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MOTIVACIÓN Y COMUNICACIÓN

El administrador -y aún el líder- debe conducir su grupo hacia el logro de los objetivos
organizacionales.
Para ello requerirá de dos procesos fundamentales: comunicación y motivación.

Es fundamental comprender por qué los hombres se comportan, en determinadas ocasiones, tal
como lo hacen (motivación).

Algunos profesionales afirman que, en cierta forma, las personas está “programadas desde la
infancia”, a tal punto que muchos no logran salir de esos “programas” adquiridos sin ayuda exterior.
Desde este punto de vista, las personas sólo cambiarán su comportamiento básico si una
tercera persona influye sobre ellas (amigo/a; pareja; profesor/a; analista, etc.)

Para que se viabilice ésto, se requiere la comunicación.

SUPUESTO DE TRABAJO:

LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO NECESITAN DE LA MOTIVACIÓN Y LA


COMUNICACIÓN PARA LOGAR EL DESEMPEÑO DESEADO POR LA ORGANIZACIÓN

MOTIVACIÓN

Motivación viene del latín movere = mover.


El concepto motivación involucra “aquello que causa, canaliza y sostiene el comportamiento
de las personas”.

La raíz de la motivación está en el motivo, es decir, lo que impulsa a una persona a actuar de
una manera determinada. Berensol y Steiner lo han definido como el “estado interno que da energía
activa que mueve y que dirige o canaliza la conducta hacia “metas”.

La motivación es fundamental dado que no basta con tener personas que puedan realizar el
trabajo, es necesario contar con personas que deseen hacerlo, que deseen realizarlo en la forma que
se requiere. (Así como tampoco basta con tener estudiantes que pueden estudiar sino que es necesario
que deseen hacerlo).

La motivación incluye las necesidades, los deseos, y tensiones que estimulan el


comportamiento de las personas.

Cuando nos preguntamos por qué una persona actúa “así”, estamos haciendo una pregunta
acerca de la motivación.
Debajo de todo comportamiento subyace un impulso hacia la acción. Una de las preguntas
más obvias y, tal vez por ello más difícil de responder, es la que analiza los motivos que mueven al
hombre a trabajar.

Una respuesta inmediata sería para satisfacer sus necesidades.


Aquí aparece la pregunta clave: ¿qué necesidades? ¿cuáles son esas necesidades?

Encontrar una solución válida a este interrogante, conocer qué motivos llevan a los empleados
y subordinados a prestar sus servicios a una organización y cómo canalizarlos para el logro de los
objetivos organizacionales planificados, es fundamental.

Siempre se ha recalcado la importancia del “rol” o “papel” que debe cumplir el administrador
en la “creación de medios ambientes de trabajo eficientes, para el logro de los objetivos
organizacionales”.
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Los administradores deben “motivar” a sus subordinados, deben analizar e implementar los
medios para satisfacer los impulsos, los deseos y necesidades e inducir a sus subordinados a actuar
positivamente en el logro de los objetivos organizacionales.

MOTIVADORES

Como ya hemos definido, un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar de una
determinada manera.. Los motivadores son las cosas o los medios que permiten reconciliar
necesidades en conflicto.
Un motivador influye sobre la conducta de una persona haciéndola actuar - o privándola de
actuar - de determinada manera.

Los motivadores pueden ser muy diversos. El dinero es considerado, dentro de las empresas o
actividades lucrativas, como el motivador principal. Ya sea en forma de salario, bonificaciones,
recompensas, ha sido el medio de apreciar y evaluar a los subordinados.

Por supuesto, la motivación no es tan simple, ni tampoco es tan genérica como para que lo que
“motiva a una persona motiva a todas”.

La participación, el reconocimiento, la satisfacción de un trabajo bien hecho, la aceptación por


un grupo -o el rechazo - y otros factores son también motivadores.

Proceso básico de motivación

Se ha comprobado que todo comportamiento humano es motivado.


La motivación, en un sentido psicológico, es la “tensión persistente del individuo que lo lleva a
alguna forma de comportamiento tendiente a satisfacer una o más necesidades”.

Siguiendo este concepto surge el proceso básico -secuencia lógica- de la motivación:

TENSION
ESTIMULO DESEQUILIBRIO
O
INCENTIVO COMPORTAMIENTO
O ACCION

NECESIDAD
O
RI
IB
IL
U
EQ

SATISFACCION
INSATISFACCION

DESEQUILIBRIO

FRUSTRACION

El ser humano permanece en estado de equilibrio hasta que un estímulo lo “rompe” o quiebra y
despierta una necesidad.

La necesidad es una privación, una incomodidad o tensión que provoca un desequilibrio o


inquietud en la persona.

