Éxitos y Fracasos en La Innovacion EOI 2013 PDF

Éxitos y fracasos en la
innovación
MBA DESARROLLO SOSTENIBLE

MBA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA
2010/2011
PROFESORA
Valvanera Castro Fernández
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MBA CONSTRUCCIÓN/EERR/GCSUMINISTRO
Innovación en la creación y desarrollo empresarial:
Éxitos y fracasos en la innovación
Índice
1. Introducción.................................................................3
2. ¿Cómo conseguir innovaciones exitosas? ..............................4
3. Causas de fracasos en innovación.......................................6
4. Casos de éxitos y fracasos en innovación............................ 10

4.1. Helena Rubinstein........................................................ 10
4.2. Huevos Kinder ............................................................ 12
4.3. Nespresso.................................................................. 13
4.4. Starbucks .................................................................. 15
4.5. Embraer ................................................................... 18
4.6. Zapatos Crocs............................................................. 19
4.7. Tetra Pak.................................................................. 22
4.8. Industrias Orión .......................................................... 23
4.9. Nintendo................................................................... 25
4.10. Apple ..................................................................... 27
4.11. Inditex.................................................................... 30
4.12. Grameen Bank........................................................... 33
4.13. Color Creations ......................................................... 35
4.14. Safaricom ................................................................ 37
4.15. Oxxo ...................................................................... 39
4.16. Cirque du Solei.......................................................... 41
4.17. Casos de innovación abierta .......................................... 43
EOI Escuela de Organización Industrial http://www.eoi.es

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1. Introducción
Hemos visto que la innovación puede ser en producto, en procesos, en información y en gestión. Y
hemos dado unas pautas de actuación para conseguir una organización innovadora y para conseguir
innovaciones exitosas. De ello se deduciría que simplemente con seguir dichas pautas y directrices
tendríamos garantizado el éxito, ¿no?.
Quizás sea así para determinado tipo de innovaciones (quizás de gestión y de información), pero ¿es
así de fácil para todas aquellas innovaciones que luego tienen que someterse a la correspondiente
prueba del mercado?. Desde luego que no.
Entonces, ¿Cómo vamos a tener oportunidad de saber a ciencia cierta si una innovación de producto
va a tener éxito hasta que no lo lancemos al mercado? ¿Podemos aprender de las innovaciones
pasadas (sean propias o ajenas)?
Por supuesto que podemos y debemos aprender de las innovaciones pasadas. Tanto de los éxitos
como de los fracasos. Sí, también de los fracasos. Porque no nos olvidemos de que, por ejemplo, la
tasa de fracasos de nuevos productos lanzados al mercado supera el 80%.
"La innovación va siempre de la mano con el fracaso, pues este hace parte del proceso de creación y
por eso es importante que lo aceptes y aprendas de él para mejorar el siguiente producto o no
cometer los mismos errores". David Soulsby1.
1
David Soulsby es el director de Innovación y Desarrollo de Productos a nivel mundial de TNS

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2. ¿Cómo conseguir innovaciones exitosas?
En líneas generales, para que las innovaciones sean exitosas deben ser el resultado de una dirección
eficaz, deben estar al servicio de objetivos concretos y se deben implementar a través de la
creación y gestión del conocimiento.
Gráfico 1: Componentes de innovaciones exitosas
1. Resultado de una dirección estratégica eficaz
Las innovaciones deben servir para dar respuesta a los retos y oportunidades que nos presenta el
mercado, para abordar nuevos segmentos, mercados o clientes en coherencia con las estrategias
definidas para crear más valor para la empresa.
Para conseguir que las innovaciones sean el resultado de una dirección estratégica eficaz, podemos
utilizar distintas herramientas, como pueden ser:
- La vigilancia del entorno
- La planificación estratégica
- El marketing estratégico
- El liderazgo

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2. Debe de estar al servicio de objetivos concretos
La innovación ha de estar al servicio de objetivos concretos. Estos objetivos pueden ser

incrementales o radicales.
Las innovaciones incrementales, requieren de una innovación más continuada y leve. Son mejoras
graduales que ayudan a consolidar los mercados y a mejorar la satisfacción de los clientes, como
consecuencia de una mayor aportación de valor. Son las innovaciones más frecuentes, sobre todo en
mercados maduros.
En el caso de una línea aérea por ejemplo, fruto de las innovaciones incrementales que se están
produciendo en las últimas décadas, los clientes han podido obtener más valor de producto y de
servicio. Estas innovaciones se han traducido en travesías más cortas (como consecuencia de la
incorporación de aviones más rápidos), en un mayor número de rutas y frecuencias (gracias a contar
con una mayor flota de aviones y alianzas con otras compañías de aviación), o en la posibilidad de
comprar billetes en internet.
Las innovaciones radicales, sin embargo, pueden crear nuevos mercados, o atraer a clientes que
antes no consumían ese producto o servicio. Un ejemplo sería la creación de aerolíneas de bajo
coste (Ryanair, Easyjet, Vueling…).
3. Debe hacerse a través de la creación y gestión del conocimiento
La creación y gestión del conocimiento es necesaria para que se produzca la innovación, porque hay
que aprovechar el conocimiento existente en toda la organización y explotarlo al máximo mediante
el aprendizaje y sobre todo desarrollando el potencial de creatividad de todas las personas que
conforman la organización.
Además, la gestión del conocimiento es fundamental para implementar la innovación, porque ¿de
que sirve tener una cultura empresarial en la que la innovación sea uno de los valores que más nos
llenan de orgullo o diseñar procesos de innovación si luego casi nadie de la organización sabe
utilizarlos?.
Para asegurar la creación y gestión del conocimiento pueden utilizarse herramientas como la gestión
de la inteligencia corporativa, el mentoring y el coaching y la gestión del talento, o los métodos de
generación de ideas, entre otros.

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3. Causas de fracasos en innovación
Buscando agrupar las causas de los fracasos en la innovación, se ve claramente que pueden
separarse básicamente en dos, por un lado lo relacionado con los temas de gestión de los recursos
humanos y por el otro con lo referido a la metodología y procesos a utilizar.
Pasemos ahora a mencionar las más relevantes.
1. No existe un proceso de innovación consensuado entre las áreas o personas involucradas.
2. Inexistencia de una estrategia o falta de comunicación fehaciente a todos los niveles de

la organización.
3. Pobre orientación al mercado y entendimiento de las necesidades y deseos de los

clientes.
4. Son incompletas, poco rigurosas o no existen las evaluaciones de proyectos (económicas,

financieras, técnicas y regulatorias) especialmente antes de comenzar el desarrollo.
5. Falta de "aprobaciones" durante el proceso de desarrollo, que le permitan a la dirección

evaluar si los "entregables" (idea o concepto, prototipos y estrategia de lanzamiento) van
cumpliendo con lo esperado.
Estas evaluaciones en momentos claves son fundamentales para entender si el proyecto es

rentable y factible y para evitar grandes fracasos o desarrollos discontinuados en etapas
avanzadas.
6. Requerimientos no consensuados, incompletos o inexistentes de los productos o procesos

que se están desarrollando o que se quieren desarrollar.
7. Falta de respaldo (sponsorship) por la dirección de la organización en los proyectos de

innovación.
8. No se aplica una metodología probada ni para hacer la evaluación, planificación y

seguimiento de los proyectos, ni para liderar los equipos, ni para generar una mayor
integración de los involucrados que suelen pertenecer a áreas en competencia.
9. Manejo ineficiente de los recursos humanos y materiales. Estructura organizativa e

incentivos (económicos y de evaluación de desempeño) que hacen que los integrantes de los

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equipos de proyectos prioricen su lealtad y compromiso al área funcional por encima de la

estructura matricial dedicada al desarrollo.
10. Falta de “empowerment” en los miembros de los equipos o en las personas dedicadas a
esta actividad.
11. Escaso reconocimiento para las personas y equipos cuando se van cumpliendo los
objetivos.
12. Inexistencia de actividades para integrar a los miembros de los equipos. En ciertos casos
puede encontrarse una estructura espacial de las oficinas no adecuada para la interacción
informal de los miembros y el trabajo en equipo. Estas dos cuestiones son fundamentales
para lograr que el proceso sea fluido y creativo a la vez.
13. Deficiencia en la actualización (capacitación) de conocimientos y prácticas de los

miembros de los equipos dedicados a esta actividad.
14. Focalización sobre objetivos de producción y comerciales de productos ya existentes

descuidando los proyectos de nuevos productos o procesos.
15. Una estructura organizacional basada en áreas funcionales opuestas y que compiten en
vez de una estructura matricial formalizada, basada en la colaboración.
16. Los gerentes funcionales en ciertos casos no “compran” la idea porque les resta tiempo
a sus recursos humanos para dedicarse a actividades del área funcional.
Las dificultades o el desafío principal a los que se enfrentará quien decida liderar esta iniciativa son
diversos, sin embargo, la mayoría de ellos pueden englobarse bajo el paraguas “cambio en la
cultura de trabajo”. Y como es sabido los cambios culturales son los más complejos y los más lentos
porque requieren que la gente se adapte, pierda el miedo y el escepticismo a “lo nuevo”. Quien
deba encarar este proceso de cambio tendrá que ser muy versátil para adaptarse a perfiles
sumamente heterogéneos, y flexible para moverse hábilmente entre diferentes niveles de la
organización.
El premio es grande…ser parte del selecto grupo de compañías más innovadoras y así obtener
beneficios por encima de la media, en temas tan importantes como rentabilidad, crecimiento de
mediano y largo plazo, posibilidad de competir en mercados más exigentes, y, al mismo tiempo, ser
una organización que atrae y retiene a los mejores profesionales. ¿Un interesante círculo virtuoso,
no?

