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NUEVAS TECNOLOGIAS, ¿NUEVA ECONOMIA?

LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
EN LA ERA DE INTERNET
Jordi Canals Margalef *

El impacto de las nuevas tecnologías de la información e Internet en el mundo de la empresa ha sido enorme y el
estallido de la burbuja financiera no invalida algunos supuestos de la llamada «nueva economía». Este trabajo
analiza los efectos diferenciales de Internet en la dirección de empresas, así como su potencial de transformación
de un sector. El análisis permite evaluar con mayor precisión las razones por las que la estrategia de muchas
empresas de Internet se ha basado en fundamentos muy endebles. Asimismo, se formulan algunos principios de
la estrategia empresarial orientados a asegurar la supervivencia a largo plazo de las organizaciones.
Palabras clave: estrategia empresarial, dirección de empresas, nuevas tecnologías, tecnología de la informa-
ción, difusión de innovaciones, Internet.
Clasificación JEL: M13, M21, O30

1. Introducción distribución de libros y música, los servicios de información,
las agencias de viaje o los servicios financieros, por citar sólo
El derrumbe espectacular en la bolsa de las acciones de algunos de los más directamente afectados por esta revolución
empresas tecnológicas desde marzo del 2000, o las crisis de tecnológica. Ciertamente, muchas de las empresas emergen-
empresas emblemáticas de la era de Internet como Yahoo! o tes en estos sectores desaparecerán: sus modelos de negocio
Amazon.com no deberían hacernos perder de vista una realidad no son sostenibles y su ritmo de combustión de liquidez es
central sobre la llamada «nueva economía»: Internet está cam- superior a la capacidad de levantar nuevo capital o de transfor-
biando no sólo la relación de las empresas con sus clientes y mar sus operaciones para hacerlas viables y salir de la zona de
proveedores, sino la naturaleza de la rivalidad en muchos secto- pérdidas.
res y, por tanto, exige un replanteamiento de las estrategias de No obstante, no podemos olvidar que empresas que quizá no
las empresas. pasen a la posteridad en estos sectores han provocado una
En efecto, Internet ha provocado una auténtica disrupción auténtica transformación de las pautas de los consumidores,
en el modo tradicional de operar en ciertos sectores, como la han definido nuevas formas de relación con sus clientes y pro-
veedores y han planteado las operaciones de la empresa de
modo diferente. En definitiva, han introducido un tipo de rivali-
* IESE. dad en el sector más intensa que nunca, basada en la innovación
El autor agradece los comentarios que sus colegas Rafael Andreu, Eduard
Ballarín, Joan Enric Ricart y Josep Valor han efectuado a un borrador de este
de ciertos servicios y, especialmente, en precios más bajos. Las
artículo. Los posibles errores son sólo del autor. empresas tradicionales o incumbentes han sufrido esta nueva

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ola de rivalidad, padeciendo de manera aterradora la nueva de los precios bursátiles. En el fondo, la crisis bursátil se ha
competencia en precios que ha llegado. comportado como un filtro que está depurando las empresas
Por consiguiente, e independientemente del impacto a nivel buenas, con modelos de negocio sostenibles, y las separa de las
macroeconómico o en la tasa de productividad de la «nueva eco- malas.
nomía», el despliegue de nuevos modelos empresariales basa- En este trabajo pretendemos analizar algunos de los efectos
dos en Internet está provocando alteraciones importantes en el de Internet en la formulación e implantación de la estrategia de
panorama empresarial. Tales transformaciones obligan a una la empresa. La estructura de este trabajo es la siguiente. En el
reflexión sobre el planteamiento estratégico de las empresas, apartado 2 abordaremos algunos de los efectos específicos de la
tanto de las tradicionales como de las nuevas empresas nacidas llamada «nueva economía» sobre la empresa y su estrategia. En
para aprovechar las oportunidades que Internet ofrece. el apartado 3 encuadraremos la eclosión de Internet dentro del
Asimismo, Internet ha puesto en marcha una revolución marco más amplio de la innovación en la empresa. En el aparta-
importante en las relaciones entre empresas (lo que se conoce do 4 analizaremos las transformaciones particulares en distintos
como B2B) y, en particular, las relaciones proveedor-cliente. sectores que Internet provoca. En el apartado 5 estudiaremos
Estas relaciones o mercados virtuales, basadas en plataformas un enfoque de la definición de la estrategia de la empresa en
de Internet que hasta muy recientemente eran poco sofistica- Internet que ha sido dominante durante algunos años. Final-
das, permiten atisbar una mejora importante de la gestión de las mente, plantearemos algunos fundamentos más sólidos del
compras, inventarios y operaciones de las empresas industria- impacto de Internet en la estrategia de la empresa.