Esa necesidad origina una tensión que conduce a un comportamiento o acción capaz de
satisfacer la necesidad (es lo que normalmente se llama impulso, que es una necesidad o privación con
dirección).
Si el comportamiento o acción es capaz de satisfacer la necesidad se vuelve a un estado de
equilibrio o no tensión. En cambio, si no es satisfecha, el individuo sigue “tenso”, “molesto”,
“inquieto”, y se produce una frustración.
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Cuando hay frustración, la tensión que existe por tener una necesidad, no es liberada. Esta
tensión acumulada en el organismo produce un continuo estado de desequilibrio.

La frustración puede llevar a ciertas reacciones, tales como:


* desorganización del comportamiento (conducta ilógica)
* agresividad (física, verbal, etc.)
* reacciones emocionales (ansiedad, nerviosismo, etc.)
* desinterés (apatía)

El proceso motivacional puede tener otra solución: la compensación o transferencia. Esto


ocurre cuando el individuo que tiene una necesidad que no le es posible de satisfacer, busca la
satisfacción en otra necesidad complementaria o sustitutiva, por ejemplo ante un problema que no
puede solucionar, come, fuma, le pega a sus hijos, etc. Esto reduce la frustración, pero no produce
satisfacción. De esta forma, el hombre busca siempre la satisfacción directa o indirecta de sus
necesidades.

Podemos reconocer, en consecuencia, tres efectos en la motivación:


* satisfacción: se logra la satisfacción o realización de la necesidad
* frustración: no se logra la satisfacción o realización de la necesidad
* transferencia: se traslada la frustración hacia la satisfacción o realización de
una necesidad compensatoria.

Se puede afirmar que, aunque los patrones de comportamiento varíen enormemente de un


individuo a otro, el proceso de motivación es, básicamente, el mismo para todas las personas.

Harold Leavitt, renombrado autor de liderazgo, sugiere tres suposiciones interrelacionadas


sobre el comportamiento humano, que podemos tomar como ideas claves:

* El comportamiento es CAUSADO, por estímulos internos o externos.


* El comportamiento es MOTIVADO, tiene una finalidad.
* El comportamiento es ORIENTADO HACIA METAS

Estos tres supuestos nos llevaría a reflexionar que el comportamiento no es espontáneo, y ésto,
en el área de la dirección y el liderazgo es de sustancial importancia.

Siguiendo a este autor, podemos redefinir el ciclo motivacional visto anteriormente, de la


siguiente manera:

ESTIMULO COMPOR
O META U
TAMIENTO
INCENTIVO O ACCION OBJETIVO
NECESIDAD
(DESEO)
SATISFACCION * TENSION
* INCOMODIDAD
FRUSTRACION

TRANSFERENCIA

RETROALIMENTACION
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TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

En general, las teorías sobre motivación se han clasificado según atiendan el contenido o el
proceso de motivación.
Las primeras tienen que ver, obviamente, con el contenido de la motivación, es decir, con los
distintos motivadores. Las segundas analizan el proceso motivacional

Dentro de las teorías que atienden el contenido encontramos las teorías de:

* Abraham Maslow
* Frederick Herzberg
* David McClelland

Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Abraham Maslow

Propuesta por Abraham Maslow en 1943, esta teoría sigue vigente en casi todos los campos
que tienen que ver directa o indirectamente con el hombre.
Su estructura básica se presenta como una pirámide en la cual se van “escalonando” las
necesidades, desde la base a la cúspide, considerando desde las necesidades básicas hasta las más
elevadas y trascendentales.
NECESIDADES 5
SECUNDARIAS
AUTORREA-
LIZACION

4
EGO

3
SOCIALES

NECESIDADES
2
PRIMARIAS
SEGURIDAD Y PROTECCION

1
FISIOLOGICAS

Desde la base a la cúspide:

* Necesidades fisiológicas: son necesidades básicas para el mantenimiento de la vida humana:


respirar, alimentarse, beber, dormir, abrigarse, etc. No es tan simple su enumeración porque
atendiendo individualidades tendríamos, por ejemplo, que para un enfermo es vital su medicación y
para todas las personas sanas no lo es.

* Necesidades de Seguridad y Protección: son las que atienden la protección contra el peligro de
pérdida de la persona, otras personas, bienes y cosas. Por ejemplo el temor de perder el trabajo, de
ser robado, la necesidad de seguridad de tener ahorrado dinero, etc.

* Necesidades de Afiliación o Aceptación social (Sociales): comprende la necesidad de amistad, de


pertenencia a un grupo, integrarse y ser respetado por el grupo y por el entorno social, así como dar y
recibir amistad y amor.

