el desempeño actual del proceso.

 Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a estándar)
 Actuar sobre la diferencia.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

 Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la calidad

 Identificar los aspectos específicos a ser mejorados
  Establecer un equipo de mejora con una responsabilidad para desarrollar un proyecto
exitoso
 Proporcionar los recursos, formación y motivación para el equipo
 Diagnosticar causas
 Estimular el establecimiento de medidas remedio.

Juran propone 10 medidas o pasos para la mejora de la calidad:

KAORU ISHIKAWA
Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en
Japón debido a sus actividades de promoción, y su aporte en ideas
innovadoras para la calidad. Se le reconoce como uno de los creadores
de los círculos de calidad en Japón (grupos de personas de una misma
área de trabajo que se dedican a generar mejoras). El diagrama de
causa y efecto también se denomina diagrama de Ishikawa, debido a
que fue él quien lo empezó a usar de forma sistemática. En su libro
¿Qué es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y
experiencias sobre la calidad.

Teórico de la administración de empresas japonés, experto en el control de calidad. Educado en una

familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en Químicas por la Universidad de Tokio
en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el
área de ingeniería de la misma universidad.
A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como
consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo
del Japón de la posguerra.

En 1952 Japón entró en la ISO (International Standard Organization), asociación internacional creada
con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a
ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del
Instituto de Tecnología Musashi de Japón. El control de calidad consiste en el desarrollo, producción
y comercialización y prestación de servicios con una eficiencia del costo y una utilidad óptimas, y
que los clientes comprarán con satisfacción.

Para alcanzar estos fines, todas las partes de una empresa (alta dirección, oficina central, fábricas y
departamentos individuales tales como la producción, diseño técnico, investigación, planificación,
investigación de mercado, administración, contabilidad, materiales, almacenes, ventas, servicio,
personal, relaciones laborales y asuntos generales) tienen que trabajar juntos. Todos los
departamentos de la empresa tienen que empeñarse en crear sistemas que faciliten la cooperación
y en preparar y poner en práctica fielmente las normas internas.

Esto sólo puede alcanzarse por medio del uso masivo de diversas técnicas tales como métodos
estadísticos y técnicos, las normas y reglamentos, los métodos computarizados, el control
automático, el control de instalaciones, el control de medidas, la investigación operativa, la
ingeniería industrial y la investigación de mercado”.

Ya que el control de calidad sólo puede alcanzarse organizando todos los puntos fuertes de la
empresa, a esta clase de control de calidad se la llama control de calidad total (CCT). Para poner en
práctica el CCT hace falta:

 Tienen que participar todos los departamentos.

 Todos los miembros de la empresa tienen que estar implicados (directores, ejecutivos,
trabajadores, etc.).
 El control de calidad se tiene que poner en práctica en conjunto.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que

por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una
representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe
a su derecha. Tal como se muestra en la figura siguiente:
 METODO DE FLUJO DEL PROCESO

Con este método, la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso
en la que se da el problema analizado, se anotan las principales etapas del proceso y los factores
que afectan las características de calidad y se agregan en el orden que les corresponde.

Permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella y descubrir problemas
ocultos.

METODO DE LA 6M O DE ANALISIS DE DISPERSION

Agrupa causas potenciales en 6 ramas principales:

 Métodos de trabajo
 Mano de obra
 Materiales
 Maquinaria
 Medición
 Medio ambiente

CÍRCULOS DE CALIDAD

La naturaleza de estos círculos de calidad, varía junto con sus objetivos según la empresa de que se
trate.

Las metas de los círculos de calidad son:

 Que la empresa se desarrolle y mejore.

 Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las
relaciones humanas.
 Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.

En los círculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa:

Los diagramas de Pareto

Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio:
Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)

Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías

Los histogramas

Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de una variable, y los valores que difieren

Las hojas de control

Es una herramienta de recolección de datos

Los diagramas de dispersión

Búsqueda de relaciones entre las variables que están

afectando al proceso

Los flujogramas

Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e

identificar patrones

Las gráficas de control

Permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a

lo largo del tiempo

SHIGEO SHINGO
Estudió en la Escuela Técnica Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor,
fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo". En 1930, se graduó
de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipéi Railway
Factory. Ahí, observa las operaciones de los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas.

Shingo es el autor de numerosos libros incluyendo: El estudio del sistema de producción de Toyota,
Una Revolución en la fabricación: El sistema de SMED, Control de calidad cero: La inspección de la
fuente y el sistema Poka-yoke, Estrategias dominantes para la mejora de la planta, Produccion sin
stocks el sistema Shingo para la mejora continua, y El sistema de gerencia de producción de Shingo:
Mejorar funciones de proceso.

Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa en América y Europa.
No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas industrias de Estados
Unidos ha sido bastante grande.

Distinguido como uno de los lideres en practicas de manufactura en el Sistema de Producción de

Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la
aplicación de las Poka Yoke.