les, al mismo tiempo que una reducción de los costes de aprovi-
sionamiento. 2. Algunos efectos de la «nueva economía» sobre
La aplicación de Internet en este campo es una cuestión aún la empresa y la dirección de empresas
abierta, de manera que la innovación y la aplicación de solucio-
nes más sofisticadas —huyendo, por tanto, de plataformas úni- La eclosión de las nuevas tecnologías de la información, e
cas y estandarizadas— puede suponer una fuente de ventajas Internet en particular, han abierto el debate sobre la naturaleza
competitivas muy importante para la empresa. Por tanto, en de esta nueva revolución tecnológica y, en particular sobre el
contra de lo que en ocasiones se afirma, las empresas que ope- hecho de si estamos ante una transformación económica similar
ran en las actividades de B2B no se basan sólo en precios, sino a la registrada con motivo de la primera y segunda revolución
que la innovación es un elemento indispensable para el éxito a industrial. El debate tiene un enorme interés, aunque probable-
largo plazo de cualquiera de estas nuevas plataformas de comer- mente abrirlo ahora pueda resultar algo infructuoso, entre otras
cio electrónico. razones, por la ausencia de datos sobre los efectos de la actual
Por último, el pinchazo de la burbuja bursátil no es un indica- revolución, debido a su misma novedad e inmediatez.
dor del supuesto fracaso de las empresas de Internet. Esta bur- Sin embargo, y al margen de la existencia de tal debate, la lla-
buja representaba sólo un modo de actuar de muchos partici- mada «nueva economía» ha puesto en marcha un conjunto de
pantes de la llamada «nueva economía»: crecer rápidamente y mecanismos o pautas de comportamiento en numerosos secto-
salir a bolsa. Es cierto que, como resultado de la crisis bursátil, res, que describiremos a continuación. Algunos de ellos, como
algunas empresas han desaparecido y otras se declararán insol- los llamados efectos de red (network effects) no son específicos
ventes. Sin embargo, las nuevas tecnologías de la información de la «nueva economía». Sin embargo, una tecnología como
están provocando una reconfiguración profunda de la estrategia Internet refuerza sus fundamentos y multiplica sus efectos,
y las operaciones de la empresa, al margen de las oscilaciones como veremos a continuación (Shapiro y Varian, 1999). Por con-

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Esta especiales. pauta opera del siguiente modo. pero existen otras. si bien no son nuevos. Así. en algunos han afrontado estas cuestiones. La respuesta a incentivos para permanecer en dicha red que pueden ser supe. han descendido. información (Katz y Shapiro. específica que caracteriza a sus empresas. El caso de la batalla comer- están dejando sentir sus consecuencias sobre la empresa de un cial entre el sistema VHS y el Beta. la empresa que ofre- determinada tecnología o una organización con unos atributos ce un servicio tiende a hacerse más fuerte (Arthur. En servicios la automoción. ¿NUEVA ECONOMIA? siguiente. por el cual. sino a la dimensión y características de las redes que estos efectos existen y que pueden tener un impacto enor- que se han creado alrededor de cada empresa. Primera: ¿es importante ser el pri- Una característica específica del desarrollo de Internet es la mero en la creación de una red? Segunda: ¿cómo lograr una formación de redes o comunidades virtuales de clientes. Porter (2001) argumenta que no es posible decir estas empresas ofrecen. a un número creciente de nuevos usuarios permite ofrecer a res industriales —por ejemplo. la evidencia empírica disponible hasta Yahoo! que han creado a su alrededor comunidades de millones ahora no permite responder de manera inequívoca a estas pre- de personas conectadas entre sí a propósito de los servicios que guntas. 1994). La única conclusión que pode- casos. Efecto feed-back da red tienen unos costes de salida de dicha red superiores a los beneficios potenciales que puede aportarles una red alternativa El efecto retroalimentador o feed-back opera en aquellas comu- (Klemperer. tancia de la rápida formación de redes. Sin embargo. los clientes que pertenecen a una determina. olvidar los servicios. estamos ante unos efectos que. NUEVAS TECNOLOGIAS. la popularización de Internet dentro de una red? Tercera: ¿tiene sentido en Internet la poten- como una tecnología dominante en la sociedad de los últimos ciación de las ventas cruzadas de productos y servicios diferen- años no ha sido debida tanto a su adopción por parte de las tes a los mismos clientes de una misma red? empresas. esta cuestión depende al final de cada sector y de la rivalidad riores a los incentivos para abandonarla. El aumento del coste no se ye una condición necesaria ni suficiente para la sostenibilidad debe tanto a una decisión unilateral de la empresa que ofrece de un modelo de negocio a medio plazo. De acuerdo con esta pauta. pero también de sectores intensivos en ejemplo. o entre las tarjetas de crédi- modo más intenso que en el pasado. provocando estrategias de to Visa y Master. han supuesto para el cliente un aumento de los costes de mos extraer del efecto lock-in en estos casos es que no constitu- cambio a otro proveedor alternativo. El efecto lock-in define la situación por que han aumentado los costes de cambio con motivo de Inter- la que un miembro de una red o comunidad virtual disfruta de net sino que. 1989). un buscador de Internet como Yahoo! o TerraLycos—. AGOSTO-SEPTIEMBRE 2001 NUMERO 793 59 . o de mayor lealtad de los clientes y aumentar los costes de cambio clientes y proveedores. Una red de usuarios que atrae El desencadenamiento del efecto lock-in. como la inversión en una nado servicio. constituyen casos paradigmáticos de la impor- reacción por parte de las empresas que deberemos considerar. En la constitución de redes de clientes y la gestión del efecto Efecto lock-in lock-in hay algunas preguntas críticas desde el punto de vista de la estrategia de la empresa. estos costes de cambio puede provocar la aparición del efecto lock-in. Los costes de cambio son una de las causas nidades virtuales o redes de usuarios alrededor de un determi- del efecto lock-in. en el sector de componentes de éstos una red de dimensiones cada vez mayores. De hecho. El aumento de me resulta suicida. podemos Estas nuevas redes virtuales de clientes o usuarios de Inter. De hecho. es propio de secto. la relación entre clientes y fabricantes configura en los que el intercambio de información es importante —por una red importante—. encontrar respuestas contradictorias en empresas exitosas que net han dado lugar a la creación de servicios que. como a la emergencia de organizaciones como Desgraciadamente. 1987). en algunos casos.

