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Primera parte

El estudio psicosocial de las


organizaciones
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1. Organizaciones y
comportamiento
organizacional
Carlos María Alcover de la Hera
Francisco Gil Rodríguez

Otra [conjetura] declara que la Compañía es omnipotente, pero que sólo


influye en cosas minúsculas: en el grito de un pájaro, en los matices de la
herrumbre y del polvo, en los entresueños del alba. Otra, por boca de he-
resiarcas enmascarados, que no ha existido nunca y no existirá. Otra, no
menos vil, razona que es indiferente afirmar o negar la realidad de la te-
nebrosa corporación, porque Babilonia no es otra cosa que un infinito
juego de azares.
J. L. Borges «La lotería en Babilonia», en Ficciones (1941).

1. Introducción
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En la historia de la humanidad los procesos de civilización y de organiza-


ción han ido prácticamente de la mano. Grandes imperios, culturas y civili-
zaciones (como Egipto, India, Grecia, Roma o China), junto con buena par-
te de las religiones más importantes, así como ciertos tipos de hermandades
profesionales (por ejemplo, los gremios) o ideológicas (como la Masone-
ría), han utilizado diversas formas organizacionales como medio para al-
canzar sus fines. Sin embargo, la gran variedad y sobre todo la ubicuidad
de las organizaciones en las sociedades en el grado en que puede observar-
se hoy día constituye un fenómeno relativamente nuevo, desarrollado gra-
dualmente a partir de la segunda mitad del siglo XIX y durante el transcurso
del XX. Y no se trata sólo de que en la actualidad existan muchas más orga-
nizaciones que antes, sino que también son más grandes y complejas, mejor
organizadas, más estrechamente relacionadas entre sí y con mayor capaci-
dad de penetración y de influencia en las experiencias de los individuos
(Boulding, 1968). Así, se considera a las organizaciones como el vehículo
principal a través del cual, de manera sistemática, las distintas parcelas de
las vidas de las personas son racionalizadas o planificadas, articuladas, pre-
sas del cientificismo, convertidas en más eficientes y ordenadas, y dirigidas

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El estudio psicosocial de las organizaciones

por «expertos». En definitiva, las organizaciones desempeñan un papel pri-


mordial en el mundo contemporáneo y su presencia afecta —aunque algu-
nos insisten en que el término adecuado sería infecta— a cada sector de la
vida social (Scott, 1998).
Desde el nacimiento de los individuos hasta su muerte (que suelen pro-
ducirse en el seno de organizaciones y son certificados por ellas), pasando
por buena parte de las actividades que tienen lugar entre ambas (la educa-
ción, el trabajo, el cuidado de la salud, el ocio, la participación política y
ciudadana, las prácticas religiosas, las transacciones financieras y un largo
etcétera), tienen como contexto algún tipo de organización. Se calcula que
en las sociedades desarrolladas actuales aproximadamente un noventa por
ciento de las personas trabaja para una organización, y tanto ellas como las
que trabajan por cuenta propia han sido preparadas para su actividad labo-
ral en organizaciones educativas (Pfeffer, 1998). Sólo estos últimos datos
deberían ser suficientes para justificar su estudio. Las organizaciones for-
man parte de manera tan inseparable y tan obvia de las experiencias de los
individuos que, precisamente por ello, es necesario recordar su impacto
(Scott, 1998). En suma, vivimos en un mundo organizado, de manera que
analizar y comprender las organizaciones y lo que ocurre en ellas, entre
ellas y en torno a ellas son tareas fundamentales para cualquiera que pre-
tenda conocer el mundo que le rodea y el modo en que se configuran las
experiencias de las personas.
Este capítulo se centrará, en primer lugar, en la definición de las orga-
nizaciones y de la Psicología de las Organizaciones. En segundo lugar,
se analizarán los principales componentes de toda organización y los di-
ferentes niveles de análisis empleados en su estudio. A continuación, se
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presentarán las principales clasificaciones de organizaciones. En cuarto


lugar, se definirá el comportamiento organizacional, esto es, qué signifi-
ca y qué implica formar parte de una organización. Por último, se anali-
zará cómo ha evolucionado el estudio del comportamiento organizacio-
nal desde sus orígenes hasta la actualidad. Con todo ello, se persigue
ofrecer un marco conceptual que sirva como base para la lectura del res-
to de los capítulos que conforman este manual, teniendo en cuenta la in-
terrelación existente entre todos los temas abordados en cada uno de
ellos.

2. Organizaciones y Psicología de las Organizaciones


2.1 Hacia una definición de organización

El Diccionario de la Lengua de la Real Academia Española, en su vigésima


segunda edición (2002), define el término «organización» como:

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1. Organizaciones y comportamiento organizacional

1. Acción y efecto de organizar u organizarse.


2. Conjunto de personas con los medios adecuados que funcionan para
alcanzar un fin determinado.
3. Fig. Disposición, arreglo, orden.

Por su parte, en la segunda edición del Diccionario de Uso del Español


de María Moliner (1998) se define como:

1. Acción y efecto de organizar. Cosa organizada. Conjunto organiza-


do de personas de cierta actividad.
2. Manera de estar organizado algo. ≅ Sistema.

No obstante, aunque se encuentra generalizada en la literatura la utiliza-


ción del término como sustantivo (organización/es), hay autores que sostie-
nen que resulta más correcto utilizar el término como verbo (organizar),
puesto que constituyen más bien un proceso activo en el que intervienen
sus miembros que una realidad estática. Si bien en el capítulo 3 se dará
cuenta del alcance de esta contraposición, es importante recoger ahora las
definiciones del verbo ofrecidas por los diccionarios citados, ya que permi-
ten captar los matices añadidos por este segundo término. Así, el Dicciona-
rio de la RAE define «organizar» como:

1. Establecer o reformar algo para lograr un fin, coordinando los me-


dios y las personas adecuados.
2. Disponer y preparar un conjunto de personas, con los medios ade-
cuados, para lograr un fin determinado.
3. Poner algo en orden.
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4. Preparar alguna cosa disponiendo todo lo necesario.

Y el Diccionario de María Moliner:

1. Disponer cómo ha de realizarse una cosa y preparar lo necesario


para ella. Arreglar alguien su vida o sus asuntos de modo que mar-
chen ordenadamente. Disponer cosas para que contribuyan a algún
fin. Crear una organización.
2. Prnl. Formarse espontáneamente en una reunión de gente una cosa
organizada. También, una cosa no organizada.

Como puede apreciarse, de las definiciones de ambos términos se despren-


den ya las principales características de las organizaciones: conjunto de perso-
nas que llevan a cabo ordenadamente ciertas actividades —que funcionan con
ciertos medios o recursos— para alcanzar un fin determinado. Dada la gran
heterogeneidad de las organizaciones (hospitales, cooperativas, prisiones, em-
presas, universidades, partidos políticos, iglesias, ONG’s, etc.), resulta mucho
más útil definirlas por las características que tienen en común (Peiró, 1990).
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El estudio psicosocial de las organizaciones

Tabla 1.1 Definiciones más representativas de organización


Daft y Steers (1986) Una organización es: 1) una entidad social, que 2) está orientada
al logro de metas, 3) tiene un sistema de actividad deliberada-
mente estructurado y 4) un límite o frontera identificable.

Gibson, Ivancevich y Las organizaciones son entidades que permiten a la sociedad


Donnelly (1991) perseguir las aspiraciones que no pueden alcanzar los individuos
por separado.

Greenberg y Baron Una organización es un sistema social estructurado constituido


(1993) por grupos y por individuos que trabajan juntos para alcanzar
determinados objetivos compartidos.

Hall (1996) Una organización es una colectividad con unos límites relativa-
mente identificables, un orden normativo, niveles de autoridad y
sistemas de comunicaciones y de coordinación de pertenencias;
esta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se
involucra en actividades que se relacionan por lo general con un
conjunto de metas; las actividades tienen resultados para los
miembros de la organización, la organización misma y la socie-
dad.

Katz y Kahn (1978) Las organizaciones constituyen sistemas energéticos de recur-


sos-resultados, en el que la energía procedente del resultado re-
activa el sistema. Son sistemas abiertos ya que el consumo de
energías y la conversión del resultado en recurso energético adi-
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cional consisten en transacciones entre la organización y su am-


biente. (...) Las organizaciones se integran mediante las activi-
dades diseñadas de un número de personas; más aún, esas
actividades moldeadas son complementarias e interdependientes
de algún producto o resultado común; se repiten, son relativa-
mente perdurables y limitadas en el espacio y en el tiempo. Si la
pauta de actividad sólo ocurre una vez o a intervalos imprevisi-
bles, no se puede hablar de organización.

March y Simon Las organizaciones son un conjunto de personas que actúan uni-
(1958) das y son los conjuntos más grandes en nuestra sociedad que
poseen lo que más se parece a un sistema coordinador central.
(...) La detallada especificación de la estructura y la coordina-
ción dentro de las organizaciones en contraste con las relaciones
difusas y variables entre las organizaciones y entre individuos
no organizados, señalan a la organización concreta como una
unidad sociológica comparable en su significado al organismo
individual en biología.

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1. Organizaciones y comportamiento organizacional

Tabla 1.1 (Continuación)


Pfeffer (1997) Las organizaciones, en comparación con otros grupos sociales,
tienen como meta la supervivencia y la autoperpetuación, están
definidos, demarcados y fijados sus límites con mayor claridad,
y con frecuencia (aunque no invariablemente) tienen alguna re-
lación formal con el estado, el cual reconoce su existencia como
entidades sociales distinguibles.

Schein (1965) Una organización es la coordinación racional de las actividades


de un cierto número de personas, que intentan conseguir una fi-
nalidad y un objetivo común y explícito mediante la división de
funciones y del trabajo, a través de una jerarquización de la au-
toridad y la responsabilidad.

Veen y Korver Las organizaciones son asociaciones 1) de individuos que inten-


(1997) tan alcanzar metas, 2) en las cuales el trabajo es dividido en di-
ferentes tareas (especialización y diferenciación), 3) en las que
la integración de actividades tiene lugar por medio de reglas
formalizadas y una estructura jerárquica (estructura de direc-
ción), y 4) con una determinada permanencia temporal.

Estas características van a ser la base sobre la que se formulan las defi-
niciones de organización, de las cuales se presentan en la tabla 1.1 algunas
de las más representativas, entre las que se incluyen desde las más genera-
les hasta las más descriptivas, con el fin de extrapolar los elementos comu-
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nes a todas ellas.


Como señala Scott (1998), la mayoría de los análisis conciben las orga-
nizaciones como «estructuras sociales creadas por individuos en apoyo del
logro en colaboración de metas específicas» (p. 10). Más en detalle, las ca-
racterísticas básicas de las definiciones más representativas pueden ser re-
sumidas como se representa en la tabla 1.2:

Tabla 1.2 Características básicas de las organizaciones

• Las organizaciones están compuestas por individuos y grupos.


• Creadas con vistas a conseguir ciertos fines y objetivos específicos.
• A través de funciones diferenciadas y de la división del trabajo.
• Con la intención de estar coordinadas y dirigidas racionalmente.
• Y con una cierta continuidad a lo largo del tiempo, así como una cierta delimitación
espacial, tecnológica e instrumental.
FUENTE: Porter, Lawler y Hackman (1975).

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El estudio psicosocial de las organizaciones

Es necesario señalar que estas características de las organizaciones ha-


cen referencia fundamentalmente a las organizaciones abiertas (como, por
ejemplo, las educativas, las empresas, los hospitales y centros de salud o las
organizaciones públicas —ayuntamientos, consejerías, ministerios, etc.—).
Sin embargo, existen otras organizaciones denominadas cerradas o totales,
como las calificó Goffman (1961), que presentan unos perfiles diferentes.
Es el caso, por ejemplo, de las prisiones, los hospitales psiquiátricos, los
conventos, los cuarteles o las sectas, organizaciones que se caracterizan, en
general, por una pertenencia no voluntaria (a excepción de los conventos y,
eventualmente, de las sectas), con un ejercicio de la autoridad basado en la
imposición de normas y reglas, la coerción y la disciplina rígida, la clausu-
ra espacial y la estancia temporal más o menos prolongada, la comunica-
ción restringida con el exterior y el sometimiento a un proceso forzoso de
socialización secundaria en el que se adquieren las características de la
subcultura específica y que tiene como resultado la institucionalización de
los individuos que forman parte de ellas (Aguirre y Rodríguez Carballeira,
1995). Aunque este tipo de organizaciones presenta sin duda un gran inte-
rés, su análisis sobrepasaría los límites de este capítulo, por lo que se remi-
te al lector interesado a la bibliografía citada.
En resumen, las organizaciones se definen como sistemas sociales es-
tructurados compuestos por individuos coordinados y dirigidos por un con-
junto de normas, entre los que existe una diferenciación de roles, tareas,
funciones y niveles jerárquicos, orientados hacia la consecución de unos
objetivos específicos, con unos límites más o menos precisos, que mantie-
nen una relación permanente con su entorno y con una relativa continuidad
en el tiempo.
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2.2 Cambios en la definición de organización como resultado de las


características de los contextos actuales

No obstante la definición general anterior, el concepto de organización ha


cambiado con la evolución histórica, ya que las formas de concebirla han
de adecuarse a cada época (Rodríguez, 1992). Así, las actuales característi-
cas económicas, sociales, políticas, tecnológicas y culturales de los contex-
tos en los que operan hacen que sea necesario introducir algunas matizacio-
nes, especialmente las que hacen referencia a los límites organizacionales,
tanto estructurales como funcionales, y a las relaciones de las organizacio-
nes con sus entornos próximos y globales (Hatch, 1997).
En la actualidad, muchas organizaciones presentan unos límites difusos,
puesto que tienden a configurarse en torno a un núcleo estable de miem-
bros y de actividades rodeado por una membrana de densidad variable
compuesta por múltiples grupos de miembros periféricos, con vinculacio-
nes temporales, parciales o con tareas compartidas, y cuyo número y fun-
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1. Organizaciones y comportamiento organizacional

ciones se definen de manera flexible. Así, aunque el tamaño de muchas or-


ganizaciones tiende a ser mayor, en realidad su estructura se volatiliza en
una red de organizaciones más pequeñas, las cuales comparten metas par-
ciales y vinculadas de forma muy débil o claramente diferenciadas. Por otra
parte, esta creciente externalización de funciones conlleva el desarrollo de
relaciones contractuales muy diversificadas, precarias e inseguras, con un
aumento de la desregulación y un incremento de la inequidad salarial den-
tro de la misma organización (Pfeffer, 1997). También el desarrollo de las
nuevas tecnologías de la información y de la comunicación está propician-
do que un creciente número de personas trabaje a distancia (desde su domi-
cilio, desde diferentes medios de transporte, desde centros de teletrabajo en
diferentes países, etc.), sin tener un contacto físico con el entorno organiza-
cional ni un contacto personal con el resto de los miembros con los que tra-
baja. Estos desarrollos tecnológicos facilitan la configuración de organiza-
ciones virtuales cuya estructura adopta la forma de un conjunto de flujos de
comunicaciones.
Bajo estas condiciones, se pregunta Rafaeli (1997), ¿qué es una organi-
zación?, ¿quiénes son sus miembros? Aunque ya hace años Pfeffer y Sa-
lancik (1978) afirmaban que una organización es una coalición de grupos
y de intereses, cada uno de ellos preocupado por obtener algo de la colec-
tividad a través de la interacción mutua, y con prioridades y objetivos pro-
pios, en la actualidad esta concepción de las organizaciones como sistemas
libre y débilmente acoplados en sus partes está cobrando una fuerza indu-
dable. Tanto organizaciones públicas como privadas externalizan muchas
de sus funciones y de sus actividades subcontratando o arrendando servi-
cios de otras empresas, e incluyendo a sus clientes, usuarios y proveedores
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como miembros de ellas. Los límites se difuminan, tanto internamente (por


ejemplo, miembros que pertenecen sucesiva o simultáneamente a varios
equipos o departamentos), como externamente (por ejemplo, organizacio-
nes que se ramifican y se desagregan en un conglomerado que resulta muy
difícil fijar en un organigrama clásico). Las estructuras verticales tradicio-
nales se sustituyen por estructuras planas, modificando a su vez los siste-
mas jerárquicos y de control de los miembros, así como la naturaleza de
las comunicaciones internas. Ya en 1967 Thompson afirmaba que la incer-
tidumbre, tanto interna como externa, es el problema central de las organi-
zaciones complejas. Pues bien, esa incertidumbre y la indefinición de sus
límites no han hecho sino incrementarse en los últimos años, fenómenos
que tienen como consecuencia, paradójicamente, una expansión del poder
y de la ubicuidad de las organizaciones. Como ha señalado Strati (2000),
lo que predomina en la actualidad son lo que este autor denomina organi-
zaciones sin muros, es decir, entramados de organizaciones que pueden ser
también designados con el término mundos (por ejemplo, el mundo de la
moda, el mundo del cine, el mundo de la política, el mundo del fútbol,
etc.).
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El estudio psicosocial de las organizaciones

En definitiva, las características sociales, económicas, culturales, políti-


cas y tecnológicas de los contextos organizacionales han cambiado en las
dos últimas décadas y, en consecuencia, también las características de las
propias organizaciones sufren modificaciones (Clegg, 1990; Hancock y Ty-
ler, 2001). Por ello, a las identificadas en las organizaciones «clásicas» por
Porter, Lawler y Hackman recogidas en la tabla 1.2 es necesario añadir las
que presentan lo que Clegg y Hardy (1996) denominan las organizaciones
«postmodernas», término también utilizado por otros autores (por ejemplo,
Boje, Gephart y Thatchenkery, 1996; Heydebrand, 1989) junto con los de
organizaciones «postindustriales» y «postburocráticas», y cuya síntesis
aparece en la tabla 1.3.

Tabla 1.3 Características de las «nuevas» organizaciones

• Estructuras descentralizadas.
• Diseñadas según un modelo «distribuido» en torno a una red interna de divisiones y
unidades vinculadas por diferentes formas de comunicación electrónica.
• Organizaciones «laterales» basadas en la comunicación y caracterizadas por la apertu-
ra, la confianza, la participación y el compromiso. Se crean así «círculos virtuosos»
de colaboración y de procesos abiertos de toma de decisiones basadas en el conoci-
miento «experto».
• División del trabajo informal y flexible.
• Su objeto se articula en torno a la prestación de servicios, la información y la produc-
ción automatizada.
FUENTE: Basado en Clegg y Hardy (1996) y Heydebrand (1989).
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Estas nuevas organizaciones presentan un aspecto muy diferente al de


las burocracias, las organizaciones matriciales y las adhocracias (véase el
capítulo 5), puesto que su estructura en forma de red, entre otras conse-
cuencias, les otorga un gran potencial para ser, simultáneamente, grandes y
pequeñas (Clegg y Hardy, 1996), un modelo que se adapta a la perfección a
las condiciones flexibles, dinámicas y rápidamente cambiantes en las que
tienen que operar.
En resumen, a las características básicas de las organizaciones señaladas
es necesario añadir estas otras emergentes que convierten a las organizacio-
nes, como sistemas sociales que son, en entidades adaptables a las exigen-
cias de los entornos en los que tienen que sobrevivir.

2.3 Definición de Psicología de las Organizaciones

En primer lugar, es necesario destacar que el estudio de las organizaciones


posee un carácter interdisciplinar, ya que en él intervienen la Psicología, la
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1. Organizaciones y comportamiento organizacional

Antropología, la Sociología, la Economía, la Ciencia Política, la Adminis-


tración y Dirección de Empresas y otras disciplinas como la Ingeniería In-
dustrial o el Urbanismo (por ejemplo, Hatch [1997] incluye hasta quince
disciplinas que a lo largo del siglo XX han influido en la configuración de la
teoría organizacional, aunque, curiosamente, a juicio de esta autora la Psi-
cología no se encontraría entre ellas). En consecuencia, lo primero que hay
que tener en cuenta es que la Psicología de las Organizaciones se define,
antes que por su objeto de estudio, por el enfoque que utiliza en el análisis
de las relaciones entre los individuos, los grupos, la organización y el am-
biente en que ésta se encuentra ubicada.
En cuanto a su vinculación con otras ramas de la Psicología, la Psicolo-
gía de las Organizaciones forma parte de la Psicología Social, si bien tiene
sus orígenes y mantiene estrechos vínculos con la Psicología Industrial o la
Psicología del Trabajo. Esta última disciplina nació a comienzos del si-
glo xx y representa el antecedente más directo en el estudio del comporta-
miento organizacional. Sin embargo, a medida que las organizaciones ex-
tendieron su presencia en la vida social, tanto en el ámbito laboral como en
otros donde ya contaban con un pasado más amplio, comenzó a desarrollar-
se la Psicología de las Organizaciones como disciplina propia. Su naci-
miento se sitúa a comienzos de la década de los cincuenta del siglo pasado,
con la publicación de los primeros libros y revistas cuyo contenido se diri-
gía específicamente al análisis organizacional (Pfeffer, 1982), y contó con
un rápido y expansivo crecimiento que llega hasta nuestros días. En la ac-
tualidad, la APA (American Psychological Association) la incluye en su di-
visión 14 con la denominación Industrial and Organizational Psychology,
y en Europa la ENOP (European Network of Organizational Psychology)
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mantiene la denominación Work and Organizational Psychology, poniendo


de manifiesto en ambos casos sus vínculos con el ámbito del trabajo, si
bien se ocupa también del estudio de organizaciones no productivas (Mun-
duate, 1997).
Una primera definición general es la que formuló Leavitt (1962) al ca-
racterizar la por entonces nueva disciplina:

La Psicología de las Organizaciones se ocupa del estudio de las organizaciones y de los


procesos organizacionales. Es tanto descriptiva como normativa, tanto básica como
aplicada, y tiene interés tanto en el desarrollo de las teorías del comportamiento organi-
zacional como en las formas de mejorar la práctica organizacional (citado en Pfeffer,
1982, p. 36).

Más específicamente, se ocupa del estudio del comportamiento humano


en los contextos organizacionales en relación con los diferentes subsiste-
mas que los conforman: individuos y grupos participantes, estructura, tec-
nología, sistemas de poder y autoridad, cultura, medio ambiente, etc. (Mon-
talbán, 1997). Interesada tanto en comprender y explicar como en predecir
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El estudio psicosocial de las organizaciones

y resolver problemas concretos (Quijano, 1993). Y todo ello utilizando un


enfoque psicosocial que aporta luz a la consideración de los comportamien-
tos de las personas, los grupos, las organizaciones y los procesos psicoso-
ciales que hacen posible estos comportamientos (Peiró, 1994a). Dichos pro-
cesos, además, cuentan con un carácter bidireccional (Munduate, 1997),
puesto que en las interacciones individuos-grupos-organizaciones-entornos
las partes son activas en la construcción de las realidades organizacionales,
aspecto éste que se desarrollará más en detalle en el capítulo 3.
En definitiva, la Psicología de las Organizaciones es una disciplina bási-
ca y aplicada, que trata de comprender el comportamiento humano a través
del estudio de los procesos tanto individuales como interpersonales-grupa-
les y organizacionales que se producen en estos contextos y en sus relacio-
nes con el entorno, e intervenir en ellas con el objetivo de optimizar su fun-
cionamiento y sus resultados, tanto para los individuos como para las
organizaciones y la sociedad en su conjunto.

2.4 ¿Por qué es importante para un psicólogo el estudio de las


organizaciones?

Por lo dicho hasta ahora, las organizaciones constituyen contextos privile-


giados para el estudio del comportamiento humano, dada su variedad y ubi-
cuidad en las sociedades actuales. Un gabinete psicológico, un hospital, un
centro de salud, una prisión, una empresa, un centro de enseñanza, un parti-
do político, una ONG, una asociación de estudiantes, un centro cultural,
una comunidad terapéutica, un colegio profesional o un sindicato son todos
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ellos ejemplos de diversas organizaciones, en cuyas estructuras tienen lugar


una serie de procesos que, a pesar de las indudables diferencias entre ellas
y en lo que respecta a los grados de pertenencia de sus miembros, presen-
tan una serie de características comunes. Sea cual sea la especialidad a la
que un psicólogo se dedique en su actividad profesional, será muy probable
que se encuentre formando parte de una o varias organizaciones simultá-
neamente.
Por otra parte, además de la propia experiencia personal del psicólogo
como miembro de una organización, ha de tenerse en cuenta que para la
comprensión de buena parte de las variables que influyen sobre el compor-
tamiento de las personas objeto de su intervención profesional, resulta im-
prescindible conocer el efecto producido por los factores bien implicados
en las relaciones interpersonales, bien producto de la dinámica organizacio-
nal de las organizaciones de las que aquéllas forman parte. Dado que el tra-
bajo (y la formación recibida para su realización, es decir, la enseñanza
obligatoria y la superior) constituye una de las principales parcelas de las
vidas de las personas, y dado que gran parte del trabajo (así como la prepa-
ración para él) en la actualidad se lleva a cabo en organizaciones, los oríge-
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1. Organizaciones y comportamiento organizacional

nes tanto de las conductas normales (por ejemplo, las que son resultado de
los procesos de socialización) como de las conductas problema (por ejem-
plo, el estrés, el acoso, la falta de motivación, la insatisfacción, etc.), pue-
den encontrarse en las relaciones y en los procesos que tienen lugar en las
organizaciones. En consecuencia, no sólo para el psicólogo del trabajo y de
las organizaciones, sino también para el psicólogo clínico, el psicólogo co-
munitario, el psicólogo educativo o el psicólogo que se dedique a cualquier
otra especialidad, el estudio de las organizaciones resulta inexcusable e im-
prescindible para realizar su tarea profesional.
Como señalaron en su momento March y Simon (1958), no sólo la ubi-
cuidad de las organizaciones y la gran cantidad de tiempo que la gente pasa
en ellas es su única o principal causa de estudio.

Como científicos sociales tenemos interés en explicar el comportamiento humano. Des-


de el punto de vista del psicólogo social, estamos interesados en saber qué influencias
del ambiente causan impacto en el individuo humano y cómo responde éste a tales in-
fluencias. Para la mayoría de las personas, las organizaciones formales representan la
parte más importante de su ambiente (p. 2).

A lo que se puede añadir que también otros tipos de organizaciones me-


nos formales, especialmente para los jóvenes, constituyen contextos muy
extendidos en la sociedad actual. Baste como ejemplo el creciente número
de movimientos reivindicativos a través de los que se articula la participa-
ción política y social no convencional (ecologismo, antiglobalización, paci-
fismo, feminismo, etc.), así como los abundantes grupos y asociaciones en
los que se vertebra la sociedad civil, con frecuencia en oposición a las orga-
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nizaciones más formales representadas por los gobiernos, determinadas ins-


tituciones o las multinacionales. De todo ello se hablará con más detalle en
el capítulo 3.
En suma, cualquiera que sea la especialidad o la actividad profesional
del psicólogo, puede estar seguro que va a tener que considerar las influen-
cias de diferentes tipos de organizaciones, ya sea en su propia experiencia
personal o a través de las consecuencias que éstas tienen para los indivi-
duos, los grupos o los colectivos a los que va dirigida su intervención.
Como señaló Jiménez Burillo (1997), «seguramente fue esa la recta inten-
ción del “legislador” cuando fue incluida [la Psicología de las Organizacio-
nes] como materia troncal en los Planes de Estudio de Psicología» (p. 8).

3. Componentes y niveles de análisis de las organizaciones


Como se ha analizado en el apartado anterior, las definiciones clásicas
plantean un conjunto de características básicas de las organizaciones que
responden a cuatro criterios fundamentales, que se recogen en estas pregun-
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El estudio psicosocial de las organizaciones

tas: quién (sus componentes: individuos y grupos), por qué (orientación a


objetivos), cómo (métodos: diferenciación de funciones y coordinación ra-
cional), y cuándo (continuidad: permanencia en el tiempo) (véase la ta-
bla 1.2). La integración de estas características proporciona, como indica
Peiró (1983-1984),

[...] una definición vertebral que señala las directrices mínimas de lo que las organiza-
ciones son y hacen, y permiten distinguirlas de otros tipos de agrupaciones sociales
como la familia, las clases sociales, los grupos, etc. (p. 140).

A partir de estas características se pueden identificar los principales


componentes de las organizaciones. El modelo propuesto por Leavitt
(1965) permite, aun contando con la diversidad y la complejidad que pre-
sentan, establecer un marco simplificado de los elementos que configuran
toda organización (véase figura 1.1).

Figura 1.1 Componentes de las organizaciones


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FUENTE: Scott (1998), adaptado de Leavitt (1965).

3.1 Estructura social

La estructura social se refiere a los aspectos regulados o pautados de las re-


laciones existentes entre los participantes. Pueden distinguirse en ella dos
componentes: la estructura normativa, que alude a lo que la organización
debe ser, y la estructura de comportamiento, referida a lo que la organiza-
ción realmente es (Scott, 1998).
Por lo que respecta a la primera, en ella se incluyen:

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1. Organizaciones y comportamiento organizacional

a) valores: criterios empleados en la selección de los objetivos de las


conductas;
b) normas: reglas generalizadas que gobiernan las conductas y que es-
pecifican los medios adecuados para alcanzar las metas;
c) roles: expectativas o pautas de evaluación empleadas en la valora-
ción de la conducta de los ocupantes de posiciones sociales especí-
ficas.

En cuanto a la estructura de comportamiento, hace alusión al conjunto


de conductas reales que llevan a cabo los participantes, antes que a las pres-
cripciones de conducta a las que se refería la estructura normativa.
Por último, la estructura social de una organización varía en el grado en
el que se encuentra formalizada, pudiéndose distinguir entre la estructura
formal, que alude a las posiciones sociales y a las relaciones entre ellas que
se encuentran especificadas con independencia de los participantes particu-
lares que en cada momento las ocupan, y la estructura informal, referida a
las especificidades que introducen en las posiciones sociales y en las rela-
ciones las personas concretas que eventualmente las ocupan (véase para
más detalles el capítulo 5).