* Necesidades de Estima, amor o del “yo”: comprende la necesidad de reconocimiento, reputación,


renombre, amor propio, confianza en sí mismo, independencia, éxito, etc. A diferencia de las
anteriores, las necesidades del yo, rara vez se ven satisfechas del todo.

* Necesidades de Autorrealización: es la necesidad de maximizar el propio potencia, utilizar


plenamente el talento individual, de mostrar el espíritu creador en el sentido más amplio del término.

Además, esta teoría presenta los siguientes supuestos:

 Una necesidad satisfecha no es motivadora del comportamiento.


 El individuo nace con un cierto contenido de necesidades fisiológicas, tales como hambre,
sed, etc.
 A partir de las necesidades básicas - o primarias - el individuo ingresa en una larga
trayectoria de aprendizaje de nuevos patrones de necesidades a través de los cuales surgen
las necesidades secundarias.
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 Las necesidades secundarias surgen cuando las primarias están satisfechas relativamente.
 Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional rápido, mientras que
necesidades más elevadas requieren un ciclo motivacional extremadamente largo.
 No es necesario satisfacer totalmente determinado nivel de necesidades para que el nivel
superior pueda volverse potente. El punto más alto de cada nivel sucede antes que el
próximo se vuelva dominante.

Gráficamente podemos representar este último punto:

AUTOREALIZACIÓN

INTENSIDAD ESTIMA
DE LAS AFILIACIÓN
NECESIDADES
SEGURIDAD

FISIOLOGICAS

NIVEL DE SUCESO EN LA SATISFACCION DE LAS NECESIDADES

 Las necesidades son bastante elásticas. Lo que para una persona puede ser suficiente, para
otra puede ser escaso. La satisfacción de una necesidad es subjetiva y dependerá tanto de la
persona como de la situación.

TEORÍA DE LOS FACTORES HIGIÉNICOS Y MOTIVACIONALES O TEORÍA DUAL

El concepto de higiene - motivación fue elaborado por el psicólogo clínico Frederick


Herzberg, a raíz de sus trabajos sobre la relación entre experiencia laboral satisfactoria y salud mental.
Tras una laboriosa investigación mediante entrevistas con personal que desempeñaba cargos de
responsabilidad en diversas empresas (especialmente ingenieros y administradores), Herzberg elaboró
la “teoría de la higiene - motivación”, llamada también “teoría dual” o “teoría de las dos necesidades”.

Herzberg fundamenta su teoría de motivación en el medio ambiente externo de trabajo y en el


trabajo en sí mismo que realiza una persona. Intenta explicar la motivación a través de dos factores
(de allí el nombre de teoría dual):

* factores higiénicos
* factores motivadores.

a) Factores higiénicos

Se refiere a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, Incluye las condiciones
físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, políticas de la empresa, tipo de
supervisión, normas y procedimientos de la organización, status, relaciones interpersonales, etc.
Estos factores se destinan simplemente -desde el punto de vista de Herzberg- a evitar fuentes
de insatisfacción del medio ambiente. Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la
insatisfacción ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar la satisfacción. ... Pero
cuando son precarios o insuficientes provocan insatisfacción.

Estos factores “rodean” o son externos (extrínsecos) al trabajo o cargo. La presencia de estos
factores podrán evitar que el trabajador o empleado se queje, pero no harán que trabaje más o con
mayor eficiencia (de ahí su nombre de higiénicos, previenen pero no curan, previenen la insatisfacción
pero no motivan).

b) Factores motivadores

Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo o
trabajo. Incluyen sentimientos de realización, de crecimiento y reconocimiento profesional, el trabajo
desafiante o interesante, la responsabilidad del mismo, etc.

Estos factores producen efecto duradero de satisfacción y aumento de productividad.


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Son internos (intrínsecos) al cargo y están relacionados con la satisfacción en el trabajo (de ahí
su nombre de motivadores), su ausencia o presencia en un nivel escaso no produce satisfacción, se
dice que se estaría en un estado de no-satisfacción, no está insatisfecho pero tampoco está satisfecho.

En esencia, la teoría dual afirma que:

 La satisfacción en el cargo está en función del contenido o de las actividades desafiantes del
cargo. Depende de factores motivadores.
 La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión, de la relación con
los pares, y del contexto general del cargo. Depende de factores higiénicos.

Al analizar la satisfacción e insatisfacción en el trabajo se comprueba que no son opuestos,


sino que podemos decir que:

 los factores higiénicos producen, cuando están presentes ausencia de insatisfacción, y


cuando están ausentes insatisfacción.
 los factores motivacionales producen, cuando están presentes satisfacción, y cuando están
ausentes no satisfacción.