APORTES

 El padre de la Administración por Calidad.

  Invento el Sistema Just in Time con Taichi
 El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
 Sistema de manufactura esbelta.
 Cambio rápido de instrumento ( SMED)

FILOSOFÍA

Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de

calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera óptima, si se cuenta
con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba
de errores).

El Poka Yoke

 Es una herramienta para orientar el mejoramiento y la prevención de errores en la calidad.

 Este sistema consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción
y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a
ocurrir.

El Sistema Poka Yoke esta constituido por:

 Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función

del cual se suelen clasificar, y
 Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse
el error para que lo subsane. Asimismo mediante este procedimiento se detiene y corrige
el proceso de forma automática para evitar que el error derive en un producto defectuoso.

OTRAS APORTACIONES

 El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo

 Cero inventarios
 El sistema de “jalar” versus “empujar”

IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA

Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más importante es
reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones sólo pueden descubrirlos
mas no prevenirlos. El cero defecto no se puede alcanzar si se olvida este concepto.Los efectos del
método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de inspección que se esté llevando a
cabo, ya sea: en el inicio de la línea, autochequeo, o chequeo sucesivo.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

 Hacer la inspección al 100%. de las partes producidas

 Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva

Poka -Yoke está constituido por:

 Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función

del cual se suelen clasificar, y
  Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse
el error para que lo subsane.

GENICHE TAGUCHI
PROFESION

Estudió Ingeniería mecánica en la Universidad de Kiryu, donde

también obtuvo un doctorado en estadística matemática

VIDA LABORAL Y PROFESIONAL

 Comenzó su vida laboral en la compañía de Telefonía Nipón

en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la
investigación y desarrollo.
 Posterior a esto, fue consultor para compañías muy importantes, como lo son TOYOTA y
FUJIFILM.
 Gano cuatro veces el Premio Deming por su contribución a la calidad, sobre todo por idear
el concepto de FUNCIÓN DE PÉRDIDA
 Es el principal impulsor de la economía de Japón.

SU PRINCIPAL APORTE

Fue el desarrollo de métodos de mejoramiento de la productividad, que en un inicio puso en

práctica en empresas japonesas.

FILOSOFÍA

Su filosofía es el control de calidad, a la cual llamó Diseño Robusto.

(CONTROL DE CALIDAD) DISEÑO ROBUSTO

Esto se refiere a que todo producto que se diseñe debe de cumplir las necesidades del cliente
siempre dentro de un cierto estándar; a lo cual lo llama “calidad aceptable”., es decir que el
producto debe de ser bueno y aceptado dentro del mercado. Y que todo producto baya mas
enfocado a suplir las necesidades que más le interesen al cliente y reducir o disminuir los costos en
los que el cliente no muestre mucho interés.

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería
para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de
fabricación.

En sus métodos se emplea la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la

variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie.

Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

 Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en cuanto a
diseño y precio.
  Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.
 Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.

Asimismo enfatiza y recomienda considerar los conceptos siguientes:

 Función de pérdida: la calidad se debe definir en forma monetaria mediante la función de

pérdida, en la que cuanto mayor sea la variación de una especificación respecto al valor
nominal, mayor será la pérdida monetaria transferida al consumidor.
 Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad
son indispensables para subsistir en la actualidad.
 Variabilidad: Puede cuantificarse en términos monetarios. La variabilidad del
funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario
 Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.
 Optimización del diseño del producto: Se puede diseñar un producto con base en la parte
no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.
 Optimización del diseño del proceso: Se reducir la variabilidad por medio del diseño de
experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables involucradas en la
manufactura del producto.
 Ingeniería de Calidad: Taguchi desarrolló también una metodología que denominó
ingeniería de calidad, que divide en línea y fuera de línea.
 Ingeniería de calidad en línea: sus actividades respectivas
son la manufactura, el control y la corrección de procesos, así
como el mantenimiento preventivo
 Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de optimizar
el diseño de productos y procesos

ARMAND FEIGENBAUM
LOGROS PROFESIONALES

 En 1944 fue contratado por General Electric en New York

para trabajar en el área de calidad, como director de las
operaciones de manufactura y control de calidad.
 Es el creador de “Control total de calidad” el cual completó
mientras obtenía el grado doctoral en Massachussets
Institute of Technology, en 1951,
 Ha recibido numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor
del mundo.
 En 1956 creo la filosofia “Control de calidad total”. La cual esta basada en un modelo de
vida corporativa, un modo de administrar una organización.

Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e involucra la puesta en
práctica de actividades orientadas hacia el cliente.

Asimismo, señala que para que el control de calidad sea efectivo, se debe de iniciar con el diseño
del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho.
La alta administración, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad. Sin
embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de acuerdo con el grado de
participación que tengan en el proceso.

