Ex Proceso EstTRATEGICO Conceptos, Contextos y Casos EDICION BREVE PRIMERA EDICION Henry Mintzberg McGill University James Brian Quinn Dartmouth College “Tohn Voyer University of Southern Maine REVISION TECNICA: Gustavo Palafox De Anda Licenciado en Administracién de Empresas UNAM. PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, S. A. MEXICO + NUEVA YORK + BOGOTA + LONDRES - SYDNEY PARIS + MUNICH + TORONTO + NUEVA DELHI + TOKIO SINGAPUR + RIO DE JANEIRO + ZURICHaS Por Robert H. Waterman Jr Thomas J. Peters y Julien R. Phillips EL ESQUEMA DE LAS SIETE ESES* El pintor y surrealista belga, René Magritte, realiz6 una serie de cuadros a la que intitulé Ceci n'est pas une pipe (Esta noes una pipa). La pintura del objetonoes lacosa. Delamisma manera, laestructura no es una organizaci6n. Todos lo sabemos, pero como si no lo supiéramos cuando seorganizamos, lo que hacemos es reestructurar. En teorfa todos los adininistradores y consul- tores saben que un proceso de organizacién implica mucho més que lo que una gréfica en sus cuadritos, lineas punteadas, descripciones de puestos y matrices pudieran ilustrar. Sinembargo, ‘Publicado originalmente como “Structure is Not Organization”, en Business Horizons junio de 1980}, Copyright © 1980 para a Foundation forthe School of Business at Indiana University: todos Tos derechos reservados. Reimpreso ‘con supresiones y con el permiso del editor. Este ensayo recibe su nombre por las siete sighs del inglés: suructure. sorategy, systems, syperordinate goals, skills. sts y afla menudo nos comportamos como si no lo supiéramos; si deseamos un cambio modificamos laestructura... Aun cuando laestructuraes importante, tenemos la convieci6n que un cambio productivo en una organizacién va mds allé de la estructura. No es tan sencillo como la interaccién entre ta estrategia y la estructura, si bien la estrategia es demasiado critica. Insistimos en que un cambio organizacional efectivo es en realidad la relacién entre estructura, estrategia, sistemas, estilo, habilidades, el personal y lo que nosotros llamamos las metas superiores. (La forma de ordenar es intencional: sirve como un apoyo a la memoria.) Nuestra idea central es que la efectividad de una organizacién depende de la interaccién de varios y distintos Factores —ciertamente algunos no muy obvios y otros poco analizados. Nuestro esquema de referencia para el cambio organizacional, ilustrado de manera gréfica en la figura 1, establece ciertas ideas importantes: + Primero esté Ia idea de la muitiplicidad de factores que influyen en Ia habiidad de una organizacin para cambiar y su propio modo de cambiar. ;Por qué slo prestar atencién a uno o dos de estos elementos e ignorar los otros? Cuando menos, ademés de la estructura y la estrategia existen otros $ elementos identificables. En cierto modo, la divisién es un tanto arbitraria, pero posee el mérito de reconocer la complejidad identficada a través de la investigacién, para después segmentarla en. partes manejables. + Segundo, el diagrama tiene como objeto transmit la nocién de interconectabilidad de las variables, Ia idea se sustenta en lo dificil, quizas imposible, que es lograr avances significativos en un érea sin que, a un tiempo, se avance en las demés. Las nociones sobre los cambios organizacionales que ignoran los mlhiples aspectos de su intetconectabilidad son peligrosas. + LarevistaFortune,en [un] aticuo sobre estategia, coments que quizés asciendaaun 90% laproporcién, de las estrategias que, habiendo sido planeadas en forma cuidadosa, no funcionan, Siestoes asf, nuestra sospechaces que el fiacaso se debe a una fala en Ia ejecucisn, provocada por na falta de atenciGn a las, otras eses. De la misma manera que un cuello de botella en los aspectos logisticos puede impedir tuna estrategia militar, unos sistemas o un personal inadecuados pueden provocar que los mejores planes se transformen en tigres de papel frente a competidores aguertidos. Figura 1 Un nuevo concepto de organizacién Estructura Hatitdades: ADMINISTRACION DE LA ESTRUCTURA Y [LOS SISTEMAS