PRESENTES AUSENTES

FACTORES HIGIÉNICOS NO INSATISFACCIÓN INSATISFACCIÓN

FACTORES MOTIVADORES SATISFACCION NO SATISFACCION

La teoría de Herzberg puede ser relacionado con la vista anteriormente de Maslow. Entre ellas
encontramos similitudes y diferencias.

Comencemos por las diferencias:


Maslow afirma que cualquier necesidad puede se motivadora de comportamiento, si está
relativamente insatisfecha. Herzberg destaca que sólo las necesidades que corresponde a los factores
intrínsecos -los que corresponden a las necesidades de orden superior para Maslow - actúan como
motivadores, y que una persona puede tener simultáneamente insatisfechas las necesidades
motivadoras y las higiénicas.

En cuanto a las similitudes podemos ver la correlación entre la jerarquía de Maslow y los
factores de Herzberg, en el siguiente cuadro:
JERARQUIA DE MASLOW FACTORES DE HERZBERG

TRABAJO EN SI MISMO
5 RESPONSABILIDAD
AUTODESARROLLO PROGRESO/RECONOCIMIENTO

4 RECONOCIMIENTO
EGO STATUS

RELACIONES INTERPERSONALES
3 SUPERVISION/ POLITICAS
SOCIALES

CONDICIONES DE TRABAJO
2 SEGURIDAD EN EL CARGO
SEGURIDAD Y PROTECCION

SALARIO MINIMO
1 SUBSISTENCIA PERSONAL
FISIOLOGICAS

TEORÍA DE LAS NECESIDADES MOTIVACIONALES DE McCLELLAND


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David McClelland identificó tres tipos de necesidades motivantes básicas:

* necesidad de poder
* necesidad de afiliación
* necesidad de logro.

1.- Necesidad de PODER: involucra la preocupación por ejercer influencia y control sobre otras
personas. Por lo general, estas personas buscan puestos de liderazgo, son extrovertidos, decididos y
exigentes.

2.- Necesidad de AFILIACIÓN: involucra la necesidad de relaciones afectuosas, “calurosas” y


cordiales con otras personas. Estas personas obtienen placer al ser amados y tienden a evitar el
rechazo. Estas personas se ocupan de mantener relaciones sociales armoniosas con clima confiable y
comprensivo.

3.- Necesidad de LOGRO: involucra la necesidad de obtener resultados. Estas personas tienen un
intenso deseo de éxito. Buscan trabajos desafiantes. Les gusta asumir responsabilidad. Adoptan una
posición realista, no confían solamente en el azar para el logro de sus objetivos.

Diferentes individuos tienen diferentes niveles de estos motivos. Esto no significa que, porque
un individuo prevalezca una necesidad las otras estén ausentes.

Los tres motivos están relacionados con la necesidad de solucionar problemas. Cada individuo
está constantemente ligado a problemas y en su solución adopta comportamientos según sean sus
motivos.

TEORÍA DE LA EXPECTATIVA:

Víctor Vroom estudió y realizó este enfoque al efectuar un análisis atacando la teoría dual de
Herzberg a la que critica por su dependencia en demasía con el contenido y el contexto laboral.

La motivación de una persona para actuar, en un momento determinado, está determinada


-según Vroom- por valores que anticipan los resultados (negativos y positivos) de la acción,
multiplicados (estos valores) por la fuerza de la expectativa de la persona respecto a la capacidad del
resultado de alcanzar la meta deseada.

Es una expresión moderna de lo que Martín Lutero observara hace mucho tiempo: “todo lo
que se hace en este mundo, se hace con la esperanza de que pueda ser hecho”.

Según Vroom la motivación es producto del valor que una persona anticipa para una
acción y de la probabilidad que percibe de lograr sus metas.

La teoría de Vroom se puede resumir en la siguiente fórmula:

FUERZA = VALENCIA x EXPECTATIVA

Siendo:

FUERZA = potencia de la motivación de una persona


VALENCIA = preferencia individual respecto a un resultado (valores anticipados de los
resultados tanto positivos como negativos)
EXPECTATIVA = probabilidad de que una acción específica conduzca a un resultado
deseado.

La valencia puede ser positiva, negativa o nula (igual a cero). Decimos que hay valencia cero
cuando la persona es indiferente con respecto al logro de una meta u objetivo. Existe una valencia
negativa cuando la persona no quiere lograr la meta u objetivo.
En ambos casos, la persona no estaría motivada para el logro de los objetivos.