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En la era del conocimiento y el aprendizaje permanente, hemos de aprender lo que ya saben otros,
pero, asimismo, lo que aún no sabe nadie; hemos de investigar, explorar, descubrir, idear…, es
decir, innovar, para atraer la atención del mercado. No innovamos en suficiente medida, ni
acertamos siempre con las novedades que generamos; en ocasiones, falta sintonía con las
necesidades o expectativas de los clientes, si es que no falló ya la propia identificación de éstos. A
veces tampoco identificamos la auténtica competencia emergente, y tomamos decisiones quizá
infructuosas.
Desde luego, hemos de saber bien qué valoran o cuestionan los clientes en nuestros productos y
servicios, y no dar por sentado casi nada. Una empresa tan ejemplar e innovadora como Coca Cola
estaba plenamente segura del éxito de la new Coke en los años 80, pero la nueva fórmula resultó un
fracaso.
Coca Cola creyó que competía con Pepsi tras un sabor más atractivo, y que era el momento de
innovar en el producto; pero no era la clásica fórmula lo que había que cambiar, sino el marketing
desplegado, pero la compañía corrigió pronto el error y recuperó mercado.
En el caso de Coca Cola, se dio por sentado que los consumidores esperaban un nuevo sabor, más
atractivo que el de Pepsi. El problema de Coca Cola fue que los técnicos del laboratorio tomaron el
poder. Los responsables del marketing, superados entonces por los de Pepsi, debieron asegurarse de
que los consumidores deseaban realmente un cambio de sabor. La innovación (en
productos/servicios) resulta muy arriesgada cuando se hace a espaldas del mercado, o cuando se
despliegan inferencias desbocadas
Por aquellos mismos años (mediados los 80), Amana, división de Raytheon que había creado en EEUU
el horno de microondas, parecía estar a punto de quedarse fuera de un mercado que ella misma
había abierto tiempo atrás: un cuestionable marketing había debilitado su competitividad, y, por
ejemplo, el horno había penetrado mucho más en las cocinas japonesas que en las norteamericanas.
Los fabricantes japoneses (Sharp, Sanyo, Matsushita…) se mostraron pronto muy convincentes en la
relación calidad-precio de los nuevos aparatos, y parecían observar el mercado con otra
perspectiva.
Al hablar de competencia en nuestro siglo, resulta ya en efecto insuficiente pensar, por ejemplo, en
la legendaria rivalidad de Coca Cola y Pepsi, o de Helena Rubinstein y Elizabeth Arden en la primera
mitad del XX, o de las grandes marcas que se reparten cada mercado hoy. Nos rodean quizá
demasiadas alternativas para todo, pero es que también asistimos a la desaparición súbita de
algunas industrias. En suma, podemos encontrar serias amenazas, visibles y no tan visibles, a
nuestra competitividad y prosperidad en:

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 Empresas que ofrecen mejor relación calidad-precio en productos/servicios similares o

alternativos a los nuestros.
 Empresas innovadoras que ofrecen nuevas y avanzadas soluciones para las mismas
necesidades, o para un conjunto de necesidades.
 Empresas audaces que nos superan en las campañas de publicidad o en los canales de
distribución, es decir, en la comercialización.
 Cambios sociales (nuevos hábitos y valores, nuevas leyes, tendencias demográficas…), que
pueden restar potencial, solidez, a nuestra oferta tradicional.
 El mercado global, que puede ser visto como la llegada de nuevos competidores, y nuevos
productos, aunque también como oportunidad para internacionalizarnos.
Observando los cinco puntos señalados, parece evidente que debemos apuntarnos a la innovación
como proceso continuo; a la innovación de impacto, y no sólo en los productos y servicios, sino en
todo aquello que permita generar en la empresa mejores resultados con menor esfuerzo (ser más
productivos); a la innovación derivada de los cambios sociales, y esto antes de que lo hagan otras
empresas; a la innovación, radical, más allá de la mejora continua. Diríase que así nutrimos la
competitividad y nos hacemos fuertes en el mercado, como que lo contrario nos debilita y nos lleva
quizá de mal en peor.
¿Cómo tomar la delantera? En seguida se pensará tal vez: “creando novedades inspiradas o apoyadas
en el avance tecnológico”. Pero recordemos que no toda la tecnología es TIC, ni toda la innovación
es tecnológica (parece haber una obsesión en vincular la innovación con las TIC). También podemos
inspirarnos, en la evolución demográfica, en los cambios de valores, hábitos, inquietudes…, en las
nuevas leyes, en la globalización… En todo caso, hemos de asegurar la sintonía con el cliente-
usuario de nuestros productos o servicios, y recordar que debemos introducir novedades idóneas y
valiosas, tanto en lo que ponemos en el mercado, como en los procesos y métodos internos.
Estudiar determinados casos de innovación empresarial resulta ciertamente aleccionador, porque

son muy valiosas y diversas las conclusiones.

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4. Casos de éxitos y fracasos en innovación
4.1 Helena Rubinstein
Fue una de las pioneras de la cosmética. Helena Rubinstein nunca lo tuvo fácil, ni siquiera al nacer.
Vino al mundo el día de Navidad de 1872, la mayor las siete hijas de una familia judía del guetto de
Cracovia (Polonia). Ni corta ni perezosa, y con sólo 20 años, Helena se embarca camino de la lejana
Australia, que por aquel entonces no era precisamente un destino tentador, especialmente
considerando que la joven iba a vivir con un tío materno en una lejana y aislada granja de ovejas en
un diminuto pueblo. Aburrida, le ofrece su ayuda al boticario de la ciudad para crear fórmulas,
pociones y ungüentos.
Muchas mujeres le preguntan por la crema que mantenía su tez tersa a pesar del árido clima
australiano, una fórmula original de los hermanos Lykusky, unos amigos de la familia de Cracovia. La
hidratante, a la que llamaron Valaze, tuvo tanto éxito que hasta le dedicaron espacio en la prensa.
El éxito comienza a sobrepasarla, y pide ayuda a los Lykusky, que también se mudan a Australia.
Pronto reúne el dinero necesario para abrir un centro de belleza al que llamará Valaze, como su
famosa crema. Mientras una de sus hermanas se hace cargo del mismo, ella se dedica dos años a
viajar por Europa para ampliar más sus conocimientos sobre dermatología, estética, química y
belleza.
Con sólo 30 años, su vida ha dado un vuelco brutal, pasando de ser una joven emigrante a una
sofisticada, elegante ¡y rica! mujer de negocios, que no duda en ampliar sus horizontes y abrir un
tercer centro de belleza en Paris.
El inicio de la I Guerra Mundial marca el traslado de la familia a Estados Unidos, donde compite con
otras figuras legendarias de la cosmética como Elisabeth Arden o Charles Revson. Su negocio sigue
viento en popa, e incluso resulta una de las pocas beneficiadas del crack bursátil del 29.

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Muere, convertida en un mito, en 1956 cuando todavía hacía el seguimiento de sus negocios
personalmente.
Fue la primera en distinguir tres tipos de piel: normal, seca y grasa. Helena Rubinstein modificó
hábitos en el cuidado personal de las mujeres.
De una granja de ovejas en Australia pasa a tener catorce fábricas de cosméticos, miles de puntos
de venta y 40.000 empleados a finales de los años cincuenta. Poco antes de su muerte, en 1956,
confesaba: "Quisiera que el negocio durase por lo menos trescientos años más".
Más información: www.helenarubinstein.com;
“War Paint: Madame Helena Rubinstein and Miss Elizabeth Arden, Their Lives, Their Times, Their
Rivalry” Lindy Woodhead. 2004.

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4.2 Los sorprendentes Huevos Kinder
Si hay una empresa que logró una marcada diferenciación en las golosinas para niños, es sin duda la
que vende los huevos de chocolate Kinder o Kinder sorpresa, fabricados por la firma italiana
Ferrero. En 1967, lanzó al mercado su primera barra de chocolate para el mercado infantil y la
denominó Kinder, que en alemán significa “niños”. Sin embargo, este producto con muy buen sabor
y presentación no era “la” golosina, sino solo una golosina más en el mercado.
En el año 1983, se dio el gran cambio y Ferreo estableció un nuevo referente: “las golosinas con
entretenimiento” al que introducir un juguete de plástico, que debía ser ensamblado por el propio
niño.
La diferenciación no solo se dio por el juguete interno, sino por la variedad ofertada, ya que cada
temporada se logran acuerdos con personajes de moda para incluirlos dentro de la cápsula y seguir
atrapando al público infantil, que representa un segmento de mercado muy sensible, cambiante,
desleal y susceptible a la moda.
El Grupo Ferrero facturó en 2009 6,345 millón de euros. Actualmente cuenta con 38 oficinas
comerciales por todo el mundo, 18 fábricas y alrededor de 21.500 empleados.
Cuando cumplieron 30 años, anunciaron que habían vendido más de 30.000 millones de huevos de
chocolate en todo el mundo. El Museo victoriano de Roma organizó una exposición con todos los
juguetes que hasta esa fecha se habían ofrecido dentro del famoso huevo de chocolate.
Más información: www.ferrero.com; www.ilovekinder.com