3.2 Participantes

Los participantes —o actores sociales— organizacionales son aquellos in-


dividuos que, en respuesta a una gran variedad de incentivos, realizan con-
tribuciones para la consecución de las metas organizacionales. Esta partici-
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pación implica una inclusión parcial, puesto que las personas generalmente
pertenecen a más de una organización simultáneamente y el grado de im-
plicación en cada una de ellas también varía (Scott, 1998). Como se señaló
más arriba, la consideración en las organizaciones actuales de quiénes son
los miembros se ha difuminado al mismo tiempo que se ha ampliado, ya
que los grados de pertenencia presentan una gran variedad (por ejemplo,
miembros de pleno derecho, temporales, a tiempo parcial, asociados, etc.) y
las organizaciones tienden a incluir ahora entre sus miembros a clientes,
usuarios, administrados, proveedores y ciudadanos que, en diferente medi-
da, tienen algún tipo de contacto con la organización (como se refleja, por
ejemplo, en el lema «Hacienda somos todos»). Otro elemento relativo a los
participantes de especial relevancia es la diversidad que presentan en cuan-
to a sus características personales (raza, género, edad, experiencia, forma-
ción, etc.), y cuyas consecuencias serán analizadas en el capítulo 3.
En definitiva, los participantes constituyen actores sociales sin cuyas ac-
ciones no existe estructura social ni siquiera organización. Aunque los con-
dicionantes externos (estructura de poder, factores económicos, intereses
políticos, etc.) pueden llegar a ser muy poderosos, no hay que olvidar la po-
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El estudio psicosocial de las organizaciones

tencial capacidad de los miembros para modificar e intervenir tanto en la


estructura como en el devenir de las organizaciones. El estudio de estos
procesos bidireccionales de influencias entre los individuos y las organiza-
ciones será tratado también en el capítulo 3.

3.3 Metas

Las metas representan uno de los elementos más importantes para la defini-
ción de las organizaciones, ya que constituyen, en general, su razón de ser.
Las metas se definen como las concreciones de los fines deseados y hacia
las que se dirigen todos los esfuerzos y las contribuciones de los miembros,
lo que las vincula necesariamente con la estrategia de la organización
(Hatch, 1997). No obstante, las metas en ocasiones también pueden servir
para justificar acciones pasadas, por ejemplo, cuando no están claramente
definidas o cuando se produce una desviación en el transcurso de las activi-
dades que ha conducido al logro de otros fines; así, a posteriori se afirma
que los resultados realmente conseguidos eran las metas iniciales, utilizan-
do el sesgo retrospectivo para hacer ver que era esto lo que siempre se ha-
bía buscado. También es necesario tener en cuenta el posible conflicto de
intereses cuando los objetivos de los diferentes individuos o grupos partici-
pantes no coinciden (Quijano, 1993), lo que convierte a las organizaciones
en terrenos políticos donde las partes enfrentadas tratan de imponer sus
propios objetivos y ejercer la dominación a través del uso del poder.
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3.4 Tecnología

La tecnología se refiere a todos aquellos procedimientos, herramientas, má-


quinas, artefactos y materiales utilizados en la transformación de determi-
nados recursos energéticos en determinados resultados. Todas las organiza-
ciones emplean algún tipo de tecnología, desde las más rudimentarias hasta
las más sofisticadas, si bien los desarrollos producidos en las últimas déca-
das de las tecnologías de la información y de la comunicación han invadido
prácticamente todos los ámbitos organizacionales, modificando en buena
medida las formas de trabajar y de realizar las actividades. El análisis de
estos importantes aspectos para la comprensión de las organizaciones se
realizará en el capítulo 6.

3.5 Entorno

Además del entorno interno en el que los miembros llevan a cabo sus ac-
ciones (Lorsch y Morse, 1974), toda organización se encuentra ubicada en
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1. Organizaciones y comportamiento organizacional

Tabla 1.4 Descripción del medio externo de una organización


Medios Empresas Universidad Hospital Agencia Pública

Primarios

Proveedores Bancos, proveedores Escuelas secundarias, Compañías de seguro, Contribuyentes, em-


de bienes y servicios. profesores, editores, médicos, mercados de pleados públicos, po-
mercados de trabajo. trabajo, donantes. líticos, proveedores
de bienes y servicios.

Consumidores Clientes, accionistas. Estudiantes, comuni- Público general, co- Receptores de servi-
dad de investigación, munidad de investiga- cio, sector privado.
ex alumnos, emplea- ción.
dores.

Organizaciones Competidores, agen- Sociedades profesio- Profesión médica, Otras agencias, con-
de enlace cias de publicidad, nales, ex alumnos, hospitales-escuela, sultores, grupos de
auditores, agencias re- medios de comunica- junta de directores, ciudadanos, legislado-
guladoras, consultores. ción, organizaciones grupos de voluntarios, res, tribunales de jus-
de crédito. seguro de salud, em- ticia, organizaciones
presas farmacéuticas. electorales.

Secundarios

Tecnológicas Tecnologías de pro- Calidad de la discipli- Tecnología médica, Sistemas administrati-


ducto y de produc- na académica, siste- sistemas administrati- vos, comunidad de in-
ción, comunidad de mas educativos, siste- vos, farmacología. vestigación, tecnolo-
investigación, paten- mas informáticos. gías de comunicación.
tes.

Político/legales Leyes fiscales, grupos Becas públicas, tribu- Sistemas de asistencia Legislaciones de ha-
de presión, subsidios nales, leyes de copy- sanitaria, deducción bilitación, decisiones
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y regulaciones. right, estabilidad de de costes sanitarios, judiciales, políticos


los cargos. gestión de medica- profesionales.
mentos, agencias de
licencias.

Sociales Actitudes públicas, Actitudes públicas, Actitudes públicas, Actitudes políticas,


consumismo, factores factores demográfi- modas relativas a la intereses especiales,
demográficos. cos, estatus de las salud, ecologismo. necesidades de grupos
graduaciones. (pobres, mayores...).

Económicas Comercio internacio- Sueldos universita- Coste del cuidado de Presupuesto, econo-
nal, leyes del merca- rios, inflación, em- la salud. mía global.
do, tasas, interés. pleo.

Institucionales Estructura industrial, Mercado académico, Residencias para mi- Prácticas de los me-
prácticas comerciales, exámenes de admi- nusválidos, medicina dios de comunica-
niveles de verifica- sión, grupos de alum- académica, higiene ción, audiencias pú-
ción de cuentas, mer- nos, asociaciones atlé- pública, organizacio- blicas, estructuras de
cados de valores. ticas. nes para el manteni- los comités, autori-
miento de la salud. dad.
FUENTE: Adaptado de Bennis y Nanus (1985), pp. 165-166.

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El estudio psicosocial de las organizaciones

un determinado entorno físico, tecnológico, económico, político, cultural y


social al que debe adaptarse para sobrevivir (Lawrence y Lorsch, 1967).
Ninguna organización es autosuficiente (Scott, 1998), es decir, necesita un
intercambio con el exterior. Como refleja la teoría de los sistemas abiertos
(Katz y Kahn, 1966), las organizaciones se conciben como ciclos de inter-
cambios con su entorno, del que se incorporan inputs y al que se destinan
outputs, ciclos que se mantienen informados por medio de procesos de re-
troalimentación permanentes.
Cada vez se concede más importancia a las relaciones de las organiza-
ciones con sus entornos, en gran parte debido a la necesidad de aquéllas de
adaptarse a los rápidos y exigentes cambios que se producen en éstos, así
como a la creciente interdependencia a escala prácticamente planetaria de
las actividades desarrolladas por todo tipo de organizaciones. No obstante,
las características de los entornos no son idénticas para todas las organiza-
ciones, ya que la naturaleza de éstas provoca que cada una de ellas tenga
que relacionarse con diferentes contextos. Un ejemplo comparativo de los
medios externos que influyen en distintos tipos de organizaciones se mues-
tra en la tabla 1.4.
En resumen, cada organización necesita conocer cuáles son las caracte-
rísticas de sus entornos, tanto de los próximos como de los globales (Hatch,
1997), ya que el incremento de interdependencia entre los factores que los
componen obliga a manejarlos eficazmente para adaptarse a ellos (o tam-
bién para intentar modificarlos) y garantizar así la supervivencia de las or-
ganizaciones.
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3.6 Niveles de análisis en el estudio de las organizaciones

Habitualmente, la Psicología de las Organizaciones ha utilizado tres niveles


de análisis aplicados al estudio del funcionamiento y de los procesos orga-
nizacionales: a) individual; b) grupal; y c) organizacional. A estos tres ni-
veles se puede añadir un cuarto: el ambiente organizacional, dada la cre-
ciente influencia que ejerce sobre el funcionamiento interno de las
organizaciones, como se ha señalado más arriba. La figura 1.2 representa
un modelo básico para el estudio de las organizaciones en el que se distin-
guen los niveles de análisis mencionados.
Desde otra perspectiva, pueden distinguirse también diferentes niveles
de análisis (Scott, 1998): el nivel psicosocial, que alude al comportamiento
y a las relaciones interpersonales que tienen lugar entre los miembros orga-
nizacionales; el nivel estructural, que hace referencia a las características
estructurales y a los procesos que caracterizan a las organizaciones; y el ni-
vel ecológico, relativo a las características y a las acciones que las organi-
zaciones como entidades colectivas llevan a cabo en el sistema más amplio
con el que se relacionan.
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1. Organizaciones y comportamiento organizacional

Figura 1.2 Modelo básico y niveles de análisis de las organizaciones

Resultados
humanos

Liderazgo
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FUENTE: Tomado de Robbins (1998).

A partir del cambio en los niveles de análisis utilizados se puede descri-


bir la historia de la Psicología de las Organizaciones (Drenth, Thierry y de
Wolff, 1998). Así, el interés se centró inicialmente en el nivel individual,
pero con el desarrollo de la disciplina y los cambios que se vienen produ-
ciendo en las organizaciones y en sus contextos, se han desarrollado gra-
dualmente y han adquirido gran relevancia los otros niveles de análisis, así
como los datos obtenidos a partir de diferentes niveles de análisis (por
ejemplo, a través de las técnicas de análisis multinivel).
En definitiva, en la evolución de la disciplina se han ido integrando to-
dos los niveles, ampliándose —y en su caso cambiado sustancialmente—
los temas de interés estudiados en cada nivel. Un ejemplo de ello se mues-
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El estudio psicosocial de las organizaciones

Figura 1.3 Modelo elaborado de diseño de trabajo


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FUENTE: Tomado de Parker, Wall y Cordery (2001).

tra en la figura 1.3, que recoge un reciente modelo multinivel aplicado al


diseño del trabajo en las organizaciones.

4. Clasificaciones de organizaciones
La diversidad y heterogeneidad de las organizaciones han dado lugar a dife-
rentes intentos de clasificación, para los que se han empleado distintos cri-
terios. Una de las aportaciones clásicas la realizan Katz y Kahn (1966) al
distinguir dos tipos de funciones:
1) funciones de primer orden (funciones genotípicas o actividades
principales a las que se dedica la organización dentro del sistema
social del que forma parte), y

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1. Organizaciones y comportamiento organizacional

2) funciones de segundo orden (relacionadas con las características de


la estructura de la organización).

En la tabla 1.5 se muestra la tipología basada en funciones de primer


orden.

Tabla 1.5 Clasificación de organizaciones a partir de las de primer


orden (funciones genotípicas)
Tipos Objetivo Ejemplos

Productivas o Crear riqueza, manufacturar Actividades primarias de la agricultura


económicas bienes, y proporcionar servicios y minería; secundarias de manufactura y
al público. procesamiento; terciarias de servicio y
comunicación.

Mantenimiento Dedicadas a la socialización de Dos funciones: a) Función directa de man-


las personas para que ocupen tenimiento: educación, adoctrinamiento y
puestos en otras organizaciones y adiestramiento (escuela, iglesia, etc.); y
en la sociedad. b) función restaurativa: actividades médi-
cas, de bienestar e instituciones de refor-
ma y rehabilitación (hospitales, reforma-
torios, etc.).

Adaptación Se ocupan de los conocimientos, Instituciones dedicadas a la investigación


elaboran y prueban teorías, y (universidades, laboratorios, centros de
aplican la información que se innovación).
tiene a los problemas existentes.
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Administrativa o Dedicada a arbitrar, coordinar y El Estado, Comunidades Autónomas y


política controlar recursos, personas y municipalidades; colegios profesionales;
subsistemas. sindicatos; cooperativas.

FUENTE: Elaborado a partir de Katz y Kahn (1966).

El conjunto de estos cuatro tipos de organizaciones, a juicio de los pro-


pios autores, resulta fundamental para la subsistencia de la propia sociedad:
debe contarse con actividades económicamente productivas que satisfagan
necesidades básicas y proporcionen los servicios necesarios; debe existir un
conjunto nuclear de valores, normas e instituciones de socialización; tiene
que haber una estructura autoritaria que tome las decisiones respecto a la
distribución de recursos; y finalmente una sociedad progresista debe contar
con organizaciones especializadas en la creación de conocimiento y en el
fomento del quehacer artístico.
Tomando como referencia el otro criterio, factores de segundo orden, y
siguiendo el enfoque de sistemas empleado por Katz y Kahn se obtiene la
taxonomía que se muestra en la tabla 1.6.
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El estudio psicosocial de las organizaciones

Tabla 1.6 Clasificación de organizaciones a partir de las funciones de


segundo orden

Criterios

Naturaleza del Procesamiento de objetos (ejs.: fá- vs. Modelamiento de las personas
procesamiento bricas y empresas). (ejs.: instituciones educativas,
hospital).

Mantenimiento Ciclo expresivo (motivación in- vs. Ciclo instrumental (refuerzos


del personal trínseca) (ejs.: clubs, sociedades, externos) (ej.: empresas e ins-
ONGs). tituciones con miembros asa-
lariados).

Naturaleza Apertura del sistema: Sistema vs. Sistema cerrado, fronteras defi-
de la estructura abierto, fronteras permeables (ejs.: nidas e impermeables (ejs.: or-
partido político, asociación). ganizaciones militares, sectas).
Elaboración de la estructura: De- vs. Estructura simple (ej.: empre-
sarrollo horizontal y vertical (ej.: sa familiar).
empresa multinacional).
Relación autoridad-recompensas. vs. Sistema democrático (ej.: coo-
Sistema oligárquico (ej.: empresas perativa).
privadas).

Equilibrio del Equilibrio entre reinversión en la vs. Máxima reinversión energéti-


sistema organización y gasto energético ca (ej.: empresa en proceso de
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(ej.: institución con balance cero). expansión).


FUENTE: Elaborado a partir de Katz y Kahn (1966).

Etzioni (1961) utiliza por su parte como criterio de clasificación el com-


promiso, esto es la forma en que los miembros de niveles inferiores reac-
cionan a la autoridad. A partir de ahí diferencia estos tres tipos:

a) uso de la fuerza (compromiso alienador o no amistoso);


b) uso de refuerzos (compromiso utilitario o calculador); y
c) persuasión (compromiso moral o justo).

Las organizaciones efectivas integran autoridad y compromiso, si una


organización se sitúa en un estado de incongruencia se mueve a uno de
congruencia ajustando preferentemente el sistema de compromiso, y en
menor medida el de autoridad.
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1. Organizaciones y comportamiento organizacional

Desde el punto de vista de a quién beneficia (quiénes son los mayores


beneficiarios de las actividades de la organización), Blau y Scott (1972) es-
tablecen estos cuatro tipos:

a) asociaciones con beneficios mutuos, en las que sus miembros son


los principales beneficiarios (ejemplos: partidos políticos, sindica-
tos, asociaciones profesionales, etc.);
b) empresas y propietarios orientados al negocio (bancos, empresas
manufacturas, compañías aseguradoras; etc.);
c) organizaciones que prestan servicio a los clientes (hospitales, escue-
las, centros de atención social); y
d) organizaciones que propician un bienestar común, su principal be-
neficiario es el público en general (bomberos, policía, etc.).

Por último, otras posibles clasificaciones son las propuestas por Likert
(1967), quien diferencia las organizaciones autoritarias (y entre las que
distingue las explotadoras, las benevolentes y las consultivas) y las partici-
pativas; o la que diferencia entre las mecanicistas (fuerte jerarquización,
centralización, rivalidad y delimitación estricta de competencias y tareas) y
las orgánicas (participación, descentralización, colaboración y cooperación
y flexibilidad) (McGregor, 1969).

5. Definición de comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional como campo de estudio específico se


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puede definir, en una primera aproximación general, como el estudio siste-


mático de las conductas y de las actitudes que las personas muestran en las
organizaciones (Robbins, 1998). Más específicamente, Gibson, Ivancevich
y Donnelly (1991) lo definen como

[...] el estudio del comportamiento, las actitudes y el rendimiento humanos dentro del
ámbito de la organización; toma elementos de las teorías, los métodos y los principios
pertenecientes a disciplinas como la Psicología, la Sociología y la Antropología Cultural
para poder comprender las percepciones, los valores, las capacidades de aprendizaje y
las acciones de los individuos al trabajar en grupo dentro del contexto de una organiza-
ción; y analiza el efecto del entorno externo sobre la organización y sobre sus recursos
humanos, su misión, sus objetivos y sus estrategias (p. 6).

De una forma más analítica, Peiró (1990) ha presentado las que serían
las características básicas del comportamiento humano en las organizacio-
nes, recogidas en la Tabla 1.7.
En resumen, el comportamiento organizacional implica conocer de qué
modo las características de las organizaciones donde tiene lugar (recuérde-
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El estudio psicosocial de las organizaciones

Tabla 1.7 Características básicas del comportamiento en la


organización

1. Se trata de conductas molares y provistas de sentido.


2. Son conductas flexibles, adaptables y modificables a través del aprendizaje.
3. Se trata de una conducta propositiva e intencionada que busca fines de acuerdo con
unas ciertas expectativas.
4. Es una conducta en buena parte consciente, simbólica y subjetiva que le permite al
individuo procesar una serie de informaciones sobre el ambiente que le rodea.
5. Esta conducta es resultado de un procesamiento de información limitado y restrin-
gido, que es la base de la toma de decisiones.
6. Es una conducta personal, con diferencias individuales de tipo biológico y psicoló-
gico.
7. Es una conducta que surge por ciertas dimensiones motivacionales complejas.
8. Es una conducta social, desarrollada en un contexto social estructurado, con jerar-
quías, autoridad, liderazgo y grupos formales e informales.
9. Se trata de una conducta parcialmente determinada por el medio social en que tiene lu-
gar, pero también capaz, en parte, de modificarlo; es, pues, una conducta transaccional.
FUENTE: Peiró (1990).

se: estructura, tecnología, metas, procedimientos de coordinación, formas


de ejercer la autoridad, etc.) influyen sobre las conductas, las actitudes, los
valores, las expectativas, la motivación y los resultados obtenidos de los
miembros que forman parte de ellas, a la vez que las acciones de los miem-
bros provocan cambios en el contexto organizacional. Además, es necesario
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tener en cuenta para comprender este comportamiento que las organizacio-


nes son sistemas sociales complejos, en los que desempeñan un papel fun-
damental las relaciones interpersonales y las influencias grupales. Por últi-
mo, hay que considerar que las propias organizaciones están ubicadas en un
contexto determinado, cuyas características influyen directamente sobre
ellas e, indirectamente, sobre sus miembros.

6. Evolución del estudio del comportamiento


organizacional

El estudio del comportamiento organizacional no siempre se ha centrado en


los mismos factores. A lo largo de las cinco décadas de existencia del cam-
po se ha puesto el énfasis en distintos aspectos, reflejando en parte la evo-
lución seguida por la propia Psicología. Así, aunque en todo momento se
ha ocupado del estudio del comportamiento, lo que ha cambiado es la dife-
rente consideración de las variables que lo determinan.
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1. Organizaciones y comportamiento organizacional

Si bien desde sus comienzos la Psicología de las Organizaciones ha


adoptado en general un enfoque psicosocial, en el que se tienen en cuenta
las interacciones de los individuos con los distintos elementos que configu-
ran su ambiente (otros individuos, grupos y diversas variables organizacio-
nales) y que influyen sobre su comportamiento (Peiró, 1990), lo que aquí se
va a analizar es el modelo de individuo que en cada momento ha predomi-
nado. La figura 1.4 trata de representar en síntesis la evolución seguida por
la Psicología de las Organizaciones en lo que respecta a la concepción del
individuo y los principales determinantes de su comportamiento, teniendo
en cuenta que las fechas indicadas tienen sólo un valor orientativo.

Figura 1.4 Evolución del estudio del comportamiento organizacional


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En la década de los cincuenta del siglo pasado la concepción predomi-


nante consideraba al individuo como un ser eminentemente racional, lo que
reflejaba la perspectiva de la posición heredada (Peiró, 1990), en especial la
influencia de la teoría de Weber (véase el capítulo 2). Básicamente, este en-
foque defendía una interpretación racional de las organizaciones según la
cual la racionalidad alude a la adaptación consciente y deliberada por parte
de la organización a sus fines, así como su funcionamiento por medio de la
aplicación impersonal de un conjunto de reglas claramente definidas e in-
vulnerables a los objetivos e intereses personales de los miembros. En con-
secuencia, en este tipo de organización los individuos se comportan como
seres racionales cuyas decisiones y acciones obedecen al cumplimiento de
las obligaciones y funciones asignadas. La generalización de estos compor-

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El estudio psicosocial de las organizaciones

tamientos racionales y el estricto seguimiento de las reglas permitirían un


funcionamiento de la organización como un perfecto engranaje representa-
do por la organización burocrática ideal.
Sin embargo, pronto surgieron fuertes críticas dirigidas contra este enfo-
que mecanicista. A finales de la década de los cincuenta y durante la década
siguiente, autores como March y Simon (1958; Simon, 1964) entre otros
muchos, trataron de demostrar que el comportamiento humano en las orga-
nizaciones se encuentra determinado por una actividad cognitiva limitada
que opera condicionada por unas determinadas restricciones. Las teorías clá-
sicas de la posición racional heredada, así como la teoría económica clásica,
no habían hecho explícito el carácter subjetivo y relativo de la racionalidad.

El ambiente social y de la organización, en el que se encuentra el que toma la decisión,


determina qué alternativas considerará y cuáles ignorará, qué consecuencias preverá y
cuáles no. (March y Simon, 1958, p. 153.)

Así, de los elementos básicos de la estructura organizacional y de su


función derivan las características de los procesos humanos de solución de
problemas y de elección racional. En consecuencia,
[...] debido a los límites de las capacidades intelectuales humanas en comparación con
las complejidades de los problemas que se presentan a los individuos y a las organiza-
ciones, un comportamiento racional requiere modelos simplificados que capten los as-
pectos principales de un problema sin captar todas sus complejidades. (March y Simon,
1958, pp. 186-187.)

Así, para March (1999), la búsqueda de la inteligencia en las organiza-


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ciones suele ser un proceso que nunca se alcanza con un éxito completo de-
bido a la presencia de tres problemas: la ignorancia propia de los seres hu-
manos (su limitada capacidad cognitiva) acerca de todo lo que sería
necesario conocer; el conflicto entre las percepciones, los conocimientos,
etc., de los actores involucrados; y la ambigüedad de las bases a partir de
las cuales se evalúan y se deciden las acciones.
En la misma línea de consideración de la actividad cognitiva humana se
desarrolló, especialmente durante la década de los setenta, el enfoque del
procesamiento de la información en las organizaciones. Desde esta pers-
pectiva se considera que estos procesos son esenciales para la coordinación
y el funcionamiento internos de las organizaciones y, en especial, en lo re-
ferente a la estructura y al diseño (Galbraith, 1973), así como para la inter-
pretación de los eventos internos y externos y la reducción de la incerti-
dumbre de los miembros organizacionales (Weick, 1979a). Así, desde esta
perspectiva se considera al individuo como procesador activo de informa-
ción, utilizando la conocida metáfora computacional, un enfoque que tam-
bién se amplía a la arquitectura de la organización en su totalidad, otorgan-
do a la información y a su manejo un papel decisivo en el funcionamiento
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1. Organizaciones y comportamiento organizacional

organizacional y, en especial, en procesos como la toma de decisiones


(Cummings y Staw, 1990; Ilgen, Major y Tower, 1994).
El siguiente paso dado en la consideración del individuo en las organiza-
ciones significa el reconocimiento del papel desempeñado por la interac-
ción y por los factores sociales en la construcción del conocimiento y del
sentido otorgado a las experiencias y a los eventos organizacionales (Sims,
Gioia y Asoc., 1986). La influencia de la perspectiva sociocognitiva tiene
como resultado la consideración de los procesos interpersonales y colecti-
vos en la creación de sentido de lo vivido y en la construcción de lo que en
la organización es real e ilusorio a través de un proceso de validación con-
sensual (Weick, 1979a, 1995), que a su vez influirá en las decisiones que se
toman así como en el resto de las acciones organizacionales (Weick, 2001),
un enfoque de gran alcance para el estudio del comportamiento organiza-
cional, como se analizará más en detalle en el capítulo 3. En síntesis, estos
procesos representan una ampliación del modelo del procesamiento de la
información, ya que se considera que son los individuos a través de sus in-
teracciones quienes llevan a cabo juntos, en lugar de por separado, la codi-
ficación, la interpretación, el almacenamiento y el recuerdo de la informa-
ción relevante. Estas cogniciones socialmente compartidas representan el
punto de unión entre los procesos cognitivos individuales y las relaciones
interpersonales, grupales y sociales, puesto que es a través de esas interac-
ciones donde emerge el conocimiento, el sentido, el significado, la inter-
pretación —y, como consecuencia de todo ello, las respuestas—, en rela-
ción con el contexto organizacional compartido por los miembros.
Por último, el eslabón que se ha añadido más recientemente al estudio
del comportamiento organizacional ha sido el relativo al papel de las emo-
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ciones y de otras variables relacionadas, como los afectos, los sentimientos


o los estados de ánimo (Fineman, 1996). Aunque en cierto modo la emo-
ción es un constructo que ha estado infiltrado en el estudio de las organiza-
ciones, camuflado bajo denominaciones como «moral», «valencia», «senti-
mientos», etc., y encubierto tras variables como la satisfacción o procesos
como el estrés, no ha sido hasta muy recientemente cuando ha sido consi-
derada por derecho propio en el análisis del comportamiento organizacio-
nal (Brief y Weiss, 2002; Briner, 1999; Fineman, 1993). En lo que respecta
a la consideración del individuo que se está tratando en este apartado, quizá
el aspecto más relevante se encuentra en las relaciones entre la emoción y
la racionalidad. Como señala Fineman (1996), las posiciones al respecto
pueden ser resumidas en las tres siguientes:

a) las emociones interfieren con la racionalidad;


b) los procesos emocionales pueden estar al servicio de la racionali-
dad; y
c) las emociones y las cogniciones se encuentran inextricablemente
entrelazadas, de manera que la racionalidad es un mito.
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El estudio psicosocial de las organizaciones

Aunque no es posible desarrollar aquí las implicaciones de estas tres po-


siciones, hay que señalar que constituyen uno de los aspectos más intere-
santes en el estudio actual del comportamiento organizacional. No obstan-
te, uno de los peligros que se corre con el creciente interés por estos
aspectos es que las emociones y los afectos se estudien como un fenómeno
separado de la conducta y de la cognición (Briner, 1999), cuando en reali-
dad lo que ha de perseguirse es la integración de todos los elementos que
influyen sobre el comportamiento, incluyendo la consideración de los efec-
tos que las variables del contexto organizacional ejercen en dicho compor-
tamiento (Brief y Weiss, 2002).
En resumen, a lo largo de las cinco décadas de estudio del comporta-
miento organizacional la consideración de las variables que lo determinan
ha sufrido un progresivo cambio de énfasis: de la racionalidad absoluta ini-
cial se pasó a tener en cuenta la limitación de la capacidad cognitiva del ser
humano; de aquí se trasladó al modelo del procesamiento individual de la
información que, a su vez, fue ampliado con la consideración de los pro-
cesos sociocognitivos que influyen sobre dicho procesamiento y sobre la
creación de significado; por fin, la última década ha sido testigo del auge
otorgado a las emociones en la determinación del comportamiento organi-
zacional. Parece claro que éste es el resultado de todos estos factores, por
lo que es necesario, más que pasar de conceder énfasis a uno u otro sucesi-
vamente, alcanzar una integración que permita comprender de la manera
más completa el comportamiento organizacional. Un comportamiento que,
además, no hay que olvidar que se produce en unos contextos sumamente
complejos en los que intervienen una gran cantidad de variables estructura-
les y de dinámicas organizacionales que condicionan en buena medida las
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posibilidades de comportamiento de los miembros. Hacia esa integración


es hacia donde deberá caminar en el futuro el estudio del comportamiento
organizacional.

Bibliografía comentada
Díaz de Quijano, S. de (1993). La Psicología Social de las Organizaciones: Funda-
mentos. Barcelona: PPU.
Se trata de una monografía que de una manera exhaustiva analiza los aspectos
epistemológicos y metodológicos de la disciplina. En la primera parte se anali-
zan la Psicología de las Organizaciones y la Psicología Social en el contexto de
las Ciencias Sociales, mientras que la segunda parte se ocupa del papel del mé-
todo en la consideración de la Psicología de las Organizaciones como ciencia.
Su lectura resulta indispensable para quien desee profundizar en los fundamen-
tos de la disciplina.

Gulick, L. (1937). Notas sobre la teoría de la organización. En C. Ramió y X. Ba-


llart (eds.), Lecturas de Teoría de la Organización. Vol I: La evolución histórica

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1. Organizaciones y comportamiento organizacional

del pensamiento organizativo. Los principales paradigmas teóricos (pp. 111-


127). Madrid: Ministerio para las Administraciones Públicas, 1993.
En este texto clásico, el autor defiende que no es posible determinar cómo orga-
nizar una actividad sin considerar al mismo tiempo cómo dividir el trabajo en
cuestión. La división del trabajo es la base de la organización; de hecho, es el
motivo de la organización.

Hall, R. H. (1996). Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones. En R. H. Hall,


Organizaciones. Estructuras, procesos y resultados (pp. 29-49). México: Prenti-
ce-Hall.
Este capítulo se centra en el análisis de tres puntos básicos: en primer lugar, se
definen las organizaciones; a continuación, se ocupa de la realidad de las orga-
nizaciones; y por último, se diferencian presentando las distintas tipificaciones
o clasificaciones de las organizaciones.