Una valencia positiva significa que la persona está motivada a alcanzar el resultado.
La fuerza que se ejerce para realizar una acción depende tanto de la valencia como de la
expectativa.
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Un motivo para lograr una acción puede ser determinado por el deseo de lograr otra cosa, Por
ejemplo, una persona puede estar dispuesta a trabajar horas extras a fin de terminar un trabajo más
pronto, para poder recibir una mayor remuneración.

Vroom reconoce que el individuo tiene metas personales distintas a las de la organización y
que deben ser armonizadas.

El elemento esencial de su teoría es que las personas se ven motivadas a llevar a cabo acciones
para lograr alguna meta en la medida en que esperan que determinadas acciones de su parte les ayuden
a lograr la meta.

COMUNICACIÓN

Etimológicamente comunicación deriva del latín communis = común.

Cuando nos comunicamos estamos tratando de establecer “algo en común” con alguien.
Estamos tratando de compartir información, pensamientos, ideas o actitudes.

La esencia de la comunicación es obtener la “sintonización” conjunta del receptor y el


transmisor para un mensaje particular.

La comunicación es el medio de obtener acción de otros o de las cosas. Se manifiesta de


muchos modos: como influencia, autoridad o información que fluye a través de las redes formadas
por los canales de comunicación.

No es exagerado decir que la comunicación es el medio por el cual se unifica la actividad


organizada, ni el reconocerla como el medio por el cual las personas están mutuamente vinculadas en
una organización con el fin de lograr un propósito.

La comunicación es importante en todos los niveles. Para los gerentes es fundamental, porque
les permite desempeñar sus funciones.

La comunicación es el ingrediente vital en una organización. Más aún, sin ella no existiría
ninguna organización.

Un modelo del proceso de comunicación

La comunicación es un proceso dinámico, así como lo es el significado o la realidad que busca


describir.

Un modelo antiguo y elemental del proceso de comunicación fue presentado por Aristóteles.
En ese modelo existían tres ingredientes principales en un evento de comunicación, que aún ahora
siguen vigentes: el que habla, lo que se habla y el que escucha.

Los modelos modernos si bien son más complejos, en todos ellos se encuentran estos tres
ingredientes básicos.

El modelo de Shannon y Weaver (1947) creado como modelo de la comunicación electrónica


ha sido adaptado con éxito por los científicos de la conducta para explicar la comunicación humana.
Casi todo proceso de comunicación moderna toma los cinco ingredientes básicos del modelo
de Shannon y Weaver:

(1) una fuente

(2) un transmisor
(3) una señal
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(4) un receptor
(5) un destinatario

Podemos graficar el proceso de comunicación considerándo como un sistema inmerso en un


medio ambiente:
PROCESO DE COMUNICACION
RUIDOS (9)

EMISOR/ CODIFICADOR MENSAJE DECODIFICADOR RECEPTOR


FUENTE (1) (2) (3) (5) (6)

CANAL (4) EFECTOS (7)

RETROALIMENTACION (8)

(1) Es el origen del mensaje.


(2) Es la traducción hecha por el emisor/ fuente de una idea ya concebida a un mensaje
apropiado para su transmisión. Es el proceso por el cual el emisor convierte la información en
símbolos o gestos apropiados.
(3) Selección ordenada, disposición deliberada de símbolos (lenguaje) que persigue comunicar
información. Estímulo que la fuente transmite al receptor (Dato + utilidad = información)
(4) Soporte por el cual el mensaje viaja de una fuente a un receptor (físicamente transmitido).
(5) Traducción del estímulo recibido por un significado interpretado. Es el proceso por el
cual el receptor interpreta el mensaje. Si la decodificación está de acuerdo con la codificación,
la comunicación a sido efectiva.
(6) Elemento individual más importante en el proceso. Es el destino de la comunicación.
(7) Cambios en el comportamiento del receptor (conocimientos - actitudes - actitud externa -
eliminación incertidumbre, etc.)
(8) Respuesta del receptor a la fuente del mensaje. Es la reacción del receptor al mensaje, de
modo que invierte el proceso de comunicación (pasa a ser fuente de un nuevo mensaje).
(9) Disturbios en el proceso de comunicación que interfieren con los efectos que se buscan. Es
el limitador esencial de la transmisión efectiva del mensaje. Puede producirse por:
a.- el canal (interferencia material)
b.- semántico (discrepancia de códigos)
c.- el mensaje (el mensaje llega pero con dificultades, el mensaje no llega o llega
con otro significado)
d.- el emisor/ el receptor (barreras del emisor/ receptor)

IDEA CLAVE:
SE TRANSFIERE UNA IDEA DE UNA FUENTE A UN RECEPTOR
CON LA INTENCIÓN DE CAMBIAR SU COMPORTAMIENTO.