como la distribución de libros. mente. 1986). o quienes buscan ra nítida. Internet ha propiciado que empresas nacidas en los últimos el efecto retroalimentador también opera de otro modo. oferte precios más bajos (Farrell y Saloner. En general. AGOSTO-SEPTIEMBRE 2001 NUMERO 793 60 . en la existencia de este fenómeno. dimientos crecientes de escala que no se agotan.com que. les. en parte. Es evidente que el efecto feed-back no actúa siempre propiedad inmobiliaria. dicional. diación en otros sectores. Cuanto años y que operan en sectores tradicionales —Dell en el sector mayor sea el tamaño de la red. ha propuesto la llamada ley de tegias en la era de Internet. los inversores. en muchos casos. mación. Efecto desintermediación el valor de la red podría ser: R = n x (n . menos dependientes de los agentes tradicionales de la Internet. también encontramos empresas que son una dicionales. por ejemplo. diarios financieros para invertir en bolsa. Sin embargo. ¿NUEVA ECONOMIA? el tamaño de la red es un factor importante para el éxito de la con la misma intensidad en todos los sectores. Al facilitar el contacto directo entre fabricantes y clientes fina- pero apunta una realidad: el valor de una red depende del núme. NUEVAS TECNOLOGIAS. al casos. dimensiones. eventual. menos dependientes de los interme- muestra de la situación en la que estos efectos operan de mane. nas etapas del proceso de distribución de bienes y servicios. la distribución tes hundidos pueden crecer también debido al propio creci. más que a un descenso de los costes diario: las compañías aéreas y los hoteles son. debido al ción del sector. algunos autores han propuesto negocio. ofrece una indicadores que miden el posible valor de una red. En otras ocasiones. en el caso de sectores basados en la infor- mínimo eficiente no existe o. el empresa a medio plazo. Internet ro de miembros y también de la capacidad de relación que uno está en camino de convertirse en una fuerza desintermediadora de esos miembros (n en total) es capaz de establecer con el de muchos sectores tradicionales. Una de ellas es eBay. también costes más bajos a precios que ofrece este servicio opere con costes más bajos y. los cionamiento de este efecto en la práctica. trasladando un mayor poder de decisión al clien- mayor número de usuarios. reduciendo el valor de algu- resto de miembros del grupo (n-1). en bastantes unitarios. los costes hundidos —por ejem. Este ha sido el caso de Amazon. Sin embargo. de automóviles. la desintermediación no es completa: lo que ha ocurrido ver crecer de una manera exponencial sus ventas y no poder es que un nuevo intermediario que actúa a través de Internet subcontratar la distribución a empresas especializadas. ción al cliente final. Internet ha propiciado también la desinterme- Ciertamente. Bob pista para considerar su importancia en la formulación de estra- Metcalfe. Internet provoca la muerte del interme- do a la intensa rivalidad. hecho de que algunas empresas hayan basado sus modelos de De acuerdo con este principio. los cos. En algunos de estos miento de la red. Sin embargo. O puede ocurrir que los precios caigan debi. en sectores basados en la información el tamaño muy particularmente. servicios de información. o Charles Schwab en servicios financieros— hayan plo de desarrollo de software o de publicidad de un servicio aprovechado la red para aumentar el grado de desintermedia- determinado— pueden recuperarse más rápidamente. efectuar inversiones muy importantes en centros logísticos para lo que puede provocar la entrada en crisis del intermediario tra- la recepción de libros y otros productos y su ulterior distribu. o entre distribuidores mayoristas y clientes finales. Esta ecuación no es una ley propiamente. dicho de otra manera.1). tuvo que ofrece servicios diferenciales superiores a los clientes finales. menos dependientes de las agencias de viajes tra- Sin embargo. existen ren. Esto puede permitir que la empresa te final y. inventor de Ethernet. o la venta de viviendas. podemos encontrar muchas limitaciones al fun. sino un indicador y tiene un valor relativo. del PC. la empresa líder de subastas en vivienda. Metcalfe: el valor de una red es proporcional al cuadrado del número de usuarios. Si el número de usuarios de una red es n. Así. las agencias de viajes. más bajos.