Montalbán, M. (1997). La organización psicosocial. Sevilla: Algaida.


Esta monografía presenta una síntesis actualizada de los elementos conceptuales
de la Psicología de las Organizaciones, la definición de organización, la teoría
de la organización, la evolución histórica seguida en su estudio, los aspectos
metodológicos y los retos para la aproximación psicosocial a las organizaciones
del mañana.

Peiró, J. Mª. (1983-1984). El concepto de organización. La organización como sis-


tema. Individuo y organización. La conducta humana en las organizaciones. En
J. Mª. Peiró, Psicología de la Organización, Vol. 1 (pp. 129-201). Madrid:
UNED.
Los cuatro capítulos indicados representan una excelente síntesis de los princi-
pales elementos implicados en el concepto de organización, las relaciones entre
los individuos y las organizaciones y las características del comportamiento or-
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ganizacional.

Selznick, P. (1948). Bases de la teoría de la organización. En C. Ramió y X. Ballart


(eds.), Lecturas de Teoría de la Organización. Vol I: La evolución histórica del
pensamiento organizativo. Los principales paradigmas teóricos (pp. 193-212).
Madrid: Ministerio para las Administraciones Públicas, 1993.
Se trata de otro texto clásico en el que el autor establece los principios de la or-
ganización como sistema cooperativo, analizando las estructuras y funciones
básicas que definen dichos sistemas.

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2. Evolución histórica del
estudio del comportamiento
organizacional
Francisco de Asís Blas Aritio

1. Introducción

Cualquier reflexión sobre la historia de algo (sea de hechos sociales o eco-


nómicos, de las ciencias, o de las propias ideas, ...) es, por definición, his-
tórica. Y, de la misma forma en que dicha reflexión pretende captar las co-
ordenadas o mimbres que han enmarcado, determinado, atrapado y/o hecho
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posible la expresión del hecho histórico objeto de análisis, así también ella
misma se encuentra determinada y limitada por las categorías y los intere-
ses conceptuales que caracterizan al presente desde el que se realiza la re-
construcción del hecho histórico.
Así, pues, las consideraciones históricas que se vierten en este capítulo
sobre el pensamiento organizacional no deben ser consideradas como inter-
pretaciones objetivas de la realidad objeto de estudio, ajenas al sujeto empí-
rico y al contexto epistemológico/cultural en el que se producen, sino que
deben considerarse como lo que realmente son: construcciones subjetivas,
apoyadas por supuestos y categorías conceptuales del presente, inducidas
por los intereses que actualmente suscita el estudio del pensamiento organi-
zacional y orientadas por los problemas que hoy día tiene planteados la teo-
ría organizacional.
Precisamente por tratarse de una construcción subjetiva (cuyo único res-
ponsable es el autor de la misma), estas reflexiones históricas se realizan a
través de la selección de determinados autores, teorías y conceptos, lo cual
inevitablemente supone ignorar y silenciar a otros. En el grado de acierto

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El estudio psicosocial de las organizaciones

de dicha selección, es decir, en la luz que puede proporcionar una determi-


nada selección del pasado para iluminar nuestro presente, reside el interés y
validez de cualquier reflexión histórica; en este caso, la reflexión sobre la
evolución del estudio del comportamiento organizacional.

2. El modelo de Organización ideal de la Racionalidad


Modernista

Como no resulta extraño, el primer interés sistemático por las organizacio-


nes surge en el marco del desarrollo económico y empresarial promovido
por el sistema capitalista. Y, como tampoco resulta sorprendente, son las
organizaciones productivas —esto es, las empresas— el tipo de organiza-
ción que preferentemente es objeto de análisis y estudio. Más aún, en un
primer momento, más que sociólogos y psicólogos, son ingenieros y gesto-
res de empresas quienes se empiezan a preguntar qué son las organizacio-
nes, en qué consisten y cómo funcionan. Las razones de este interés son
evidentes: el análisis del funcionamiento de las empresas (en cuanto orga-
nizaciones) permitirá incidir e intervenir en aquellos aspectos de su organi-
zación que las hagan más productivas, más competitivas y más rentables en
orden a alcanzar más eficazmente los objetivos que persiguen.
Las primeras formulaciones teóricas sobre las organizaciones se produ-
cen a finales del siglo XIX y comienzos del siglo XX. Aunque naturalmente
no las únicas, la historia de las organizaciones reconoce como «Teorías
Clásicas» a tres teorías que se desarrollaron, respectivamente, en EE.UU.,
Francia y Alemania a comienzos del siglo XX y cuyos autores fueron, res-
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pectivamente, Taylor, Fayol y Weber.

2.1 La «Gestión Científica» de Taylor

En su libro Principles of Scientific Management (1911) Taylor establece


sus principios sobre la gestión (o administración) científica de una empre-
sa. Taylor no pretendía otra cosa que utilizar y aplicar el análisis científico
a la organización laboral para intentar incrementar la productividad, mejo-
rando la ejecución de los trabajadores a través de la realización de opera-
ciones manuales diseccionadas en sus elementos más simples y más pe-
queños.
Desde que había sido formulado —casi un siglo y medio antes— por
Adam Smith (La riqueza de las naciones, 1776), el principio de la división
del trabajo fue una constante presente en la mente de los ingenieros y ges-
tores de empresas, que buscaban la mayor productividad de éstas: cuanto
más pueda dividirse una tarea determinada en sus componentes más senci-
llos, tanto más especializado (y, en consecuencia, tanto más hábil) se vuel-

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2. Evolución histórica del estudio del comportamiento organizacional

ve el trabajador y, por ello, tanto más eficiente será el sistema total de pro-
ducción. La división del trabajo requiere una autoridad central que planifi-
que la división de tareas, las supervise, las coordine y las controle, para lo
cual precisa de una estructura piramidal de supervisores: estructura de con-
trol y autoridad central son, junto a la división del trabajo, principios aso-
ciados al modelo organizativo de la gestión científica.
Taylor se plantea cómo hacer que un puesto de trabajo sea lo más pro-
ductivo posible. Para ello propone el enfoque científico, al considerar que
la organización industrial —como cualquier otra parte de la realidad, tal y
como presumía el pensamiento «modernista»— está gobernada por regula-
ridades definidas, que pueden ser identificadas mediante la observación y
la experimentación (es decir, mediante la ordenación científica). Una vez
conocidas las leyes en cuestión, éstas podrán ser aplicadas a la realidad la-
boral concreta, obteniéndose el máximo de productividad posible: por
un lado, corresponde a la dirección la aplicación de esta metodología cien-
tífica y, en consecuencia, la responsabilidad principal de la planificación
de los trabajos; por otro, corresponde a los empleados la ejecución de los
mismos.
Para que el sistema funcione, Taylor cree que, además, el trabajador tie-
ne que estar deseoso de aceptar el nuevo sistema de trabajo. Por ello, Taylor
propone que se establezca un adecuado sistema de incentivos, capaz de es-
timular al trabajador a cumplir los objetivos y tareas señalados por el inge-
niero de la ordenación y la planificación.
En efecto, la teoría de la gestión científica incluye tanto una teoría de la
organización, como una teoría de la motivación. Según esta teoría, el hom-
bre está fundamentalmente motivado por el miedo al hambre y por la bús-
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queda de ganancia, por lo que, si —de acuerdo con el enfoque de la gestión


científica— se logra relacionar ese impulso con el esfuerzo en el trabajo, el
trabajador responderá con la máxima eficacia de la que sea físicamente ca-
paz. Como consecuencia de ello, el salario del trabajador debería asociarse
lo más posible a su productividad: la paga debe basarse en el mérito de la
actividad (y no en otros criterios, como la antigüedad), siendo indeseables
los salarios mensuales (el ideal sería el salario por pieza de trabajo). En este
sentido, Taylor llegó a reconocer ya en 1903 (Shop Management) que sala-
rios altos y bajo coste laboral no sólo eran compatibles, sino que en muchos
casos estaban mutuamente condicionados. Ello era posible a través de la re-
lación entre salarios y resultados, que a su vez se hace posible mediante la
separación del trabajo mental del manual.
Según los tayloristas, pues, una vez que se enseñara al obrero el mejor
procedimiento de trabajo y una vez que su salario se asociara a la produc-
ción, podría llegar a producir el máximo rendimiento posible (calculado por
los ingenieros de tiempo y movimiento).

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El estudio psicosocial de las organizaciones

2.2 Las teorías formales sobre las organizaciones

Poco después que Taylor, Henri Fayol (también ingeniero como aquél) pu-
blicó en 1916 su Administration Industrielle et Générale, donde de una for-
ma más completa que la formulada por el propio Taylor se desarrollan los
principios formales de la gestión científica. Esta mayor y más completa sis-
tematización teórica de Fayol, así como su énfasis en el papel de la direc-
ción, han llevado a denominar su doctrina como «fayolismo», para diferen-
ciarla del «taylorismo».
Las teorías formales sobre la gestión de las organizaciones comparten
bastantes de los supuestos del taylorismo, aunque desplazan su centro de
interés del puesto de trabajo a la estructura total de la organización indus-
trial. Según estas teorías, existen principios o reglas que presiden el com-
portamiento de las organizaciones. Se trata, por tanto, de identificar esas
reglas o principios universales (por esto son también reconocidas por el
nombre de teorías universalistas), para que permitan al gerente (o direc-
tor) ser capaz de construir y administrar su organización del modo más
racional.
Por ejemplo, Fayol formula una serie de catorce principios relacionados
con la administración de una empresa: la división del trabajo; la autoridad y
su correspondiente responsabilidad; la disciplina y los instrumentos que
sirven para mantenerla; la unidad de dirección; la unidad de mando: un
solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden a
un mismo objetivo; la remuneración, que tiene que ser equitativa y ser ca-
paz de satisfacer al personal y a la empresa simultáneamente; la subordina-
ción del interés particular al interés general; la centralización, por la que se
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ha de reducir al máximo el papel de los empleados; la jerarquización; el or-


den material y social; la equidad; la estabilidad personal; la iniciativa de los
empleados dentro de los límites de la autoridad y disciplina; y la unión del
personal.
Como la teoría de la gestión científica, las teorías formales de la admi-
nistración constituyen modelos idealistas de la organización: no estudian el
comportamiento real, sino maneras ideales típicas de actuación, en relación
exclusivamente con los fines y funciones formales de la organización.

2.3 La organización burocrática de Weber

En su obra Economía y Sociedad (publicada por primera vez en 1922, dos


años después de su muerte) Max Weber aborda el concepto de organiza-
ción, que es de aplicación al Estado, a un partido político, a la Iglesia, a una
secta o a una empresa.
Para Weber, las personas que forman parte de una organización se orde-
nan («se organizan») en tipos específicos de relaciones sociales, que de-

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2. Evolución histórica del estudio del comportamiento organizacional

penden del tipo de regla al que la acción se orienta dentro de la organiza-


ción. Estas reglas constituyen, para Weber, el orden de la organización.
El aparato administrativo de una organización no sólo tiene que cumplir
estas reglas, sino también controlar que los restantes miembros también las
cumplen. Los miembros de la organización tienden a obedecer estas reglas
porque creen que están sujetos a un orden que gobierna la organización (or-
den que Weber denomina estructura de dominación). Este orden no consti-
tuye meramente una codificación formal y externa de reglas, sino que es
percibido y valorado internamente por los miembros de la organización
como parte sustantiva de la estructura a la que ellos pertenecen.
Esta relación entre miembros de una organización y aceptación del or-
den dominante de la misma es lo que Weber llama legitimidad. Gracias a la
legitimidad las organizaciones pueden garantizar que sus reglas serán cum-
plidas por todos los miembros.
En efecto, el análisis de la burocracia de Weber debe situarse en el con-
texto de su análisis sobre el fenómeno de la dominación. Para Weber, la do-
minación es la relación de poder (posibilidad de imponer la voluntad de
una persona sobre el comportamiento de otras), en la que el gobernante
cree que tiene derecho a ejercer el poder y el gobernado considera que su
deber y obligación es obedecer las órdenes de aquél. Esta relación específi-
ca se apoya en una serie de creencias que permiten que la relación funcione
de esta forma. Dichas creencias constituyen la legitimidad del poder. Cuan-
do el ejercicio del poder legítimo (dominación) se refiere a muchas perso-
nas, exige un tipo de organización administrativa.
Para Weber, existen tres grandes tipos de dominación-legitimidad, que se
corresponden con otros tres tipos de organización administrativa:
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— la dominación carismática, cuya legitimidad reside en el carácter ca-


rismático del líder o gobernante, y a la que corresponde una organi-
zación administrativa inestable e indeterminada;
— la dominación tradicional, cuya legitimidad reside en la aceptación
de la tradición, de la costumbre y de la historia (dominación de amos
sobre servidores, o contrato juramentado de fidelidad entre el señor
feudal y los siervos); la organización administrativa correspondiente
a esta forma de dominación se articula a través de las relaciones de
dependencia entre el amo o señor feudal y los servidores o siervos;
— la dominación legal, cuya legitimidad reside en el acatamiento de las
leyes y cuya organización administrativa peculiar es la «burocracia»,
características ambas de la sociedad moderna.

Para Weber, la emergencia de esta forma de racionalidad —la organiza-


ción burocrática— es demandada por la peculiaridad de la cultura moderna
y, específicamente, por sus bases técnicas y económicas, que exigen una
gran calculabilidad de los resultados. Según Weber (1922),
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El estudio psicosocial de las organizaciones
[...] la burocratización ofrece, por encima de otras formas organizativas, la posibilidad
máxima de llevar a cabo las funciones de la administración especializada según consi-
deraciones puramente objetivas. Las realizaciones individuales son ejecutadas por fun-
cionarios que tienen una formación especializada y que a través de la práctica aprenden
cada vez más. El rescate objetivo de los negocios significa el rescate de los negocios de
acuerdo a reglas calculables y sin consideración de las personas.

A modo de síntesis, la organización burocrática puede definirse como


un tipo de organización cuyo sistema de control está basado en reglas racio-
nales, es decir, en reglas que tratan de regular la estructura y los procesos
totales de la organización en función tan sólo del conocimiento técnico y
para lograr el máximo de eficacia.

2.4 Significado histórico de las Teorías Clásicas de la Organización

No obstante sus respectivas señas de identidad, las Teorías Clásicas com-


parten un mismo postulado: el de la Racionalidad (sea ésta mecánica, for-
mal o burocrática). De acuerdo con dicho postulado —que no es sino la ex-
presión más genuina de la nueva sociedad modernista y secularizada,
inaugurada por la Ilustración— las organizaciones se constituyen a través
de una comunidad de objetivos compartidos, cuyo alcance se logra a partir
de un hipotético comportamiento racional de sus miembros.
La racionalidad de las Teorías Clásicas se predica de la propia constitu-
ción de la organización (sea en términos de reglas y reglamentos, o en tér-
minos de una estructura y división del trabajo racionales); se predica de sus
miembros (se supone que los individuos de una organización deben com-
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portarse racionalmente, esto es, de acuerdo con los objetivos y las reglas
marcadas por la organización); se predica de las tareas y funciones (que de-
ben ser identificadas y diferenciadas mediante el método científico); en fin,
se predica de los objetivos de la organización y de su adecuada relación con
los medios que ésta dispone.
Por lo demás, las Teorías Clásicas constituyen todas ellas propuestas o
tipos ideales de organización. En realidad, tanto Taylor, como Fayol y We-
ber, plantean qué y cómo deben ser las organizaciones, no cómo son en la
realidad; les preocupa fundamentalmente definir en qué debe consistir una
organización perfecta para poder llevar a cabo sus fines y, en consecuencia,
proponen modelos ideales o recetas sobre cómo deberían ser las organiza-
ciones.
Desde la perspectiva de la literatura sobre las organizaciones, las Teorías
Clásicas de la Organización participan todas ellas de lo que se conoce como
concepción mecanicista de las organizaciones (el «mecanicismo» suele
atribuirse ordinariamente al taylorismo, aunque la burocracia de Weber
puede también entenderse, en este sentido, como una maquinaria de reglas

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2. Evolución histórica del estudio del comportamiento organizacional

y reglamentos). Esta concepción considera a las organizaciones como má-


quinas que pueden funcionar mejor o peor, pero que admiten un funciona-
miento óptimo, siempre y cuando las piezas de la máquina cumplan ade-
cuadamente su cometido y exista quien se encargue de mantener y
supervisar su funcionamiento. El trabajador es concebido como un signifi-
cado de producción: al igual que una máquina funciona gracias al carbón,
el gas o el petróleo, así los trabajadores funcionan en una situación laboral
gracias al salario. La deshumanización consustancial al taylorismo (magis-
tralmente caricaturizada por Charles Chaplin en su película Tiempos mo-
dernos) significaba de hecho que el poder humano quedaba subordinado al
poder de la máquina (medición de la unidad de trabajo y de la maquinaria
en su aplicación productiva).
También han sido numerosas las críticas que ha recibido el modelo ideal
de racionalidad burocrática postulado por Weber. Por citar sólo algunas de
las más conocidas: la falta de flexibilidad de las reglas burocráticas que im-
pide atender situaciones imprevistas, la conversión de los medios —el cum-
plimiento de las reglas burocráticas— en auténticos fines, la mayor impor-
tancia concedida a los aspectos formales e instrumentales que a los
aspectos sustantivos, la ley del mínimo esfuerzo como guía de la conducta
del funcionario, la emergencia de subsistemas autónomos con intereses no
siempre coincidentes con los del conjunto de la organización, el abuso de
los sistemas de control y supervisión, etc.
Por otra parte, la consideración de la organización como un sistema ce-
rrado (en el que bastaban intervenciones internas) y la ignorancia de algu-
nos aspectos referidos a las necesidades subjetivas y, especialmente, a las
relaciones sociales de los trabajadores constituían lagunas importantes de
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los enfoques clásicos postulados por Taylor y Fayol y por el propio Weber.
Ahora bien, la crítica de algunos aspectos de las teorías de Taylor y de
Weber no tiene por qué conducir necesariamente a su descalificación glo-
bal. Resulta imposible ignorar que muchas organizaciones se han creado y
constituido efectivamente con el propósito de alcanzar unos objetivos que
requieren la división de las tareas en función de especialidades, la coordi-
nación de las actividades a través de una estructuración jerárquica y una
disciplina expresada a través de reglamentos, de procedimientos de super-
visión y de sistemas de recompensa y castigo.
La crítica unánime a las exageraciones de la metáfora mecanicista o del
tipo ideal burocrático de la organización ha impedido a veces reconocer la
racionalidad instrumental de las organizaciones, ocultando que muchos
problemas de las organizaciones residen sencillamente en la falta de actua-
lización del proyecto de racionalidad (relación entre actividades-estructura-
objetivos) que originalmente dio lugar a su creación. Ignorar que millones
de individuos son miembros de organizaciones porque las consideran, de
algún modo, un instrumento racional para la consecución de determinados
objetivos supondría eliminar de la intencionalidad de la actividad humana
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El estudio psicosocial de las organizaciones

su componente más genuino. Lo cual no significa que los individuos for-


men parte de las organizaciones por este único motivo, ni que el proyecto
de racionalidad instrumental sea la dimensión única o dominante de todos
los tipos de organización. Ahí precisamente reside el error fundamental de
las Teorías Clásicas: suponer que la organización es sólo y fundamental-
mente eso, un proyecto de racionalidad instrumental, sea ésta mecánica o
burocrática.

3. El factor humano
La atención a las dimensiones sociales y psicológicas que caracterizan a los
miembros de la organización, esto es, la atención al factor humano de la or-
ganización —ignorado por los enfoques clásicos— va a constituir el refe-
rente común de un conjunto de teorías y/o enfoques organizacionales desa-
rrollados desde los años veinte hasta los cincuenta y que ha merecido la
denominación de «Teorías o Enfoques Neoclásicos».

3.1 Los experimentos de Hawthorne

Aunque erróneamente se han atribuido los experimentos de Hawthorne a


Elton Mayo, debe señalarse que dichos estudios no fueron dirigidos por
Mayo, ya que se iniciaron en 1924 (extendiéndose hasta mediados de los
treinta), mientras que Mayo los empezó a conocer en 1927, limitándose su
compromiso con ellos a la realización de algunos informes.
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El propósito inicial de las investigaciones de Hawthorne (una sede de


la Western Electric Company) fue relacionar determinadas condiciones
de trabajo con los resultados del mismo. En sus primeros experimentos
los investigadores manipularon las condiciones de iluminación de los lu-
gares de trabajo para evaluar su efecto. Sin embargo, poco a poco se
empezaron a dar cuenta de que variables físicas, tales como las citadas
condiciones de iluminación, no podían ser tratadas con independencia
del significado que los individuos les atribuían (Roethlisberger y Dick-
son, 1939).
A partir de aquí, en lugar de buscar variables causales en el ambiente fí-
sico, los investigadores empezaron a plantearse el significado y la inciden-
cia de las variables sociales. Tras realizar una serie de entrevistas, descu-
brieron un genuino objeto de investigación científica: las relaciones
sociales existentes en el seno de la organización. En otros términos, los
principales determinantes del comportamiento laboral debían ser buscados
en la estructura y cultura del grupo que se forma espontáneamente en la
empresa por la interacción de los individuos en su trabajo (es decir, en fac-
tores psicosociales).
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2. Evolución histórica del estudio del comportamiento organizacional

El descubrimiento de esta nueva dimensión organizacional —las organi-


zaciones no son máquinas constituidas por piezas mecánicas, sino, en todo
caso, máquinas humanas, constituidas por individuos dotados de sentimien-
tos, motivos, capacidad de relaciones sociales y en permanente interacción
intra e intergrupal con los demás miembros de la organización— matizó y
complicó la simpleza racionalista de las teorías clásicas y obligó a reconsi-
derar muchos de sus principios y postulados: por ejemplo,

— que los incentivos laborales no incluían, además del salario, la satis-


facción de las necesidades sociales de los trabajadores;
— que había que entrenar a los supervisores a ejercer su autoridad me-
diante un estilo de relaciones humanas que motivara y promoviera la
aceptación de las reglas y pautas de la organización;
— que, junto a la organización y relaciones formales establecidas por la
estructura jerárquica, en toda organización se produce una red —no
menos importante y decisiva— de relaciones informales;
— que la comunicación y la participación desempeñan un papel clave
en el comportamiento laboral de los trabajadores;
— en definitiva, que las organizaciones no son meras estructuras mecá-
nicas, sino que más bien son «sistemas sociales», constituidos por
individuos y grupos que interaccionan entre sí y cuyo desempeño
está en cierta medida mediatizado por los procesos psicosociales que
se producen en su seno.

Por tanto, si la dirección atiende a las necesidades sociales y emociona-


les de los trabajadores, entonces se producirá un incremento de los resulta-
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dos productivos y del rendimiento y, además, unas relaciones armoniosas.


Esta conclusión (que, para motivar a la gente en los grupos de trabajo, la
supervisión amistosa y no coercitiva era mucho más importante que las re-
compensas económicas) fue sometida a comprobación experimental. Tras
realizar tres experimentos confusos en su diseño, y más confusos todavía
en sus resultados, los investigadores concluyeron que, efectivamente, las
mejoras de la productividad de los grupos experimentales no obedecían a
los cambios en las condiciones laborales a los que fueron sometidos, sino al
nuevo estilo de los supervisores.
(No obstante, Gillespie, 1987, denunció la manipulación a la que fueron
sometidos los resultados y las publicaciones que dieron cuenta de los expe-
rimentos de Hawthorne, demostrando que sólo fue hecho público aquello
que interesó y coincidía con los intereses y objetivos de los directivos de la
empresa, siendo silenciados los hallazgos que se oponían a la filosofía em-
presarial.)

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El estudio psicosocial de las organizaciones

3.2 Elton Mayo y el movimiento de las Relaciones Humanas

Aunque indirectamente relacionado con los experimentos de Hawthorne, el


movimiento propiamente dicho de Relaciones Humanas surge más bien
como resultado de los trabajos de Mayo sobre el absentismo laboral durante
la Segunda Guerra Mundial. Como fruto de estos trabajos, Mayo concluyó
que la causa del absentismo laboral era la ausencia de grupos humanos bien
cohesionados en la organización industrial.
Mayo reivindica el principio de la cooperación humana (según él, el
principio que articula el desarrollo de la civilización cristiana), frente al
principio del individualismo posesivo (doctrina desarrollada desde Hobbes
hasta nuestros días, especialmente en el campo de la teoría política y eco-
nómica). Según Mayo, el desarrollo industrial y económico de las socieda-
des contemporáneas ha roto el equilibrio entre la atención concedida a las
habilidades técnicas y la concedida a las habilidades sociales. Mientras que
se han invertido considerables esfuerzos en desarrollar habilidades técnicas,
para Mayo no se ha producido un esfuerzo similar en el desarrollo de des-
trezas sociales o cooperativas; y, según él, el desarrollo de destrezas socia-
les contribuye decisivamente a conseguir la aceptación por los miembros de
la organización de las órdenes de sus ejecutivos.
El análisis de Mayo y sus discípulos sobre las variables del comporta-
miento organizacional incide nítidamente en la distinción analítica entre or-
ganización formal e informal: la organización formal hace referencia a las
reglas oficiales y al comportamiento por ellas establecido, mientras que la
organización informal —no menos determinante del comportamiento orga-
nizacional— se refiere principalmente a los valores y pautas de comporta-
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miento no derivados de las reglas formales, sino que emergen naturalmente


de la interacción del grupo de trabajo.

3.3 La Escuela de Chicago

Los experimentos de Hawthorne —al poner de relieve la incidencia de las


relaciones e interacciones sociales y grupales de los miembros de una orga-
nización en su comportamiento— abrieron una fisura en el cerrado y sim-
ple modelo estructuralista clásico, que postulaba el control y la explicación
del comportamiento organizacional a partir de la estructura formal de la or-
ganización. A partir de dicha fisura se fueron introduciendo nuevas varia-
bles sociales, culturales y antropológicas que complicaban —pero hacían
más rigurosa— la comprensión y explicación del comportamiento organi-
zacional.
W. L. Warner, fundador de la Escuela de Chicago y que había participa-
do en los experimentos de Hawthorne, fue —gracias a su condición de an-
tropólogo— uno de los primeros que llamó la atención sobre cómo algunas
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2. Evolución histórica del estudio del comportamiento organizacional

variables ajenas a la propia organización —como la cultura o el estatus de


los miembros— inciden también en el comportamiento organizacional.
Posteriormente, los discípulos de Warner se preocuparon por demostrar que
factores tales como la clase social, la religión, la raza, la familia de proce-
dencia, etc., debían ser tenidos en cuenta en el estudio de dicho comporta-
miento.
Sin embargo, desde el punto de vista histórico la aportación más rele-
vante de la Escuela de Chicago al estudio de las organizaciones fue su apli-
cación del enfoque interaccionista. De acuerdo con dicho enfoque (Chap-
ple y Arensberg, 1940), la realidad social está constituida por interacciones,
esto es, por los contactos y relaciones de los individuos entre sí y en situa-
ciones concretas y determinadas: ni el pensamiento, ni los sentimientos, ni
los motivos, son determinantes en el comportamiento, ya que éste es resul-
tado del sistema de interacciones que regula las relaciones sociales.
A partir de aquí, los interaccionistas consideraron todas las interacciones
relevantes dentro de la organización con el fin de identificar las regularida-
des que las caracterizan. Dichas observaciones les llevó, inevitablemente, a
considerar las condiciones ambientales, físicas y tecnológicas que enmar-
can las interacciones de los miembros de la organización y que, en último
término, influyen también en su comportamiento y actitudes. En otras pala-
bras, les llevó a considerar las condiciones ecológicas de los puestos y es-
cenarios laborales. Desde estas consideraciones a los enfoques sociotécni-
cos no había más que un paso.

3.4 Los enfoques sociotécnicos


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Ya en 1946 Whyte (Escuela de Chicago) se interesó por estudiar el impacto


de la tecnología sobre el sistema social. Whyte señaló las insuficiencias de
los principios clásicos de la organización, pero también destacó que las re-
laciones humanas no bastaban para modificar el comportamiento laboral si
no eran acompañadas de reestructuraciones en la organización del trabajo
que permitieran la cooperación y el rendimiento.
Walker y Guest, representantes ya claros del enfoque sociotécnico en los
EE.UU., publican en 1952 The Man of the Assembly Line, donde analizan las
relaciones entre la máquina y las interacciones sociales. Para estos autores,
era posible establecer claramente la relación entre la tecnología establecida
en una factoría y el tipo de relaciones sociales que emergían entre los indi-
viduos que trabajaban en ella. En esta misma línea trabajaron en Europa
una serie de psicólogos que en 1947 crearon el Instituto Tavistock en Ingla-
terra. Los trabajos iniciales de este Instituto se centraron en estudiar la inte-
racción entre el factor social y el factor tecnológico en la organización del
trabajo, y de sus investigaciones e intervenciones surgió el concepto de sis-
tema sociotécnico.
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El estudio psicosocial de las organizaciones

En definitiva, la gran aportación de los sociotécnicos consistió en poner


de manifiesto que, si es cierto que la tecnología impone y limita unos tipos
particulares de organización social, por lo general ofrece también suficien-
tes posibilidades para diferentes alternativas psicosociales, y lo importante
es encontrar cuál es la más adecuada para el incremento de la satisfacción
de los trabajadores y para el rendimiento productivo de la organización.
Trist y Bambford (1951), en un conocido trabajo realizado en unas mi-
nas de carbón británicas, encontraron apoyo empírico a la tesis fundamental
del enfoque sociotécnico: que ante un mismo sistema técnico suelen ser po-
sibles varios sistemas sociales de trabajo; y, solamente cuando estos siste-
mas sociales permiten la satisfacción de las necesidades de afiliación, per-
tenencia y desarrollo de las posibilidades profesionales de los trabajadores,
los cambios tecnológicos resultan satisfactorios y repercuten en una mayor
productividad. Rice (1958) en sus investigaciones en fábricas de tejidos de
la India corroboró la tesis de Trist y Bambford.