La comunicación es un proceso que representa un intercambio continuo entre los participantes.


Uno no “se comunica”, uno “participa” en la comunicación.

Redes de comunicación

Hay que diferenciar el canal de comunicación, es decir, el medio, transporte, y/o vínculo entre
unidades, de la red de comunicación, es decir, el sistema para difundir información entre los miembros
de un grupo.

Las redes de comunicación pueden adoptar distintas formas:

a.- Rueda o estrella: cada uno de los miembros se comunica con una persona central.
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b.- Cadena: los miembros se “eslabonan” de forma tal que los extremos de la red sólo pueden
comunicarse con la persona que se encuentra entre ellos y la persona siguiente a éste.

c.- Círculo: cada persona puede comunicarse con otras dos. Esta red podría indicar algún grado de
descentralización.

d.- Total: cada persona puede comunicarse con cualquiera otra del grupo.

PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN

En su sentido más amplio, el propósito de la comunicación, dentro de una organización es


realizar cambios para influir en las acciones tendientes al bienestar dela misma.
Es esencial para el funcionamiento interno debido a que integra las funciones de
administración. También relaciona a la organización con su medio ambiente externo.

El propósito y el resultado de la comunicación, en definitiva, es la resolución de la


incertidumbre. La información de cualquier cambio -en la probabilidad que aparezca alguna
alternativa en una situación dada -, reduce la incertidumbre en las organizaciones en la medida que
ellas se interrelacionan con sus ambientes (interno - externo). La incertidumbre es el número de
alternativas con respecto a la posible ocurrencia de un suceso junto con las probabilidades relativas a
estas alternativas.

COMUNICACIONES ASCENDENTES Y DESCENDENTES

La estructura de la organización es, en sí misma , una red de decisiones y comunicaciones.


Tanto la estructura formal de organización como las relaciones informales contribuyen a la
comunicación entre los miembros de grupos que trabajan juntos.

La estructura formal de la organización, pasible de ser vista gráficamente a través del


organigrama, le permite a las personas saber con quién deben comunicarse, quiénes son sus superiores
y subordinados.
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Además, toda organización tiene una estructura informal compuesta por los flujos de
comunicación informal que no sigue los canales formales preestablecidos.

Por lo común, la estructura de la comunicación informal es el origen de los rumores. El


“rumor” es un mensaje no confirmado, transmitido por canales interpersonales.

Las personas tienden a comunicarse en forma más abierta y efectiva con sus iguales, ante que
con sus superiores. En consecuencia, los flujos de comunicación horizontal o lateral son más
frecuentes que los flujos verticales.

La comunicación horizontal mejora la coordinación y la solución de problemas, al mismo


tiempo que fomenta la satisfacción delos empleados.

En la comunicación vertical existe contacto entre individuos de distinta condición o jerarquía,


tal el caso de un superior y sus subordinados (descendente). Esta comunicación se logra con más
facilidad que en dirección inversa, subordinados hacia superior (ascendente).

Hay varios obstáculos en la comunicación vertical (ascendente y/o descendente) que le quitan
precisión e integridad a la comunicación, estos son: las diferencias de posición y poder entre los
gerentes y los subalternos, el deseo de un subalterno de ascender y la falta de confianza entre el
superior y los subordinados.

Frecuentemente el contenido del mensaje que se dirige hacia arriba (ascendente), de los
subordinados a los superiores, tiende a ser positivo, resalta los triunfos, los logros, etc .(en vez de ser
“portador de malas noticias, o simplemente realista. En consecuencia, se suele enviar hacia arriba, una
retroalimentación falsa.
Como resultado, los funcionarios cercanos a la cumbre de una estructura organizacional
pueden poseer menos información operativa que los que se encuentran más cerca del nivel
operacional.

PROBLEMAS PRINCIPALES DE LA COMUNICACIÓN: RUIDOS Y BARRERAS DE LA


COMUNICACIÓN

Es importante que las necesidades prácticas de la comunicación se comprendan plenamente, e


igualmente lo es, que se aclaren los problemas que implica la realización de una buena comunicación.
Estos problemas incluyen: estar preparados para comunicarse; el conocimiento de las barreras de la
comunicación, sus principios, la elección de técnicas, el flujo de la comunicación y la comunicación
oral versus la comunicación escrita.

Prepararse para la comunicación es un asunto muy serio, exige el tiempo y la lógica de un


proceso de planeación. Asimismo, se puede lograr una mejora notable en la eficiencia en un proceso
de comunicación si se trabaja para “bajar” las barreras.