expuestas— está suponiendo una reconfiguración de las relacio- Sin embargo. en las formas de distribución. y olvidando la producción. emprendedores que las apro. como Marks & tido. lleva a término dos grandes actividades: producción y distribu. Al reflexionar sobre estas dades empresariales y. res. ¿NUEVA ECONOMIA? Este conjunto de fenómenos está provocando. te integradas como las que antes hemos enumerado. asistiendo al inicio de una peligro amenaza sólo a empresas industriales integradas —es el transformación sectorial y empresarial importante. de otra. Telefónica en el sector de telecomunicaciones revoluciones industriales precedentes por las razones antes y contenidos. puede distribuir única. 2001). PRODUCCION Un banco comercial tradicional en su actividad de gestión de activos financieros —por ejemplo.com en distribución de libros y otros produc- revolución de Internet —sin pretender compararla con las dos tos de consumo. O bien puede comenzar en la naturaleza y funcionamiento de las empresas verticalmen- a distribuir también productos de terceros. que operan en diferentes sectores y que persiguen supuestas A priori no cabe decir que una estrategia sea preferible a las sinergias. de una diversificación de actividades. O bien puede distri. ESQUEMA 1 una tendencia a la desintegración de la cadena de valor tradicio- nal de un sector. Sin embargo. otras dos. la aparición de Internet permite a este banco nes empresas-clientes-proveedores y. por tanto. exige un cam- adoptar más fácilmente nuevas formas organizativas o ciertas bio en la estrategia y la organización de las empresas. centrándose sólo en la en la propia existencia de grupos diversificados de empresas distribución. pues. surgen nuevas oportuni. El caso del sector de servicios financieros en la actividad de PRODUCCION DISTRIBUCION gestión de activos financieros. así como buir únicamente productos de terceros. Estamos. Este fenómeno industrial añadió a aquella transformación un cambio radical en adquiere una importancia singular en empresas en otros secto- el transporte y. integración vertical. La res como Amazon. por tanto. y. Internet puede convertir en obsoletas En un mundo empresarial en el que la desintermediación ciertas cadenas de valor en algunos sectores y abrir paso a nue. es muy significativo. El Esquema 1 recoge una cadena de valor tradicional para una empresa de ■ Después de Internet: ¿dos actividades distintas? este sector. con nuevos nive. con la desaparición o pérdida de importancia LA CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA de los intermediarios tradicionales. DISTRIBUCION ción. o Yahoo! en el negocio de agregadores de infor- AGOSTO-SEPTIEMBRE 2001 NUMERO 793 61 . eventualmente. fondos— y con la segunda distribuye dichos productos entre sus clientes. la aparición de DE GESTION DE ACTIVOS FINANCIEROS nuevas configuraciones de la cadena de valor. decisiones estratégicas. de una parte. transforma la naturaleza y el funcionamiento de ciertos secto- vas cadenas de valor. La segunda revolución —como General Electric o Daimler Chrysler—. cuestiones. como los esfuerzo de crecimiento a través pas de creación de valor de un sector. Por ejemplo. de los fondos de inversión—. las empresas deben replantearse tanto sus estrategias de Ante tales cambios en el modo de organizar las distintas eta. NUEVAS TECNOLOGIAS. la desintermediación tiene un impacto importante mente productos de inversión propios. no debe caerse en la situación de pensar que este vecharán. Con la primera diseña productos financieros de inversión —por ejemplos. En este sen. Por último. la primera revolución industrial supuso una transformación Spencer o Repsol YPF— o empresas industriales diversificadas y mejora en la producción de bienes. ■ Antes de Internet les de integración vertical (Gual y Ricart. caso de empresas que fabrican y distribuyen.

Sin embargo. sistema económico basado en la libre iniciativa. y sólo un porcentaje pequeño de las empresas que impul- de grandes almacenes. en último término. capacidad de personales como Merrill Lynch se han visto amenazadas por el supervivencia a largo plazo e impacto en otras empresas en cier. mero. navegar por Internet. no sólo el de rentes podemos comprobar la emergencia de organizaciones Internet. de televisión norteamericanas. por citar sólo dos de los casos más conocidos de empresas basadas en nacida en Arkansas en 1969 y con un concepto de negocio muy Internet. después. se ha interpretado. estrategia e innovación Sears Wal-Mart ABC CNN empresarial Microsoft Nescape Merrill Lynch Charles Schwab La emergencia de empresas como Yahoo! o eBay. Sin embar. levantando una amenaza potencial a Micro- ¿Cómo surgen estos nuevos modelos de negocio basados en Internet? Esta es una cuestión cuya respuesta engarza con el soft. en Estados muy pequeño de las ideas acaban teniendo un impacto a largo Unidos. EMPRESA DOMINANTE EMPRESA ENTRANTE IBM Dell 3. De hecho. como ABC o NBC. alguno de los aspectos arrojó a esta empresa a una grave crisis. pero en la década de los años noventa. IBM estableció el mundo y en las condiciones que las empresas innovadoras estándar. muchas empresas tradicionales dominantes para competir en el En el sector de ordenadores personales. del nacimiento y crecimiento de estas y otras empresas es muy CNN hizo lo mismo con las cadenas tradicionales integradas singular. planteó un reto serio a Sears. Esta tardó tiempo en reconocer y actuar en consecuencia. meno generalizado e intrínseco al mundo de la empresa en un Al estudiar la historia reciente de la empresa en sectores dife. estudio de la innovación en el mundo de la empresa. ción y todo proceso innovador supone una amenaza para orga- diferentes de los modelos existentes hasta el momento. algunos modelos que explican la innovación Por consiguiente. plantearon modos alternativos de organi. LA EMERGENCIA DE NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO les en la redefinición de la estrategia empresarial en la era de Internet. que empresa contemporánea. La vieja cuestión sobre el valor de la