3.5 Los enfoques individualistas

Los tres soportes más evidentes de la organización —la estructura formal,


los grupos y los individuos— tuvieron su (aunque parcial) respectivo inte-
rés y atención teóricos a través de las teorías clásicas, los enfoques de rela-
ciones humanas y los enfoques que destacaron las capacidades de los indi-
viduos en la organización.
En efecto, inmediatamente después o, incluso, coexistiendo en el tiempo
con muchos de los teóricos interesados en las relaciones sociales y grupales
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de la organización, hubo un grupo de estudiosos que enfatizaron el papel


del individuo en la organización. Inspirados fundamentalmente en la Psico-
logía Humanista (preconizada por C. Rogers y A. Maslow) —de acuerdo
con la cual, todo ser humano es un proyecto de autorrealización cuyo desa-
rrollo debe promoverse y facilitarse— estos estudiosos proponen modelos
de organización que encajen con estos supuestos.
Así, por ejemplo, McGregor (1979) considera —frente a la creencia ge-
neralizada del carácter pasivo e indolente de las personas, que necesitan ser
guiadas, controladas e inducidas a cambiar su comportamiento por una di-
rección fuerte y responsable (Teoría X)— que la gestión de una organiza-
ción debe consistir en facilitar que las personas alcancen sus propias metas,
adaptando las condiciones de la organización a este objetivo (Teoría Y).
Argyris (1979), por su parte, también cree que es posible resolver la fal-
sa contradicción (falsa por tratarse de un producto cultural que puede mo-
dificarse) entre las necesidades e intereses de los individuos y las deman-
das y objetivos de la organización; y postula un modelo mixto de
organización en el que sean concurrentes el alcance de los objetivos y me-
tas que se plantea cualquier organización y la satisfacción de las necesida-
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2. Evolución histórica del estudio del comportamiento organizacional

des de desarrollo y realización personal de los sujetos psicológicos que son


miembros de ella.

3.6 Críticas a los enfoques neoclásicos

Una de las críticas históricas más contundentes que recibió el enfoque de


Relaciones Humanas fue la realizada por Etzioni (1960). Frente a la hipoté-
tica «armonía» postulada por el enfoque de las relaciones humanas (entre
necesidades de los trabajadores y racionalidad inteligente de la organiza-
ción), Etzioni destaca el dilema de toda organización: las tensiones inevita-
bles (no siempre indeseables) entre necesidades de la organización y nece-
sidades personales, entre racionalidad y no-racionalidad, entre disciplina y
autonomía, entre relaciones formales e informales, entre dirección y em-
pleados, entre rangos o jerarquías y divisiones.
Etzioni concibe la organización como una unidad social amplia y com-
pleja en la que interactúan muchos grupos sociales, que a veces comparten
intereses y que a veces tienen intereses contradictorios: los diversos grupos
pueden cooperar en algunas esferas y competir en otras, pero difícilmente
son o pueden llegar a ser una gran familia feliz (una fábrica feliz), como
postulan los defensores del enfoque de relaciones humanas.
Por otro lado, los enfoques de relaciones humanas fueron también cues-
tionados por su perspectiva exclusivamente intraorganizacional, como si la
pertenencia de los obreros a los grupos políticos, sindicales o religiosos...
de fuera de la organización no ejerciera influencia alguna sobre su compor-
tamiento dentro de la empresa.
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Tampoco los modelos humanistas se vieron libres de críticas. Se les cri-


ticó su fundamentación en una concepción del hombre y de la motivación
como jerarquía de necesidades que carece de evidencia suficiente como
para ser asumida por toda la comunidad científica.
No obstante las críticas que recibieron y sus limitaciones teóricas y me-
todológicas, las teorías neoclásicas

• tuvieron el mérito histórico de enriquecer el enfoque reduccionista de


las teorías clásicas (aunque ellas mismas incurrieran en otros tipos de
reduccionismo), llamando la atención sobre la estructura informal de
la organización y sobre la importancia de los motivos, intenciones y
autonomía y responsabilidad de los individuos, así como sobre las
condiciones tecnológicas y de la ecología de los puestos de trabajo, en
fin, sobre el papel determinante que tienen los procesos de toma de
decisiones; y,
• en definitiva, contribuyeron, aunque no de forma intencionada, a
que fuera configurándose una comprensión del fenómeno organiza-
cional como un sistema complejo, abierto al entorno y en el que in-
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El estudio psicosocial de las organizaciones

teractuaban las dimensiones individual, grupal y propiamente orga-


nizacional.

4. El desarrollo normal de la teoría organizacional:


la organización como órgano sociobiológico

Inspirado en la teoría general de los sistemas procedente del pensamiento


biológico (Von Bertalanfly, 1950), el enfoque que considera a las organiza-
ciones como un sistema, es decir, como una serie de partes interdependien-
tes que se relacionan entre sí, fue imponiéndose a finales de los años cin-
cuenta y, sobre todo, en la década de los sesenta. Si bien el concepto de
sistema ya había sido insinuado por el enfoque de relaciones humanas, el
nuevo enfoque concibe la organización como un sistema abierto, que inte-
ractúa con el medio ambiente y que es contingente y debe adaptarse al en-
torno (Katz y Kahn, 1966, formalizaron y sistematizaron las características
del sistema abierto aplicadas a la organización).
El paradigma o conjunto de presupuestos teóricos que caracterizan a
este nuevo enfoque ha constituido —y sigue constituyendo— el paradigma
dominante de los estudios organizacionales durante las cuatro últimas déca-
das, tanto en términos cuantitativos (número de trabajos e investigaciones
desarrollados), como en términos cualitativos (desarrollo de nuevas teorías
y tratamiento monográfico de temas específicos relacionados con la Psico-
logía de las Organizaciones).
Donaldson (1996) califica expresamente a este paradigma y a sus desa-
rrollos como ciencia normal, en el sentido kuhniano del término, ya que
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dispone de unos presupuestos teóricos y epistemológicos compartidos (que


coinciden con el funcionalismo sociológico: las funciones crean las estruc-
turas sociales), de un método común (positivista) y de un conjunto impor-
tante de desarrollos empíricos. A continuación se relacionan algunos de los
más destacados desarrollos teóricos de este paradigma.

4.1 Las teorías contingentes

A lo largo de la historia de la teoría de las organizaciones ha ido surgiendo


poco a poco la convicción más o menos generalizada de que no hay un úni-
co modelo de organización eficaz y válido para todos los casos y circuns-
tancias, ni unos principios de comportamiento constantes, permanentes y
universales que den cuenta de la conducta de las personas en cualquier con-
texto organizacional y cultural. El carácter abierto del sistema organizacio-
nal refuerza esta convicción.
Derivado de la concepción de la organización como sistema abierto, el
enfoque predominante para explicar las estructuras y procesos organizacio-

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2. Evolución histórica del estudio del comportamiento organizacional

nales ha sido desde los años sesenta el enfoque contingente, que comparte
con otros enfoques organizacionales la importancia de la eficiencia, pero
que además sostiene que el diseño de la organización depende de diversos
factores estructurales internos y externos a la organización. Tanto desde el
punto de vista macro (estructuras, procesos, tecnología... de las organiza-
ciones), como desde el punto de vista micro (comportamiento individual y
grupal en las organizaciones), han ido surgiendo investigaciones que resal-
tan el carácter contingente (es decir, dependiente de circunstancias y condi-
ciones diversas) de los modelos organizacionales propuestos.
Un desarrollo característico de estos enfoques son los numerosos y va-
riados estudios sobre la tipología de las organizaciones (Burns y Stalker,
1961; Blau y Scott, 1963; Chandler, 1962; Woodward, 1965; Emery y Trist,
1965; Perrow, 1967; Thompson, 1967; Lawrence y Lorsch, 1967, a quienes
ha de atribuirse el término de teorías contingentes; Hickson y cols., 1969;
Child, 1972; Porter, 1975, etc.)

4.2 La ecología de las organizaciones

Interesados por el carácter adaptativo de las organizaciones, algunos auto-


res (Hannan y Freeman, 1977), conocidos como ecologistas organizaciona-
les, intentan explicar cómo las condiciones sociales, económicas y políticas
afectan a la relativa abundancia y diversidad de organizaciones y ofrecen
una explicación de cómo a lo largo del tiempo va variando su composición.
Los ecologistas organizacionales se interesan por explicar la diversidad
organizacional en los niveles de población y de comunidad de organizacio-
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nes. Un conjunto de organizaciones comprometidas en actividades simila-


res y con pautas similares de utilización de recursos constituye una pobla-
ción. Por su parte, las poblaciones mismas desarrollan relaciones con otras
poblaciones comprometidas en otras actividades, asociándose en comuni-
dades organizacionales. Las comunidades de organizaciones son, pues, sis-
temas integrados funcionalmente de poblaciones que interactúan entre sí.
Los enfoques ecológicos se interesan por el nacimiento y por la muerte
de las organizaciones, alejándose notablemente de las explicaciones tradi-
cionales (según las cuales el nacimiento de una organización obedece a las
características o personalidad de un individuo que le llevan a crear una or-
ganización). Por el contrario, el enfoque ecologista atribuye el nacimiento o
la muerte de una organización a causas contextuales o ambientales —socia-
les, económicas y políticas— que producen a lo largo del tiempo variacio-
nes en los tipos de nacimiento o fracaso de las organizaciones, haciendo
posibles estructuras oportunas que articulen a los potenciales fundadores de
organizaciones con las limitaciones de recursos que caracterizan a las orga-
nizaciones existentes.

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El estudio psicosocial de las organizaciones

4.3 La teoría de la dependencia de recursos

Como expresión singularizada de las teorías contingentes, la teoría de la de-


pendencia de recursos (Pfeffer y Salancik, 1978) postula que las organiza-
ciones necesitan recursos para sobrevivir y, por tanto, dependen de aquellos
agentes externos (o internos) que disponen de dichos recursos. La depen-
dencia supone, por definición, influencia; y hablar de influencia conduce
inevitablemente a hablar de poder. De ahí que en esta teoría los procesos de
toma de decisiones y las interdependencias políticas —internas y exter-
nas— de la organización constituyan cuestiones de interés prioritario.
De acuerdo con Pfeffer (1982), dos ideas fundamentales se derivan de la
teoría de la dependencia de recursos: primero, que las organizaciones serán
más sensibles a las demandas de aquellas otras organizaciones o grupos
que en el ambiente controlan recursos decisivos; en otras palabras, que el
poder afecta a las actividades de las organizaciones. Segundo, que los di-
rectores y administradores tenderán a manejar sus dependencias externas,
no sólo para garantizar la supervivencia de la organización, sino también
para adquirir más autonomía y libertad con respecto a la restricciones y li-
mitaciones externas.

4.4 La perspectiva económica en el estudio de la organización

En un excelente trabajo publicado en Clegg, Hardy y Nord (1996), J. B. Bar-


ney y W. Hesterley realizan una actualizada revisión de las teorías organi-
zacionales de orientación económica, que inspira el desarrollo de este apar-
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tado.
Para estos autores, estas teorías tienen en común dos rasgos fundamenta-
les: su interés por las organizaciones (empresariales) y su interés por la
competitividad y por las condiciones competitivas que rodean a toda orga-
nización. Como tales, estos enfoques pueden claramente alinearse con otros
desarrollos teóricos enmarcados en orientaciones y postulados de carácter
evolutivo-funcionalista-adaptativo.
La primera teoría organizacional formulada desde una perspectiva neta-
mente económica fue posiblemente la propuesta por Coase en 1937, para
quien las organizaciones son escenarios de intercambio comercial ordina-
riamente menos costosos que el propio mercado abierto. Esta teoría, bauti-
zada con el nombre de teoría del coste de las transacciones (TCT), fue
retomada en los años setenta por Alchian y Demsetz (1972) y, sobre todo,
por O. Williamson (1975), que la redenominó teoría de los fracasos del
mercado.
Para Williamson, las organizaciones existen porque en el mercado se
dan cuatro condiciones que tienen que ver con el costo de transacción (no
con el costo de producción) y que pueden ser neutralizadas o controladas
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2. Evolución histórica del estudio del comportamiento organizacional

desde la organización: en el mercado existe racionalidad limitada o límites


cognoscitivos al procesamiento de la información; oportunismo, que es la
búsqueda del interés propio con astucia; incertidumbre, respecto al estado
futuro del ambiente; y pequeños mercados no competitivos.
Sin embargo, la teoría de los costes de transacción (TCT) ignora o es in-
capaz de dar cuenta de los conflictos que se producen dentro de la empresa.
Esta ausencia de apreciación de la variedad y de la complejidad interna de
las organizaciones es posiblemente una de las lagunas más claras de la
TCT.
La teoría de la acción (agency theory) es la teoría que, desde la perspec-
tiva económico-organizacional, pretende dar cuenta de estos conflictos in-
ternos relativos a los objetivos y/o intereses de la organización. Según la te-
oría de la acción, estos intereses no siempre son convergentes y, por ello, se
ha preocupado por analizar las relaciones existentes entre los diferentes
miembros de una empresa: entre los gestores y los accionistas, entre los di-
ferentes gestores dentro de una misma empresa, entre los empleados y los
gerentes, y entre los empleados y diferentes grupos de accionistas

4.5 El enfoque institucional en la teoría organizacional

Hablar de prácticas y procedimientos que se repiten sin objeción, hablar de


significados que se tipifican y transmiten a los recién llegados a la organi-
zación y se comparten sin crítica ni evaluación, es hablar del proceso de
institucionalización. La teoría de la institucionalización (Meyer y Rowan,
1977) se plantea el cómo y el porqué en las organizaciones se llegan a dar
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por sentados los significados, formas y procedimientos y cuáles son las


consecuencias de esta institucionalización.
Meyer y Rowan sostuvieron que muchas organizaciones dependen de
sus ambientes, pero no de la misma forma a como lo predice la teoría de la
dependencia de recursos o la ecología poblacional, sino de otra forma. Gra-
cias a que en el ambiente existen enfoques institucionalizados compartidos
sobre lo que deben parecer este tipo de organizaciones y cómo debe efec-
tuarse el trabajo organizacional, estas organizaciones mantienen su legiti-
midad incorporando a su estructura y a sus normas de funcionamiento las
reglas formal-institucionales con las que el ambiente las define y las consi-
dera. Pero como estas reglas y estructuras apenas tienen que ver con el de-
sempeño efectivo del trabajo concreto dentro de estas organizaciones, en
realidad el ambiente apenas tiene incidencia en el desarrollo de las tareas y
en el comportamiento de los miembros de la organización. Esta descone-
xión, según Meyer y Rowan, resulta útil para estas organizaciones, ya que
permite que el trabajo se efectúe según los criterios particulares de quienes
lo hacen, mientras que ante el mundo exterior se presentan con la aparien-
cia de ser organizaciones racionales legitimadas por el trabajo que realizan.
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El estudio psicosocial de las organizaciones

Tal y como la definen Meyer y Rowan, la institucionalización involucra


los medios por los que los procesos, obligaciones o realidades sociales lle-
gan a cobrar un estatus similar al de reglas en el pensamiento y la acción
sociales. Los actos institucionalizados se efectúan por la única razón de que
«así se hacen las cosas». La cultura es aceptada y transmitida debido a su
carácter institucionalizado. La institucionalización trata de la persistencia y
perpetuación de la actividad.
Otras teorías apelan al vínculo con la meta, al refuerzo o a la presión
grupal para explicar la perpetuación de la actividad. La teoría de la institu-
cionalización sostiene que ninguna de esas causas es necesariamente reque-
rida para que la acción se emprenda y persista:

[...] no hace falta que la internalización, la autorrecompensa u otros procesos mediado-


res se hallen presentes para garantizar la persistencia cultural, porque el conocimiento
social, una vez institucionalizado, existe como hecho, como parte de la realidad objeti-
va, y puede transmitirse directamente sobre esa base. Para los actos sumamente institu-
cionalizados basta con que una persona diga simplemente a otra que así se hacen las co-
sas. Cada individuo está motivado para obedecer, porque de lo contrario sus acciones y
las de otros partícipes en el sistema no pueden comprenderse (Zucker, 1977).

5. Enfoques y paradigmas alternativos

Aunque mucho más reducidos en términos de volumen y variedad, existen


enfoques alternativos a los desarrollos normales del pensamiento organiza-
cional que se han abordado en el apartado anterior. Pero, además de ser me-
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nos, estos enfoques —característica pertinaz de cualquier minoría— son


heterogéneos y muy diversos entre sí, por lo que resulta difícil agruparlos
en categorías comunes. No obstante, su mera existencia introduce bocana-
das de aire fresco —tal vez efímero y transitorio— a la inevitable monoto-
nía empírica del desarrollo dominante del pensamiento organizacional.

5.1 Los enfoques críticos

Bajo este epígrafe algo genérico y con claras resonancias de alternativo se


pretenden agrupar diversos estudios y enfoques de otros tantos autores que
no aceptan los supuestos teórico-epistemológicos del paradigma dominante
en el pensamiento organizacional. Entre ellos figuran marxistas, neomar-
xistas, estudiosos de las ideologías y/o, sencillamente, teóricos críticos (Ha-
bermas, 1987; Frost, 1987; Deetz, 1994; Steffy y Grimes, 1992; Alvesson y
Willmott, 1996…).
Una cuestión que ha interesado comúnmente a estos estudiosos ha sido
el papel desempeñado por la ideología para deformar la percepción de la
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2. Evolución histórica del estudio del comportamiento organizacional

realidad e imponer como natural un orden organizacional que es, evidente-


mente, sociohistórico. En este sentido, según Alvesson y Deetz (1996), los
académicos son considerados como ideólogos que apoyan con sus doctrinas
y sus conceptos a los grupos dominantes de las organizaciones, que sociali-
zan este tipo de ideologías en las escuelas de gestión y de negocios, y que
generan vocabularios e ideas orientados a controlar las formulaciones teóri-
cas e ideológicas que se produzcan dentro de las organizaciones, dándoles
un tinte de apariencia científica.
Siguiendo con el análisis de Alvesson y Deetz, la ilusión de que las or-
ganizaciones y sus procesos son objetos naturales les protege del examen
de que han surgido y han sido producidas en condiciones históricas deter-
minadas y específicas y bajo relaciones de poder concretas. Considerar el
presente de una organización como algo natural y reificar sus procesos so-
ciales como una cosa necesaria y objetiva impide analizar críticamente la
interrelación estructural de las fuerzas institucionales que sostienen y apo-
yan dicha organización, así como los procesos a partir de los cuales se ha
configurado su naturaleza arbitraria.
Por su parte, Habermas (1971, 1987) considera que el «razonamiento
técnico», como forma de razonamiento, se ha impuesto al «interés prácti-
co». El razonamiento técnico impone sus argumentos asociados a la prima-
cía instrumental de las cadenas medios/fines, mientras que el interés prácti-
co se orienta a la comprensión y determinación mutua de los fines, más que
al control y al desarrollo de los medios de consecución de un fin. En un sis-
tema equilibrado estas dos formas de razonamiento deberían llegar a ser
complementos naturales; sin embargo, en la situación social contemporá-
nea la forma y los contenidos de las ciencias sociales modernas y la consti-
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tución social de los expertos parecen alinearse más con las estructuras or-
ganizacionales que producen la dominación del razonamiento técnico.
En fin, Alvesson y Deetz (1996) ponen de manifiesto que la hegemonía,
o forma en que se orquesta el consentimiento o consenso, ha sido también
aplicado al ámbito organizacional para dar cuenta de cómo también, en el
seno de las organizaciones, se produce una ordenación de valores y visio-
nes orientados a sostener y reforzar las políticas y las reglas de los grupos
dominantes, y a establecer el «consenso» o consentimiento por parte de los
grupos dominados. Por otro lado, diversos estudios sobre la cultura organi-
zacional (Alvesson, 1993; Alvesson y Willmott, 1992; Deetz, 1985, Mumby,
1988; Rosen, 1985) ponen de manifiesto cómo la cultura organizacional se
orienta con frecuencia a consolidar la hegemonía (esto es, los valores y la
ideología) de los grupos dominantes dentro de una organización: los pro-
gramas de socialización y culturización organizacional suelen diseñarse
para negar o frustrar el desarrollo de condiciones en las que pueda desarro-
llarse la reflexión crítica, y se orientan a la homogeneización de normas y
valores dentro de la organización.

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El estudio psicosocial de las organizaciones

5.2 El postmodernismo en la teoría organizacional

De las múltiples versiones e interpretaciones de lo que significa el postmo-


dernismo, Alvesson y Deetz (1996) destacan aquéllas que parecen estar
más relacionadas con el pensamiento organizacional.
Una determinada versión del postmodernismo cuestiona la ilusión de la
personalidad individual integrada. En efecto, si —de acuerdo con un reite-
rado postulado postmodernista— la identidad es una producción social y si
en las sociedades contemporáneas (que son heterogéneas, globales y teleco-
nectadas) la disponibilidad de discursos se amplía enormemente y éstos
cambian rápidamente, entonces el individuo acaba siendo hablado por tanta
variedad de discursos que la fragmentación es inevitable (Gergen, 1991).
Existen importantes implicaciones en los estudios organizacionales deri-
vadas de la desestabilización de los actores humanos y de sus procesos de
organización. Linstead (1993) sugiere que la organización es algo que
emerge continuamente, constituido y constituyente, producido y consumido
por sujetos. Knigths y Willmos (1989) concluyen en sus trabajos que la for-
ma de ser sujeto conduce a formas particulares de subyugación. Pringle
(1988) ha demostrado que la identidad de un «secretario» es construida y
reproducida.
Siguiendo con la exposición de Alvesson y Deetz (1996), las ciencias
sociales normales y la mayoría de nosotros en nuestra vida cotidiana trata-
mos la presencia de los objetos como algo no problemático. Si nos pregun-
tan qué es algo, intentamos definirlo y listar sus principales atributos. Los
postmodernistas consideran que esta posición es ilusoria, de forma similar
a como consideran ilusoria la identidad personal. La sustancia del mundo
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sólo se convierte en un «objeto» en una relación específica respecto a un


ser para quien puede existir dicho objeto.
Los investigadores organizacionales se han servido de esta concepción
para deconstruir objetos de la vida organizacional, incluyendo el propio
concepto integrado de organización. La línea directiva, los beneficios y
las pérdidas, los gastos, etc., no tienen realidad sin prácticas específicas
que los creen y los doten de significación objetiva (Power y Laughlin,
1992).
Una tercera versión del postmodernismo seleccionada por Alvesson y
Deetz (1996) se refiere al cuestionamiento de la validez de los grandes fun-
damentos discursivos de la realidad (sea la lucha de clases marxista, la su-
pervivencia de los mejor adaptados del darwinismo social, o la mano invisi-
ble de la economía de mercado). Estos presupuestos genéricos e
indiscutibles suelen dotar de seguridad y fundamento muchas prácticas or-
ganizacionales. El postmodernismo cuestiona su fundamentación y subraya
la creciente incredulidad social hacia este tipo de macroexplicaciones bási-
cas de la realidad social. Frente a ellas, destaca la importancia de los dis-
cursos locales y situacionales.
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2. Evolución histórica del estudio del comportamiento organizacional

En el ámbito organizacional son las culturas corporativas o el desarrollo


de reglas de control por parte de los gestores las grandes narraciones que
han soportado y fundamentado durante mucho tiempo el funcionamiento
organizacional. Sin embargo, todavía no está muy claro qué prácticas o ide-
ologías de la gestión organizacional pueden sustituir esta crisis de los fun-
damentos culturales que ha puesto de relieve el postmodernismo.
En fin, como no podía ser de otra forma, Alvesson y Deetz (1996) alu-
den también a la visión postmodernista del poder. Para el postmodernismo
el concepto de poder es algo distinto al del resto de los teóricos organiza-
cionales. El poder que interesa no es el que uno posee y adquiere. Estas
apariencias de poder son más bien el resultado de relaciones de poder más
importantes. El poder reside en la formación discursiva propiamente dicha,
en la combinación de un conjunto de distinciones lingüísticas, de formas de
razonamiento y de prácticas materiales que conjuntamente organizan a las
instituciones sociales y producen formas particulares de objetos.
El poder reside en las demarcaciones y en los sistemas discursivos que
las sostienen, incluyendo los ordenamientos materiales, por ejemplo, los
procedimientos de reclutamiento y de selección, los ordenamientos de
oficina, las estructuras de recompensa y de control, la exclusión/inclusión
en reuniones importantes, etc. El trabajo de Townley (1993) muestra
cómo el desarrollo del experto en recursos humanos y el conocimiento de
recursos humanos se utiliza como una forma de «determinar» y subordi-
nar a los empleados. Dicho conocimiento también puede ser utilizado por
los empleados para comprometerse en la autocorrección de actitudes y
conductas hacia normas y expectativas establecidas por otros (Deetz,
1995).
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6. A modo de conclusión

Hasta aquí, se ha venido elaborando un discurso histórico que pretende dar


cuenta de las diversas teorías que han jalonado el desarrollo del pensamien-
to organizacional. Dicho discurso está soportado por un criterio determina-
do, por una manera determinada de entender la evolución del pensamiento
organizacional: la identificación de los principales paradigmas (así como
de sus desarrollos) que han caracterizado a lo largo del tiempo la evolución
de dicho pensamiento organizacional (véase tabla 2.1).
Como se señaló en la Introducción, desde esta misma perspectiva exis-
ten otros posibles discursos históricos. Y, por supuesto, esta explicación so-
bre la evolución interna de los estudios sobre comportamiento organizacio-
nal precisa ser completada por la identificación de las variables externas y
contextuales (sociales, culturales, intelectuales, científicas… incluso políti-
cas) que mediatizaron y enmarcaron la emergencia histórica de las diversas
teorías organizacionales.
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Tabla 2.1 Evolución histórica de la Teoría Organizacional

El estudio psicosocial de las organizaciones


Período Enfoque Teorías y Autores Características Metáforas (Morgan)

1900 ... Clásico Administración Científica (Taylor). Racionalidad instrumental. La organización como máquina.
Teorías Formales (Fayol). Ideal de organización.
Teoría de la Burocracia (Weber). Estructuralismo.
Reglas y reglamentos.
División del trabajo.
Sistema cerrado.
Comportamiento racional.

1925 ... Neoclásico Experimentos de Hawthorne. Relaciones humanas.


Movimiento de Relaciones Humanas (Mayo). Factores psicosociales.
Escuela de Chicago Factores individuales.
Teorías sociotécnicas (Trist y Bambford, Rice). Habilidades sociales.
Teorías individualistas (McGregor, Argyris). Clima de cooperación.
Factores tecnológicos y sociales.

1960 ... Socio-evolutivo Teorías contingentes. Sistema abierto. La organización como organismo.
(actual paradigma Ecología organizacional. Evolución y cambio. La organización como cerebro.
dominante) Teoría de la dependencia de recursos. Adaptación al medio ambiente. La organización como cambio.
Teorías económicas de la organización. Funcionalismo. La organización como cultura.
Teoría institucional. Tipologías organizacionales.
Nacimiento/muerte organizacional.
Poder y recursos.
Fracaso del mercado.
Proceso de institucionalización.

1980 ... Alternativo Teorías críticas. Organización e ideología. La organización como transformación.
Postmodernismo organizacional. Organización y poder. La organización como sistema político.
Conflicto organizacional. La organización como instrumento de
Deconstrucción organizacional. dominación.
2. Evolución histórica del estudio del comportamiento organizacional

Más aún, existen otros posibles soportes para elaborar distintos discur-
sos históricos. Por señalar uno de los más conocidos, Morgan (1979) ha
sido capaz de articular un discurso histórico original sobre el pensamiento
organizacional soportado, no por el concepto kuhniano de paradigma, sino
por el concepto de imagen o metáfora.
Las imágenes propuestas por Morgan revelan las diferentes funciones o
dimensiones más genuinamente constitutivas de una organización, de
acuerdo con el énfasis concedido por las diferentes teorías del pensamiento
organizacional a sus respectivas concepciones sobre lo que aquélla es: la
organización como una máquina, como un órgano, como un cerebro, como
un escenario o arena de lucha por el poder, como cultura, etc. Y estas imá-
genes no presuponen, ni van asociadas a un determinado paradigma. A títu-
lo de ilustración, la imagen de la organización como escenario de conflictos
de poder es promovida, tanto por numerosas teorías críticas, como por al-
gunos desarrollos teóricos del paradigma dominante (como, por ejemplo, la
Teoría de la Dependencia de Recursos de Pfeffer y Salancik).
La coexistencia de estos dos tipos de discursos históricos no conduce
inevitablemente a la confusión, sino que, por el contrario, permite enrique-
cer la comprensión de las diferentes teorías que se han producido a lo largo
de la historia del pensamiento organizacional. Cada teoría se enmarca en un
determinado paradigma y puede promover o enfatizar una determinada
imagen o dimensión de la organización, sin que ambos criterios mantengan
entre sí una relación biunívoca.
Por lo demás, el desarrollo y extensión de los estudios organizacionales
en ámbitos académicos y empresariales ha producido durante las últimas
décadas una explosión incontrolada de desarrollos teóricos e investigacio-
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nes empíricas. Ello ha puesto de relieve la necesidad de utilizar otros nue-


vos soportes para elaborar otro tipo de discursos históricos sobre la evolu-
ción del pensamiento organizacional.
En efecto, más que pretender elaborar nuevas metateorías o nuevas imá-
genes sobre la organización, los más recientes desarrollos teóricos y empí-
ricos producidos por la investigación organizacional abordan cuestiones o
procesos concretos que caracterizan el funcionamiento organizacional: el
liderazgo, los conflictos, los procesos de comunicación, los procesos de
toma de decisiones, el cambio y el desarrollo organizacional... En este sen-
tido, la historia del pensamiento organizacional, sobre todo la de las últimas
décadas, puede también ser elaborada desde la perspectiva de las teorías y
conceptos propuestos para explicar los procesos organizacionales concretos
(criterio distinto al paradigma y a la imagen). Por supuesto, el estudio de
estos procesos ha sido —está siendo— abordado indistintamente desde di-
ferentes paradigmas y con independencia de la imagen de la organización
destacada por la teoría correspondiente. En este sentido, cada cuestión o
proceso organizacional que haya sido objeto de estudio puede —y debe—
merecer su propio discurso histórico.
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El estudio psicosocial de las organizaciones

Comprender que en la literatura organizacional se pueden entrecruzar


estos tres posibles tipos de discursos históricos permite salir al paso de la
calificación de jungla con la que algunos autores pretenden caracterizar la
situación actual del pensamiento organizacional. Que exista una creciente
multitud de investigaciones sobre cuestiones específicas del comportamien-
to organizacional (muchas de ellas impensables hace no mucho tiempo),
que dichas investigaciones no siempre tengan un enfoque homogéneo (esto
es, que se desarrollen desde distintos paradigmas) y que, además, manifies-
ten un diferente énfasis sobre las variadas dimensiones que caracterizan a
cualquier organización, no significa en absoluto que se haya instalado el
caos en la actual literatura organizacional. El postulado del caos y del de-
sorden en la teoría organizacional constituye una expresión conceptual tan
legítima como cualquier otra; pero no deja de ser más que eso, una mani-
festación teórica más, susceptible de formar parte de algunos de los posi-
bles discursos históricos del pensamiento organizacional.