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4.3 Nespresso: Nestlé reinventa el arte de tomar café. Una idea

simple continuamente perfeccionada
El café soluble, que inundó el mercado por su comodidad y practicidad, pronto fue catalogado como
un commodity.
Desde que en 1938, se desarrolló el primer café soluble, se consumen tres mil tazas por segundo de
Nescafé (el café soluble vendido por Nestlé) a nivel mundial. A pesar de ello, la empresa sabía que
si quería seguir teniendo éxito en el futuro, tenía que reinventarse.
La estrategia de diferenciación estaba bien definida: ofrecerle al consumidor la posibilidad de

preparar una buena taza de café de forma sencilla y práctica, pero diferente a lo que representaba
el café soluble tradicional. Así nació Nespresso, que son cápsulas de un excelente café para ser
preparadas en casa.
La historia de Nespresso comenzó con una idea simple, pero revolucionaria: que cualquier persona
pudiera disfrutar de una taza perfecta de café espresso - con su exquisita crema, su tentador aroma
y un cuerpo contundente - como si de un experto barista se tratase. Nestlé Nespresso S.A. tuvo esa
idea y así, se convirtió en pionero en el concepto de café de primera calidad en cápsulas con el
objetivo de ofrecer con la máxima comodidad la taza perfecta de café espresso a los consumidores
de todo el mundo. Hoy, la compañía trata de superar continuamente las expectativas de los
consumidores tanto en el hogar (B2C) como en lugares de ocio y de trabajo (B2B).
Tras haber perfeccionado el concepto durante años, Nespresso es ahora la referencia del café de
primera calidad en cápsulas a nivel mundial, y su éxito refleja su pasión por la excelencia. En el
centro del concepto se encuentra la inigualable Trilogía Nespresso, una combinación sin
precedentes de tres pilares de excelencia:
- Cafés Grands Crus, 16 variedades de café en cápsulas, procedentes de los mejores granos
del mundo (1% de la producción mundial de café), especialmente tostados. Se presentan
como una gama completa de mezclas de café espresso y lungo y cafés de un único origen en
cápsulas herméticamente selladas para garantizar una frescura perfecta.

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- Una gama completa de elegantes y funcionales máquinas de café, que cuentan con un
sistema patentado de extracción y una unidad de preparación que permite la interacción de
todos los factores necesarios para producir de forma consistente una taza de café de la más
alta calidad.
- Un servicio de atención al cliente exclusivo y personalizado, disponible a través del Club

Nespresso.
De forma interconectada, estos pilares proporcionan “Las Experiencias Nespresso del Café
Perfecto”, momentos de verdadero placer y pura indulgencia diseñados para deleitar
continuamente a los amantes del café donde, cuando y como quieran. En los últimos 24 años,
Nespresso ha construido una apasionada comunidad de marca global. Se compone de más de 7
millones de amantes del café, Socios del Club Nespresso, que se identifican con la icónica marca
Nespresso y lo que ésta representa: experiencia del mejor café, la más alta calidad, innovación
continua y diseño exclusivo.
Creada en 1986 y con sede en Suiza, la compañía Nestlé Nespresso S.A. se ha convertido en un
negocio autónomo, gestionado a nivel global dentro del Grupo Nestlé, principal compañía del mundo
en nutrición, salud y bienestar. El apoyo de Nestlé permite a Nespresso convertirse en marca icónica
internacional. Hoy día, la compañía opera en 50 países.
Un elemento clave del éxito de la compañía es su modelo de negocio único, que incorpora su
singular Trilogía, su capacidad para garantizar la máxima calidad en todas las etapas de su cadena
de valor y su directa relación con sus clientes de todo el mundo. Un 70 por ciento de sus más de
4.500 empleados de todo el mundo están en contacto directo con los consumidores, y más de la
mitad de los nuevos consumidores conocen la marca por primera vez a través de los Socios ya
existentes del Club Nespresso.
Si Nespresso es actualmente el líder mundial en café en cápsulas de primera calidad es gracias a la

capacidad de la empresa para reinventarse constantemente en su búsqueda de la máxima calidad
gracias a una imparable innovación generada por su espíritu pionero, de trabajo en equipo y por su
pasión por la perfección. Esta fórmula ganadora ha generado una tasa media de crecimiento anual
del 30% desde el año 2000 y ha llevado a Nespresso a convertirse en la marca "billonaria" de
crecimiento más rápido de Nestlé. Durante los dos últimos años, el volumen de negocios de Nestlé
Nespresso se ha más que duplicado, alcanzando la impresionante cifra de 2 billones de francos
suizos en 2008 - dos años antes de las previsiones iniciales. En 2009, la facturación fue de 2.770
millones de francos suizos. (2.067 millones de Euros, 2.635 millones de USD).
Más información: www.nespresso.com; Documentación: Caso Nespresso

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4.4 Starbucks Coffee: ¡¡¡Bienvenido a la empresa apasionada por el

café!!!.
Un buen día, un hombre de negocios estadounidense viajó a Italia, se enamoró de sus cafeterías y
quiso reproducir el modelo en Norteamérica. Hoy, tiene casi 150.000 empleados y más de 13.000
locales en todo el mundo...
Todo empezó en 1971 en Seattle (Estados Unidos) cuando tres amigos abrieron un local llamado
"Starbucks" para vender granos de café tostados.
Convencidos de la calidad del producto, transmitieron su pasión por el secreto de un buen café, su
modo de preparación y su exquisito aroma, a cada persona que se topaba con ellos dentro y fuera
del local.
Todo siguió su marcha hasta que un día apareció un señor llamado Howard Schultz, gerente de
ventas de Hammarplast, una empresa de electrodomésticos.
Schultz se contactó con estos tres amigos para averiguar por qué vendían tantas máquinas de moler
café (Starbucks, con apenas cuatro tiendas, era el primer vendedor de la región).
Viajó a Seattle y se enamoró de la pasión que ellos tenían por el café. Tan fuerte fue la emoción
que, al poco tiempo, renunció a Hammarplast y se incorporó a Starbucks como gerente de
marketing.
Todo siguió su curso con la apertura de varios locales más en Seattle. Pero, hasta aquel momento,
Starbucks sólo vendía granos de café (y las máquinas para molerlos, desde luego).
Un buen día, Schultz viajó a Italia. Y allí también se enamoró, esta vez, de las cafeterías italianas.

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Se impresionó con aquellos lugares donde la gente pasaba largas horas conversando, discutiendo,
compartiendo, bebiendo café en tazas pequeñas. Allí, las máquinas de café expresso creaban una
atmósfera ruidosa y familiar. Una experiencia única.
Schultz regresó de Italia enloquecido por una idea muy clara: replicar los cafés italianos en los
Estados Unidos.
Los tres fundadores de Starbucks rechazaron la idea. Ante la propuesta de Schultz, ellos contestaron
que la misión de Starbucks era vender granos de café y no ser una cafetería.
Resultado: Howard Schultz renunció a Starbucks y abrió su propia cafetería de estilo italiano a la
que bautizó como "Il Giornale". Y le fue muy bien.
Pero lo más importante vino después, cuando los fundadores de Starbucks se cansaron y decidieron
vender la compañía. ¿Y quién la compró? Por supuesto, Howard Schultz, en 1987.
Así, Schultz imprimió su sello en la visión y misión de Starbucks, una empresa global que hoy cuenta
con 13.000 locales en todo el mundo, 145.000 empleados y unos 7.700 millones de dólares de
facturación en 2006.
La visión de Schultz consistió en posicionar a Starbucks como el principal proveedor de cafés finos
del mundo, sin comprometer jamás sus principios, y proporcionar a sus clientes y "socios" una
experiencia inspiradora que enriquezca su día a día.
La visión está respaldada por una clara definición de valores y principios que se basan, según
palabras de ellos, en "pasión por todo lo que hacemos", integridad, espíritu emprendedor, orgullo
por la búsqueda del éxito y respeto por los "socios" (como ellos llaman a los empleados).
La propuesta de valor de Starbucks hacia el mercado se define por la excelencia en el servicio, el

ambiente confortable, la calidad del café, la variedad de bebidas y la "marca Starbucks".
Pero no todo era color de rosas. Desde principios del 2006, las acciones adquirieron una persistente
tendencia a la baja. El declinante valor de las acciones parecía manifestar que la empresa estaba
perdiendo sus ventajas competitivas. Así, se abria un horizonte de interrogantes estratégicos sobre
el futuro del rey del "frappuccino".
En 2008 Starbucks anunciaba iniciativas estratégicas tendentes a aumentar el valor para los
accionistas y sus clientes.