especialización ESQUEMA 2 frente a la supuesta fortaleza de la diversificación de actividades es más actual que nunca y constituye uno de los dilemas centra. empresas de distribución de servicios financieros go. hasta comienzos de los años ochenta. pri. ¿NUEVA ECONOMIA? mación. fue el líder claro. la iniciativa innovadora Esquema 2 muestra algunas empresas dominantes y empresas de algunas organizaciones es la dificultad principal que tienen entrantes en diversos sectores. la cadena plazo. quieren definir. Ciertamen- AGOSTO-SEPTIEMBRE 2001 NUMERO 793 62 . el fenómeno de la innovación es un fenó- empresarial pueden ser particularmente útiles. El nizaciones ya establecidas. to modo rivales. y Dell. Los modelos de negocio innovadores pueden tener éxito o no. en cualquier ola de innovación sólo un porcentaje al dominio de IBM. Ciertamente. Wal-Mart. Finalmente. como un fenómeno especial para aprovechar el crecimiento de las tiendas de des- radicalmente novedoso y sin precedentes en la historia de la cuento en Estados Unidos. En el sector de la distribución. no hay progreso a largo plazo sin innova- revolucionarias que introducen nuevos conceptos de negocio. en ocasiones. «Nueva economía». Compaq. zar la producción y distribución de PC y lanzaron un reto serio De hecho. Sears. éxito comercial de empresas como Charles Schwab. para comprender algo mejor su evolución. En efecto. empresa san las ideas que tienen éxito acaban sobreviviendo. NUEVAS TECNOLOGIAS. estas organizaciones. Netscape hizo se apoyan en un concepto de negocio desarrollado y puesto en lo propio en el año 1994 al lanzar el programa Navigator para práctica gracias a una nueva tecnología.

podemos afirmar que Internet es una inno- tante de un producto o servicio. Cual- sectores de la economía. Es sorprendente ver que algunas de las innovaciones e innovaciones estructurales. el impacto de a modos nuevos de organización de las actividades de la empre. permitiendo nuevas tor. Estas innovaciones plantean forma de nuevos conceptos de negocio disruptivos. tecnología es verdaderamente disruptiva. Internet en el mundo de la empresa va más allá de la oferta de sa. 4. porque son Por este motivo. al cliente final una funcionalidad mayor. ¿NUEVA ECONOMIA? te. la servicio. mía». si la innovación acaba fuerte plataforma tecnológica. Las innovaciones estructurales no plantean una mejora impor. la empresa. analizaremos su impacto en la estrategia y posicionamiento de La principal diferencia entre el concepto de innovación disrup. en los que modelos de negocio revolucionarios que se acaban imponiendo Internet actúa como soporte tecnológico de ideas empresariales por algunas de las siguientes razones. qué actividades lle- empresas tradicionalmente dominantes puede ser alta. vación disruptiva por una doble razón. en algunos sectores. En este trabajo. al margen de las incidencias bursátiles y del más baratas. Internet es una innovación importante que induce a un Este segundo tipo de innovaciones. pueden calificarse de disrupti. empresa para lograr aquel objetivo y crear valor durante el pro- guir dos tipos genéricos de innovación: innovaciones localizadas ceso. han desencadenado. principalmente. siguiendo la terminología replanteamiento de sectores completos y del modo en que una de Christensen y Bower (1996). Por tanto. Lo que sí es cierto es que. a través de la marca— con el cliente final. pues tienden a erosionar el status quo en el sector. a innovacio. pero que no tiene un efecto multiplicador hacia otros distribución. Internet y el proceso de transformación de sectores nes que tienen que ver con productos o procesos industriales. es conveniente distin. tiva de Christensen y Bower y el que utilizamos en este trabajo es que aquellos autores se refieren. porque como mación del modo de operar de una empresa dentro de un sec. par cuándo una nueva iniciativa puede salir bien y cuándo será Estas innovaciones no se plantean necesariamente desde una un fracaso. la información o los servicios financieros. muy diferentes de los éxito que dé tranquilidad al innovador. NUEVAS TECNOLOGIAS. suponen un caso evidente de este ción. porque aportan innovadoras. sino que suponen una transfor. Las primeras suponen un cambio organizativas más importantes de los últimos 20 años se han verdaderamente significativo en una tecnología o un producto o registrado en sectores tradicionales como el del automóvil. y en el siguiente cambio que éstas últimas tienen dificultades en aceptar. porque. En este contexto. El caso del lanzamiento de un nuevo quier experto en estos sectores reconocerá la naturaleza disrup- producto revolucionario en el sector farmacéutico o en el sector tiva de los cambios que determinadas empresas innovadoras del automóvil es un buen ejemplo. como ha hecho posteriormente Christensen. es difícil antici. var a término y cómo organizar mejor las actividades de la Para comprender mejor este fenómeno. sino desde una reflexión estraté- imponiéndose. porque crean un vínculo especial —por fracaso de muchas empresas que operan en la «nueva econo- ejemplo. empresa se posiciona dentro de un sector. colocan a En el próximo apartado estudiaremos el proceso de transfor- las empresas tradicionales a la defensiva y plantean un reto de mación sectorial que Internet está provocando. Primera. Tercero. Segundo. la innovación no suele ir acompañada de una garantía de modelos de negocio revolucionarios. Segunda. De acuerdo con la tipología de innovaciones empresariales ampliamos el uso del concepto disruptivo para aplicarlo también que hemos introducido en el apartado anterior. actúa como plata- segundo tipo de innovaciones. su capacidad de conducir a la obsolescencia a gica sobre cómo servir mejor al cliente final. Primero. Las mini-acerías en el sector siderúrgico o las tecnologías posibilidades de agregación de la información y de comunica- de la información o Internet. vas. modelos dominantes. Las empresas que promueven tales innovaciones plantean nuevos productos o servicios para convertirse en un tipo de tec- AGOSTO-SEPTIEMBRE 2001 NUMERO 793 63 .