Bibliografía comentada
M. A. P. (1993): Lecturas de Teoría de la Organización (2 volúmenes). Madrid:
Ministerio de Administraciones Públicas.
El libro incluye una representativa selección de los textos más significativos de
los principales autores que han jalonado la historia de la Teoría Organizacional.
Constituye un libro de consulta obligado para la comprensión de la evolución de
la Teoría Organizacional.

Clegg, S., Hardy, C. y Nord, W. (eds.) (1996): Handbook of Organization Studies.


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Londres: Sage.
Probablemente, una de las más completas sistematizaciones actuales de la Teo-
ría Organizacional, cuyo desarrollo incluye suficientes referencias históricas.

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3. Las organizaciones en las
sociedades actuales
Carlos María Alcover de la Hera

El hombre organización no está colocado en medio de vastas fuerzas so-


ciales sobre las cuales le sea imposible hacer algo; las opciones están a la
vista, y con sabiduría y previsión podrá eliminar del futuro la colectiviza-
ción deshumanizada que tanto nos preocupa. Tal vez no lo haga, pero sí
puede hacerlo. [...] Pero tiene que luchar, porque las demandas para que
se rinda son constantes y poderosas, y mientras más se ha asimilado a la
vida de la Organización más difícil encuentra resistir a esas exigencias, o
siquiera reconocerlas. Es un consejo perverso y desalentador ponerle
frente a los ojos el sueño de que idealmente no ha de existir necesaria-
mente un conflicto entre él y la sociedad. Siempre lo hay; siempre deberá
existir.
W. H. Whyte, El hombre organización (1956).

1. Introducción
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Desde que en la década de los sesenta prestigiosos autores afirmaran que


nuestra sociedad es una sociedad organizacional (Etzioni, 1964) y que
vivimos en una sociedad de la organización (Presthus, 1962), se ha con-
vertido ya en un tópico de las ciencias sociales señalar que en las socie-
dades modernas la vida de las personas resulta incomprensible sin tener
en cuenta la gran variedad de organizaciones en torno a las cuales trans-
curre.
A partir del derrumbe del orden social característico del Antiguo Régi-
men en Europa a finales del siglo XVIII, durante las transformaciones de
todo orden acaecidas a lo largo del XIX y, sobre todo, como resultado de la
evolución social, económica, tecnológica, cultural y política producida du-
rante el transcurso del siglo XX, hospitales, escuelas, iglesias, prisiones,
universidades, empresas, organismos públicos, partidos políticos, ejércitos,
asociaciones, sindicatos, gobiernos y muchas otras organizaciones de todo
tipo se han constituido en las principales estructuras mediadoras entre el in-
dividuo y la sociedad.
Como ya se avanzó en el capítulo 1, la mayor parte de las experiencias
humanas, tanto individuales como sociales, se encuentran enmarcadas y
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El estudio psicosocial de las organizaciones

moldeadas, cuando no directamente configuradas, por las características de


los contextos organizacionales donde tienen lugar. En el seno de organiza-
ciones se nace, se aprende, se recibe formación, se trabaja, se llevan a cabo
proyectos, se consumen bienes y servicios, se ayuda a los demás, se partici-
pa en la vida pública, transcurre el tiempo de diversión, se producen rela-
ciones, se cuida o se recupera la salud, se toman decisiones que afectan a
distintos sectores de la población, se llevan a cabo todo tipo de trámites ad-
ministrativos, se sufre e, incluso, se muere.
De forma particular, en las últimas décadas el poder de las organizacio-
nes sobre la vida y la muerte de las personas, así como su presencia y su
complejidad, no han hecho sino aumentar (Morgan, 1990). Las organiza-
ciones influyen y regulan desde los actos individuales más simples hasta
las decisiones de carácter social y material de mayor trascendencia. El ya
tan difundido concepto de globalización no refleja otra cosa que la exten-
sión y generalización de redes organizacionales a buena parte de los espa-
cios vitales a través de los cuales se construye la ficción de los actuales
ciudadanos del mundo. No resulta exagerado afirmar que, en los comien-
zos del siglo XXI, nuestro planeta se ha convertido en un gran conglomera-
do de organizaciones cuya piedra angular es la interdependencia entre
ellas.
Los últimos treinta años han sido testigos de una serie de cambios a gran
escala que han modificado una imagen del mundo ya de por sí alterada, en
ocasiones violentamente, durante el siglo pasado. Algunos de los cambios
más importantes aparecen recogidos en la tabla 3.1.

Tabla 3.1 Principales cambios producidos en las sociedades en el


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último cuarto del siglo XX

• Desaparición súbita de regímenes políti- • Movimientos de poblaciones y de masas


cos y difuminación de ideologías. de refugiados que afectan a países enteros.
• Implantación de un mercado económico • Avances en el reconocimiento de los de-
mundial. rechos de minorías.
• Desarrollo de sistemas y redes de comu- • Incremento del multiculturalismo.
nicación planetarios. • Surgimiento y desarrollo de nuevas tecno-
• Ascenso de integrismos religiosos. logías de la información y comunicación.
• Creación de instituciones políticas y eco- • Mayor presencia de mujeres en organiza-
nómicas supranacionales. ciones e instituciones.

Ante estas realidades emergentes se han configurado nuevas formas or-


ganizacionales —en red, virtuales, conglomerados, etc.— que conllevan la
práctica desintegración del tradicional modelo de organización burocrática,
racional y vertical, que ha sido sustituida por la organización postmoderna
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3. Las organizaciones en las sociedades actuales

(Clegg y Hardy, 1996), por las organizaciones de redes basadas en el poder


de la información proporcionado por el nuevo paradigma tecnológico (Cas-
tells, 2000), o por la organización postburocrática (Heckscher y Donnellon,
1994), caracterizadas todas en ellas en general por la fragmentación, la ho-
rizontalidad, la diversidad, el relativismo de sus principios y métodos y la
naturaleza reticular. Parece lógico suponer que los miembros de estas nue-
vas organizaciones no permanecerán inmunes a estos cambios estructurales
y funcionales (Fincham y Rhodes, 1999).
Desde una perspectiva psicosocial, uno de los efectos más importantes
de la omnipresencia de las organizaciones en la vida de los individuos lo
constituye su papel configurador de la identidad personal y social. Desde la
ciudadanía (como miembros del Estado de que se forma parte) hasta la par-
ticipación política (como afiliados o votantes de determinado partido políti-
co); desde la profesión u oficio (como colegiados o asociados de la respec-
tiva organización profesional) hasta la condición de trabajador o empleado
(como contratados de una empresa concreta); o desde las creencias y prác-
ticas espirituales (como miembros de una determinada confesión religiosa)
hasta las aficiones y ocupaciones del tiempo de ocio (como socios de clu-
bes, hermandades, agrupaciones y asociaciones de toda índole), la identi-
dad de los individuos se construye vinculada a las normas, valores, pautas
de comportamiento, actitudes, costumbres, relaciones y objetivos caracte-
rísticos de las organizaciones de las que se forma parte.
Estrechamente vinculado con este efecto se encuentra el papel desempe-
ñado por las organizaciones como agentes claves en los procesos de estrati-
ficación social (Hall, 1996), especialmente en el caso de las organizaciones
educativas y laborales, puesto que determinan en gran medida las oportuni-
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dades de movilidad social, económica y cultural, al mismo tiempo que cla-


sifican a sus miembros en diferentes niveles según los lugares que ocupan
en la estructura organizacional.
Al subrayar las influencias que las organizaciones actuales ejercen so-
bre los individuos no se pretende defender la existencia de una especie de
determinismo organizacional, sino tan sólo identificar los factores que
procedentes de estos ubicuos sistemas sociales condicionan en buena parte
las experiencias de las personas a lo largo de sus vidas. El proceso de indi-
viduación que convierte a las personas en seres no intercambiables sólo
puede tener lugar a través de la socialización. En ella, se desempeñan su-
cesiva y simultáneamente una serie de roles a los que la conciencia de uno
mismo y el reconocimiento intersubjetivo otorgan continuidad y coheren-
cia. Las organizaciones e instituciones (en particular las educativas y las
laborales) son los contextos privilegiados tanto para la formación, el desa-
rrollo, el mantenimiento y la transmisión de buena parte de esos roles,
como para su interpretación como parte de un mismo proyecto vital (Ha-
bermas, 1988), de ahí su importancia para comprender estos fundamenta-
les procesos.
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El estudio psicosocial de las organizaciones

En suma, no se pretende dar prioridad a las organizaciones frente a los


individuos, pero sí de dar cuenta de las influencias de aquéllas sobre éstos,
así como de las interacciones y las influencias mutuas entre unas y otros. A
propósito de estas relaciones resulta conveniente recordar las palabras de
Perrow (1970):

[...] tendemos a olvidar o pasar por alto el hecho de que las organizaciones cuentan con
un enorme potencial para afectar la vida de todos aquellos que entran en contacto con
ellas. Controlan o activan una multitud de recursos, no sólo tierras, maquinaria y traba-
jadores, sino también a la policía, los gobiernos, las comunicaciones, las artes, así como
otras muchas áreas. [...] Las organizaciones generan una gran cantidad de poder que uti-
lizan de múltiples formas que no se encuentran relacionadas directamente con la pro-
ducción de bienes y servicios o con su supervivencia. (Pp. 170-171.)

Los objetivos de este capítulo se centran en analizar el papel desempeña-


do por los miembros como constructores de las realidades organizacionales,
así como los procesos mediante los cuales las organizaciones construyen la
realidad social. A continuación, se estudian algunas características de las or-
ganizaciones actuales que resultan de la influencia de cambios sociales, en
especial las implicadas en la diversidad o el multiculturalismo. En tercer lu-
gar, se analizan el surgimiento de nuevos tipos de organizaciones como con-
secuencia de los efectos provocados por los movimientos sociales y la ac-
ción colectiva. Finalmente, se propone una reflexión acerca de las
posibilidades que se despliegan a partir de las tensiones originadas por las
relaciones de los individuos y las organizaciones de las que forman parte.
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2. Los miembros como constructores de la realidad


organizacional: procesos sociocognitivos y creación
de sentido
La consideración de las organizaciones y de las personas que pertenecen a
ellas como sistemas racionales ha dominado los estudios organizacionales
durante décadas, centrándose fundamentalmente en la racionalidad de los
procesos que tienen lugar en ellas y, en especial, en la toma de decisiones y
en la dirección estratégica como procesos clave. Sin embargo, esta perspec-
tiva ignora que los participantes desempeñan un papel mucho más activo
que el de ser simplemente vehículos de una racionalidad que parece encon-
trarse fuera y por encima de ellos, además de menospreciar el carácter
complejo, ambiguo y en buena parte azaroso que presentan buena parte de
los fenómenos organizacionales (Perrow, 1977).
¿En qué medida son los miembros de la organización agentes activos?
Puede responderse a esta pregunta afirmando que son los propios miem-
bros (y a través de las interacciones que tienen lugar entre ellos) los que
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3. Las organizaciones en las sociedades actuales

construyen la realidad organizacional interpretando los eventos a los que se


enfrentan y otorgándolos un significado. Este proceso ha sido denominado
creación de sentido o de significado, con el que, en términos generales, se
alude al proceso a través del cual los miembros ubican los estímulos en
marcos de referencia, lo que permite comprehenderlos, reparar los efectos
de aquellos que resultan inesperados, construir su significado, interactuar
en la consecución de una comprensión mutua de ellos y modelarlos (Weick,
1995, 2001). Las principales características de los procesos de creación de
sentido se resumen en la tabla 3.2.

Tabla 3.2 Principales características de los procesos de creación de


sentido

• Arraigados en la construcción de iden- • Continuos.


tidad. • Centrados en y condicionados por datos
• Retrospectivos. incompletos.
• Creadores de entornos con sentido. • Dirigidos por la plausibilidad antes que
• Sociales. por la exactitud.
FUENTE: Weick (1995).

Quizá lo más destacado de este proceso sea su carácter retrospectivo, ba-


sado en lo que Schütz (1967) denominó la «experiencia significativa vivi-
da» o «vivencia», lo que sitúa en el pasado el sentido dado a lo vivido, es
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decir, el hecho de que las personas sólo pueden conocer y comprender lo


que están haciendo después de haberlo hecho, cuando la actividad se ha
convertido en acción, cuando la mirada reflexiva confiere una unidad de
«significado». Una idea que ya G. H. Mead había apuntado al afirmar que
las personas tienen conciencia siempre de lo que ya han hecho, nunca de
estar haciéndolo. Para Weick (1995, 2001), los miembros de una organiza-
ción dan sentido retrospectivamente a lo vivido, poniéndolo en relación con
un marco de referencia compartido a través de las interacciones entre ellos,
interacciones que, a través del compromiso adquirido por los participantes,
modifican y transforman los significados sociales de la experiencia.
Desde esta perspectiva se considera a las organizaciones como instantá-
neas de procesos continuos seleccionados y controlados por la conciencia y
la atención de los participantes, conciencia y atención que también consti-
tuyen instantáneas de procesos cognitivos en curso a través de los cuales los
miembros logran conocer sus entornos (Weick, 1979a). De este modo las
organizaciones se conforman como cuerpos de pensamientos y como con-
juntos de prácticas de pensamiento (Weick, 1979b), construidos a través de
la interacción y de la comunicación continuas entre los miembros. Se po-
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El estudio psicosocial de las organizaciones

nen de manifiesto así las dimensiones sociocognitivas de las organizacio-


nes, al considerarlas como cuerpos y prácticas de pensamientos que resul-
tan tanto de los procesos cognitivos de los miembros como de sus interac-
ciones, lo que permite considerar los elementos emergentes como
«pensamiento colectivo» (Peiró, 1990). Son esos cuerpos de pensamientos
compartidos los que actúan como los marcos de referencia a los que se alu-
día más arriba, cumpliendo una función de esquemas interpretativos y de
ejemplares para la acción, además de constituir elementos fundamentales
para la socialización y la integración de las conductas y las interpretaciones
sobre ellas y sus entornos de los miembros organizacionales.
Esta interpretación sociocognitiva de las organizaciones resulta muy útil
para la comprensión de los procesos de construcción social de la realidad y
en el análisis del modo en que se da sentido a las organizaciones y a los
comportamientos que se producen en ellas, así como del papel que desem-
peña la interacción para compartir los esquemas y pensamientos que confi-
guran los marcos de referencia organizacionales (Peiró, 1990). Además, in-
troduce una visión dinámica de los procesos organizacionales más realista
que la presentada por los modelos racionales, mucho más estáticos y abs-
tractos en su interpretación de las decisiones y las acciones organizaciona-
les. Esta perspectiva dinámica resulta de gran relevancia, ya que, como se-
ñalaron Berger y Luckman (1967) en su clásico estudio,

[...] todos los universos construidos socialmente cambian porque son productos históri-
cos de la actividad humana, y el cambio es producido por las acciones concretas de los
seres humanos. [...] La realidad se define socialmente, pero las definiciones siempre se
encarnan, vale decir, los individuos y grupos de individuos concretos sirven como defi-
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nidores de la realidad. (Pp. 148-149.)

En resumen, la consideración de los procesos sociocognitivos y de crea-


ción de sentido como constructores de las realidades organizacionales im-
plica que las personas en las organizaciones no son simplemente «actores»,
es decir, que no sólo es necesario tenerlas en cuenta por lo que hacen, sino
también por lo que piensan. Más concretamente, las personas con frecuen-
cia llevan a cabo acciones como resultado de sus pensamientos, lo que im-
plica que el «comportamiento» de las organizaciones no es independiente
de las personas que las construyen y las dirigen. En definitiva, las organiza-
ciones son productos del pensamiento y la acción de sus miembros (Gioia y
Sims, 1986). Aunque Weick afirmó que «una organización es un cuerpo de
pensamiento pensado por pensadores pensantes» (1979b, p. 42), no hay que
concluir que esta postura supone un reduccionismo cognitivo, ya que entre
estos pensadores se producen interacciones que contribuyen a construir
conjuntamente marcos de referencia compartidos con los que interpretar y
dar sentido a las experiencias organizacionales, ampliando hacia una pers-
pectiva sociocognitiva la construcción de significado y, por ende, la cons-
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3. Las organizaciones en las sociedades actuales

trucción de las realidades organizacionales. Se trataría, en suma, de un «or-


den negociado» desarrollado a través de negociaciones explícitas e implíci-
tas, con lo que se alude a cualquier interacción entre personas o grupos en
las que se produce influencia mutua (Veen y Korver, 1998). En términos si-
milares, se puede afirmar que las organizaciones se constituyen a partir de
procesos conversacionales entre los miembros que la forman, creando redes
conversacionales o redes de acuerdos (Bronstein, Gaillard y Piscitelli,
1999). Desde esta perspectiva se distingue entre conversaciones para la ac-
ción, mediante las cuales se establecen acuerdos o compromisos que gene-
ran acciones, y conversaciones para crear posibilidades, que abren la posi-
bilidad de conversaciones para la acción pero que en sí mismas no
conducen al compromiso de una acción concreta. En las organizaciones las
primeras son las decisivas, puesto que durante esas conversaciones se pro-
ducen acciones de pedidos, promesas, compromisos, afirmaciones y decla-
raciones, movimientos lingüísticos que sustentan la mayor parte de las ac-
ciones humanas. Además, estas redes conversacionales o de acuerdos son
redes cognitivas, donde los nodos se definen por individuos o por conjun-
tos de individuos y donde las conversaciones constituyen los elementos que
relacionan los nodos. En definitiva, los miembros de una organización
construyen ésta a partir de conversaciones que crean acuerdos, los cuales a
su vez generan acciones concretas, por lo que se puede afirmar que una or-
ganización existe en el lenguaje.
No ha de concluirse de todo lo anterior que las organizaciones constitu-
yen realidades meramente subjetivas, puesto que estas construcciones so-
ciales se objetivizan fundamentalmente a través de procesos de institucio-
nalización (véase el capítulo 2), mediante los cuales las organizaciones
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emergentes se constituyen en realidades que, sin dejar de ser independien-


tes de sus miembros, van más allá de los simples elementos que las confor-
man (Peiró, 1990). No cabe duda de que los factores estructurales, los gru-
pos de poder e incluso las propias inercias y azares organizacionales
pueden constituir importantes barreras para la acción de los miembros y di-
ficultar o impedir su capacidad de influencia, por lo que no debe desdeñar-
se las limitaciones que imponen a la construcción de las realidades organi-
zacionales por parte de los participantes. Todo ello pone de manifiesto una
visión dialéctica por medio de la cual los individuos construyen y modifi-
can las organizaciones y éstas, a su vez, influyen y modifican a sus miem-
bros, como se analizará en el siguiente apartado.

3. Las organizaciones y la construcción de la realidad


social

La tensión entre las perspectivas individualista y estructuralista ha caracte-


rizado la teoría organizacional desde sus orígenes (Pfeffer, 1982; Veen y

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El estudio psicosocial de las organizaciones

Korver, 1998), representando tradicionalmente los enfoques adoptados por


los psicólogos y los sociólogos. La primera perspectiva sitúa al individuo,
su racionalidad y su capacidad de tomar decisiones en el origen de los pro-
cesos sociales. La segunda considera que las variables organizacionales, ta-
les como las normas, los procedimientos, los roles, etc., condicionan en
gran medida las posibilidades de actuación y de decisión de las personas.
En las últimas décadas se ha concedido una mayor importancia al estudio
de los individuos insertos en sus contextos sociales (Nord y Fox, 1996), una
corriente que ha aproximado los enfoques micro (psicológicos) y macro
(sociológicos) defendiendo la necesidad de incorporar un nivel meso de
análisis de los procesos organizacionales, en el que se consideren las inte-
racciones mutuas y las confluencias de los factores procedentes de ambos
niveles. En este sentido, un nivel meso puede resultar de gran trascendencia
para analizar las relaciones bidireccionales entre los individuos y las orga-
nizaciones.
Sin duda, como ya se ha visto, los individuos construyen las organiza-
ciones, pero también las organizaciones construyen a los individuos. Los
miembros perciben y otorgan significado a las realidades organizacionales,
del mismo modo que las organizaciones crean e imponen definiciones de
su realidad, tanto interna como externa, a sus miembros e incluso a aque-
llos que sin serlo son receptores o son afectados por sus productos o sus re-
sultados. Las organizaciones contienen, producen y divulgan un conoci-
miento especial, lo que tiene como consecuencia que buena parte de lo que
los ciudadanos conocen y de su consideración de cómo son las cosas, tanto
respecto al mundo como al hecho de pertenecer o relacionarse con las orga-
nizaciones, se derivan de éstas mismas (Salaman, 1980). En definitiva, las
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realidades que se dan como hechos proceden en muchas ocasiones de co-


nocimientos desarrollados, transmitidos y mantenidos por diferentes tipos
de organizaciones (escuelas, partidos políticos, gobiernos, organizaciones
religiosas, empresas, organizaciones profesionales, etc.) y consolidados a
través de procesos sociales que legitiman y sancionan dichas realidades.
Por ejemplo, las directrices que una compañía audiovisual como una ca-
dena de televisión transmite a sus trabajadores a través de los responsables
o directivos (quienes, a su vez, las crean o reproducen las de los propieta-
rios y/o las de las ideologías que las sustentan), y por medio de unas nor-
mas, valores, símbolos, procedimientos, objetivos, etc., construyen una rea-
lidad organizacional para sus miembros y crean un mundo propio para ellos
diferente al de otras compañías audiovisuales (parecen claras las diferen-
cias existentes, por ejemplo, entre una cadena televisiva estatal o autonómi-
ca y una privada en lo referente a sus políticas y prácticas internas). Al mis-
mo tiempo, esas directrices también influyen sobre las actividades y los
resultados producidos, de manera que crean y construyen una realidad para
todas aquellas personas que los reciben, generando una serie de significa-
dos y de símbolos que orientan el sentido de lo percibido y la interpretación
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3. Las organizaciones en las sociedades actuales

de los hechos. Idénticos resultados pueden esperarse de las acciones em-


prendidas por otros tipos de organizaciones, como partidos políticos, uni-
versidades, entidades financieras, sindicatos, organizaciones sanitarias, etc.
A su vez, tanto las organizaciones como los mercados o contextos donde
operan son el resultado de un proceso de construcción social (Whitley,
1992), lo que implica que son entidades significativas cuya naturaleza y
funcionamiento varían de acuerdo a las diferencias en los sistemas de signi-
ficado y a las racionalidades dominantes en la sociedad.
Como se analizó en el capítulo 1, las organizaciones vienen definidas
básicamente por sus estructuras, sus actividades, sus procedimientos y sus
objetivos, es decir, todo aquello que configura y regula las posibilidades de
comportamiento de sus miembros. Ahora bien, en toda organización cabe
distinguir entre los métodos e instrumentos técnicos empleados en su fun-
cionamiento y en el logro de metas y los valores simbólicos con los que se
evalúan y se seleccionan dichos métodos e instrumentos por parte de sus
responsables, así como el significado que los miembros les otorgan, distin-
ción que Max Weber (1922) denominó racionalidad formal y racionalidad
sustantiva.
Ambas puede entenderse mejor si se recurre al término cultura organi-
zacional (véase el capítulo 14), con el que se hace referencia a la esfera
simbólica de la organización, es decir, el resultado de lo que la estructura,
las actividades, los procedimientos y los objetivos formales, a través de los
que se expresan los valores, las creencias y las ideas que sustentan la ra-
cionalidad sustantiva, simbolizan y significan para las personas que for-
man parte de la organización. Desde esta perspectiva, dichos elementos se
consideran como artefactos culturales que cumplen una función interpreta-
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tiva al actuar como puntos de referencia en el pensamiento de los miem-


bros, así como dadores de sentido del contexto en el que se desenvuelven
(Morgan, 1986). Obviamente, pueden existir diferencias entre la lógica
instrumental o elementos formales del funcionamiento de la organización
y los significados otorgados por los participantes, del mismo modo que
también suele existir más de un sistema de significado en una organización
y más de un modo de interpretación de aquellos significados, como se des-
prende de la existencia de subculturas organizacionales. Así, el proceso a
través del cual se define e interpreta lo que existe y lo que se hace, proce-
so con el que se alude a la construcción social de la realidad en las organi-
zaciones, es un proceso continuo y permanentemente en marcha, cargado
de tensiones entre las percepciones y los significados de los miembros y
las racionalidades utilizadas por los responsables para legitimar el orden
existente.

Y las racionalidades y lógicas que se emplean rara vez son únicamente técnicas y neu-
trales; de hecho, el solo reclamo de la neutralidad técnica con frecuencia constituye una
ideología cargada de valores. (Thompson, 1980, p. 251.)

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El estudio psicosocial de las organizaciones

El elemento más problemático en la construcción y en el mantenimiento


de una percepción compartida de la realidad social de una organización lo
constituye la amenaza permanente de discrepancias que pueden surgir de
las percepciones e interpretaciones individuales, grupales o departamenta-
les, o bien de nuevas situaciones ocasionadas por cambios en el entorno. La
ideología proporciona una protección contra tales discrepancias al tiempo
que se convierte en el principal instrumento en la construcción social de la
realidad de la organización. Este proceso implica convertir lo que se com-
parte y lo obligatorio en una realidad formada por entidades conceptuales
tales como metas, reglas y roles. La ideología funciona como un sistema de
ideas o de símbolos que proporciona una especie de escudo, el cual protege
una versión de la realidad que disminuye los efectos potencialmente pertur-
badores ocasionados por la reinterpretación y la reconstrucción, de modo
que también posibilita una justificación y una legitimación de un supuesto
orden establecido (Thompson, 1980). La construcción social de la realidad
y su conservación en las organizaciones es un proceso, en consecuencia,
que implica elementos relativamente formulados, explícitos y coherentes
como las ideologías, pero también entendimientos tácitos y negociaciones y
acuerdos menos formales. El resultado, como señala Morgan (1986), es
«que las organizaciones acaban siendo lo que piensan y dicen ser, y cómo
sus ideas y visiones las llevan a cabo ellas mismas» (p.120).
De modo similar, las organizaciones llegan a percibir sus entornos a tra-
vés de procesos de representación social. Eligen y estructuran su ambiente
externo por medio de una gran variedad de decisiones interpretativas. La
cultura de cada organización, es decir, su sistema de representación de la
realidad, también orienta las interpretaciones, las acciones y las relaciones
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con los entornos. Así, las organizaciones intentan modelar éstos de forma
muy parecida a como modelan sus operaciones internas, representando la
realidad con la que han de tratar. Esta idea según la cual las decisiones y las
estrategias organizacionales obedecen a procesos de representación que
crean realidades, escenarios y actores futuros con los que tratarán las orga-
nizaciones, ofrece una formulación contraria a la idea que sostiene que és-
tas se adaptan o son seleccionadas por entornos independientes de ellas, es
decir, plantea el contraste representado por el enfoque institucional y la
perspectiva conocida como ecología de las organizaciones (véase el capítu-
lo 2). Como señala Morgan (1986), esta perspectiva institucional puede
contribuir a que las organizaciones perciban que son ellas mismas las que
crean las restricciones, los obstáculos y las situaciones que originan sus
problemas.
En definitiva, las organizaciones construyen una representación de la rea-
lidad que puede acabar convirtiéndose en la realidad para sus miembros.
Al mismo tiempo, intentan proyectar hacia el exterior esa representación de
la realidad y persuadir a las personas de su entorno de que su visión de la
realidad es la correcta o la mejor. Las organizaciones intentan influir sobre
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3. Las organizaciones en las sociedades actuales

su medio interno y externo ofreciendo una interpretación de los aconteci-


mientos que les permita alcanzar sus metas y sus objetivos y que, en el fon-
do, no significa otra cosa que un ejercicio de poder: poder de fortalecer la
identificación de sus miembros para que continúen realizando contribucio-
nes, a través fundamentalmente del control sobre los sistemas de recompen-
sas y de sanciones, y poder de incrementar una adhesión de los individuos
de sus entornos —los públicos— que les permita ampliar su esfera de in-
fluencia haciéndoles receptores de sus productos y resultados.

4. Las organizaciones como microcosmos de las sociedades


Una vez analizada la bidireccionalidad de las relaciones entre los indivi-
duos y las organizaciones, es el momento ahora de analizar algunos aspec-
tos relacionados con la bidireccionalidad de las relaciones entre las organi-
zaciones y sus entornos.
Los múltiples cambios producidos en las sociedades actuales tienen un
claro reflejo en la configuración de las características organizacionales. Sin
embargo, como se está poniendo de manifiesto en este capítulo, las organi-
zaciones a su vez pueden anticiparse a dichos cambios ensayando en su in-
terior modelos de relaciones que se exportan, una vez probados, al exterior.
En este proceso bidireccional sociedades-organizaciones, ambas son espejo
unas de otras. En ocasiones, las organizaciones son laboratorios donde se
ponen a prueba sistemas que posteriormente se generalizan a la sociedad en
la que se encuentran insertas. En otros casos, las organizaciones importan
modelos prevalentes en su ambiente que adaptan a sus peculiaridades y que
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contribuyen a incrementar su capacidad general de adaptación al medio.