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Principales objetivos y estrategias, que se tomaron:
- Mejorar la situación actual del negocio en los EEUU: redirigiendo los esfuerzos para
centrarlos en la experiencia del cliente en las tiendas, en nuevos productos y elementos de
diseño de las tiendas, y en nuevas herramientas y programas de capacitación que ayuden a
los asociados de las tiendas a ofrecer a los clientes una experiencia óptima.
- Desacelerar el ritmo de apertura de tiendas de la Compañía en los EEUU y cerrar una serie
de tiendas ubicadas en los EEUU que presentan un desempeño inferior a la media, lo cual
permitirá que Starbucks renueve el enfoque de su economía unitaria a nivel de tienda.
- Volver a dar fuerza a la relación de apego emocional con los clientes y restablecer los
vínculos de los clientes con el café, la marca, la gente y las tiendas Starbucks.
- Realinear la estructura organizativa de Starbucks y modernizar su gerencia para apoyar más

satisfactoriamente las iniciativas enfocadas en el cliente y reasignar recursos a los
inductores de valor más importantes.
- Acelerar la expansión y aumentar la rentabilidad de Starbucks fuera de los EEUU, lo que

incluye la reasignación al negocio internacional de una parte del capital originalmente
destinado al crecimiento de las tiendas ubicadas en los EEUU.
En 2010 la facturación de la empresa, aumentó un 6,2 por ciento, para alcanzar los 5.257,4 millones
de dólares.
El presidente y consejero delegado de la compañía, Howard Schultz, destaca “el impacto de la

innovación y el éxito de los esfuerzos para transformar espectacularmente el negocio".
"Los nuevos productos como el café instantáneo VIA, la apertura de establecimientos en Asia,
Europa y Estados Unidos, y la expansión de la distribución fuera de nuestros establecimientos
representan buenas oportunidades para el crecimiento futuro del negocio". En los resultados
semestrales destacó el aumento del 21,1% en los ingresos que Starbucks logró en el mercado
internacional, donde facturó 1.125,2 millones de dólares, comparados a los 929,4 millones que
consiguió en el mismo periodo del ejercicio anterior.
En el caso de Estados Unidos, los ingresos de la empresa subieron un 3,1% y se situaron en los 3.755
millones de dólares, frente a los 3.640,5 millones del periodo comprendido entre octubre de 2008 y
marzo de 2009.
Más información: www.starbucks.com

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4.5 Embraer Phenom 100: Diseño de un avión privado pensando en

el cliente
Cuando Airbus y Boing se peleaban por lanzar al mercado los megaaviones con capacidades de cupo
récord, cercanas a los 800 pasajeros, en Embraer (el 4º mayor fabricante mundial de aviones), se
dieron cuenta de que había una gran necesidad de aviones más pequeños (de menos de 120
pasajeros) para vuelos cortos que conectaran ciudades que no representaran un flujo grande de
pasajeros. Con este enfoque, la firma brasileña es líder desde hace años en este segmento de la
aviación comercial.
Analizando las necesidades de los clientes de élite, se dieron cuenta de que estos estaban mal
servidos por la aviación comercial, principalmente por la escasa diferenciación entre las clases
Premium y la turista (no así en el precio) y por la extensa pérdida de tiempo entre conexiones y
frecuencia de vuelos.
Crearon un Advisor Board, con la misión de preguntarles a los clientes potenciales: “si tuviese que
construir un avión privado desde cero ¿cómo lo diseñaría?”.
Con el análisis de las respuestas se pusieron a trabajar más de 1.000 personas, 40 proveedores y 235
millones de dólares de inversión directa en un proyecto que duró 2 años y medio (el tiempo mínimo
para un proyecto de esta envergadura es de 4 años).
El resultado fue un avión con un fuselaje oval y más amplio, que presentó nuevos beneficios
adicionales: minimizó la sensación de sentirse atrapado, más flexibilidad en la configuración
interior, ventanas más grandes de lo acostumbrado, una cocina equipada, sistema de
entretenimiento y comunicación satelital y el anhelado baño con puerta rígida. Además, por su
avanzada tecnología, permitía que fuera pilotado por una sola persona, pues contaba con controles
más sencillos y confiables.
Era el modelo Phenom 100, con capacidad para 6-8 pasajeros, 2.148 km de alcance y 12.700 metros
de altitud.
Más información: www.embraer.com Documentación: Caso Embraer

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4.6 Crocs: Zapatos de plástico…con diseño
Tradicionalmente los zapatos finos están elaborados en piel de distintos animales, y unos zapatos de
plástico son sinónimo de un producto barato y corriente.
Sin embargo, los zapatos Crocs apostaron por el diseño y encontraron un nicho de mercado en plena
expansión.
Tres amigos de colorado fueron a navegar y los zapatos zuecos que llevaba uno de ellos, los
inspiraron de tal modo que decidieron apostar por un negocio en torno a ellos.
¿Qué son los Crocs?. Agujeros tipo queso gruyer, suela ortopédica, diseño ergonómico y material
anti-olor. Arrogantes, llamativos, horteras… Este tipo de calzado provoca reacciones maniqueas
entre quienes los observan. Despiertan odio o y amor a partes iguales, pero nunca indiferencia. Los
diseñadores de moda los aborrecen, pero se convirtieron en un auténtico furor a lo ancho y largo de
planeta. En todas las clases sociales, a gran escala.
La compañía paso de ganar en el año 2003 1 millón de dólares a 322 millones en el año 2006 y
colocar 26 millones de pares de zapatos. En 2006, la compañía amplió capital y consiguió captar 200
millones de dólares. Aumentó la producción para satisfacer a una demanda hambrienta de sus
populares zapatos.
En el año 2007, las ventas subieron a 800 millones de dólares, con una plantilla de 3.200 empleados
y 17.500 puntos de venta en 80 países y con plantas de producción en EEUU, Canadá, México, China,
Italia y Rumanía. Cerraron acuerdos con empresas como Disney, Google y los Ángeles Lakers. Lanzan
más de 30 nuevos modelos por temporada, junto con una colección de complementos que incluyen
ropa interior, guantes, asientos para canoas, bufandas y ropa para niños y adultos.
Sin embargo, el cuento de hadas puede tener un final diferente. Actualmente, la empresa tiene dos
grandes problemas:
- Las copias baratas e imitaciones que están inundando el mercado a precios más bajos.

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- La permanencia: ¿lograrán transitar de ser un artículo de moda a un artículo de uso

permanente y cotidiano?.
En lugar de centrar su atención en la piratería, han decidido recordar el camino que les llevo al
éxito: el diseño.
Pero, ¿podrán mantener su éxito?.
En 2009, se llegaron a vender más de 100 millones de pares de zapatos, pero las pérdidas
ascendieron a 185,1 millones de dólares, despidieron a 2.000 empleados y empezaron a mover los
hilos para encontrar capital con el que hacer frente a varios millones de deuda.
El profesor de marketing de la Universidad McGill Robert Soroka opina que los difíciles tiempos
económicos han puesto de manifiesto que los Crocs no son una necesidad: “En tiempos de crisis
tendemos a ser compradores más conservadores, sólo lo básico, lo esencial, prevalece”. “Siempre
se necesitarán unos zapatos de cuero negro, pero los Crocs no son imprescindibles”, explica.
Según Soroka, “siempre se supo que este momento llegaría, lo que se suele hacer con una moda es
disfrutar del éxito, pero se sabe que tiene una vida finita y hay que utilizar el producto para
introducir un producto de reemplazo, el siguiente gran éxito”. En el caso Crocs, dice, “no hay
ningún nuevo producto capaz de continuar el éxito”.
El batacazo no ha sido tan grande como se esperaba. A pesar de haber estado al borde de la
quiebra. El mercado espera ahora que la empresa de zapatos Crocs encuentre una manera de
sobrevivir. Su gran éxito fueron los zapatos llenos de agujeros hechos de croslite, una resina
patentada impermeable que no retiene los olores.
Niwot , COLORADO - 05 de agosto 2010 - Crocs , Inc. ( NASDAQ: CROX ) informó hoy de los
resultados financieros del segundo trimestre finalizado el 30 de junio 2010 .
Los ingresos del segundo trimestre de 2010 aumentaron 31% a $ 228 millones, respecto de los
ingresos ajustada de 174,1 millones dólares reportados en el segundo trimestre de 2009.
En el segundo trimestre de 2010 los ingresos netos fueron 32,3 millones dólares, en comparación
con un segundo trimestre de 2009 con pérdidas netas de 30,3 millones dólares.
"Estamos muy contentos con nuestros resultados del segundo trimestre, que muestran un mayor
fortalecimiento de nuestros negocios globales directo al por mayor y al consumidor ", comentó John
McCarvel, Presidente y Consejero Delegado. "Creemos que las ventas están siendo impulsadas por la
innovación de productos, mejor servicio, y las iniciativas de construcción de marca, así como la

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nueva distribución de la expansión de nuestras tiendas operadas por la compañía y la clave de las
cuentas al por mayor. Es importante destacar que nuestro modelo de negocio está generando una
mejora de la rentabilidad y el aumento de efectivo flujo. Nos sentimos alentados con nuestros
resultados recientes y creo que tenemos las estrategias adecuadas junto con la fortaleza del
balance para capitalizar las oportunidades globales."
Más información: www.crocs.com

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4.7 Tetra Pak: Innovación desde los orígenes
En Tetra Pak, la innovación fue el origen de la empresa. Su fundador, Ruben Rausing estaba
convencido de que un envase debe ahorrar más de lo que cuesta. Tras importar a Europa desde
EEUU la fórmula de distribuir la leche en envases higiénicos, comenzó a estudiar las dificultades de
distribución del envase convencional en botellas de vidrio retornables y rellenables, y desarrollo un
envase de catón práctico y desechable para la leche.
Hoy en día, el envase original de 1952 se ha convertido en el fundamento para una gama de envases
de diferentes formas, tamaños y métodos de cierre y apertura, que se utilizan para leche, nata,
zumos, sopas, caldos, bebidas, salsa de tomate, purés, cremas, huevo líquido e incluso alimentos en
conserva.
En 2008 IFEU (Institute for Energy and Environmental Research) realizó un estudio que concluyeron
que los envases de Tetra Pak son los que menos CO2 emiten a la atmósfera durante su ciclo de vida.
Más información: www.tetrapak.com Documentación: Caso Tetra Pak