Se trata de los criterios de Como señalan Christensen y Bower (1996) al referirse a las rentabilidad exigidos. más pequeños. un miedo paralizante. buscan- cio. las empresas innovadoras en estos cia o credibilidad financiera de muchos proyectos basados en AGOSTO-SEPTIEMBRE 2001 NUMERO 793 64 . en parte. o e*Trade ponen las o modos de operar que han resultado exitosos constituye. la combinación en este segmento y deben abandonar el sector. factores básicos durante años de lo que es el concepto de nego- ce ser también el caso de algunas empresas basadas en Inter. Este pare. a empresas proveedoras que no han encontrado en En este proceso. Podemos constatar cómo este comportamiento ha sido el pro. finalmente. en buena medida. NUEVAS TECNOLOGIAS. en de manifiesto.com. vés del segmento bajo. Unas pocas de un interés escaso por parte de los clientes y la penetración de logran una buena cuota de mercado en el segmento bajo y. tanto de las estas circunstancias. En general. que la empresa podía ser el sujeto pasivo de la canibalización wán. pero que están allí por razones diferentes. con las tiendas de descuento en Estados Unidos o los hipermer. establecidas son incapaces de responder al reto de la innovación? Las consideraciones de tipo financiero constituyen una terce- En cada sector puede encontrarse un grupo de empresas en ra razón que explica la dificultad de las empresas tradicionales situaciones similares. con otras razones formidables para evitar este tipo de innovacio- se en los fabricantes japoneses y su entrada masiva en Estados nes. innovaciones en los segmentos más bajos han constituido ele- desde allí. Una vez estas vos para experimentar con nuevos productos. La segunda razón es la herencia de sistemas de comerciali- cados en Europa o. 2000). el sec. sectores no han tenido otro remedio que experimentar. una do quizá clientes menos sofisticados. En otras palabras. tivo suele mostrar dos características: los procesos son lentos Por el contrario. como los casos de Amazon. Los ejemplos es aplicado. relación con clientes o que han constituido bancario en numerosos países de Europa continental. para entrar en estos nuevos negocios. Esta orientación ha condicionado. electrónica de dentes de productos y servicios tradicionales. marketing. son empresas que han empresas tradicionales. El temor a romper con fórmu- net. bajo y permanecen allí. como de los innovadores. empresas tradicionales han preferido la seguridad y la fiabilidad comienzan a intentar un ascenso en busca de clientes de los de productos tradicionales. menos exi- transformación importante de los sectores en los que Internet gentes en calidad y quizá más exigentes en precio. consiguen hacerse con una presencia importante en mentos disuasorios suficientes para que aquellas empresas no segmentos superiores. ¿NUEVA ECONOMIA? nología que permite la creación de nuevos conceptos de nego. No nos referimos aquí a la escasa solven- innovaciones disruptivas. La primera ha sido el temor a canibalizar ingresos proce- Unidos y Europa en la década de los ochenta—. una dificultad particular de las empresas tra- —nunca son instantáneos— y se extienden inicialmente en el dicionales líderes consiste en que sus clientes son poco proacti- segmento bajo de un mercado determinado. ocasiones. las empresas tradicionales se han encontrado pio en sectores tan diversos como el de la automoción —piénse. las empresas consiguen una base suficiente en el segmento bajo. buscado habitualmente la penetración de sus innovaciones a tra- En general. Sin embargo. Napster. la estrategia y el que antes hemos enumerado constituyen un buen reflejo de posicionamiento de las empresas en estos sectores. La amenaza de consumo —piénsese también en los fabricantes asiáticos de Tai. segmentos medios y altos. para algunas empresas tradicionales. algunas empresas se quedan en el segmento sus clientes el estímulo adecuado para poder reaccionar. cio de la empresa (Canals. la penetración de las innovaciones de tipo disrup. en algunas ocasiones. las cajas de ahorros en el sector zación. Este proceso creativo supone. por las innovaciones llevadas a término por otras empresas no tor siderúrgico con las mini-acerías. Corea del Sur o Japón y su entrada en Occidente—. el cambio ¿Cuáles son las razones por las que las empresas dominantes y exige olvidar ciertos modos de hacer y aprender modos nuevos. En otras palabras. Otras ni siquiera consiguen permanecer Por tanto. lucharan por estar presentes en estas innovaciones. el sector de la distribución ha sido decisiva para impulsar una acción más innovadora. condicionando.

