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3.1. Selección de personal.

Según Fernández (1995) ¨La selección consiste, fundamentalmente,


en comparar las aptitudes y posibilidades del candidato a un puesto y las
exigencias en dicho puesto. La elección solo puede ser acertada cuando el
seleccionador consigue dominar o conocer ambas vertientes¨ (p.76).

El concepto de puesto podemos definirlo como el conjunto de


operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una
unidad de trabajo específica e impersonal.

Para completar el proceso de selección hay que realizar un análisis


de puesto, el cual consiste en conocer todas y cada una de las tareas que ha
dice llevar a cabo una persona en un puesto de trabajo, así como los requisitos
mínimos para ocupar el mismo, para que sea desempeñado de forma eficaz y
eficiente (Fernández, 1995, p.76).

Con el análisis y descripción de puestos se conocerían una de las


dos vertientes: las exigencias de la tarea o puesto, ya que, según Fernández
(1995) ¨el análisis y descripción de puestos de trabajo es l procedimiento
metodológico que nos permite obtener toda la información relativa a un puesto
de trabajo ¨El análisis facilita la descomposición del puesto en unidades
menores (tareas), e incluso desciende más (operaciones, acciones,
movimientos). La descripción por su parte, consistirá en detallar en qué
consiste cada una de esas unidades menores en la que se ha descompuesto el
puesto de trabajo (p.77).

Por lo tanto tenemos que, si selección es , en sentido genérico


encontrar a un profesional para cubrir un puesto de trabajo, deberemos de
conocer el conjunto (puesto) a través de la descomposición de sus partes
(funciones del puesto y requisitos) para, posteriormente , iniciar la búsqueda
del candidato que pueda desarrollar esas funciones y cumpla los requisitos
exigidos para el mismo. La descomposición entonces podrá efectuarse de un
modo riguroso y la adecuación del candidato al puesto podrá predecirse con
mayores garantías de objetividad (Fernández, 1995, p.78).
En este sentido, la selección de personal es una responsabilidad de
línea y una función de staff.

A) Función de staff.

 El organismo de reclutamiento y selección presta


este servicio a los diversos organismos de la empresa,
recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante.

B) Responsabilidad de línea.

 Al departamento de admisión y empleo le


corresponde la Función de selección.
 La decisión final de los candidatos recomendados
corresponde al jefe del organismo solicitante.

Proceso de selección de personal.

Para cumplir con la responsabilidad de la selección de personal es


necesario que las decisiones estén fundamentadas, sobre técnicas lógicamente
estructuradas, siguiendo un procedimiento científico que permita buscar nuevos
candidatos, evaluar sus potencialidades físicas y mentales, así como su aptitud
en el trabajo.

En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que


permiten elegir a la persona adecuada para el puesto vacante. (Fig. 3.1)

Reclutamiento Selección

* Búsqueda de candidatos * Comparación entre las

cualidades del candidato

* Provee candidatos * Escoge a los más

“adecuados”

¿Cuáles son las diferencias entre Reclutamiento y selección?


(Fig. 3.1).

3.2. Organización del trabajo productivo.

El trabajo productivo indica aquellas actividades humanas que


producen bienes o servicios y que tienen un valor de cambio, por lo tanto que
generan ingresos tanto bajo la forma de salario o bien mediante actividades
agrícolas, comerciales y de servicios desarrolladas por cuenta propia
(Fernández, 1995, p.80).

El trabajo organizado suele requerir un conjunto de personas que


realizan aquellas actividades especializadas que probablemente serán
supervisadas por otras para garantizar el casi perfecto ensamblaje entre las
actividades individuales de cada individuo (Fernández, 1995, p.81).

3.3. Clasificación del rendimiento y suplementos.

Calificación del rendimiento. Según Barriguete (1994) ¨Es una técnica


para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un numero de
observaciones, el tiempo para llevar a cabo una norma de rendimiento
preestablecido¨ (p.118)

Rendimiento normal. Es la velocidad de trabajo de un operario calificado


con habilidad promedio, con supervisión pero sin estímulos en el pago por el
sistema de incentivos. Se puede mantener esta velocidad día a día sin causar
excesiva fatiga física o mental. El tiempo gastado en ese rendimiento se llama
tiempo normal (Barriguete, 1994, p.112).

Operario calificado. Es aquel de quien se reconoce que tiene las


aptitudes físicas necesaria, que posee la requerida inteligencia e instrucción y
que ha adquirido la destreza y conocimientos necesarios para efectuar el
trabajo en curso según normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad
(Barriguete, 1994, p. 112).

Factores que influyen en el rendimiento ajeno al operario.

 Variaciones del material.