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4.8 Empresa verde: Representaciones Industriales Orion S.A. es una

sólida empresa de Ingeniería Colombiana
El Tetrabrick es una mezcla de polietileno y aluminio y, como hemos visto anteriormente, es muy
utilizado para conservar líquidos, gracias a sus condiciones asépticas. Sin embargo, un envase de
este material tarda un promedio de 35 años en degradarse.
Pero, ¿por qué degradarlo?, ¿Qué otros usos podría tener este interesante material?.
Con estas preguntas, el Gobierno de Colombia construyó unas viviendas a familias desplazadas y
damnificadas por una inundación, en Puerto Guzmán.
El proyecto fue concebido como una alternativa económica, ecológica y sostenible para aliviar la
escasez de vivienda y evitar la contaminación.
¿Cuánto costaron las viviendas?. Cada una de estas casas tiene una superficie de 38 mtros
cuadrados, costó 7.870 dólares y para construirla se utilizaron 500.000 envases de tetrabick. Cada
metro cuadrado costó 208 dólares, contra 394 dólares de una vivienda construida con cemento y
ladrillos.
El sistema es sencillo, el tetrabick está compuesto por 75% de papel, 20% de polietileno y 5% de
aluminio. Se puede reciclar completo o aislando los dos últimos componentes. Durante el proceso de
reutilización es sencillo trabajar el polietileno, pues es fácil de aglomerar mediante un proceso de
compresión en caliente ya que, gracias a su baja densidad, se funde a temperaturas bajas. Con el
resultado se arman moldes de material triturado con una prensa hidráulica caliente, obteniendo un
producto final llamado Ecoplak que es impermeable y resistente al fuego, propiedades que lo hacen
apto como material de construcción.
En Riorion S.A., bajo la marca ORION® diseñan, fabrican y suministran equipos y plantas para el
procesamiento de minerales, plantas para el reciclaje de materiales laminados de difícil
recuperación y soluciones de ingeniería e industriales, aplicadas a las condiciones particulares de los

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clientes y del país. Con la marca ECOPLAK® fabrican láminas aglomeradas y tejas termo acústicas
inteligentes.
Más información: www.riorion.com.co

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4.9 Nintendo: del éxito al fracaso, del fracaso al éxito
Pionera en la creación de entretenimiento interactivo, Nintendo Co., Ltd., con sede en Kioto
(Japón), fabrica y distribuye hardware y software para su consola de sobremesa Wii™ y para la
familia de consolas portátiles Nintendo DS™. Desde 1983, cuando lanzó la Nintendo Entertainment
System™ (NES), Nintendo ha vendido más de 3.400 millones de videojuegos y más de 565 millones de
unidades de hardware en todo el mundo, incluyendo las consolas Wii, Nintendo DS, Nintendo DSi™ y
Nintendo DSi XL™, así como las consolas Game Boy™, Game Boy Advance, Super NES™, Nintendo 64™
y Nintendo GameCube™. También ha creado personajes tan conocidos como Mario™, Donkey Kong™,
Metroid™, Zelda™ y Pokémon™.
En 1983 vio la luz la Famicon, su primera consola de videojuegos pensada para el hogar. En tan sólo
dos meses Nintendo vendió 500.000 unidades. Dos años más tarde, Nintendo rediseñó su consola al
tiempo que la rebautizaba con uno de los nombres más famosos de la historia: Nintendo
Entertainment System (N.E.S.), un clásico que se mantendría en el mercado 20 años.
En 1987, las ventas de N.E.S. en EEUU rondaban los 4 millones de unidades, con una cuota de
mercado del 70%. Dos años más tarde, Nintendo lanzó la GameBoy.
Pero algo falló en la estrategia de Nintendo que hizo que prácticamente desapareciera de la
categoría de videojuegos durante algunos años. En 1996, Sony entró en el mercado de los
videojuegos con la PlayStation. Nintendo se centró en el mercado de las consolas portátiles, donde
aún poseía el liderazgo con la GameBoy, lanzando nuevas versiones como la Advance y la Colour.
Sony derrotó definitivamente a Nintendo con la PlayStation 2, a la que Nintendo respondió con la
nueva GameCube, otro sonado fracaso. Además Sony lanzó la P.S.P. (Play Station Portable).
En 20 años la marca más innovadora, potente, rentable y notoria del mundo de los videojuegos
había pasado del liderazgo absoluto al ostracismo.
Pero de los errores también se aprende, así en el 2004 lanzó la Nintendo DS. Su nueva consola
portátil, con dos pantallas y equipada con lápiz táctil al estilo BlackBerry, suscitó ciertos recelos en

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su lanzamiento. Sin embargo, títulos como el ya famoso Brain Training y NintenDogs catapultaron
sus ventas en tan sólo unos meses.
Dos años más tarde, en 2006, Nintendo presentaba la Wii una apuesta muy arriesgada.
Con estos dos lanzamientos Nintendo volvió a ser la marca líder en ventas y cuota de mercado en el
sector de los videojuegos.
Situación en 2010:
29 de Julio de 2010. Fuente: Reuters
Nintendo mantiene proyección de ganancias para 2010 pese a caída de 42% en el trimestre.
Con una popularidad a la baja de sus consolas más antiguas, el principal fabricante mundial de
videojuegos está recortando precios y sacrificando sus márgenes para impulsar las ventas frente a
rivales como Sony y Microsoft.
La empresa japonesa Nintendo mantuvo el jueves su previsión anual de ganancias, pese a registrar
una caída del 42% en su beneficio operativo trimestral por una menor demanda de su consola de
videojuegos y por la fortaleza del yen.
Con una popularidad a la baja de sus consolas más antiguas, el principal fabricante mundial de
videojuegos está recortando precios y sacrificando sus márgenes para impulsar las ventas frente a
rivales como Sony y Microsoft.
También le estaba pasando factura la caída inesperada del valor de las divisas en Estados Unidos y
Europa, que representaron un 80% de las ventas de Nintendo, y la recesión del mercado de
videojuegos (en Estados Unidos, el principal mercado de Nintendo, las ventas de la industria de los
videojuegos se redujeron un 8% el año pasado, hasta US$19.700 millones).
Nintendo mantuvo su previsión de beneficio operativo, a que este caiga un 10%, hasta 320.000
millones de yenes (unos US$3.680 millones), en el ejercicio hasta marzo de 2011.
La compañía tiene como objetivo atraer a los jugadores con el lanzamiento de una consola DS con
capacidad 3D, seguido de una Wii de nueva generación, aunque puede ser demasiado tarde para
impulsar su beneficio del actual ejercicio.
Más información: www.nintendo.com

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4.10 Apple también ha tenido fracasos…
Apple Computer, Inc., empresa estadounidense de tecnología informática fundada en 1976 por
Steve Jobs y Steve Wozniak.
Steve Wozniak (21 años) y Steve Jobs (16 años) se conocieron en 1971 cuando un amigo mutuo Bill
Fernández los presento.
Woz (como le gustaba que le llamaran a Steve Wozniak) le gustaba la electrónica. A los trece años
recibió un premio científico por construir su propia máquina de restar y sumar.
Wozniak asistió a una exposición en San Francisco de ordenadores allí descubrió una pequeña firma
fabricante de semiconductores que estaba vendiendo microprocesadores a $20. Con esto Woz
empezó a crear su propio ordenador Apple I, aunque no estaba totalmente ensamblado. A pesar de
ello asombró a sus amigos en el Homebrew Club (club de amantes de los ordenadores).
Corrían los comienzos del año 1976 y Woz y Jobs consideraban la idea de comenzar una empresa: en
1976 la empresa estaba establecida en el garaje de Jobs. La primera máquina, "Apple I" (las
características eran limitadas por el poco dinero del que disponían Woz y Jobs) se vendió en 666,66
dólares y llegaron a vender 175 unidades.
A mediados de 1976 Woz estuvo preparando una nueva máquina con mejoras técnicas. La propuesta
era "Apple II": cinco kilogramos de peso, teclado, diseño más elegante, memoria de video para
administrar la visualización en color, tarjetas de expansión de modo que los usuarios pudieran
ampliar las capacidades del ordenador. El modelo final de Apple II se presentó en abril de 1977.
A mediados de 1979 Apple presentó el Apple II+, una evolución con más memoria (48 kb ampliable a
64 Kb) y con lenguaje BASIC.