Internet: se trata hacían que la alta dirección de la empresa se sintiera incómoda del conflicto entre canales alternativos de distribución que los con la rivalidad procedente de Amazon. automóviles o electrónica La comparación de estas dos empresas permite trazar algunas de consumo. ¿NUEVA ECONOMIA? Internet y que han agotado rápidamente sus recursos líquidos. Sin embargo. con su concepto de librería vir. con más de un millón de títulos disponibles a los pocos nes críticas. más bien. creando un conflicto que puede Por el contrario. a la posible vista estratégico. características de las empresas dominantes y de las empresas Todas desean controlar una parte mayor de su cadena de valor. a aquella situación en la que la empre. El caso de la dis. Es el caso de las serio de su propia empresa de venta a través de la red. que acogió la sa exige unas tasas de retorno mínimas a nuevos proyectos que salida a bolsa de la empresa en marzo de 1997 de una manera no siempre pueden alcanzarse. entre los emprendedores de Internet. empresas industriales controlar de modo mucho más efectivo y desde el lanzamiento de Amazon. NUEVAS TECNOLOGIAS.com y preocupa más el crecimiento que la rentabilidad. en ocasiones. a muchas recursos de que disponía. innovadoras que pretenden entrar a través de Internet. AGOSTO-SEPTIEMBRE 2001 NUMERO 793 65 .com. obtuvo un reconocimiento rápido tanto entre clien- Nos referimos. las circunstancias son muy distintas en cada sector y la La entrada de Amazon. Ciertamente. el liderazgo en la distribución tra- Finalmente. No fue la ¿Cuáles son las consecuencias de estos dos perfiles diferentes primera empresa en hacerlo. pequeñas que desean innovar tienen un umbral inicial de renta. o el caso de líneas aéreas o cadenas hoteleras. De nuevo modelo empresarial. por ejemplo. los emprendedores de Internet conocen el tener su repercusión en el volumen de ventas actual y futuro a medio. comienzan a diseñar la empresa desde cero (por lo que través de los canales tradicionales que se ven afectados y ame. Barnes&Noble tardó casi dos años.com podía suponer para su exitoso siste- sencillo intentar alcanzarlo y salir al mercado. y unos precios más bajos que los Internet permite? Cuanto mayor sea este cambio y mayor la que podían encontrarse en una tienda tradicional fueron reducción de costes. Por el contrario. un sistema sofisticado de interacción con el cliente y de • Primera. ¿cuál es el cambio en la estructura de costes que personalización del servicio. en particular. tiene el inconveniente.com. A pesar de su conocimiento del sector y de los abundantes tribución a través de Internet permite. tes finales como en la comunidad financiera. Barnes&Noble en el sector de distribución de libros en Estados la corrección reciente de los precios bursátiles ha hecho cam- Unidos refleja admirablemente esta tensión que padecen empre. pero sí fue la primera que lo hizo en la rivalidad en el sector y en su eventual evolución? A priori con la intención de dominar este segmento del mercado de no puede decirse que un modelo llegará a tener éxito o no. empresas fabricantes de ordenadores. en hacer un lanzamiento económico la distribución de sus productos.com. velocidad de ejecución a las consideraciones estratégicas y les La dinámica de la rivalidad entre Amazon. pero sigue estando muy presente sas tradicionales como esta última. biar esta última dimensión. empresas entusiasta. respuesta a aquella pregunta depende de algunas consideracio- tual. mayores las posibilidades de éxito del ingredientes del modelo de negocio de aquella empresa. lo que hace que sea más lo como el de Amazon. días.com inició sus acti. De libros y crear una marca reconocida como tal. muchos conflictos internos no existen). ponen por encima la nazados por aquella decisión. podemos destacar un problema importante que dicional y el desconocimiento de cómo operar por Internet algunas innovaciones plantean y. al conflicto entre canales y desconfían de la empresa se convierte en el propio competidor de sus canales supuesta rentabilidad esperada de las nuevas empresas. Barnes&Noble percibió parcialmente el peligro que un mode- bilidad considerablemente inferior. este modo. de que la canibalización. vidades de distribución de libros por Internet en 1995. tradicionales de distribución. Las pri- Si bien esta opción tiene una clara lógica desde un punto de meras tienen temor a perder cuota de mercado. ma de librerías. nuevos modos organizativos pueden suscitar. Amazon. hecho.