De ésta forma definió el Control total de calidad como:

“Un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y

mejoramiento que los diferentes grupos de una organización realizan para poder proporcionar un
producto o servicio en los niveles más económicos para la satisfacción de las necesidades del
usuario.”

FILOSOFÍA

PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN SU FILOSOFIA

 Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación,

manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
 Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por
el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que
participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a
los clientes.
 Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una motivación
constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro del proceso.
Esto acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la empresa.

La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios del

Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.

CUATRO ELEMENTOS SEGÚN SU FILOSOFÍA

La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la
excelencia en lugar del enfoqué tradicional orientado hacia la falla.

Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad de los productos o

servicios.

La calidad total requiere del compromiso de la organización de proporcionar motivación continua

y actividades de capacitación.

El Control Total de Calidad se define como un sistema afectivo para integrar los esfuerzos del
desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la organización a
fin de comercializar, diseñar, producir y ofrecer servicios económicos que satisfagan completamente
al cliente.

LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFÍA ACERCA DE LA CALIDAD

 La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.

  La calidad es lo que el cliente dice que es.
 Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
 La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
 La calidad es un modo de administración.
 La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
 La calidad es una ética.
 La calidad requiere una mejora continua
 La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la
productividad.
 La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los proveedores.

COSTOS DE CALIDAD DE UN PRODUCTO

Se definen como aquellos costos incurridos por una industria para dar al cliente un producto de
calidad. Se dividen de acuerdo a su origen:

COSTOS DE PREVENCION

Son los de todas las actividades tendientes especificamente a evitar una calidad deficiente de
productos o servicios, Ingenieros de calidad y empleados para la calidad.

COSTOS INEVITABLES

Se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de producción. Se
consideran algunos conceptos como:

 Inspección de materias primas

 reevaluación de inventarios
 Inspección y pruebas del proceso y producto

PETER M. SENGE
LOGROS OBTENIDOS

 Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional

de la Sloan School of Management y fundador de la Society
for Organizational Learning.
 En los años 1990 se convirtio como la figura principal del
desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990), en el cual desarrollo la
nocion como un sistema enfocado sobre la Teoria General de Sistemas, exponiendo en el
un cambio de mentalidad profesional.

FILOSOFIA
Peter M. Senge, expresa que una empresa logra crecer y ser competitiva en el mercado cuando
aprende de sus experiencias, Ya que a traves de estas experiencias podrá detectar y corregir los
errores y trampas que puedan afectar el crecimiento de la organización.

DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

 Las organizaciones abiertas al aprendizaje, ayudan al crecimiento potencial de su personal,

profesional y considerando las aportaciones y opiniones de sus miembros.
 Las organizaciones que aprenden a crecer son aquellas que capacitan a su personal
continuamente, para actualizar sus conocimientos en pro de mejoramiento del
funcionamiento de la empresa.

El aprendizaje debe de ser de acuerdo a los cambios culturales que existen día con día en la
sociedad. Así mismo todos los miembros deberán compartir toda información de trabajo para lograr
que todo el personal aprenda y se actualice y adapte a los cambios de la sociedad y de la
competitividad.

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Son aquellas en la cual los miembros de una organización aprenden continuamente a pensar
positivamente, posicionando aptitudes positivas para generar los resultados deseados, si una
empresa logra que su personal adopte aptitudes positivas lograría generar mayor competitividad
sostenible y le permitiría mantenerse vive dentro del mundo empresarial.

PROPUESTA DE SENGE

Expresa que para construir organizaciones inteligentes es necesario que estas tomen y practiquen
cinco disciplinas, que una ves practicándolas lograran que su personal mejoren sus conocimientos y
habilidades.

Dominio Personal

Con esta disciplina se busca que el personal logre dominarse asi mismo, a tener paciencia y ver la
realidad como tal, de manera positiva y objetiva, adaptando conductas positivas que le ayuden a
crecer y a obtener los resultados esperados.

Modelos mentales

Esta disciplina se enfoca en desarrollar conciencia de las actitudes y percepciones que influyen en
el pensamiento y la interacción

Construcción de una visión compartida

Esta disciplina colectiva enseña a nutrir un sentido de compromiso grupal, desarrollando imágenes
compartidas del futuro que se desea crear y de los principios y lineamientos con los cuales se espera
lograrlo.

Aprendizaje en equipo
Transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, de modo que los
grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente
a la suma del talento individual de sus miembros.

PENSAMIENTO SISTEMICO

-la Quinta Disciplina-

Es un modo de analizar -y un lenguaje para describir y comprender-, las fuerzas e interrelaciones

que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas
con mayor eficacia y actuar en forma más acorde con los procesos del mundo natural y económico.

A través del aprendizaje organizacional se pueden fusionar los beneficios de la calidad con los del
pensamiento sistémico, mejorando no sólo la calidad y productividad, sino también la capacidad de
adaptación de la organización a un entorno constantemente cambiante, permitiéndole rediseñar su
propio futuro