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Aunque las ventas de Apple II eran más fuertes, sería necesario pensar en el sucesor lo antes
posible. Finalmente en 1980 salió a la venta Apple III, desgraciadamente algunas elecciones
técnicas, entre las cuales se encontraba no incorporar un ventilador, fue la razón de que varios
equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse.
Meses más tarde, Apple lanzó una nueva versión de Apple III (Apple III+) que corregía los problemas
con la versión inicial. Pero no logro vencer los millones que hizo con Apple II, tan sólo 65,000
equipos vendidos de Apple III.
Pese al fracaso con Apple III, Apple apostaba por Lisa, una nueva generación de ordenadores que
pretendía también atacar el mercado empresarial. Mientras tanto Macintosh era un proyecto
iniciado por Jeff Raskin para construir un pequeño ordenador económico y fácil de usar para el
mercado doméstico.
En 1981, un accidente de avión dejó a Wozniak gravemente herido, y cuando se recuperó no quiso
volver al trabajo, sino disfrutar del dinero ganado en los años anteriores.
El 12 de agosto salía al mercado la principal amenaza a la hegemonía de Apple, el IBM PC. Pese a
que no era una máquina muy innovadora, la imagen de marca de IBM le otorgaba un gran atractivo
en el sector empresarial, por lo que se convirtió en un fulgurante éxito.
El Lisa salió finalmente a principios de 1983, y se convirtió en el primer ordenador personal que
utilizara un interfaz gráfico y ratón. A pesar de las características, Lisa se vendió mal debido a su
elevado precio.
Ese mismo año y como parte de su campaña para buscar alguien con quien compartir de cabeza
visible de Apple, Jobs convenció al entonces presidente de Pepsi, John Sculley, para que se uniera a
Apple con la siguiente pregunta: "¿Prefiere pasar el resto de su vida vendiendo agua azucarada o
tener la oportunidad de cambiar el mundo?".
El ordenador Macintosh fue presentado el 24 de enero de 1984.
Las previsiones de venta iniciales de medio millón de unidades vendidas hasta fin de año parecían
que podrían cumplirse durante los primeros meses de 1984, pero poco a poco las ventas fueron más
lentas. Muchos fueron los motivos, el alto precio $2.495, la escasa memoria RAM (128 Kbytes), una
única unidad de disco, y la falta de software.
En 1985, empezaron los serios problemas para la compañía Apple. Jobs y Sculley comenzaron a
tener frecuentes discusiones, que acabaron con la dimisión de Jobs en mayo de ese mismo año.

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En 1993 con una fuerte caída en la rentabilidad de Apple, Sculley se vio obligado a renunciar.
Siendo reemplazado por Michael 'Diesel' Spindler. Spindler se mantuvo hasta 1996, luego de su
renuncia, Gil Amelio pasó a ser el CEO. A fines de 1996 Apple mantenía pérdidas de miles de
millones.
Enfrentando la crisis, Amelio a finales de 1996 tuvo la brillante idea de traer de nuevo a Steve Jobs
quien en 1997 se convirtió en Presidente de Apple y con este la llegada de iMac, ordenador y
monitor integrado y el precio de $1,299.00 dólares.
Con la vuelta de Jobs, Apple ha vivido un renacimiento espectacular, no sólo por el diseño de su
nueva gama de computadoras, sino también porque ha sido capaz de obtener beneficios continuos
desde la salida a la venta del iMac.
A principios de 1999 y con las fuertes ventas de iMac, las acciones de Apple llegaron a su nivel más
alto en muchos años.
Más información: www.apple.com

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4.11 Inditex uno de los principales distribuidores de ropa del mundo
Inditex, con ocho formatos comerciales -Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius,
Oysho, Zara Home y Uterqüe - que cuentan con 4.705 establecimientos en 76 países.
El Grupo Inditex reúne a más de un centenar de sociedades vinculadas con las diferentes actividades
que conforman el negocio del diseño, la fabricación y la distribución textil.
La singularidad de su modelo de gestión, basado en la innovación y la flexibilidad, y los logros

alcanzados, han convertido a Inditex en uno de los mayores grupos de distribución de moda.
Su forma de entender la moda -creatividad y diseño de calidad y una respuesta ágil a las demandas
del mercado- han permitido una rápida expansión internacional y una excelente acogida social de la
propuesta comercial de las distintas cadenas.
La primera tienda Zara abrió en 1975 en La Coruña (España), lugar en el que inició su actividad el
Grupo y en el que se ubican los servicios centrales de la compañía. Sus tiendas, ubicadas siempre en
emplazamientos privilegiados, están presentes en más de 400 ciudades en Europa, América, Asia y
África.
1. Cliente: corazón de la actividad de Inditex
Es el gran protagonista. La actividad en Inditex arranca en el cliente y continúa en la tienda, donde

se recogen sus demandas de moda y se pone en marcha el proceso de diseño.
Los deseos del cliente no sólo se atienden desde una perspectiva de moda, sino que se tienen en
cuenta de forma global, considerando todos los aspectos que completan la experiencia de compra,
incluyendo la localización y el diseño de las tiendas, situadas en las principales áreas comerciales de
las ciudades.
La orientación total de Inditex hacia el cliente es el origen de la creación y desarrollo de las ocho
marcas comerciales del Grupo, cada una de ellas con una oferta diferenciada y específica para
llegar mejor a cada uno de los clientes.

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2. Tienda: punto de encuentro entre el cliente y la moda
Lugar en el que convergen los deseos de moda del cliente y las propuestas de los equipos de diseño
de cada una de las cadenas. La tienda es el entorno en el que arranca y culmina el particular
modelo de negocio de Inditex. El personal de tienda canaliza las demandas del cliente hasta la mesa
del diseñador, poniendo en marcha el proceso de fabricación que, en el menor tiempo posible,
volverá a tienda como propuestas reales de moda.
Las tiendas, además, son el principal soporte publicitario de las cadenas. Éstas son sus
características principales:
- Localizaciones privilegiadas.
- Escaparates meticulosamente concebidos.
- Singular concepción arquitectónica interior y exterior.
- Coordinación precisa del producto.
- Excelente atención al cliente.
3. Diseño/Producción: modelo de respuesta rápida al mercado
Cada segundo cuenta y por eso es fundamental una relación constante y fluida entre el personal de
tienda, los equipos de diseño y los centros de fabricación.
El hecho de que una parte importante de la actividad, incluida la fabricación en centros propios o
de proveedores externos, se desarrolle en áreas de proximidad permite una rápida respuesta de
moda al mercado.
Todas las cadenas cuentan con sus propios equipos de diseñadores y comerciales.
Actualmente, Inditex cuenta con más de 300 profesionales dedicados a esta tarea.
A 31 de enero de 2010, Inditex contaba con 1.237 proveedores, con los que mantiene relaciones
estables bajo un prisma ético y responsable, regidas por el Código de Conducta de Fabricantes y
Talleres Externos, cuya aceptación es obligatoria para mantener relaciones comerciales con el
Grupo.

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4. Logística: menos de 48 horas entre el centro de distribución y las tiendas
El proceso de distribución en Inditex está concebido para asegurar una renovación continua de la
oferta en tienda.
Todos los productos, independientemente de su origen, se distribuyen a las tiendas desde los
centros logísticos de cada una de las cadenas del Grupo, de forma que todas las tiendas del mundo
reciben mercancía dos veces por semana, y cada envío incluye nuevos modelos.
Este modelo permite hacer llegar el producto desde el centro de distribución a las tiendas europeas
en 24 horas de media y 48 horas a las de América o Asia.
Los centros logísticos de Inditex se encuentran en España y están ubicados en Arteixo (A Coruña),
Narón (A Coruña), Zaragoza, Meco (Madrid), Tordera, Palafolls y Sallent de Llobregat (Barcelona),
León y Elche (Alicante). En conjunto suman más de un millón de metros cuadrados de superficie en
instalaciones logísticas.
5. Equipos: los 92.300 profesionales de Inditex tienen al cliente como guía de su actividad
Inditex es una empresa multicultural y multirracial integrada por 92.300 profesionales de más de
140 nacionalidades.
Todos ellos, independientemente de su proximidad a la tienda, se rigen por los deseos de moda del
cliente y las variables de responsabilidad social corporativa y medioambiental establecidas por
Inditex.
Su día a día está cargado de iniciativa, entusiasmo y optimismo. La formación continua juega un
papel fundamental, especialmente la del personal de tienda. Esta formación, además de tener
fundamentos específicos de atención al cliente, está centrada en conocimientos especializados
sobre la evolución de las tendencias de moda y en la capacidad de captar y formalizar la
información que cada día reciben de los clientes-
Más información: www.inditex.es

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4.12 Grameen Bank: la historia de una innovación social
El origen del Banco Grameen se remontan a 1976 cuando el Profesor Muhammad Yunus , Director del
Programa de Economía Rural de la Universidad de Chittagong, lanzó un proyecto de investigación
para examinar la posibilidad de diseñar un sistema de suministro de crédito para prestar servicios
bancarios dirigidos a la población rural pobre.
El proyecto del Banco Grameen (Grameen significa " rural " o " pueblo "en lengua bengalí) entró en
funcionamiento con los siguientes objetivos:
- extender los servicios bancarios a los hombres y las mujeres pobres
- eliminar la explotación de los pobres por los prestamistas
- crear oportunidades para el auto-empleo para la gran multitud de personas desempleadas

en zonas rurales de Bangladesh
- atraer a los desfavorecidos, sobre todo las mujeres de los hogares más pobres, hacía una
forma de organización que puedan entender y gestionar por sí mismos
- revertir el círculo vicioso de "bajos ingresos, y baja inversión", en el círculo virtuoso de

"bajos ingresos, la inyección de crédito, las inversiones, más ingresos, más ahorro, más
inversión, más ingresos".
La investigación-acción demostró su fuerza en Jobra (un pueblo adyacente a la Universidad de

Chittagong) y algunos de los pueblos vecinos durante 1976-1979.
Con el patrocinio del banco central del país y el apoyo de los bancos comerciales nacionalizados, el
proyecto se extendió al distrito de Tangail (al norte del distrito de Dhaka, la capital de Bangladesh)
en 1979. Con el éxito en Tangail, el proyecto se extendió a otros distritos del país. En octubre de
1983, el proyecto del Banco Grameen se transformó en un banco independiente por la legislación
del gobierno.