De los muchos fenómenos que ilustran este proceso —flexibilidad, tele-
trabajo, fusiones y adquisiciones de empresas y organizaciones debidas a la
inestabilidad de los mercados, etc. (Cooper y Jackson, 1997)—, uno de los
que presenta en los últimos tiempos mayor trascendencia y amplitud es el
definido con los términos multiculturalismo o diversidad (Katzell, 1994),
con los que se alude en general al incremento de sensibilidad hacia aquellos
grupos o individuos que en un determinado contexto resultan minoritarios
o son objeto de algún tipo de discriminación o de marginación. Aunque las
definiciones de diversidad más restringidas se refieren fundamentalmente a
las diferencias en características raciales, étnicas y de género, las cuales sin
duda han sido las más estudiadas (Cahoon y Rowney, 2001; Cox, Nkomo y
Welch, 2001), el término se suele ampliar para incluir diferencias —visi-
bles e invisibles— de edad, de personalidad, de educación, de experiencia
personal o profesional, de formación, de función, de estilos de vida, de pre-
ferencias sexuales, de procedencia geográfica, de antigüedad en la organi-
zación, de estatus, de posesión de poder o autoridad y culturales en general
(Nkomo y Cox, 1996). En realidad, el término diversidad alude, por una
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El estudio psicosocial de las organizaciones

parte, a cualquier atributo que los seres humanos pueden utilizar para refe-
rirse a sí mismos y, en consecuencia, para señalar que «esta otra persona es
diferente a mí» (Triandis, Kurowski y Gelfand, 1994), y por otra, al hecho
de que esas diferencias se constituyen en las relaciones y en las interaccio-
nes. Quizá la mejor forma de reconocimiento de que un individuo o un gru-
po es diferente sea a través de la creación de espacios que permitan que to-
das las voces (Hirschman, 1970) sean escuchadas y por medio de la
igualdad de oportunidades para utilizarlas, es decir, un medio para cambiar
un estado de cosas insatisfactorio a través de peticiones, acciones o protes-
tas individuales o colectivas dirigidas a los responsables organizacionales.
Puede decirse, en consecuencia, que a quien se le niega la voz en una orga-
nización carece de existencia, por lo que las políticas y prácticas acerca de
la diversidad han venido en general a incluir a poblaciones más o menos
amplias que se encontraban silenciadas por sus peculiaridades y diferencias
en relación con las características de los grupos dominantes.
Un modo útil de clasificar las características de diversidad consiste en la
distinción entre dimensiones primarias (o diferencias humanas básicamente
inmutables) y secundarias (o diferencias alterables). Algunos ejemplos de
ambas aparecen recogidos en la tabla 3.3.

Tabla 3.3 Principales dimensiones primarias y secundarias de la


diversidad

Dimensiones primarias Dimensiones secundarias


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• Edad. • Nivel de estudios o educacional.


• Características étnicas. • Procedencia geográfica.
• Género. • Experiencia laboral.
• Características raciales. • Nivel de ingresos.
• Aptitudes/Capacidades físicas. • Creencias religiosas.
• Discapacidades físicas o psíquicas. • Situación familiar.
FUENTE: Adaptado de Loden y Rosener (1991).

El concepto de diversidad implica que con el reconocimiento de cual-


quier tipo de diferencia se persigue la igualdad de trato entre los miembros
de las organizaciones, controladas tradicionalmente por los varones sanos,
de raza blanca, con un nivel educativo y socioeconómico elevado y que
comparten las creencias religiosas y los valores dominantes en cada cultura
o cada país concreto. Así, el objetivo de la gestión de la diversidad es que
cualquier persona o grupo que no coincida en todas o en algunas de estas
características tenga las mismas oportunidades y el mismo trato que el del
segmento de la población dominante. Para la consecución de este objetivo
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3. Las organizaciones en las sociedades actuales

Tabla 3.4 Elementos de las políticas y prácticas de la diversidad en


las organizaciones

Acción positiva Valoración de la Gestión de la


diversidad diversidad

• Cualitativa. Promueve el • Cualitativa. Apreciación • Conductual. Enfatiza el


logro de la igualdad de de las diferencias y creación desarrollo de habilidades
oportunidades en las organi- de un entorno en el que los específicas y la creación de
zaciones por medio de cam- miembros se sienten acepta- políticas con las que obte-
bios en su demografía. Se dos y valorados. Se basa en ner lo mejor de cada miem-
basa en informes estadísti- las encuestas sobre actitu- bro. Se basa en el progreso
cos y en análisis. des y percepciones. hacia objetivos.

• Pautas legales. Las deci- • Pautas éticas. Los impera- • Pautas estratégicas. Las
siones, políticas y prácticas tivos morales y éticos orien- políticas y prácticas se vin-
se basan en las leyes de tan el cambio cultural de la culan al logro de objetivos
igualdad de oportunidades y organización. (productividad y beneficios)
los preceptos de no discri- y están vinculadas a resulta-
minación. dos y compensaciones.

• Correctiva. Los indivi- • Idealista. Todos los miem- • Práctica. La organización


duos o grupos objeto de ella bros se benefician y se sien- se beneficia: aumentan la
se benefician de errores pa- ten aceptados, respetados y moral, la productividad y
sados. valorados los beneficios.

• Modelo de asimilación. • Modelo de diversidad. • Modelo sinérgico. Asume


Asume que los grupos afec- Asume que los grupos man- que los grupos diferentes
tados por este sistema se tendrán sus características crearán nuevas formas de
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adaptarán a las normas or- propias y configurarán la trabajar juntos con eficacia
ganizacionales existentes. organización, a la vez que en un entorno plural y enri-
ésta les configura a ellos. quecido.

• Abre puertas en la organi- • Expande las actitudes, las • Abre el sistema. Afecta al
zación. Afecta a las decisio- mentes y la cultura. Afecta conjunto de políticas y
nes de contratación y de a las actitudes de los miem- prácticas de la dirección.
promoción. bros.

• Resistencia debida a que • Resistencia debida al te- • Resistencia debida a la ne-


se perciben límites en la au- mor al cambio, a la incomo- cesidad de enfoques alterna-
tonomía para tomar decisio- didad ante las diferencias y tivos y beneficios asociados
nes y al temor a la discrimi- al deseo de volver a los bue- al cambio y a la dificultad
nación positiva. nos viejos tiempos. para aprender destrezas
nuevas y alterar los siste-
mas.
FUENTE: Kreitner y Kinicki (1995), a partir de Gardenswartz y Rowe (1993).

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El estudio psicosocial de las organizaciones

es necesaria la confluencia de tres elementos interrelacionados: la acción


positiva, la valoración de la diversidad y la gestión de la diversidad (Kreit-
ner y Kinicki, 1995).
La acción positiva se dirige hacia el logro de la igualdad de oportunida-
des dentro de una organización y suele contar con el apoyo de un marco le-
gislativo que varía en función de cada país. Representa una intervención
deliberada y externa cuya finalidad es proporcionar a los responsables de
las organizaciones la oportunidad de corregir o evitar un desequilibrio, una
injusticia, un error y/o una flagrante discriminación en relación con un in-
dividuo, un grupo o un colectivo más amplio. Aunque, sin duda, la existen-
cia de una legislación es necesaria para llevar a cabo avances en el recono-
cimiento de los derechos de todos los miembros de las organizaciones, las
investigaciones parecen señalar que incluso cuando los grupos son protegi-
dos por la legislación, no necesariamente se derriban las barreras y se aca-
ba con las discriminaciones (Lawthom, 2000), por lo que resultan necesa-
rias políticas y prácticas activas que actúen directa y permanentemente en
el reconocimiento de la diversidad.
La valoración de la diversidad se centra en la toma de conciencia, el re-
conocimiento, la comprensión, la tolerancia y la apreciación de las diferen-
cias humanas. Tiene como objetivo la creación de un clima en el cual todos
los miembros se sientan aceptados, respetados y valorados, y la considera-
ción de las diferencias como un recurso valioso que puede contribuir en
gran medida a la eficacia organizacional.
Por último, la gestión de la diversidad implica la planificación y la inter-
vención por parte de los responsables de la organización dirigidas hacia la
capacitación de todos los miembros para que desarrollen al máximo sus
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(diferentes o diversas) potencialidades, lo que creará un entorno productivo


donde todos los miembros se sientan valorados, donde sus talentos sean
plenamente utilizados y en los cuales las metas organizacionales se alcan-
cen (Kandola y Fullerton, 1994). Este proceso se extiende desde el recluta-
miento y la selección hasta la gestión del conflicto y la participación en los
procesos de toma de decisiones, pasando por la potenciación de la innova-
ción y la creatividad. La tabla 3.4 resume los principales aspectos de los
tres elementos.
¿Qué diferencias presentan las organizaciones multiculturales o caracte-
rizadas por la diversidad de sus miembros en comparación con las organi-
zaciones tradicionales y más homogéneas en su composición? Básicamente,
las diferencias pueden sintetizarse en las distintas culturas organizacionales
que orientan sus principales procesos. La tabla 3.5 recoge las diferencias
más relevantes entre ambos tipos de organizaciones.
El incremento de interdependencia de las organizaciones en un entorno
globalizado como el actual, donde las relaciones se extienden desde los
contextos locales hasta los internacionales, ha provocado que el estudio de
la diversidad se amplíe para incluir tanto la diversidad doméstica (que se
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3. Las organizaciones en las sociedades actuales

Tabla 3.5 Principales diferencias entre las organizaciones


tradicionales y las que presentan diversidad

Variable Organización Organización con


tradicional diversidad

Tendencia al riesgo. Evitación del riesgo. Tolerancia frente al riesgo.

Manejo de los puntos de vista Se silencian las Se da la bienvenida a las


que presentan disensión. disensiones. disensiones.

Comunicaciones. Cerradas. Abiertas.

Conciencia de estatus. Jerárquica. Igualitaria.

Valoración de las personas. Baja prioridad. Alta prioridad.

Flexibilidad. Baja prioridad. Alta prioridad.

Procesos lógicos. Lineales. Espirales y lineales.

Creencias. Una verdad. Muchas verdades.

Pautas de interacción. Competitivas. Cooperativas.


FUENTE: Cox y Tung (1997).
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refiere a las diferencias dentro de la fuerza de trabajo interna, excluyendo


las diferencias nacionales) como la diversidad internacional (referida a las
diferencias entre las culturas de diferentes países). Tradicionalmente, am-
bos campos de estudio se han desarrollado de manera independiente. Sin
embargo, dado que en las organizaciones actuales los dos tipos de diversi-
dad están cobrando una importancia creciente, resulta necesario estrechar
la colaboración entre ambas parcelas si se quiere comprender el alcance de
sus efectos en los contextos organizacionales (Jackson y Joshi, 2001), ya
que la tendencia es que aumente la mezcla de personas y las diferencias en-
tre ellas en organizaciones cada vez más diversas y multiculturales.
En consecuencia, el análisis de la diversidad se ha desplazado desde los
núcleos iniciales de interés hacia otros que tienen en cuenta los cambios
mencionados. Así, desde el énfasis por el cumplimiento de las leyes que
eviten la discriminación y promocionen la justicia en los lugares de trabajo
se ha pasado a buscar los medios para que la gestión de la diversidad con-
duzca a incrementar la eficacia organizacional, considerada ésta no como
algo unitario sino planteada como «complejidad política», ya que en su de-

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El estudio psicosocial de las organizaciones

finición intervienen los distintos agentes sociales implicados (véase el ca-


pítulo 17); el interés por documentar las diferencias grupales ha sido susti-
tuido por la comprensión de las relaciones y dinámicas interpersonales que
producen diferencias grupales; desde el análisis de un atributo particular
(p. ej., hombres frente a mujeres) se ha pasado a la consideración de perfi-
les que incluyen dos o más variables (p. ej., hombres o mujeres de origen
europeo frente a hombres o mujeres de origen africano); desde una concep-
ción de la diversidad como una serie de elementos genéricos a otra que la
considera en interacción con el contexto organizacional en el que se mani-
fiesta; y desde el entrenamiento para el cambio individual en el manejo de
la diversidad (p. ej., cambio de actitudes o de conductas) a un enfoque que
persigue el cambio de la cultura organizacional para incluir como un activo
la riqueza generada por la diversidad de sus miembros (Jackson y Joshi,
2001).
En resumen, las organizaciones han sufrido en las dos últimas décadas
una importante transformación, pasando de ser relativamente homogéneas a
convertirse en escenarios donde se relacionan e interactúan personas que
presentan un gran número de diferencias, las cuales introducen cambios re-
levantes en los procesos organizacionales. El hecho de que la mayor parte
de las organizaciones haya considerado esta creciente diversidad como una
oportunidad para incrementar la eficacia y los resultados, ha traído consigo
la implantación de políticas y prácticas dirigidas a optimizar tanto las apor-
taciones individuales como las relaciones entre los miembros, así como a
lograr que todos ellos se sientan aceptados, respetados y valorados. En este
sentido, muchas organizaciones actuales pueden ser consideradas como
campos de prueba o laboratorios donde se ensayan modelos de relaciones
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entre personas y grupos muy diferentes. En la medida en que tengan éxito,


dichos modelos pueden ser exportados a las sociedades y contribuir así a
superar uno de los problemas sociales más acuciantes en la actualidad, don-
de la heterogeneidad y la diversidad de las poblaciones obliga a encontrar
pautas de entendimiento, respeto y colaboración con el objetivo de convivir
en armonía sin renunciar a la identidad de cada individuo, grupo o cultura.

5. Movimientos sociales, acción colectiva y nuevas formas


organizacionales

La década de los sesenta del siglo XX constituyó un punto de inflexión en la


configuración de los actuales movimientos sociales. La revolución hippie
en los Estados Unidos (con la defensa de los valores pacifistas, contracultu-
rales y anticonsumistas) y el mayo del 68 en Europa (una revuelta contra
los modelos tradicionales de hacer política), marcaron la pauta de lo que
desde entonces ha conformado el enfrentamiento popular contra los pode-
res establecidos.
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3. Las organizaciones en las sociedades actuales

La acción colectiva y los movimientos sociales pueden considerarse


como fuentes extra-institucionales de cambio social, o dicho más sencilla-
mente, como motores que actúan desde abajo para promover cambios en
las formas de hacer de los de arriba. La acción colectiva se refiere a un
amplio abanico de comportamientos colectivos guiados por propósitos, de
los cuales los más organizados son los movimientos sociales, los cuales se
producen a través de largos periodos de tiempo, son dirigidos por metas a
largo plazo y pueden desarrollarse hasta convertirse en organizaciones for-
males. Así, los movimientos sociales pueden definirse como intentos colec-
tivos organizados de resolver problemas sociales (Rao, Morrill y Zald,
2000). Los movimientos sociales se consideran formas de comportamiento
colectivo, ya que comparten con éste sus dos principales rasgos definito-
rios: son emergentes y no institucionales. Este carácter no institucional del
movimiento social se traduce en oposición al orden social existente, con lo
que adquiere una dimensión política e ideológica, mientras que el compor-
tamiento colectivo simplemente se sitúa al margen del orden creado por las
instituciones. En suma, el comportamiento colectivo es sencillamente ex-
trainstitucional, mientras que el movimiento social es, de alguna manera,
antiinstitucional (Javaloy, Rodríguez y Espelt, 2001). La tabla 3.6 muestra
las diferencias entre ambos.

Tabla 3.6 Diferencias entre el comportamiento colectivo y el


movimiento social

Comportamiento colectivo Movimiento social


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• Carácter espontáneo. • Carácter más planificado, menos espon-


• Al margen del orden institucional. táneo.
• Transitorio o temporal. • Opuesto al orden institucional.
• Relativamente no organizado. • Duradero.
• Comportamiento menos intencional y • Organizado.
propositivo. • Comportamiento intencional, propositivo.
• Conducta expresiva. • Conducta instrumental.
FUENTE: Javaloy, Rodríguez y Espelt (2001), a partir de Goode (1992).

A su vez, los movimientos sociales presentan en su evolución diferentes


características, pudiéndose distinguir entre el movimiento emergente, cuan-
do se halla en estado embrionario, y el movimiento maduro, cuando se ha
estructurado y ha creado sus propias formas organizacionales (Marx y
McAdam, 1994). La tabla 3.7 recoge las características de los dos tipos de
movimientos sociales.
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El estudio psicosocial de las organizaciones

Tabla 3.7 Características del movimiento social emergente y el


movimiento social maduro

Movimiento social emergente Movimiento social maduro

• Carácter más emergente y espontáneo. • Carácter más planificado.


• Menos institucionalizado. • Más institucionalizado.
• Menos organizado. • Más organizado.
• Constituido por grupos informales que • Constituido en organizaciones formales.
crean comisiones específicas. • Se apoya en la propia estructura organi-
• Se apoya en instituciones estables y gru- zativa del movimiento.
pos ya establecidos. • Debates y reuniones como actividades tí-
• Acción directa y proselitismo como acti- picas.
vidades típicas. • Miembros formales, liderazgo.
• Miembros informales y dirección grupal. • Existencia generalmente más prolon-
• Existencia relativamente breve. gada.
• Número limitado de miembros. • Mayor número de miembros.
FUENTE: Javaloy, Rodríguez y Espelt (2001), a partir de Marx y McAdam (1994).

¿Cuándo surgen los movimientos sociales? Generalmente, cuando se


producen fracasos organizacionales o fracasos del mercado (Rao, Morrill y
Zald, 2000). Por ejemplo, cuando las formas institucionalizadas de tratar las
enfermedades mentales mostraron sus carencias y limitaciones, surgió el
movimiento antipsiquiátrico; cuando las mujeres tomaron conciencia de la
exclusión sistemática a la que se veían sometidas de muchas organizacio-
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nes, o de determinados puestos dentro de ellas, así como de la conculcación


de sus derechos en igualdad frente a los hombres, nació el movimiento fe-
minista; cuando los derechos de los consumidores eran vulnerados por los
abusos cometidos por todo tipo de organizaciones, surgieron las asociacio-
nes de consumidores; cuando muchas empresas y los gobiernos atentaron
directamente contra la supervivencia de hábitats naturales, nació el movi-
miento ecologista; en fin, cuando las multinacionales, los organismos mo-
netarios mundiales y los gobiernos de los países más ricos desplegaron una
estrategia de expansión planetaria que protegía sus intereses en contra de
los de las zonas y las poblaciones menos favorecidas, irrumpió el movi-
miento antiglobalización.
La acción colectiva se sirve de diferentes vehículos a través de los cuales
moviliza y compromete a los individuos. En particular, los movimientos so-
ciales utilizan para ello estructuras tales como organizaciones formales de
movimiento social, organizaciones laborales y vecinales y redes informales
basadas en el contacto personal. Pero además construyen nuevas formas or-
ganizacionales por medio de las cuales intentan encauzar las acciones de
rechazo y reivindicativas. A juicio de Rao y sus colaboradores (2000), esta
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3. Las organizaciones en las sociedades actuales

construcción de nuevas formas organizacionales constituye un proceso po-


lítico en el que los movimientos sociales desempeñan un doble papel: por
una parte, desinstitucionalizan las creencias, normas y valores existentes en
las organizaciones establecidas, y por otra, establecen nuevas formas orga-
nizacionales que instalan nuevas creencias, normas y valores.
En ocasiones, los movimientos sociales acaban convirtiéndose en orga-
nizaciones formales, es decir, en aquellas que presentan como característi-
cas nucleares un conjunto definido de metas, unas relaciones de autoridad,
una serie de tecnologías y una estrategia de mercado (Scott, 1995), lo que
no debe confundirse con las instituciones, que son las organizaciones inves-
tidas de la autoridad necesaria para realizar ciertas tareas específicas en
nombre del conjunto de la sociedad (Castells, 2000). Los movimientos so-
ciales maduros (véase la tabla 3.7) pueden recurrir a las formas organiza-
cionales tradicionales como un medio para coordinar y controlar la acción
de un grupo de activistas que con el tiempo se ha hecho más numeroso, ha
incrementado sus acciones y que, sin la ayuda de una estructura formaliza-
da, puede correr el riesgo de quedar desbordado y sin ningún control (Java-
loy y cols., 2000). Este tipo de organización permitirá al movimiento sobre-
vivir en el tiempo, delimitar de manera más precisa sus objetivos y elegir y
planificar sus formas de acción. Un buen ejemplo de ello lo constituye la
proliferación durante los últimos años de múltiples organizaciones no gu-
bernamentales (ONG’s), centradas en muy diferentes acciones y objetivos,
muchas de las cuales han nacido vinculadas a distintos movimientos socia-
les. Aunque esta decisión de constituirse en organizaciones formales puede
incrementar el alcance de sus actividades, algunos movimientos sociales
que optan por esta vía pueden ser objeto de crítica por los propios sectores
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más radicales o refractarios a las formas tradicionales (recuérdese, por


ejemplo, ciertas críticas dirigidas contra algunas organizaciones muy cono-
cidas por convertirse en una especie de multinacionales de la ecología o de
la defensa de los derechos humanos). Sin embargo, también las organiza-
ciones formales han permitido en otros casos la pervivencia de los movi-
mientos, como el caso del movimiento feminista en Estados Unidos, donde
perduró la corriente liberal gracias a sus organizaciones de carácter masivo,
frente al naufragio de los grupos más radicales debido a sus carencias orga-
nizativas (Javaloy y cols., 2000).
No obstante esta tendencia de los movimientos sociales hacia su conver-
sión en organizaciones formales cuando alcanzan la madurez (o, más bien,
para alcanzarla), en los últimos años y especialmente desde la perspectiva
europea, se ha detectado una tendencia de los movimientos a construir nue-
vas formas organizacionales, en concreto redes, que contrastan con las rígi-
das organizaciones tradicionales. En buena medida, este hecho se explica
por el creciente rechazo de los actuales movimientos hacia las estructuras
centralizadas y jerárquicas y la atracción por estructuras horizontales y des-
centralizadas que facilitan la autonomía de los grupos que las constituyen y
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El estudio psicosocial de las organizaciones

la participación directa de sus miembros en los procesos de toma de deci-


siones. Así, al igual que en el conjunto de la sociedad contemporánea pue-
de hablarse de la red como la forma organizacional predominante (Castells,
2000), los movimientos sociales actuales tienden a presentar un carácter re-
ticular coherente con ciertos valores de estos nuevos movimientos, ya que
permite un mayor desarrollo de la identidad y de la autonomía, tanto indivi-
dual como grupal (Javaloy y cols., 2000). Y es necesario subrayar que esta
identidad constituye el eje principal de significado para las personas, ya
que, como ha señalado Castells, «es cada vez más habitual que la gente no
organice su significado en torno a lo que hace, sino por lo que es o cree
ser» (p. 33).
¿Qué es lo que permite esencialmente la creación y el sostenimiento de
estas nuevas organizaciones en forma de redes en que se constituyen los ac-
tuales movimientos sociales? Sin lugar a dudas, la expansión de las nuevas
tecnologías de la comunicación, especialmente internet y el correo electró-
nico (Javaloy, Espelt y Cornejo, 2001), así como la telefonía móvil, que han
venido a sumarse a medios tradicionales como el teléfono fijo o el fax. La
movilización y la organización de acciones colectivas se ven facilitadas por
la rápida expansión de mensajes e informaciones que permiten a individuos
y pequeños grupos dispersos en diferentes ciudades, países y continentes
emprender campañas, concentraciones y manifestaciones con una agilidad
impensable para las pesadas estructuras organizacionales tradicionales,
contribuyendo además a la creación de una identidad para sus miembros y
a su percepción de formar parte de un conglomerado más o menos estructu-
rado de organizaciones con unos objetivos comunes. Las recientes movili-
zaciones antiglobalización en las ciudades donde se celebran cumbres de
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organismos internacionales o de gobiernos constituyen un buen ejemplo de


ello.
En resumen, el creciente protagonismo de los nuevos movimientos so-
ciales como los que se han mencionado en las páginas anteriores tiene im-
portantes consecuencias para el análisis de las organizaciones. Por una par-
te, porque en algunos casos dichos movimientos utilizan las formas
organizacionales clásicas para oponerse a las organizaciones e instituciones
que fracasan en el cumplimiento de diferentes tipos de expectativas desa-
rrolladas por amplios sectores de la población, como son el respeto a la na-
turaleza, la defensa de los derechos humanos, la defensa de las minorías, la
lucha por la igualdad de géneros, el reparto de la riqueza, etc. Y por otra,
porque los movimientos sociales en ocasiones crean nuevas formas organi-
zacionales, entre las cuales la red constituye el ejemplo más representativo,
que presentan nuevas características (más volátiles, más flexibles, más di-
námicas) que exigen su análisis y su comprensión. El hecho de que las or-
ganizaciones burocráticas y tradicionales parezcan estar en declive no sig-
nifica que el estudio de las organizaciones resulte obsoleto, antes al
contrario. Las nuevas generaciones construirán y se enfrentarán sin duda a
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3. Las organizaciones en las sociedades actuales

otros tipos de organizaciones, pero éstas no desaparecerán del escenario so-


cial, sino que cambiarán y se entretejerán de manera más sutil si cabe con
los valores, las normas, las creencias, las experiencias y las acciones que
encarnarán los individuos del siglo XXI y que se desprenderán de las rela-
ciones con sus entornos.

6. Conclusiones y perspectivas de futuro: de la


organización a las personas organizando

En este capítulo se ha tratado de mostrar de qué modo las organizaciones


penetran en la vida de las personas en las sociedades actuales. Estudiar en
la universidad, trabajar en una empresa, ser atendido en un hospital o en un
centro de salud, pertenecer a una asociación, militar en un partido político o
en un sindicato, realizar una gestión en un organismo público, comprar o
consumir productos, viajar en avión, en ferrocarril o en autobús, o solicitar
una subvención, una ayuda o un préstamo son algunos ejemplos de expe-
riencias organizacionales. Las relaciones de los individuos con muy dife-
rentes tipos de organizaciones constituyen actividades cotidianas, cuya fre-
cuencia hace que suelan pasarnos desapercibidas (Scott, 1998). Para los
psicólogos, el estudio de estas interacciones resulta de suma importancia,
puesto que la comprensión no sólo del comportamiento, sino también de
las actitudes, los valores, las creencias, las emociones y el pensamiento de
las personas no se puede llevar a cabo sin considerar el papel que desempe-
ñan las organizaciones y las relaciones que se establecen con ellas en la
configuración de todos esos aspectos que definen a los individuos y les do-
tan de identidad.
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También se ha señalado que las interacciones entre las personas y las or-
ganizaciones no se definen por una unidireccionalidad, sino por una bidi-
reccionalidad constructiva, ya que los procesos resultantes de dicha interac-
ción son el resultado precisamente de la interacción entre ambos, en la que
tanto las personas como las organizaciones se construyen y transforman
mutuamente (Munduate, 1997). Aunque tradicionalmente las organizacio-
nes se consideran como entes sólidos, permanentes y ordenados, esta ima-
gen da cuenta sólo de la mitad de la historia (Gabriel, Fineman y Sims,
2000). La otra mitad hace referencia al caos que subyace tras el orden, a la
fragilidad que se oculta tras la capa de barniz de la solidez, a los errores y
fracasos que amenazan la permanencia de las organizaciones. Para contar
toda la historia es necesario atender tanto a lo estable como a lo cambiante,
tanto al producto o al resultado como a los procesos que dan lugar a ellos.
De ahí que en los últimos años la atención se haya desplazado desde el es-
tudio de la organización (lo estable, lo sólido, lo ordenado) hacia el análisis
de las personas organizando, es decir, hacia los procesos y las actividades
que tienen lugar en el seno de las organizaciones. Para la Psicología, la

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El estudio psicosocial de las organizaciones

consecuencia de este cambio significa dirigir la atención hacia el conoci-


miento de los procesos psicosociales básicos que se producen en el ámbito
de la interacción organizacional. Así, el objeto de estudio de la Psicología
de las Organizaciones se amplía, puesto que al análisis de la influencia del
contexto organizacional sobre el comportamiento de las personas y los gru-
pos (dinámica organizacional), y al análisis de los procesos psicosociales
en los contextos organizacionales (procesos interpersonales en las organi-
zaciones), viene a añadirse el análisis de las interacciones entre las perso-
nas y las organizaciones (interacción integradora y creadora de nuevos pro-
cesos) (Munduate, 1997).
Esta nueva perspectiva, que procede de la influencia ejercida por el en-
foque que se centra en la construcción social de las organizaciones (Wil-
pert, 1995), traslada los focos de interés desde las actividades repetitivas y
predecibles hacia las actividades predominantemente nuevas; desde las re-
des basadas en los roles hacia las redes formadas ahora en torno al conoci-
miento; desde las carreras profesionales desarrolladas en una única organi-
zación hacia las trayectorias cambiantes basadas en los propios recursos
personales; y desde las estructuras de trabajo vertebradas en torno a normas
y reglas (guías externas para realizar las tareas) hacia los métodos de traba-
jo construidos por las personas en los propios procesos de ejecución (lo que
otorga una gran importancia a la improvisación y al aprendizaje) (Rousseau,
1997). En definitiva, el énfasis se ha desplazado desde la acepción estática
del término organización (efecto de organizar u organizarse) hacia su acep-
ción dinámica o procesual (acción de organizar u organizarse).
Esta nueva perspectiva, como se ha tratado de mostrar en este capítulo,
se orienta hacia la consideración de las personas concretas que pertenecen
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y que interactúan con las organizaciones (de ahí la importancia concedida a


la diversidad) y hacia el carácter dinámico que engendran tanto las interac-
ciones internas como con los entornos, las cuales construyen nuevas formas
organizacionales (por ello el énfasis otorgado a los movimientos sociales
como iniciadores de nuevas organizaciones). Si al comienzo del capítulo se
citaba la conclusión del célebre trabajo de Whyte sobre el hombre organi-
zación donde expresaba el temor acerca del potencial aplastamiento de las
personas por las organizaciones, ahora es el momento de despejar algunos
temores sobre esta amenaza y sobre sus indicaciones esperanzadoras para
evitarla. Aunque el conflicto entre los individuos y las organizaciones no
desaparecerá (es algo natural que no debe percibirse como un elemento in-
deseable sino dinamizador de las relaciones), el nuevo enfoque mencionado
confiere la posibilidad real de concebir las organizaciones como sistemas
dinámicos, creados y construidos permanentemente, no dados previamente,
por los miembros que pertenecen y que interactúan con ellas. De la amena-
za de opresión organizacional denunciada por Whyte a la construcción so-
cial actual; de la fijeza monolítica de las organizaciones tal y como se con-
cibieron durante buena parte de la segunda mitad del siglo pasado a la
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3. Las organizaciones en las sociedades actuales

fluidez y dinamismo de las organizaciones actuales; de lo dado por sentado


a lo cargado de posibilidades.
Los individuos crean organizaciones con la pretensión de aumentar sus
grados de autonomía y de libertad, para lo cual generan acuerdos con los
que potencialmente conseguirlo. Pero a medida que se constituyen, las or-
ganizaciones también demandan su autonomía, que logran a costa de la de
sus miembros. Aunque esta paradoja no es fácil de solucionar, Bronstein y
sus colaboradores (1999) opinan que es necesario «pensar las bases para un
diseño organizacional que busque conjuntamente maximizar los intereses
de la organización y de sus componentes» (p. 396). Aunque en el sistema
capitalista actual esta solución resulta poco factible, la alternativa que se
plantea (y que se ha comenzado a llevar a la práctica) de redistribuir los
costes de producción a través de la reducción del gasto social no conduce a
ninguna parte. Que las organizaciones alcancen su mayor grado de autono-
mía, con lo que logran sus objetivos, en detrimento de la autonomía y de
los objetivos de sus miembros, es decir, olvidar o ignorar que las organiza-
ciones son sistemas sociales, tendrá fatales consecuencias a medio y largo
plazo.
Se puede concluir afirmando que las organizaciones no desaparecerán
en el siglo XXI, pero ello no debe percibirse como una pesada e ineludible
carga, siempre que se piense (y se actúe en consecuencia) que las organiza-
ciones son en buena medida aquello que sus miembros construyen, aquello
que sus miembros negocian entre sí, aquello que reflejan unos valores so-
ciales que son el resultado de acuerdos entre los ciudadanos. Sin restar im-
portancia a la influencia de los poderosos factores estructurales (políticos,
ideológicos, tecnológicos, etc.) ni a las propias inercias y derroteros azaro-
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sos o caóticos que en ocasiones toman las organizaciones, sí resulta conve-


niente que los participantes tomen conciencia de su potencial papel activo,
de modo que se tenga en cuenta que si las organizaciones oprimen es porque,
en parte, sus miembros y las sociedades quieren o permiten que opriman, y
que si las organizaciones son capaces de emancipar será porque, en parte, sus
miembros y las sociedades se empeñan en que sean emancipadoras.