Existen varias barreras en la comunicación, tales como las siguientes:

 Falta de planeación en las comunicaciones: Es muy común que las personas comiencen a
hablar (o a escribir) sin haber primero PENSADO, PLANEADO y PLANTEADO el propósito del
mensaje. La buena comunicación rara vez sucede al azar, requiere un proceso de planeamiento
previo.

 Supuestos no aclarados: Los supuestos tácitos o los no aclarados, en los que se basan
determinados mensajes, con frecuencia se pasan por alto, pero, no obstante, pueden ser muy
importantes.
 Por ejemplo, un cliente muy considerado por el proveedor, envía un mensaje avisando que visitará
a la planta de su proveedor, suponiendo que el mismo lo recibirá en el aeropuerto, le hará
reservaciones en el hotel y lo llevará a visitar la planta. Pero el proveedor al recibir el mensaje
supone que este cliente va a la ciudad por otros motivos y “de paso” visitará la fábrica. Estos
supuestos no aclarados darán lugar a confusiones y pérdida de importantes clientes.

 Distorsión semántica: La vaguedad y la ambiguedad deliberadas o accidentales, son fallas


usuales atribuibles a la distorsión semántica.
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 Por ejemplo, un anuncio que dice “vendemos más barato” es deliberadamente ambiguo, dado que
cabría preguntarse ¿más barato que quién?

 Mensajes expresados en forma deficiente: Aunque la idea sea muy clara en la mente del emisor
del mensaje, existe la posibilidad que la comunicación adolezca de palabras mal seleccionadas,
omisiones, estructura deficiente de las oraciones, trivialidades, jerga innecesaria y falta de
aclaración de las implicaciones del mensaje.
 Esta falta de claridad y precisión -que puede ser incluso muy costosa- puede evitarse a través de
un mayor cuidado en la codificación del mensaje.

 Pérdidas por transmisión y mala retención: Las transmisiones sucesivas de un mismo mensaje
disminuyen en precisión. Igualmente grave es la retención defectuosa de la información. De allí
surge la necesidad de repetir los mensajes y de utilizar más de un canal para comunicar el mismo
mensaje.

 Malos oyentes y evaluación prematura: Escuchar exige atención completa y autodisciplina.


También implica evitar una evaluación prematura de lo que la otra persona tiene que decir. Existe
una tendencia común a juzgar, a aprobar o desaprobar lo que dicen las otras personas, en vez de
comprender la estructura de referencia de quien habla. Escuchar sin juzgar apresuradamente o
colocándose en la posición de quién habla, puede hacer que la organización total sea más efectiva
y eficiente.

 Comunicación impersonal: La comunicación efectiva es algo más que simplemente transmitir


información a los empleados. Se requiere una comunicación cara a cara en un medio ambiente de
apertura y confianza.

 Falta de confianza, amenazas y temores: En un clima en el que existen estas condiciones los
mensajes se consideran con escepticismo. Las personas tienden a cerrarse, defenderse y
distorsionar la comunicación. Lo que se requiere es un clima de confianza que facilite una
comunicación abierta y honesta.

 Período insuficiente de ajuste a los cambios: El propósito de la comunicación es efectuar


cambios y éstos pueden preocupar en forma seria a los empleados. Cambios en el tiempo, lugar,
tipo y orden del trabajo, o cambios en los grupos o técnicas que deben utilizarse. Algunas
comunicaciones señalan la necesidad de una mayor capacitación, de ajustes de carreras o de
cambios en posiciones. Los cambios afectan a las personas en diversas formas y ellas pueden
necesitar tiempo para captar ampliamente el significado total del mensaje. En consecuencia es
importante para la eficiencia, no imponer los cambios antes que las personas pueden ajustarse a
sus implicancias.

 Filtraciones: Es el manejo consciente de los hechos y la información con el objeto de exponerlos


bajo una luz favorable para el emisor. Se da tanto en la comunicación ascendente como en la
descendente, fundamentalmente porque se desea presentar una situación que beneficie al emisor,
aunque ésta no sea verdadera.

 Sobrecarga de comunicación: Cuando una persona se ve abrumada por la comunicación, ésta lo


llega a saturar, no puede absorber bien todos los mensajes que recibe, ni puede responder
eficazmente. Por ello la comunicación debe regularse con referencia a la calidad y cantidad.

 Cortocircuito: El cortocircuito es el proceso de comunicación por el cual se excluye del mismo a


alguna persona que normalmente debería ser incluida.

 Deformación: Existe a causa de la ineficacia del lenguaje para transmitir con exactitud las ideas
del emisor, y por la ineficiencia del emisor para expresar sus ideas en un lenguaje claro y correcto.