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Hoy el Banco Grameen es propiedad de la población rural pobre a quién sirve, el 90% de sus
acciones, mientras que el 10% restante es propiedad del gobierno.
Más información: www.grameen-info.org

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4.13 En África también se innova: Color Creations Group
Color Creations Ltd es una empresa propiedad enteramente de keniatas, líder en posicionamiento
de marca que contribuye a desarrollar marcas.
Color Creations produce una calidad de marca y de visibilidad que cumple con los estándares de
calidad mundial: “Nosotros entendemos claramente la marca y su valor indispensable en el
mercado. En Color Creations, nos esforzamos por forjar alianzas sin precedentes con nuestros
clientes. Como el sello de calidad ISO 9001:2000 compañía certificada, en nuestra industria, la
satisfacción del cliente es un valor no negociable para nosotros, es la esencia misma de nuestra
existencia. Nos consideramos socios esenciales de nuestros clientes en su objetivo de construir y
aprovechar sus marcas.
Visión
Ser el principal productor de África en posicionamiento y visibilidad de marca. Esto lo lograremos

proporcionando excelencia en el servicio, fiabilidad y trabajo en equipo.
Misión
En CCL, estamos comprometidos a desarrollar, mejorar las marcas para África, excediendo las
expectativas de nuestros clientes, a quien se definen como colegas, clientes, socios comerciales y
accionistas. Vamos a lograr esto mediante el logro del más alto nivel de satisfacción del cliente y
compromiso con nuestros valores compartidos.
Nuestra marca
Nuestra reputación nos precede. Nos hemos comprometido a centrarnos en las necesidades de
nuestros clientes a través de estándares de servicio que se establecen en la fiabilidad, la calidad
del servicio, la innovación, el profesionalismo y la integridad.
Innovación
Reconocemos que la innovación es la clave para crear un negocio exitoso.

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Tenemos un equipo joven y dinámico dedicado a la materialización de las necesidades de nuestros

clientes. Nuestra capacidad excepcional para articular los conceptos de diseño de acuerdo a
especificaciones exigidas por nuestros clientes nos da una ventaja competitiva en esta industria
muy dinámica.
Estamos decididos a diferenciarnos tanto en nuestros mercados existentes y nuevos, y abrir nuevos
caminos a nivel internacional ya que los clientes cada vez necesitan soluciones más compleja y más
elegantes.
Nuestros procesos automatizados nos hacen más eficientes y recortan los tiempos necesarios para
tramitar los trabajos de nuestros clientes. Esto asegura que nuestro trabajo sea de calidad y nos da
una ventaja sobre nuestros competidores”.
Más información: www.colorcreations.co.ke

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4.14 En África también se innova: Safaricom
Compañía líder de telefonía móvil en Kenya con una cuota de mercado del 70%, que esta
combinando con mucho éxito, el modelo tradicional de operador de telefonía móvil con el de
convertir el teléfono móvil en un sistema de pagos y transferencias.
La compañía en 2009 generó unos ingresos de unos 700 millones de € (70.480 mns KES) y un Ebitda
de 279 millones de euros (27.900 mns KES). Además la deuda neta de la compañía es prácticamente
nula.
Pero el éxito de Safaricom no están en su servicio de telefonía, sino en haber sabido detectar una
necesidad entre la población de Kenya y ofrecerles los servicios que la banca tradicional no les
estaba ofreciendo.
En muchas partes de África rural los servicios de banca son prácticamente inexistentes. Los
potenciales clientes suelen tener ingresos muy bajos y los obtienen de forma irregular, tanto en el
tiempo como en las formas y no cuentan con la documentación necesaria para poder abrir una
cuenta corriente en un banco.
Detectada la necesidad, Safaricom, una empresa de telecomunicaciones, es la que está ofreciendo

los servicios bancarios a la mayoría de la población de Kenya. Con la creación de M-PESA (pesa en
swahili quiere decir dinero) ha creado un sistema bien simple para que la gente pueda pagar, recibir
y transferir dinero vía su teléfono móvil.
Resultado: Más del 60% de los usuarios de Safaricom están utilizando el servicio de M-PESA, es decir
cerca de más de 6 millones de personas. En sólo dos años M-PESA se está convirtiendo en el sistema
de pago de facto del país.
Otro dato, en enero de 2008 se transfirieron unos 3 mil millones de KES vía M-PESA, en septiembre
de 2009 la cifra de transacciones se había elevado a los 23 mil millones.
M-PESA funciona básicamente como una red de SMS, para mandar dinero un cliente se registra
gratuitamente en el servicio, una vez activado puede desde su teléfono móvil de Safaricom acceder
a un menú MPESA, donde puede depositar dinero en una cuenta M-PESA, transferir dinero, retirar

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dinero, comprar minutos en Safaricom, pagar cuentas, o enviar dinero a amigos y familiares e
incluso gestionar el pago de nóminas. El dinero se transfiere de forma instantánea, al estilo Western
Union. Para “tocar” el dinero físicamente, la gente sólo tiene que ir con el código correspondiente a
un agente oficial de Safaricom, la misma red comercial donde la gente puede comprar minutos de
móvil, es decir gasolineras y similares y retirar el dinero.
Visto el éxito de M-PESA, Safaricom ya ha decidido convertirse en un banco completo, solicitando

las autorizaciones necesarias para poder ofrecer servicios de ahorro y no solo de transferencias y
pagos de dinero. En sólo dos años, la banca tradicional en Kenya, ha visto como una empresa de un
sector que nada tiene que ver con ellos se ha llevado una suculenta parte de un mercado que ellos
despreciaban.
Más información: www.safaricom.co.ke

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4.15 OXXO: La reinvención de la tiendecita de la esquina
La cadena de tiendas de conveniencia más grande de México y América Latina, con más de 30 años
de experiencia y más de 7,300 establecimientos ubicados a lo largo de la República Mexicana y 5
tiendas en Bogotá, Colombia.
¿Cuál es la diferencia entre las tiendas OXXO y la tradicional tiendecita de la esquina?
En el concepto, prácticamente ninguna, pero en la ejecución, las tiendas OXXO invirtieron en

industrialización y tecnología.
En 1978, el gigante FEMSA, productor de marcas como Coca-Cola y de las cervezas Dos Equis, Tecate
y Sol, decidió crear unas tiendas llamadas OXXO, como medio para ofrecer sus productos
directamente al consumidor final.
La primera tienda se abrió en la ciudad de Monterrey y rápidamente se expandieron a las ciudades

mexicanas de Hermosilla, Mexicali y Chihuahua.
Debido al vertiginoso éxito del concepto, en el año 1998 se había inaugurado la tienda 1.000. En el
año 2007 la cifra rebasó las 5.000 tiendas, con 7 centros de distribución.
En la actualidad OXXO cuenta con más de 7,300 tiendas en más de 350 ciudades y 10 Centros de
Distribución. Estos datos la confirman como la más grande y la de más rápido crecimiento en
América Latina.
¿En qué radica el éxito de esas grandes tiendas?. Practicidad, variedad y cercanía al cliente.
Su primer gran impacto lo consiguió al mantener las tiendas abiertas cuando las demás ya habían
cerrado.
¿Qué encuentra el cliente en las OXXO?. La respuesta es muy sencilla: cualquier cosa urgente entre
más de 1.700 productos, como comida rápida, café, cigarrillos, tarjetas telefónicas, botellas de
vino, refrescos, aperitivos, pilas, artículos de limpieza o para el cuidado del bebé, verduras, frutas…

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Hasta puede efectuar el pago de servicios como luz, teléfono, televisión por cable, seguros, algunos
créditos hipotecarios.
Sus principales competidores directos son las tiendas 7Eleven, Extra y otras similares.
Indirectamente compiten con los grandes supermercados como Wal Mart, Comercial Mexicana,
Gigante, Soriana o Chedraui, aunque su comodidad y practicidad les otorga una ventaja muy
importante.
Más información: www.oxxo.com

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4.16 Cirque du Solei: “Un océano azul”2
El Cirque du Soleil fue creado en Canadá en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han
conseguido llegar a más de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta.
A primera vista, pocos considerarían una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo
del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, está de capa caída. Su público natural, los
niños, hace tiempo que viven más interesados por los juegos electrónicos que por lo que sucede
bajo una carpa.
Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo.
Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz
para ver quién conseguía atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quién
conseguía tener más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma
desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos. Esta
batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un
circo ni como una producción teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y
como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del circo
(manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos)
junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación tiene su propio hilo
argumental, hay danza, se escucha música compuesta especialmente para la ocasión, etc.).
Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público de todas las edades
(no solo a niños acompañados de sus padres), lo que unido al carácter único de cada una de sus giras
ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos, con el añadido de
que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo
tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un océano azul caracterizado por un concepto de
2
W. Chan Kim y Renée Mauborgne: " La estrategia del océano azul" 2005.