Bibliografía comentada

Argyris, C. (1957). Organización e individuo. En C. Ramió y X. Ballart (eds.), Lec-


turas de Teoría de la Organización. Vol I: La evolución histórica del pensa-
miento organizativo. Los principales paradigmas teóricos (pp. 297-307). Ma-
drid: Ministerio para las Administraciones Públicas, 1993.
En este breve texto de un clásico de la Psicología de las Organizaciones, el au-
tor analiza los componentes básicos a partir de los cuales se constituyen las or-
ganizaciones, esto es, el individuo y la organización formal, cuya interacción o
fusión dan lugar a la organización social.

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El estudio psicosocial de las organizaciones

Bronstein, V., Gaillard, J. C. y Piscitelli, A. (1999). La organización egoísta. Clau-


sura operacional y redes conversacionales. En J. M. Delgado y J. Gutiérrez
(coords.), Métodos y técnicas cualitativas de investigación en ciencias sociales
(pp. 379-398). Madrid: Síntesis.
Centrado en el análisis de la autoorganización de los sistemas sociales, en este
capítulo se parte de la hipótesis de que toda organización es una forma en el do-
minio lingüístico, así como una red cognitiva. Las conversaciones constituyen
el medio a través del cual los actores participantes alcanzan acuerdos y compro-
misos; el estudio de las redes conversacionales permitirá, en definitiva, identifi-
car las formas y líneas de poder y autoridad, de conocimiento, de estatus, de re-
laciones interpersonales, de circulación de información, etc., presentes en toda
organización social.

Javaloy, F., Espelt, E. y Cornejo, J. M. (2001). Internet y movimientos sociales: un


enfoque psicosocial. Anuario de Psicología, 32, 31-37.
En este artículo se analizan, desde una perspectiva psicosocial, de manera sinté-
tica las principales consecuencias e implicaciones de la utilización de los dife-
rentes canales de comunicación facilitados por internet en las formas de organi-
zación de los movimientos sociales actuales.

Munduate, L. (1997). La perspectiva emergente de la Psicología Social de la Orga-


nización. Psicología Social de la Organización. Las personas organizando
(pp. 143-151). Madrid: Pirámide.
Aunque es recomendable la lectura completa de la excelente monografía de la
profesora Munduate, el capítulo señalado sintetiza los elementos más relevantes
de la perspectiva reciente de la Psicología Social de las Organizaciones que trata
de alcanzar la articulación entre lo social y lo organizacional, reflejada en la
formulación las personas organizando.
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Peiró, J. Mª. (1990). Psicología organizacional cognitiva: nuevas aproximaciones al


estudio de la conducta organizacional. En J. Mª. Peiró, Organizaciones: Nuevas
perspectivas psicosociológicas (pp. 59-96). Barcelona: PPU.
El ensayo del profesor Peiró se ocupa del análisis de la conducta organizacional
y sus dimensiones cognitivas consideradas como una globalidad y no como una
mera acumulación o agregación de las de sus miembros individuales. Esta apro-
ximación cognitiva, próxima a las teorías psicológicas de la cognición social,
representa una formulación paradigmática alternativa al paradigma clásico o he-
redado dentro de la teoría de las organizaciones.

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4. Métodos de investigación
en Psicología de las
Organizaciones
David Martínez Íñigo
Fernando Rodríguez Mazo

1. Introducción
Un elemento fundamental en la definición de cualquier disciplina científica
son las estrategias que ésta emplea para la descripción, análisis y compren-
sión de su objeto de estudio. A lo largo de este capítulo se resumen las
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cuestiones más importantes relacionadas con la investigación dentro de la


Psicología de las Organizaciones. En primer lugar, se expone un modelo
general sobre el proceso de investigación incluyendo las distintas fases que
deben seguirse en la realización de un estudio. A continuación, el capítulo
aborda los diseños de investigación, ocupándose de la necesidad de adaptar
el proceso general, mencionado anteriormente, a las especificidades y limi-
taciones que se presentan en cada estudio (p. ej. la complejidad del fenóme-
no, la evolución temporal, la muestra disponible, etc.). En tercer lugar, se
analizan las diferencias y semejanzas entre la investigación básica y aplica-
da, así como aquellas propuestas que pretenden una integración y enrique-
cimiento de ambas. Por último, se revisan las principales técnicas e instru-
mentos empleados para el estudio de las organizaciones, distinguiendo
entre aquellas que se ocupan de la recogida de datos y las que se centran en
el análisis de estos últimos.

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El estudio psicosocial de las organizaciones

2. El proceso de investigación

La investigación es el proceso fundamental a través del cual una disciplina


científica, en este caso la Psicología de las Organizaciones, desarrolla el
conocimiento sobre su objeto de estudio. La investigación permite la vali-
dación de las teorías, contribuye a su construcción y, en ocasiones, permite
un primer acercamiento a fenómenos nuevos o poco explorados sobre los
que tan sólo se dispone de modelos intuitivos o muy próximos al conoci-
miento común. Igualmente, en el ámbito aplicado la investigación cumple
funciones de evaluación y, con frecuencia, permite buscar soluciones a pro-
blemas o demandas concretas.
Con el fin de poder manejar la complejidad que presentan los fenóme-
nos estudiados y dada la pretensión científica de desarrollar un conoci-
miento sistemático y ordenado, la investigación se guía por una serie de
pautas, plasmadas en una secuencia de fases o etapas que idealmente deben
seguirse.

Figura 4.1 Fases en el proceso de investigación


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FUENTE: Adaptado de Sackett y Larson (1990).

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4. Métodos de investigación en Psicología de las Organizaciones

En la figura 4.1 se recoge el modelo de investigación propuesto por Sac-


kett y Larson (1990). De acuerdo con éste, el primer paso debe ser la iden-
tificación del problema o cuestión que se desea abordar. La elección de una
u otra cuestión depende de múltiples factores. Los intereses del investiga-
dor, la facilidad para investigar el problema, los costes de la investigación,
los recursos disponibles, el respeto o consideración de determinados temas
dentro de la comunidad científica o las presiones políticas sobre esta última
son sólo algunos de los condicionantes estudiados (para una revisión véase
Campbell, Daft y Hulin, 1982). Cuando se revisan los olvidos o descuidos
en las agendas de investigación, se encuentran algunos ejemplos de estos
condicionantes. Así pues, la Psicología olvidó durante varias décadas el es-
tudio del conflicto en las organizaciones, un fenómeno que en la actualidad
consideramos como omnipresente y vital en la actividad organizacional. La
búsqueda de un reconocimiento social de la Psicología como ciencia es una
de las razones que pueden explicar el alejamiento de temas calientes como
el conflicto (Martínez-Íñigo, Rodríguez-Mazo y Alcover, 2000). Otro ejem-
plo, en este caso relacionado con la disponibilidad de recursos, lo ofrece la
concentración de un mayor número de proyectos en torno a aquellos temas
recogidos en líneas de investigación financiadas.
Otro elemento que condiciona cuál es finalmente el problema a investi-
gar son las fuentes de donde se extrae el mismo. De entre las posibilidades
cabe destacar cuatro:

a) la especulación y desarrollo de teorías (p. ej. aplicación de la teoría


de la acción a las experiencias emocionales en el trabajo),
b) la aparición de problemas prácticos (p. ej. investigaciones sobre la
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creciente diversidad en las organizaciones como resultado de la in-


corporación de nuevos colectivos),
c) las investigaciones previas (p. ej. estudios sobre polarización grupal
que pretenden aclarar los resultados contradictorios en investigacio-
nes anteriores) y
d) la casualidad o serendepity (p. ej. el efecto Rosenthal).

Una vez definido el objetivo o cuestión a investigar, éste se convierte en


un condicionante decisivo para el resto de las fases y las decisiones a adop-
tar en la investigación. En primer lugar, el modo en que se formula el pro-
blema permite clasificar el tipo de investigación a enfrentar. La tabla 4.1 re-
sume los tipos de investigación dependiendo del planteamiento de la
cuestión a investigar, especialmente en lo relativo al número de variables
incluidas y a las relaciones propuestas entre las mismas.
Por otra parte, la pregunta que se plantea en la investigación tiene que
ver con la relevancia e impacto de esta última. Una pregunta insustancial o
centrada en un elemento accesorio difícilmente puede realizar una contri-
bución significativa a la disciplina, con independencia de que en su estudio
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El estudio psicosocial de las organizaciones

Tabla 4.1 Tipos de investigación

Tipo Objetivo Ejemplo de problema

Descriptiva Recoge información sobre algunos ¿Cuál es el estilo de dirección do-


aspectos del fenómeno estudiado minante en la organización?
sin establecer relación entre ellos.

Exploratoria Pretende acercarse a un fenómeno ¿Existe alguna relación entre el


novedoso o poco estudiado sobre uso de nuevas tecnologías y la in-
el que se carece de teorías o hipó- satisfacción con las relaciones in-
tesis firmes. terpersonales?

Explicativa Pretende confirmar relaciones cau- ¿La precariedad en las relaciones


sales, derivadas de modelos y/o in- laborales disminuye el compromi-
vestigaciones previas, entre dos o so con la organización?
más de las dimensiones que com-
ponen el fenómeno.

se empleen técnicas e instrumentos tan complejos y sofisticados como se


quiera.
Además de condicionar el tipo de investigación y su potencial relevan-
cia, el objetivo afecta al resto de las decisiones que se adoptan en las demás
fases del proceso que se verán en los siguientes apartados.
Antes de terminar con el proceso de investigación, se debe señalar, tal y
como hacen Sackett y Larson (1990), que la descripción presentada del
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mismo corresponde con un modelo prescriptivo o ideal. En la actividad


científica concreta surgen numerosos condicionantes que alteran ese proce-
dimiento estándar. En ocasiones, la formación del investigador y/o las mo-
das científicas hacen que los instrumentos y/o las técnicas decidan las cues-
tiones de investigación. En otros casos, el carácter aplicado de la
investigación y la limitación en los recursos, entre ellos el tiempo, obligan a
descuidar o postergar parte de la ortodoxia científica en pro de una aplica-
ción inmediata y de la atención de asuntos que con frecuencia se espera es-
tén resueltos ayer. A pesar de las limitaciones en su aplicación, el modelo
propuesto resulta útil como guía y como referente, especialmente a la hora
de detectar las limitaciones en los resultados derivadas de las anomalías en
el seguimiento del proceso. Dicho esto, tampoco es recomendable desde el
punto de vista del avance científico despreciar cualquier resultado que no
se derive de la observancia de todos y cada uno de los pasos citados. Exis-
ten numerosos ejemplos de descubrimientos claves que supusieron un im-
portante avance en sus disciplinas y que surgieron de errores en la investi-
gación, de la casualidad, de estudios poco rigurosos o de científicos que en

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4. Métodos de investigación en Psicología de las Organizaciones

su momento fueron considerados como excéntricos en sus formulaciones y


prácticas (McCall y Bobko 1990; Di Trocchio, 1999). No se trata de con-
fundir las distintas formas de estudiar un fenómeno ni de conceder a todas
las mismas propiedades, sino de, una vez delimitadas claramente las carac-
terísticas de cada una de ellas, mantener una mentalidad abierta y un espíri-
tu curioso como corresponde a un buen científico.

3. El diseño de investigación
Desde que se esbozan las primeras ideas que dan origen a una investigación
hasta que ésta se ejecuta y se dan a conocer sus resultados, transcurre un
largo proceso en el que es necesario tomar decisiones sobre numerosas
cuestiones. Como se menciona en el apartado anterior, la primera de ellas
(delimitar el problema o la cuestión que va a ser investigada) condiciona
poderosamente el resto. Por ejemplo, si se desea delimitar el impacto del
número de participantes en un grupo negociador sobre el tipo de acuerdo,
será necesario emplear métodos que permitan ese clase de inferencias
(p. ej. método experimental); si, en otro caso, se pretende comprobar cómo
afectan las condiciones de intercambio a la formación y desarrollo del con-
trato psicológico entre el individuo y la organización, será necesario incluir
en el diseño la observación del fenómeno en al menos dos momentos dis-
tintos (diseños longitudinales); si de lo que se trata es de obtener informa-
ción sobre las relaciones informales en la organización, se deberán incluir
en el diseño métodos que puedan ejecutarse en contextos naturales (p. ej.
estudios de campo) o si lo que se desea es comprobar el efecto de la estruc-
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tura organizacional sobre la participación de los trabajadores, habrá de em-


plearse un diseño que permita incluir variables pertenecientes a distintos ni-
veles (diseños multinivel).
Además del problema o cuestión abordado por la investigación, existen
otras limitaciones externas. Algunos ejemplos de éstas son el tipo de mues-
tra accesible, las limitaciones temporales o plazos para la ejecución del es-
tudio y las limitaciones éticas y del contexto de investigación sobre la ma-
nipulación y observación del fenómeno.
Tanto los factores propios de la cuestión estudiada como los externos a
la misma deben ser previstos y planificados dentro del diseño. Dicha plani-
ficación debe procurar los mayores niveles de fiabilidad y validez en los re-
sultados obtenidos y hacer explícito el procedimiento seguido de modo que
se puedan detectar lo más claramente posible las eventuales fuentes de
error. Sólo de este modo resultará posible delimitar con precisión el alcance
y las limitaciones de los resultados y sugerir futuras cuestiones y diseños de
investigación que hagan posible la superación de dichas limitaciones.
Como se verá más adelante, existen distintas alternativas en el diseño de
una investigación, sin que sea posible señalar una de ellas como óptima.
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El estudio psicosocial de las organizaciones

Para cada una de las decisiones tomadas, existen puntos fuertes y puntos
débiles, por lo que se trata de buscar el mejor diseño posible para cada in-
vestigación concreta. Uno de los criterios más importantes y frecuentemen-
te utilizados en la valoración de un diseño de investigación es la validez
que éste confiere a sus resultados. Cook, Campbell y Peracchio (1990) re-
cogen cuatro tipos de validez: validez estadística, validez interna, validez
de constructo y validez externa. En la tabla 4.2 se recoge la definición de
cada una de ellas y los factores que afectan a sus niveles.

Tabla 4.2 Tipos de validez y factores relacionados

Validez Definición Factores relacionados

Estadística Probabilidad de que la confirma- Contraste unilateral.


ción de los datos se deba al azar. Nivel de confianza.
Elevado número de variables y re-
laciones.
Fiabilidad de las medidas.
Tamaño de la muestra.

Constructo Posibilidad de que los resultados Definición imprecisa del constructo.


sean debidos a una relación imper- Errores en la operativización.
fecta o errónea entre el fenómeno Errores en el diseño de instrumen-
que se desea estudiar y los instru- tos de medida.
mentos diseñados para su medi-
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ción.

Interna Probabilidad de que la relación en- Control sobre otras variables que
tre las variables estudiadas sea ine- pudieran explicar o alterar la rela-
xistente o distinta a la observada. ción entre las variables estudiadas.

Externa Probabilidad de que los resultados Representatividad de la muestra.


se repitan en contextos distintos a Semejanza entre el contexto de in-
aquel en que se realizó la investi- vestigación y aquellos en los que
gación. se desea generalizar los resultados.

Desgraciadamente, con frecuencia, aumentar un tipo de validez dismi-


nuye los niveles de otra. Por ejemplo, si se estudia en un laboratorio, donde
se puede controlar un gran número de variables, los efectos de distintos es-
tilos de liderazgo sobre la participación, se podrá estar razonablemente se-
guro de que las diferencias en participación se deben al liderazgo (validez
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4. Métodos de investigación en Psicología de las Organizaciones

interna). Sin embargo, no se puede tener certeza de que ese efecto se man-
tendrá en un grupo de trabajo real (validez externa) en el que la participa-
ción tendrá consecuencias reales y donde multitud de variables no pueden
ser controladas.
A continuación, se recogen los aspectos principales en el diseño de una
investigación.

3.1 Métodos de investigación

Una de las decisiones fundamentales en el diseño de cualquier investiga-


ción tiene que ver con el grado de control que se ejerce sobre el fenómeno
a estudiar y sobre el contexto en que tiene lugar dicho estudio. En este sen-
tido, Drenth (1998) divide los métodos de investigación en dos grandes
grupos (véase figura 4.2): a) los que se centran en el control del entorno en
que se estudia el fenómeno y b) aquellos que controlan los estímulos que se
presentan a los participantes.

Figura 4.2 Métodos de investigación


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FUENTE: Adaptado de Drenth (1998).

3.1.1 Métodos basados en el control de la situación

En el primer grupo, el investigador controla en alguna medida el entorno e


introduce variaciones en algunas dimensiones del mismo (variable/s inde-
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El estudio psicosocial de las organizaciones

pendiente/s) con el objetivo de observar si éstas son seguidas por cambios


en aquellas dimensiones del fenómeno que se desea explicar (variable/s
dependiente/s). Por ejemplo, puede mantener constante el tema y el entor-
no en que desarrollan la negociación varios grupos formados aleatoria-
mente por el investigador y variar la presencia o no de una tercera parte o
mediador. De este modo, se puede observar si la variable independiente
(presencia de terceras partes) produce alguna variación en la variable de-
pendiente, por ejemplo el número de concesiones a la otra parte. Cada una
de las variaciones que se introducen en el entorno recibe el nombre de
condiciones experimentales o, si incluyen distintas variables independien-
tes, tratamientos.
Dentro de los métodos basados en las condiciones experimentales, es
posible distinguir entre aquellos en los que dichas condiciones son creadas
y controladas por el experimentador y aquellos en los que el experimenta-
dor aprovecha variaciones o condiciones ya existentes en el entorno. El
ejemplo anterior sobre grupos de negociación corresponde con un método
basado en condiciones experimentales creadas. Si en lugar de crear los gru-
pos el investigador los localiza en distintas organizaciones, unos en los que
las partes implicadas negocian directamente y otros en los que se solicita la
presencia de un mediador, nos encontramos ante el segundo tipo, en el que
las condiciones ya existen. En ese caso hablamos de estudios de campo.
La diferencia en la creación o no de las condiciones experimentales
afecta a la validez interna de los resultados debido a los siguiente aspectos:

a) Formación de los grupos: en el caso de las condiciones experimen-


tales creadas, los grupos son compuestos por el investigador de
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modo que resulten semejantes en aquellas variables que no son in-


cluidas en la investigación. De este modo, al mantenerse constante
el resto de las variables, aumenta la probabilidad de que las varia-
ciones en la variable dependiente se deban a las variaciones en la in-
dependiente. En el ejemplo anterior sobre grupos negociadores se
procurará que aquellas variables que pueden afectar al número de
concesiones realizadas y cuya influencia no desea estudiarse (varia-
bles extrañas o variables contaminadoras, como por ejemplo la ex-
periencia negociadora o las habilidades de comunicación) se distri-
buyan homogéneamente entre las partes negociadoras, variando
exclusivamente la presencia o no de un mediador.
b) Grupo control: puesto que el investigador decide el número de con-
diciones o tratamientos, puede incluir uno que suponga la ausencia
del mismo. En este caso, se puede tener mayor seguridad de que las
variaciones no se deben a variables extrañas o contaminadoras que
covaríen con las condiciones experimentales. Suponiendo que sólo
se disponga de un grupo para el estudio al que se hace negociar pri-
mero directamente y, a continuación, en presencia de un mediador,
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4. Métodos de investigación en Psicología de las Organizaciones

es posible encontrar que en el segundo caso realiza menos concesio-


nes. Al no disponer de un grupo control (no mediado) con el que
comparar el número de concesiones realizado por el grupo con me-
diador, no se puede discriminar si la disminución en las mismas se
debe a la presencia del mediador o al enfrentamiento y escalada del
conflicto que pudo producirse durante la primera negociación.
c) Asignación aleatoria de las condiciones: en el caso de los estudios
de campo la asignación de las condiciones viene ya dada, por lo que
de nuevo podría ir acompañada de una covariación con variables
contaminadoras o extrañas. Volviendo al ejemplo de la mediación,
en el caso del estudio de campo, la presencia o no de un mediador
en un grupo no es decidida por el investigador. Es posible que los
grupos que emplean un mediador en el momento del estudio lo ha-
gan porque ya recurrieron a él en el pasado debido a sus dificulta-
des para negociar cediendo. Por el contrario, los grupos restantes
dominan el arte de la negociación y no necesitan de la presencia de
un mediador para intercambiar concesiones. Los resultados del es-
tudio de campo mostrarían que el menor número de concesiones se
da en los grupos mediados y se podría pensar erróneamente que la
diferencia se debe a la presencia del mediador. Si las condiciones
experimentales hubieran sido asignadas aleatoriamente, a alguno de
los grupos con dificultades para transigir le hubiera correspondido
hacerlo sin la presencia del mediador, a pesar de lo cual su número
de concesiones se mantendría bajo, si no menor.

El principal inconveniente de los métodos basados en condiciones expe-


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rimentales creadas tiene que ver con su validez externa. Para poder contro-
lar al máximo las condiciones de experimentación suele ser inevitable sim-
plificar los fenómenos estudiados y los contextos en que se analizan. La
enorme complejidad que supone un proceso de negociación entre los repre-
sentantes sindicales y la dirección, en donde se tratan distintos temas, don-
de las experiencias pasadas de negociación condicionan los procesos pre-
sentes y donde las variaciones en el contexto social y político (p. ej. la
proximidad de procesos electorales) afectan al margen de maniobra de las
partes difícilmente pueden ser recreados y controlados. Por tanto, este tipo
de métodos tienen una menor validez externa. No obstante, dentro de éstos
existen distintas opciones que varían, precisamente, en el grado de artificia-
lidad del contexto en que se aplican las condiciones experimentales. Orde-
nados de mayor a menor artificialidad se encuentran los experimentos de
laboratorio, las simulaciones y los experimentos de campo. En los prime-
ros, el contexto de investigación (el laboratorio) está especialmente diseña-
do para poder controlar el mayor número posible de variables que pudieran
contaminar los resultados o introducir variaciones no previstas, por lo que
su artificialidad disminuye la validez externa de los resultados. En el caso
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El estudio psicosocial de las organizaciones

de las simulaciones se pretende aumentar la similitud entre las condiciones


experimentales y lo que sucede en los contextos naturales con el fin de lo-
grar una mayor verosimilitud. La simulación de situaciones (p. ej. un simu-
lador de vuelo), la representación de papeles o role-playing (pedir al sujeto
que se comporte como si estuviera ejecutando un determinado rol, por
ejemplo el de negociador) o los juegos (por ejemplo, el dilema del prisione-
ro) son las más comunes. Por último, los experimentos de campo mantie-
nen la creación de condiciones experimentales si bien su aplicación se rea-
liza en contextos naturales, por lo que aumenta la validez externa. Por
ejemplo, es posible tomar dos departamentos de una organización y some-
ter sólo a uno a un programa de formación, evaluando posteriormente si su
rendimiento ha mejorado en comparación con el que no recibió la forma-
ción. El problema con los experimentos de campo tiene que ver con las di-
ficultades que se presentan en la composición de los grupos, ya que gene-
ralmente viene dada. Cuando los grupos no pueden ser creados a propósito
ni es posible seleccionar dos grupos existentes similares, los experimentos
de campo no pueden ser considerados en sentido estricto experimentos. En
el caso de los estudios de campo se añade a la no creación de los grupos la
necesidad de aceptar las condiciones experimentales tal y como se presen-
tan en los contextos naturales. No obstante, bajo determinadas circunstan-
cias, algunos experimentos y estudios de campo no obtienen un nivel de va-
lidez interna aceptable permitiendo realizar inferencias causales con mayor
seguridad (Cook y cols., 1990). En esos casos reciben el nombre de cuasi-
experimentos por su proximidad a los estándares de la experimentación.
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3.1.2 Métodos basados en el control de los estímulos

Volviendo ahora al segundo gran grupo de métodos recogido en la figu-


ra 4.2, los que se interesan por el comportamiento o respuesta que instigan
determinados estímulos, se pueden señalar dos tipos: a) los que atienden a
las diferencias en el tipo e intensidad de las respuestas de un grupo o co-
lectivo ante un mismo grupo de estímulos, y b) los que se interesan por el
efecto que las distintas manifestaciones o dimensiones de un fenómeno tie-
ne sobre el comportamiento de los individuos. El primero de ellos, deno-
minado investigación de encuesta, aplica los mismos estímulos, general-
mente por medio de cuestionarios o escalas, a una muestra representativa
de forma que los resultados puedan generalizarse al conjunto de la pobla-
ción objeto de estudio. En el caso del análisis de fenómenos, la atención se
fija en que las variaciones de un mismo fenómeno sean representativas de
aquellas que los sujetos pueden afrontar en distintas situaciones. Por ejem-
plo, en el estudio del síndrome de estar quemado o «burnout» se puede
pretender exponer al personal de enfermería de un hospital a las situacio-
nes estresantes en cada uno de los servicios de modo que se entienda el fe-
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4. Métodos de investigación en Psicología de las Organizaciones

nómeno en todas sus manifestaciones y los distintos efectos sobre el com-


portamiento.

3.2 Dimensión temporal

El tiempo es otro de los factores sobre cuya consideración es necesario


tomar una decisión a la hora de elaborar un diseño de investigación. Di-
cha decisión se refiere al número de veces que se observa el fenómeno
estudiado y durante cuánto tiempo se hace. Según este criterio se distin-
gue entre: diseños transversales y longitudinales. En los transversales se
miden en una sola ocasión todas las dimensiones o variables estudiadas.
Este tipo de diseño tiene dos limitaciones principales. La primera tiene
que ver con la posibilidad de establecer relaciones de causalidad, puesto
que la observación en un solo momento no permite garantizar que la cau-
sa tuvo lugar antes del efecto. Si, por ejemplo, se mide con un cuestiona-
rio la satisfacción y el rendimiento de un trabajador una sola vez en un
mismo momento, es posible confirmar que existe una relación estadística
entre ambos, pero no se puede afirmar que una sea causa del otro ni vice-
versa.
Además de la dificultad para establecer relaciones causales, los diseños
transversales presentan otra limitación relativa a su incapacidad para medir
y analizar aquellos fenómenos que tienen una naturaleza dinámica y en los
que el mismo paso del tiempo es un factor importante para su comprensión.
Por ejemplo, la evolución de los equipos de trabajo está condicionada en
muchos de sus aspectos por el paso del tiempo. Si el diseño sólo los evalúa
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en un momento, la visión del objeto será parcial y carecerá de sentido,


puesto que sólo observando el proceso en su totalidad los episodios concre-
tos pueden ser correctamente interpretados.
Por su parte, los diseños longitudinales permiten superar parcialmente
estas limitaciones (Wilpert, 1995). En ellos se observa y evalúa el fenóme-
no en distintos momentos, lo que satisface el requisito de secuenciación de
la causa y el efecto y permite observar la dinámica temporal del fenómeno
(Van de Ver y Huber, 1995). Debido a lo anterior, los diseños longitudina-
les resultan más apropiados para confirmar los modelos explicativos sobre
un fenómeno.
Sin embargo, los diseños longitudinales también tienen algunas limita-
ciones. En primer lugar, es posible que durante el periodo transcurrido en-
tre las distintas mediciones tengan lugar variaciones desconocidas o no
controladas por el investigador y que expliquen los efectos observados. En
segundo lugar, captar la dinámica de determinados fenómenos, como por
ejemplo el desarrollo del compromiso con la organización, requiere de nu-
merosas observaciones, si no de una observación continuada, puesto que su
evolución depende en mayor medida de numerosas y repetidas interaccio-
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El estudio psicosocial de las organizaciones

nes entre el individuo y la organización, más que de incidentes críticos lo-


calizados en un solo momento temporal (Alcover, 2002).