IDEA CLAVE
PARA COMUNICAR BIEN, PARA CONSEGUIR UNA COMUNICACIÓN
EFICIENTE LA COMUNICACIÓN DEBE TENER LUGAR EN EL MARCO
DE PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
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COMUNICACIÓN EFECTIVA

Muchas de las barreras mencionadas se pueden superar mediante el uso de retroalimentación,


comunicación cara a cara, lenguaje sencillo. Además, la comunicación sincera y significativa puede
estimularse mediante el uso de comportamientos de apoyo que evitan que las personas se pongan a la
defensiva.

Los siguientes principios son guías útiles para establecer buenas comunicaciones.

Principio de claridad: Una comunicación posee claridad cuando el lenguaje en que está expresada y
la manera como está transmitida son comprendidas por la persona a quien se dirige. Es
responsabilidad del remitente formular la comunicación y expresarla de manera comprensible, ya sea
por escrito u oralmente lo cual exige un conocimiento literario de la lengua, y familiaridad con los
patrones de lenguaje de los subordinados, iguales y superiores. Y , además, recordar que no hay
comunicación completa si no se comprende el mensaje, lo cual exige atención por parte del receptor.

Principio de integridad: El propósito de las comunicaciones, en la administración, es servir de base


a los individuos para el logro y el mantenimiento de la cooperación necesarios para cumplir los
objetivos de la organización. Es decir, las comunicaciones son medios antes que fines.

Principio del uso estratégico de la organización informal: La comunicación más efectiva se


obtiene cuando los administradores utilizan la organización informal para complementar los canales de
comunicación de la organización formal.

ACTIVIDADES

1.- En un parcial de Principios de Administración se pedía:

“Encuadre los siguientes factores en el Medio Ambiente General que corresponda:

- leyes impositivas
- nivel de exportaciones
- tasas de interés
- actitudes del público consumidor
- crecimiento de la población en un sector determinado
- presupuesto de la Nación
- status de los títulos profesionales.”

Algunos alumnos presentaron la siguiente respuesta:

- leyes impositivas

- nivel de exportaciones

- tasas de interés

- actitudes del público consumidor

- crecimiento de la población en un sector determinado

- presupuesto de la Nación

- status de los títulos profesionales.

Se pide: Analice a qué se debió tal error. Fundamente y debata con sus compañeros.

2.- El director de la empresa Productos Envasados S.A. votó cerrar la planta de La Rioja porque
decidió no producir más la línea de porotos de soja enlatados, que se envasaba en dicha planta.
Principios de Administración~~~ Prof. María G. Chueque ~~~~~~~~~ 14

A todos los empleados de la misma se les iba a ofrecer otros puestos. el problema era como
comunicarlo a los empleados sin provocar reacciones adversas tales como paros, intervención sindical,
etc.
En la mañana siguiente, la Srta. Chisme (secretaria del Directorio) se encontró con la Sra.
Susana (secretaria del Gerente de Producción) en el toilette y le dice: -”No se lo digas a nadie pero
van a cerrar la planta de La Rioja, siento pena por toda esa gente”.

Cuando la Sra. Susana regresó a su escritorio, llamá a su amiga, la Srita. Silvana, secretaria del
Gerente de Personal: -”No puedo decir por quién me enteré, pero sé de buena fuente que van a cerrar
la planta de La Rioja. Todo el mundo va a tener que buscar trabajo”.

La Srita. Silvana fue a ver a su jefe y le dijo: -”Sr. López, supe de muy buena fuente que
finalmente va a ser cerrada la planta de La Rioja y que todo el personal va a ser despedido.
¿Comienzo a preparar los telegramas de despido?
El Sr. López, replicó: - “Ciertamente”

Se pide: 1.- Analice las comunicaciones formales/informales.


2.- Establezca qué principios de comunicación hubieran impedido una falsa comunicación
como la presente.

BIBLIOGRAFIA

1.- KOONTZ Y O'DONNELL: Curso de Administración/ADMINISTRACIÓN.-


McGraw Hill, varias ediciones.
2.- SCHEIN, E. H.: Psicología de la Organización.- Prentice Hall, 1978.-
3.- SIMON, H.: El Comportamiento Administrativo.-
4.- SCHEIN, E. H.: Psicología de la Organización.- Prentice Hall, 1978
5.- McGREGOR, D.: El Aspecto Humano en la Empresa.- Ed. Diana, 1984.-
6.- CHIAVENATO, I.: Introducción a la Teoría General de la Administración.- Mc
Graw Hill.-
9.- SCOTT, William y MITCHELL, Terence: Sociología de la Organización. El
Ateneo, 1978.