42
espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha

reducido los costes en aquellos factores en que la industria venía compitiendo tradicionalmente y ha
ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificación del público al que se dirige.
Más información: www.cirquedusoleil.com

43
4.17 Casos de innovación abierta
- Lego: es probablemente la más conocida porque fue una de las primeras empresas en permitir a
sus clientes sugerir nuevos productos que después se podían hacer realidad a través de su iniciativa
Lego Mindstorms. http://mindstorms.lego.com/en-us/default.aspx
- Threadless: es una tienda de camisetas que permite a sus clientes sugerir nuevos diseños y votar a
los que han propuesto otros usuarios.
“No somos una empresa de camisetas común. Los diseños de nuestras camisetas se crean a través
de nuestra invitación abierta permanente para envíos de diseños de camisetas de una comunidad
internacional de increíbles artistas y diseñadores. Una vez enviados, nuestra comunidad de más de
1 millón de miembros emiten sus votos para ayudarnos a decidir qué diseños se plasmarán en las
camisetas Threadless.
Threadless comenzó en 2000 como un pasatiempo y desde entonces se ha convertido en el emblema

del poder de la participación colectiva: integrar la participación de nuestra apasionada, auténtica y
activa comunidad en cada aspecto de nuestro negocio. En otras palabras, ¡juntos somos
espectaculares!” www.Threadless.com
- Dell: es una empresa que primero vio la parte más negativa de la Web 2.0 (foros y blogs en su
contra), supo reaccionar y se ha convertido en una de las pioneras en la aplicación de la innovación
abierta, a través de Ideastorm, una web que permite sugerir ideas de mejora y votar a las que han
propuesto otros clientes. www.ideastorm.com
- IBM: dispone desde hace años de plataformas de blogs y es la empresa más rápida en la aplicación
interna de las nuevas herramientas 2.0. De esta forma, puede probarlas con sus propios empleados
antes de proponer su uso a sus clientes. Además, su innovación abierta está muy relacionada con el
uso del software libre, de tal forma que son las comunidades de programadores las que desarrollan
sus productos mano a mano con sus propios trabajadores. Gracias al impulso de compañías como IBM
y Sun Microsystems, programas como Apache se usan hoy en más de la mitad de los servidores web.
Otro éxito del software libre se llama Wordpress, una empresa que liberó su programa de creación
de blogs desde el primer momento y pudo así terminar con alternativas como Typepad.
www.ibm.com
- Facebook: permite que todos los informáticos del mundo desarrollen productos (aplicaciones o
"apps") que funcionan a la perfección dentro de su red social. De esta forma, todos ganan: los
desarrolladores acceden a millones de usuarios con los que ganar dinero y Facebook sigue creciendo
y ofrece más servicios. www.facebook.com

44
- Missha: es una marca de cosméticos de Corea que se ha dado a conocer a través de una red social
para mujeres desde la que le llegan ideas y propuestas de todo tipo. La empresa ha conseguido
captar el 40% del mercado de productos de belleza de su país. www.missha.net
- Procter & Gamble: es uno de los casos más destacados del libro Wikinomics3. Era una empresa que
iba de mal en peor, hasta que en 2000 un nuevo director general modificó por completo sus
sistemas de innovación y gestión del conocimiento, con el fin de atrapar más ideas venidas de fuera.
En ese mismo momento, su departamento de I+D empleaba a 7.500 personas que apenas generaba
innovación. Actualmente, con el mismo personal la productividad se ha incrementado un 60% y saca
50 nuevos productos al mercado cada año. Eso sí, tiene a 7.000 "investigadores virtuales"
desarrollando productos desde fuera de la compañía. www.pg.com
- Eli Lilly: una firma de cosmética, es conocida por haber lanzado Innocentive, probablemente la
red de innovadores más conocida. Básicamente, se trata de un sistema que permite a científicos de
todo el mundo acceder a necesidades de empresas y, en su caso, proponer su solución. Las
ganadoras se llevan un premio que, en algún caso, ha alcanzado los 25.000 dólares.
www.innocentive.com
- Peugeot: invitó un día a sus clientes a enviar diseños de coches. Consiguió en 24 horas un record
de tráfico en su página, aunque no está claro que también obtuviera un gran know-how. En su caso
y, en el de las siguientes empresas, hay mucho más marketing que innovación. www.peugeot.com
- Coca-Cola: es una de las empresas más cerradas del mundo (su receta sigue siendo un gran
secreto), pero se ha atrevido a dejar que sus clientes diseñen una botella, a través de la iniciativa
"Design the World a coke". www.youtube.com/watch?v=wOQoOoVVeLg www.coca-cola.com
- Nike: había hecho lo mismo que Coca-Cola hace ya tiempo pero llegando incluso más lejos,
dejando que sus clientes personalicen las zapatillas deportivas que les gustaría tener con el
compromiso de que después las va a fabricar. www.nike.com
- Actualmente existe una tendencia del user generated ads, o lo que es lo mismo, el consumidor
que crea spots
. Current TV: es una televisión en internet que se creo para que los contenidos partieran de los
propios usuarios de la página. Y de la aportación de noticias se pasó a la creación anuncios.
Viewer Created Ad Messages es el nombre de la sección a la que los cibernautas pueden enviar su
particular visión de su marca predilecta Si los spots son del gusto de los responsables de la página,
3
“Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything”. Don Tapscott and Anthony D. Williams 2006.

45
el aspirante se embolsará 2.500 $. Si la interesada fuese la marca en cuestión la cifra ascendería a

60.000 $
Hay un caso que merece la pena especialmente ser mencionado: Tyson Ibele, ganó en 2006, con sólo
19 años, un concurso del canal online. Dos semanas después había elaborado la campaña de Sony
Electronics a nivel global: Transformations.
http://current.com/groups/on-current-tv/76314302_sony-v-cam-transformation.htm
www.current.com
. Vitrue Inc.: plataforma virtual se dedica a poner en contacto a los consumidores con las marcas.
Entre sus clientes figuran algunos de los mayores anunciantes mundiales: Procter & Gamble,
Unilever, Pepsi o Diageo. Anunciantes y agencias se sirven de los consumidores para mejorar su
comunicación publicitaria a través de esta web. www.vitrue.com

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2. ¿Cómo conseguir innovaciones exitosas? ..............................4

3. Causas de fracasos en innovación.......................................6

4. Casos de éxitos y fracasos en innovación............................ 10

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2. ¿Cómo conseguir innovaciones exitosas?

Gráfico 1: Componentes de innovaciones exitosas

1. Resultado de una dirección estratégica eficaz

- La vigilancia del entorno

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2. Debe de estar al servicio de objetivos concretos

La innovación ha de estar al servicio de objetivos concretos. Estos objetivos pueden ser

3. Debe hacerse a través de la creación y gestión del conocimiento

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3. Causas de fracasos en innovación

Pasemos ahora a mencionar las más relevantes.

1. No existe un proceso de innovación consensuado entre las áreas o personas involucradas.

2. Inexistencia de una estrategia o falta de comunicación fehaciente a todos los niveles de

3. Pobre orientación al mercado y entendimiento de las necesidades y deseos de los

4. Son incompletas, poco rigurosas o no existen las evaluaciones de proyectos (económicas,

5. Falta de "aprobaciones" durante el proceso de desarrollo, que le permitan a la dirección

Estas evaluaciones en momentos claves son fundamentales para entender si el proyecto es

6. Requerimientos no consensuados, incompletos o inexistentes de los productos o procesos

7. Falta de respaldo (sponsorship) por la dirección de la organización en los proyectos de

8. No se aplica una metodología probada ni para hacer la evaluación, planificación y

9. Manejo ineficiente de los recursos humanos y materiales. Estructura organizativa e

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equipos de proyectos prioricen su lealtad y compromiso al área funcional por encima de la

13. Deficiencia en la actualización (capacitación) de conocimientos y prácticas de los

14. Focalización sobre objetivos de producción y comerciales de productos ya existentes

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 Empresas que ofrecen mejor relación calidad-precio en productos/servicios similares o

Estudiar determinados casos de innovación empresarial resulta ciertamente aleccionador, porque

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4. Casos de éxitos y fracasos en innovación

4.1 Helena Rubinstein

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Más información: www.helenarubinstein.com;

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4.2 Los sorprendentes Huevos Kinder

Más información: www.ferrero.com; www.ilovekinder.com

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4.3 Nespresso: Nestlé reinventa el arte de tomar café. Una idea

La estrategia de diferenciación estaba bien definida: ofrecerle al consumidor la posibilidad de

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- Un servicio de atención al cliente exclusivo y personalizado, disponible a través del Club

Si Nespresso es actualmente el líder mundial en café en cápsulas de primera calidad es gracias a la

Más información: www.nespresso.com; Documentación: Caso Nespresso

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4.4 Starbucks Coffee: ¡¡¡Bienvenido a la empresa apasionada por el

EOI Escuela de Organización Industrial http://www.eoi.es

La propuesta de valor de Starbucks hacia el mercado se define por la excelencia en el servicio, el

EOI Escuela de Organización Industrial http://www.eoi.es

Principales objetivos y estrategias, que se tomaron:

- Realinear la estructura organizativa de Starbucks y modernizar su gerencia para apoyar más

- Acelerar la expansión y aumentar la rentabilidad de Starbucks fuera de los EEUU, lo que

El presidente y consejero delegado de la compañía, Howard Schultz, destaca “el impacto de la

Más información: www.starbucks.com

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