3.3 Niveles de análisis: diseños multinivel

Otra de las cuestiones que deben tener en consideración los investigadores


es que la complejidad de las organizaciones incluye la existencia de múlti-
ples niveles (individual, grupal, y organizacional) que interaccionan entre
sí. Para la mayor parte de los fenómenos que consideramos propios de un
determinado nivel, como por ejemplo el caso de la motivación situada en el
individual, es posible encontrar factores relacionados en otros planos, por
ejemplo la cohesión o el estilo de liderazgo propios del nivel grupal o los
sistemas de recompensa diseñados desde el nivel organizacional. Por este
motivo resulta recomendable estudiar las organizaciones desde sus distintos
planos (Staw, 1984). Además, las relaciones e influencias deben considerar-
se recíprocas, de modo que en unos casos los procesos de los niveles bási-
cos condicionan lo que sucede en niveles superiores y en otros el sentido de
la relación va de los aspectos macro a los micro. Algunos autores conside-
ran este tipo de relaciones recíprocas un nivel de análisis en sí mismo al
que denominan «meso» (House, Rousseau, y Thomas-Hunt, 1995; Mun-
duate, 1997).
Así pues, se puede distinguir entre aquellas investigaciones cuyos dise-
ños incluyen variables ubicadas en un solo nivel y aquellas que emplean un
diseño en el que se incorporan variables pertenecientes a niveles distintos o
multinivel (Aguinis, Henle y Ostroff, 2001; González y Peiró, 1992).
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4. Investigación básica, investigación aplicada e intentos


de integración

Otro de los criterios tradicionalmente empleados para clasificar las investi-


gaciones es la dimensión básica-aplicada (Drenth, 1998, Lapointe, 1990).
En la figura 4.3 se resumen los elementos que permiten discriminar entre
una y otra forma de estudio. El primer elemento diferenciador es el origen
del problema o cuestión a investigar. En el caso de la investigación básica
el origen suele ser la curiosidad científica, la búsqueda de avances en el co-
nocimiento o las cuestiones que se derivan de teorías o programas de inves-
tigación. Por el contrario, en el caso de la aplicada, el motivo suele ser un
problema o demanda concreta. Los objetivos y la orientación de la investi-
gación también permiten distinguirlas. En el caso de la aplicada, el objetivo
primero y principal es la utilización práctica de los resultados, primando
este criterio sobre el rigor o la ortodoxia científica. En el caso de la investi-
gación básica se busca un conocimiento cierto, por lo que los aspectos teó-

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4. Métodos de investigación en Psicología de las Organizaciones

Figura 4.3 Diferencias y relaciones entre investigación básica y


aplicada
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ricos, metodológicos y técnicos se anteponen a la aplicabilidad. Finalmen-


te, la dimensión temporal en relación con la posibilidad de aplicar los cono-
cimientos y resultados permite una definición diferencial. En el caso de la
investigación aplicada la dimensión temporal alcanza el corto-medio plazo,
mientras que en el caso de la investigación básica el espectro se amplía has-
ta el largo plazo.
Junto a la investigación básica y aplicada existen algunos intentos, como
la investigación-acción, para establecer conexiones entre ambas formas.
Con una larga tradición en la Psicología Social (Lewin, 1946), la investiga-
ción-acción pretende combinar la producción de conocimiento con su utili-
zación como instrumento para el cambio de aquellos fenómenos que son
analizados (Drenth, 1998).
Existen además otros intentos para aproximar investigación básica y
aplicación, como por ejemplo la incorporación activa de los colectivos que

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El estudio psicosocial de las organizaciones

son objeto de estudio al propio proceso de investigación (Reason, 1994), la


consideración conjunta de la perspectiva de aquellos que pertenecen a la or-
ganización y de los que están fuera de la misma (Evered y Louis, 1981) o
aquellos métodos que incorporan en el proceso de investigación la organi-
zación que solicita ser estudiada, la organización responsable de llevar a
cabo la investigación y otra organización similar a la analizada (Hartley y
Benington, 2000).

5. Técnicas e instrumentos para la recogida de datos


Los investigadores, partiendo de sus respectivos enfoques teóricos, selec-
cionan entre las metodologías antes descritas cuál puede ser la más ade-
cuada para llevar a la práctica su estudio. A partir de ese momento debe-
rán realizar otra importante elección: ¿En qué técnicas se pueden apoyar
para recoger los datos y más tarde analizarlos? ¿Es más adecuado, por
ejemplo, realizar cuestionarios o recopilar información mediante técnicas
documentales? ¿Debe emplearse quizá un análisis de varianza o una regre-
sión múltiple? De lo acertado de estas decisiones dependerá, en buena par-
te, que los resultados obtenidos sean de utilidad a la hora tanto de compro-
bar las hipótesis de partida como de responder a posibles preguntas
descriptivas. Siguiendo con la exposición del capítulo, a continuación se
expondrán las técnicas de recogida de información más usuales, dejando
para la siguiente sección un breve resumen sobre los instrumentos de aná-
lisis de datos.
Al tratarse la Psicología de las Organizaciones de una ciencia empírica,
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la base de su investigación deriva de los procedimientos sistemáticos que se


empleen para medir y operacionalizar las variables implicadas en los fenó-
menos estudiados (Spector, 2001). En general, las técnicas de recogida de
información son posiblemente las más desarrolladas en el campo de la in-
vestigación psicosocial.
Se enumeran a continuación algunas de las técnicas e instrumentos más
utilizados en Psicología de las Organizaciones sin la intención de agotar el
amplísimo repertorio de posibilidades al alcance del investigador. Es necesa-
rio señalar que algunas de estas herramientas pueden situarse indistintamen-
te en más de una categoría, debido a que el procedimiento para aplicarlas
supone una combinación de fases que no se circunscribe necesariamente a
una única forma de recogida de datos (Rodríguez Mazo, 1999).
Siguiendo a Drenth (1998), se realizará una clasificación de las técnicas
de recogida de datos a partir de dos criterios independientes (véase tabla 4.3):

1. El canal de recepción de información: alude a la fuente de informa-


ción, distinguiendo entre: el propio sujeto o grupo, el investigador,
un experto o terceras personas, equipos de registro y archivos.
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4. Métodos de investigación en Psicología de las Organizaciones

2. El grado de estructuración de la técnica: ¿hasta qué punto el mate-


rial recogido está estructurado? En el caso de las técnicas estructu-
radas el registro de datos requiere una minuciosa planificación que
habitualmente deriva en análisis cuantitativos, así como alternativas
de respuesta prefijadas por el investigador. Por el contrario, otros
instrumentos no requieren de este control exhaustivo y los datos
pueden categorizarse una vez obtenidos o incluso no llegan a recibir
este tratamiento. Se trata de los procedimientos no estructurados.
Sin embargo, en muchas ocasiones, los datos recogidos por estos úl-
timos procedimientos suelen cuantificarse para poder proceder a su
análisis posterior (Spector, 2001).

Tabla 4.3 Clasificación de las técnicas para la recogida de datos


ESTRUCTURACIÓN

ESTRUCTURADO NO ESTRUCTURADO
• Cuestionarios. • Entrevista abierta.
• Escalas. • Entrevista grupal.
SUJETO
• Entrevista estructurada. • Tests proyectivos.
• Tests objetivos.

• Observación • Impresiones.
CANAL DE INFORMACIÓN

sistemática. • Observación
INVESTIGADOR • Escalas de participante.
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clasificación de
conductas.

• Evaluaciones. • Tormenta de ideas.


EXPERTOS / OTROS
• Entrevista programada. • Técnica Delphi.

• Indicaciones indirectas. • Vídeos, grabaciones


EQUIPOS DE
• Información de audio.
REGISTRO
fisiológica.

• Datos archivados. • Documentos


ARCHIVO personales.
• Documentos oficiales.
FUENTE: Adaptado de Drenth (1998).

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El estudio psicosocial de las organizaciones

5.1 Técnicas basadas en información proporcionada por los sujetos

También llamadas técnicas de autoinformación, la principal característica


de estos procedimientos es que son los propios individuos o grupos los que
facilitan la información necesaria para llevar a cabo la investigación. La na-
turaleza de dicha información puede ser muy variada: actitudes, conductas,
expectativas, etcétera. Las técnicas estructuradas presentan las ventajas de
su facilidad de respuesta y, casi siempre, de la posibilidad de estandarizar
las contestaciones de individuos o grupos para un rápido análisis estadísti-
co. Su inconveniente más destacado, solventado en el caso de las no estruc-
turadas, proviene del conocido efecto de la deseabilidad social, por el que
los sujetos dan respuestas que creen «oportunas» a la situación, pero que no
se corresponden con sus actitudes, sentimientos o conductas reales. Por otra
parte, los problemas derivados de las técnicas no estructuradas provienen
de la baja validez asociada a los datos por ellas recogida.

Técnicas estructuradas:

5.1.1 Cuestionarios

Se trata del procedimiento más empleado en Psicología de las Organizacio-


nes, sobre todo en investigaciones de campo (Spector, 2001) siempre que se
pretenda evaluar a un elevado número de personas. La técnica consiste en un
listado de preguntas (items) abiertos o cerrados que son cumplimentados por
todos los sujetos o grupos utilizando un formato prefijado y común. Lo ha-
bitual es suministrarlos en forma de test de lápiz y papel, pero en estos últi-
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mos años y de forma paralela al desarrollo de las aplicaciones telemáticas en


las organizaciones (véase capítulo 6), han comenzado a incorporarse alter-
nativas imaginativas, como la respuesta vía web (véase por ejemplo Bennet,
Goodman, Hessinger, Kahn, Ligget, Marshall y Zack, 1999) y el correo
electrónico; o las ya más tradicionales aplicación telefónica (como en Coo-
ley, Miller, Gribble y Turner, 2000) y correo ordinario (Cea y Vallés, 1992)
ya sea éste al domicilio o a la organización de la que el sujeto es miembro
(véase figura 4.4). Como es lógico, las preguntas están relacionadas con las
variables de comportamiento organizacional que pretendan medirse1.

5.1.2 Escalas

Estas técnicas han sido empleadas tradicionalmente para la medida de acti-


tudes, o más estrictamente, del componente cognitivo de la actitud. El for-
1
Para un análisis exhaustivo sobre cómo redactar y aplicar cuestionarios pueden con-
sultarse, por ejemplo Cea, 1992 y Cea y Valles, 1992.

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4. Métodos de investigación en Psicología de las Organizaciones

Figura 4.4 Procedimientos para la aplicación de cuestionarios

mato de respuesta más habitual es el tipo Likert, dándose a los individuos o


grupos la posibilidad de elegir entre un grupo de alternativas desde el
«completamente de acuerdo» al «completamente en desacuerdo».
Entre las escalas, merece especial mención el diferencial semántico (Os-
good, Suci y Tannenbaum, 1957). Esta conocida técnica se utiliza para de-
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terminar la posición de un determinado concepto o reactivo dentro del cam-


po semántico en función de tres factores: evaluativo, potencia y actividad.
El diferencial semántico se construye a partir de escalas bipolares de adjeti-
vos (bueno-malo, fuerte-débil, por ejemplo). Los sujetos deben puntuar en
cada escala el reactivo por el que se les cuestiona.
Los procedimientos empleados para suministrar escalas son similares
a los descritos para los cuestionarios, destacando en estos últimos años
el empleo de internet. Escalas tan conocidas como el Job Descriptive
Index (JDI) pueden realizarse directamente desde algunos sitios web:
http://www.bgsu.edu/departments/psych/JDI/2.

2
Paul Spector ha recopilado recientemente un grupo de escalas que pueden realizarse
gratuitamente en internet. Entre ellas se encuentran el Job Satisfaction Survey (JSS) o el
Job Related Affective Well-Being Scale (JAWS):
http://chuma.cas.usf.edu/~spector/scales/jsspag.html

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El estudio psicosocial de las organizaciones

5.1.3 Entrevistas estructuradas

Las entrevistas constituyen un medio eficaz para obtener información, aun-


que mucho más lento que los cuestionarios y escalas. En las entrevistas es-
tructuradas se presenta a los sujetos un conjunto de preguntas o situaciones
previamente fijadas. En realidad, se trata de una técnica muy similar al
cuestionario, ya que el entrevistador debe anotar las respuestas dadas por
los sujetos en los documentos de recogida de datos, donde ya están cate-
gorizadas las posibles contestaciones. Sin embargo, la interacción entrevis-
tador-entrevistado permite clarificar dudas o alterar el orden de las pre-
guntas en función de las características del sujeto evaluado. También
permiten evaluar todas las variantes comunicativas: no verbal, paralingüís-
tica y verbal.

5.1.4 Tests objetivos

La utilización de tests objetivos o psicométricos constituye una de las áreas


más conocidas de la evaluación psicológica. Las pruebas de inteligencia,
aptitudes, competencias, rasgos personales, estilos de aprendizaje, etcétera
se emplean con gran frecuencia por los investigadores básicos, pero sobre
todo por los psicólogos organizacionales del área aplicada. Suelen utilizar-
se formatos de respuesta múltiple ante estímulos verbales o gráficos. Es de
sobra conocido que cualquiera que sea la variable medida debe exigirse a
estas pruebas que cumplan con los criterios de bondad psicométrica: vali-
dez, fiabilidad y sensibilidad o poder de discriminación3.
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También en este caso la irrupción de la telemática está simplificando los


a veces engorrosos trámites de suministrar el test, corregirlo e interpretarlo.
Por este motivo, las pruebas realizadas mediante internet se están populari-
zando a gran velocidad (véase por ejemplo Fox y Schwartz, 2002).

Técnicas no estructuradas:

5.1.5 Entrevista abierta

Las entrevistas abiertas o cualitativas constituyen el método de investiga-


ción no estructurado de más frecuente uso en las organizaciones. Su objeti-
vo es obtener descripciones desde la óptica del entrevistado sobre la inter-
pretación del significado del fenómeno descrito. Se caracterizan por la

3
Puede consultarse Anastasi y Urbina (1997) para una completa revisión de tests objeti-
vos disponibles.

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4. Métodos de investigación en Psicología de las Organizaciones

libertad del investigador a la hora de establecer el orden de las preguntas


(casi siempre abiertas), o incluso en la decisión sobre la marcha de cuáles
se van a realizar. En ocasiones los entrevistadores se limitan a preguntar lo
que creen conveniente sin demasiada planificación, mientras que otras ve-
ces es un modelo conceptual el que guía las preguntas realizadas (Gum-
messon, 2000). Se trata de un método muy flexible, que puede realizarse en
cualquier circunstancia y que puede aportar datos de gran profundidad
(King, 1994). El riesgo fundamental radica en que el entrevistador pueda
pensar que, debido a la falta de estructuración, no sea necesario preparar
minuciosamente el registro de las respuestas (véase tabla 4.4).

Tabla. 4.4 Fases de la entrevista abierta

1. Definición del objeto de investigación: cómo un grupo de personas describe ciertos


elementos de sus vidas.
2. Creación de la guía de la entrevista: listado de temas sobre los que preguntar.
3. Selección de participantes: por ejemplo, los representantes de ciertos grupos en la
organización.
4. Celebración de la entrevista.
5. Análisis de la información obtenida.
FUENTE: Adaptado de King (1994).

5.1.6 Entrevista grupal


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La entrevista grupal es una variedad de la entrevista abierta donde se reco-


ge información sobre grupos y no sobre individuos. Se trata de una técnica
de investigación cuyo objetivo no se centra en la recogida exhaustiva de da-
tos, sino en la clarificación del significado que cierta información tiene so-
bre un grupo concreto (Rodríguez Mazo, 1999). La utilización de esta téc-
nica está muy extendida en la investigación organizacional, destacando sus
aplicaciones prácticas a estudios de mercado.

5.1.7 Tests proyectivos

Las pruebas proyectivas son técnicas de evaluación en las que el sujeto se


enfrenta a un estímulo ambiguo o poco elaborado (como unas manchas de
tinta, un dibujo o una historia sin terminar) ante el que se le pide una inter-
pretación. Se supone que en la respuesta, el individuo proyectará sus actitu-
des, personalidad o motivaciones inconscientes, y todo ello sin la contami-
nación de datos que suele suponer la deseabilidad social. Las pruebas
proyectivas más conocidas y empleadas en la investigación organizacional

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El estudio psicosocial de las organizaciones

son: el Test Rorschach o de las manchas de tinta, el Test de Apercepción


Temática (TAT) y la asociación de palabras.
Si bien su uso en el área del psicodiagnóstico está bastante extendido,
muchas han sido las críticas con respecto a la validez y fiabilidad de estos
procedimientos, lo que convierte los datos conseguidos a partir de ellas en
información a veces muy poco relevante. Su empleo en el ámbito de la Psi-
cología Organizacional es, cuando menos, muy poco recomendable, aunque
algunos autores como Drenth (1998) defienden su uso controlado en las fa-
ses exploratorias de las investigaciones.

5.2 Técnicas basadas en información del investigador

Este segundo grupo de técnicas se caracteriza porque es el propio investiga-


dor el encargado de obtener la información útil con la que se construye la
descripción del fenómeno a estudio. Nunca deben ser los sujetos investiga-
dos quienes proporcionen directamente los datos.

Técnicas estructuradas:

5.2.1 Observación sistemática y escalas de clasificación de conductas

Ambas pueden encuadrarse dentro del grupo de los procedimientos estruc-


turados, ya que las dimensiones y alternativas de codificación se formulan
previamente a la recopilación de los datos. De esta forma se posibilita que
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la recogida de información sea generalizable a distintas situaciones sin de-


pender de las cualidades del observador para lograr datos fiables (Carrera y
Fernández Dols, 1992).
La observación sistemática constituye el procedimiento de recogida de
información más riguroso del grupo de técnicas observacionales. En ella se
observa el comportamiento directamente, casi siempre en el escenario natu-
ral (una organización) donde interactúan los individuos. Sus características
principales son:

• Sostenida en el tiempo: mediante muestreos de unidades temporales,


puede llegar a comprender periodos relativamente amplios.
• Explícita: permite calcular la fiabilidad de los datos obtenidos.
• Metódica: el procedimiento de observación está previamente estructu-
rado, de tal forma que los observadores sólo deben reconocer y conta-
bilizar las categorías de análisis, que a su vez deben ser exhaustivas
(todas las posibilidades de los aspectos de la realidad a medir están
contempladas) y exclusivas (no se solapan entre sí).

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4. Métodos de investigación en Psicología de las Organizaciones

El SYMLOG (Bales y Cohen, 1979) constituye un ejemplo de escala de


clasificación conductual. Mediante éste y otros procedimientos similares,
se pueden codificar, además de la conducta de los individuos, el contenido
de los mensajes e incluso en el caso del SYMLOG, las actitudes de los
miembros de una organización.

Técnicas no estructuradas:

5.2.2 Impresiones

Se trata de sensaciones e interpretaciones construidas por el investigador a


partir de materiales pertenecientes a los sujetos. Éstos parten siempre de las
experiencias personales del propio investigador. La validez de este procedi-
miento es muy baja (Drenth, 1998), así que se aconseja mucha prudencia
en su aplicación.

5.2.3 Observación participante

Esta técnica se basa en la observación de un grupo (u organización) tras la


introducción en el mismo del investigador o investigadores. Suele utilizarse
con grupos naturales en su contexto real, que por sus características no per-
mitirían otro tipo de acercamiento.
Como señalan Sackett y Larson (1990), la observación participante es
muy poco frecuente en la investigación organizacional4. Esto puede deberse
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al hecho de que el investigador participa y es influenciado por los mismos


procesos grupales que se espera registre de un modo objetivo (Rodríguez
Mazo, 1999). Se recomienda comenzar participando plenamente en la inte-
racción y, una vez conseguida la aceptación por parte del grupo, ir adoptan-
do progresivamente el papel de observador. Esta técnica resulta de mayor
utilidad cuando la meta de la investigación consiste en buscar una com-
prensión profunda de ciertos comportamientos organizacionales en grupos
reducidos de personas para un único escenario. Por el contrario, si el objeti-
vo es observar una gran cantidad de individuos en muchos escenarios con-
ductuales, se recomienda la observación sistemática (Sackett y Larson,
1990).

4
Puede consultarse un ejemplo de observación participante en contexto organizacional
en Waddington (1994) sobre la investigación de una huelga en la fábrica de cerveza An-
sells.

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El estudio psicosocial de las organizaciones

5.3 Técnicas basadas en información proporcionada por expertos

A veces puede resultar interesante conseguir información de terceras


personas, ya sean expertos o figuras clave en el proceso o variable inves-
tigada.

Técnicas estructuradas:

5.3.1 Evaluaciones

La evaluación del rendimiento que se realiza en muchas organizaciones la-


borales puede servir de banco de datos al investigador. Estas prácticas son
realizadas habitualmente por los supervisores inmediatos, aunque otras mo-
dalidades, como la evaluación de 360°, implica la recogida de información
de subordinados, compañeros e incluso proveedores o clientes.

5.3.2 Entrevistas programadas

Se trata de entrevistas realizadas a expertos que desempeñan un papel im-


portante respecto a la cuestión investigada. Dicha entrevista versa sobre un
hecho concreto y la forma en que ha sido experimentado en la organización
(Drenth, 1998).
En la investigación sobre conflictos es frecuente emplear esta técnica,
realizándose entrevistas a todas aquellas personas que hayan tenido una im-
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portancia destacada en cada una de sus fases.

Técnicas no estructuradas:

5.3.3 Tormenta de ideas

También conocida por su nombre en inglés brainstorming, la tormenta o


lluvia de ideas es uno de los procedimientos más conocidos y empleados en
las organizaciones de todo tipo con el objetivo de obtener alternativas nove-
dosas para la solución de un problema. El procedimiento fue ideado por
Osborn (1941) basándose en el célebre principio «de la cantidad surge la
calidad» que implica que en el proceso de generación de ideas están prohi-
bidas cualquier tipo de intervenciones críticas. Esta técnica puede aplicarse
a grupos de expertos con el objetivo de obtener información relevante para
una investigación.

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4. Métodos de investigación en Psicología de las Organizaciones

5.3.4 La Técnica Delphi

La técnica Delphi (o Delfos) puede definirse como un proceso sistemático


e iterativo encaminado a la obtención de opiniones, y si es posible del con-
senso, de un grupo de expertos (Landeta, 1999). A éstos se les administra
de forma reiterada un conjunto de cuestionarios cuyos resultados, una vez
analizados, se devuelven a los participantes y suponen el punto de partida
para las siguientes preguntas. Su uso comenzó a popularizarse entre las
fuerzas armadas de distintos países (como los Estados Unidos) pero en la
actualidad se emplea en todo tipo de organizaciones. También la investiga-
ción hace uso de él como instrumento de recogida de datos «expertos». Su
aplicación mediante tecnologías telemáticas supone una interesante varian-
te en la era de las organizaciones virtuales (véase capítulo 6).

5.4 Técnicas basadas en información recogida por registros

En estos procedimientos la recogida de datos se realiza de forma objetiva,


sin la intervención de los sujetos, expertos o investigadores. De esta forma
estos últimos se aseguran de que no se va a interferir en el desarrollo habi-
tual de las conductas de los individuos o grupos.

Técnicas estructuradas:

5.4.1 Indicaciones objetivas indirectas


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Se encuadran en las llamadas tácticas de investigación no obstrusivas,


como los rastros físicos. Éstos incluyen el registro y análisis de papeles de-
sordenados, basura, huellas de dedos en los libros, pintadas en las paredes,
etcétera. Otras pautas físicas como el lugar en que se sientan los miembros
de la organización o la disposición física del mobiliario entran también
dentro de esta categoría. Estas técnicas se han empleado para estudiar va-
riables tan dispares como el estrés laboral o el control ejercido por la orga-
nización (Sackett y Larson, 1990).

5.4.2 Información fisiológica

El empleo de estas técnicas implica el uso de equipos técnicos capaces de


medir distintos tipos de información fisiológica generada por los miembros
de la organización objeto de estudio: presión sanguínea, sustancias quími-
cas en la sangre u orina, consumo de oxígeno, conductancia de la piel, etcé-
tera. Otra posibilidad puede encontrarse en investigaciones que emplean cé-

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El estudio psicosocial de las organizaciones

lulas fotoeléctricas para registrar los movimientos de los individuos me-


diante el análisis del calor corporal desprendido por éstos.

Técnicas no estructuradas:

5.4.3 Vídeo y audio

Estos procedimientos se emplean para grabar o registrar todo tipo de con-


versaciones e interacciones sociales, con el objetivo de realizar una codifi-
ciación y análisis posterior, como un análisis del discurso, por ejemplo.

5.5 Técnicas basadas en la información recogida de archivos

Mediante este grupo de técnicas se analizan datos que fueron recogidos en


un pasado más o menos reciente y que han sido guardados en archivos per-
sonales o de la organización. La investigación puede desarrollarse tanto so-
bre alguna actividad organizacional ocurrida en el pasado como sobre si-
tuaciones presentes para las que no se dispone de un acceso más directo.

Técnicas estructuradas:

5.5.1 Datos archivados


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Cualquier tipo de información archivada referida a los apartados vistos con


anterioridad: datos médicos, evaluación de rendimiento, índices de rotación
o absentismo, etcétera.

Técnicas no estructuradas:

5.5.2 Documentos personales y oficiales

Los documentos redactados en el pasado y que no hayan sido creados ex-


presamente para recoger datos de forma sistemática entran dentro de esta
última clasificación: anotaciones personales, diarios (Symon, 1998), actas
de reuniones, informes de la organización, políticas y normas escritas, etcé-
tera. Para algunos autores (Forster, 1994) los datos obtenidos de documen-
tos oficiales puede resultar de mucha mayor utilidad que las entrevistas o
los cuestionarios, si es que se trata de un primer acercamiento a la organi-
zación.

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4. Métodos de investigación en Psicología de las Organizaciones

6. Técnicas para el análisis e interpretación de los datos


Para concluir este capítulo se realizará una breve referencia a algunos pro-
cedimientos utilizados para el análisis de datos en Psicología de las Organi-
zaciones. Al tratarse esta obra de un manual introductorio no es intención
de los autores realizar una exposición pormenorizada de procedimientos es-
tadísticos. El lector interesado en estos temas puede consultar por ejemplo
Bokko (1990) y Muchinsky (2000).
Los procedimientos de análisis de datos se emplean para dotar a éstos de
un significado útil que permita realizar afirmaciones ciertas sobre el objeto
de investigación. Las técnicas estadísticas son, sin lugar a duda, las herra-
mientas más utilizadas con este objetivo. Se encuentran íntimamente liga-
das a las de recogida de datos. Tanto es así, que es habitual que éstas hayan
sido previamente diseñadas para facilitar los análisis una vez se haya reco-
gido la información pertinente. Esto es aún más frecuente cuando su reco-
pilación se realiza a través de instrumentos asociados de una forma u otra a
componentes informáticos. En estos casos, el mismo software que manejan
los sujetos o grupos ya pueden tener incorporadas las herramientas estadís-
ticas correspondientes.
Los estadísticos empleados en Psicología de las Organizaciones no di-
fieren de los más usuales en investigación psicosocial: descriptivos, corre-
laciones, regresiones o análisis de varianza ocupan un gran porcentaje de
los estudios publicados. Otras técnicas más novedosas y cada vez más em-
pleadas son el path análisis y las ecuaciones estructurales. También en la
actualidad se detecta una mayor preocupación por los análisis multinivel,
necesarios para comprender fenómenos organizacionales como el clima or-
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ganizacional (González y Peiró, 1992). Por otro lado, un instrumento que


durante estos últimos años ha entrado con gran fuerza en el panorama de la
investigación es el meta-análisis. Se trata de un procedimiento estadístico
diseñado para combinar los resultados de gran cantidad de estudios empíri-
cos llevados a cabo independientemente. En multitud de ocasiones, distin-
tas investigaciones sobre un mismo objeto de estudio revelan resultados en
apariencia contradictorios. El meta-análisis intenta integrar los descubri-
mientos de dichos estudios con el objetivo de revelar los auténticos patro-
nes de interacción entre las variables tratadas, proporcionando una base
para el posterior desarrollo teórico. Algunos ejemplos de la utilización de
esta técnica en Psicología de las Organizaciones incluyen análisis sobre las
relaciones entre satisfacción laboral y rendimiento, la generalización de la
validez en los instrumentos de selección de personal o correlaciones entre
conflicto y ambigüedad de rol (Schmidt y Hunter 2001).
Mención aparte merecen los llamados procedimientos cualitativos de
análisis de datos. Durante las últimas décadas, el empleo de estas herra-
mientas se ha diversificado enormemente. La mayoría se apoyan en com-
plejos procedimientos semánticos o dialécticos que no se describirán aquí
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El estudio psicosocial de las organizaciones

por exceder su naturaleza de los límites de una obra, como ésta, de carácter
introductorio5.
Es importante señalar que la diferenciación entre análisis cuantitativos y
cualitativos no debe relacionarse necesariamente con las técnicas de recogi-
da de datos estructuradas y no estructuradas, respectivamente. Se podría
pensar que estas últimas proporcionan siempre datos cualitativos, pero eso
no es en absoluto cierto. Por ejemplo, de procedimientos como los análisis
de documentos surgen datos verbales que se convierten en numéricos
(como frecuencias) para su posterior análisis cuantitativo.

Bibliografía comentada
Cassell, C. y Symon, G. (eds.) (1994). Qualitative Methods in Organizational Re-
search. Londres: Sage.

Symon, G. y Cassell, C. (eds). (1998). Qualitative Methods and Analysis in Orga-


nizational Research: A practical guide. Londres: Sage.
La unión de ambos volúmenes conforma una completa guía de procedimientos
no estructurados de recogida de datos aplicados a la investigación organizacio-
nal. Se incluyen las guías para realizar cada una de las técnicas junto a ejemplos
prácticos.

Muchinsky, P. M. (2000). Psicología aplicada al trabajo: una introducción a la


Psicología Industrial y Organizacional. Capítulo 2 (pp. 23-49) (6ª ed.). Madrid:
Paraninfo, 2001.
El capítulo revisa la aplicación del método científico a la Psicología de las Or-
ganizaciones con diversos ejemplos y ejercicios prácticos.
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Clemente, M. (coord.) (1992). Psicología Social: métodos y técnicas de investiga-


ción. Madrid: Eudema.
Completo manual práctico sobre investigación psicosocial. Ofrece capítulos so-
bre experimentación, encuesta, observación y análisis de contenido entre otros.
Una buena guía para repasar los métodos y técnicas básicos de la disciplina.

5
Puede consultarse Marshall (1994) para una completa descripción de la técnica de
análisis cualitativo más popular: el análisis del discurso.

134
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