 Eficacia y eficiencia del equipo de herramientas.
 Cambios en el procedimiento.
 Factores ambientales.
Dependen del operario.

 Variaciones en la habilidad.
 Variaciones en el estado anímico.
 Variaciones en la concentración.
Calificación sintética.

Compara los tiempos considerados como normales para ejecutar las


tareas con los tiempos observados.

Los tiempos considerados normales se obtienen en base a la


composición de cierto número de movimientos idénticos que se encuentran
siempre en una misma secuencia, compara con el mismo grupo de
movimientos ejecutados en la operación. Como resultado se obtiene un factor
de corrección que se aplica a todos los demás elementos (Barriguete, 1994,
p.135).

Calificación por velocidad.

Método de evaluación de la actuación en el que solo se considera la


rapidez de realización del trabajo, el observador mide la efectividad del operario
en comparación al concepto de un operario normal que lleva a cabo el mismo
trabajo y luego asigna un porcentaje para indicar la relación o razón de la
actuación observada a la actuación norma (Barriguete, 1994, p.125).

3.4. Planes de salarios e incentivos.

Se entiende por salario o sueldo la remuneración de dinero o en


especie que percibe el trabajador por cuenta o bajo dependencia ajena
por el trabajo que realiza. En la actualidad, la fijación de los salarios se
realiza por convenios entre empresarios y trabajadores.

Tipos de Planes con Salarios e incentivos.


Los factores principales en la creación de trabajadores altamente
productivos y satisfechos son las recompensas y el reconocimiento por
desempeño efectivo. Las recompensas deben ser significativa para un
trabajador, tanto de tipo económico como psicológico, o de ambos tipos.
(Escalona, 2003, p.3).

Casi ningún trabajador realiza un esfuerzo extra o sostenido a menos


que se les ofrezcan incentivos del tipo directo o indirecto.

Todos los planes de pago de incentivos que tienden a incrementar el


rendimiento del trabajador, quedarán en alguna de las siguientes clases:

 planes económicos directos.

 planes económicos indirectos.

 planes no económicos.

Antes de que el analista diseñe un plan de pago de incentivos para una


empresa determinada, es aconsejable que revise los puntos fuertes y débiles
de planes anteriores. (Escalona, 2003, p.12).
Planes económicos indirectos.
En la clasificación de planes económicos indirectos quedan aquellas
políticas de compañía que tienden a estimular el ánimo o la moral de los
trabajadores y a aumentar su productividad, pero que, sin embargo, no han
sido planeadas para que haya una relación directa entre el volumen de
producción y el monto de la remuneración.
Planes no económicos.
Los incentivos no económicos comprenden todas aquellas
recompensas o retribuciones que no tienen relación con los salarios y que, sin
embargo, levantan la moral del trabajador en grado tal que se hace evidente el
aumento en esfuerzo y empeño.
Planes económicos directos.
Los planes económicos directos son aquellos en los que la
remuneración al trabajador va de acuerdo con su rendimiento. En esta
categoría están incluidos los planes de incentivos individuales y los de grupos.
3.5. Supervisión del personal.
La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como
fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos,
maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa
o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos
destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores,
cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito
de la empresa (Barrigueta, 1994, p.68).

Objetivos de la supervisión.
 Mejorar la productividad de los empleados
 Desarrollar un uso óptimo de los recursos
 Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
 Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
 Monitorear las actitudes de los subordinados
 Contribuir a mejorar las condiciones laborales.

Características del supervisor.


 Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer
la tecnología de la función que supervisa, las características de los materiales,
la calidad deseada, los costos esperados, los procesos necesarios, etc.
 Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es
de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer
las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad,
sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción,
calidad, etc.
 Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a
su personal para poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual
que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y
precisas.
 Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal,
dirigiéndolo con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y
colaboración de sus trabajos.

3.6. Planes de retiro.


Muchas empresas proponen, a sus empleados de mayor edad, un plan
optativo de retiro anticipado que obra de facilitador del proceso de jubilación.
En tiempos difíciles, este mecanismo ayuda a atenuar el impacto de la
desvinculación (Weisz, 2011 p.125).

Referencias.

Fernández Ríos, M. (1995). Análisis y descripción de puestos de trabajo.


Madrid, España: Díaz de Santos.

Barriguette, G. (1994). Hombre, Trabajo y Relaciones Industriales. México:


Alambra Mexicana.

Escalona Moreno Iván. (2003, Julio 30).Planes salariales e incentivos


laborales. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/planes-salariales-e-
incentivos-laborales/

Weisz Ana María. (2011, Agosto 15). Como diseñar un plan de retiro
anticipado. Recuperado de http://www. Cocrear.com.ar/coachingempresarial/
artículos/ como-diseniar-un-plan-de-retiro-anticipado.html