que los precios más bajos y la el mercado del canal antiguo. en este caso.com y Barnes&Noble. El resultado ha sido una mayor rivalidad en precios. En algunos sectores esto puede inversiones fijas —centros logísticos de distribución— y en cos. las empresas que venden de esta cambiado las reglas de juego del sector. márgenes ya son de por sí pequeños —como es el caso de la Por último. pues el sector de dad de modelos. por lo que las estructuras de los Sin embargo. sino el cliente final. Internet esta propician- El caso de la distribución de libros por Internet pone de mani. menor. Internet supone un modelo de rivalidad basado en el sa matriz que ha dificultado una mayor agilidad de movimientos. Estrategia e Internet: la importancia del efecto desintermediación y reintermediación a los cimientos de un modelo en declive través de Internet. pueden hoy comprar libros más baratos y con un nivel de como- De hecho.com. a pesar de En definitiva. no puede olvidarse una realidad que afecta al con- distribución de libros o de productos de electrónica de consu. en importancia de actuar primero. de precios de libros más bajos y una mayor disponibilidad de • Tercero.com za actividades antes consideradas secundarias. existe distribución de libros apenas ha crecido durante los últimos una presión fuerte hacia el monopolio.com. De ahí la supuesta años. NUEVAS TECNOLOGIAS. como la gestión o Yahoo! parecía poner en tela de juicio la validez de algunos de la marca o la logística. no en la diferenciación. número de clientes ha estado del lado de Amazon. el éxito de empresas como Amazon.com. ¿cuál es el crecimiento adicional del sector que el títulos para el posible lector. que ha efectuado un esfuerzo innovación no han sido ni las empresas tradicionales ni las de marketing mayor y que ha competido de un modo mucho empresas innovadoras. junto del sector. más enfocado que Barnes&Noble. como para cado una migración de valor de las empresas a los clientes. los grandes beneficiarios de la que ha sido considerada pionera. Esto no dice nada sobre la viabilidad a largo plazo en el caso de Amazon. sino a costa de ventas tradicionales. precio. no hacia la heterogeneidad. ¿cuál es el margen bruto del negocio antes de la venta de libros a través de Internet. do modelos de negocio que pueden suponer la desaparición de fiesto algunos de los efectos económicos discutidos en el aparta. las ventas no crecen y el nuevo canal erosiona Barnes&Noble era tan pequeño. Durante algunos años. no puede negarse que la Internet y cuáles son las posibilidades de seguir obteniendo un capacidad de disrupción del sector de la distribución de libros margen razonable con un volumen quizá mayor? Cuando los que ha tenido Internet ha sido impresionante. Esta última.com no ha sido incre. Al margen de cuál sea el éxito futuro de principios básicos de la estrategia empresarial. y todo ello a costa del margen de nuevo modelo de negocio puede aportar? Si las ventas a través las empresas. Internet. tentes. como la importancia del efecto cerrojo y de ser el pri- mero en conseguir un número alto de clientes. deja de lado actividades menos importantes y refuer. ser sostenible a medio plazo. el crecimiento de Amazon. do anterior. También subraya 5. El crecimiento en de empresas como Amazon. en este manera pueden sobrevivir juntamente con las tradicionales. el margen con el que operaban empresas como por el contrario. lo que provoca una reconfiguración de la cade- na de valor. Sin embargo. En el fondo. Sin embargo. porque los márgenes son más ele- tes hundidos —marketing y publicidad para lograr un mayor vados o porque Internet consigue despertar ventas no exis- reconocimiento de marca—. en otros sectores. sectores se hacen más fluidas y convergen hacia la homogenei- mental. en sectores de comercio electrónico al por su independencia de acción. ha instaurado un modelo mo— las rentabilidades esperadas son más bien bajas. empresa como en otras empresas de B2C. algunas de estas consideraciones quedan reflejadas didad mayor. De momento. ha tenido una relación con la empre. Conceptos clave AGOSTO-SEPTIEMBRE 2001 NUMERO 793 66 . Si. caso. las propias empresas que introdujeron dichos modelos. empresas como Amazon. ¿NUEVA ECONOMIA? • Segunda. que las tradicionales. en este caso. En el fondo. las posibilidades de supervivencia promesa incumplida de operar con costes más bajos han provo- pacífica son remotas tanto para las nuevas empresas.com han de Internet son incrementales.

Primero. Una vez que una empresa de Internet consigue un número camente nulo. se plantea la salida de una parte de definición de los principios por los cuales la empresa existe. en en una combinación de creación de una imagen de marca y una este caso. Sin embargo. poco en imagen de marca. a la marca y a la empresa sea importante. en el vínculos emocionales como la marca. la apuesta ha consistido en crecer y alcanzar tecnológica. Este es un planteamiento no del todo tar lealtad hacia la empresa por parte de los clientes mediante ajeno a muchos sectores de la economía. marca. competencias diferenciales o ventaja cido mucho más rápidamente que Barnes&Noble. y con unos presupuestos de publicidad y gestión que lo haga un competidor y generar así. ésta economía tradicional: bastantes empresas que ofrecían precios ha sido definida por algunos principios claros. En este caso. es la creación de una dos de capitales.com ha cre. Sin embargo. ¿NUEVA ECONOMIA? como posicionamiento. químico o bancario responde a la lógi- este mundo. al margen de si alcanza o no el punto tener sentido. información el coste fijo es muy alto y el coste marginal prácti. AGOSTO-SEPTIEMBRE 2001 NUMERO 793 67 . Es por este motivo por el que El segundo principio es crear el mercado lo más rápidamente resulta difícil desentrañar si la secuencia de planteamientos posible. Es cierto que en el caso de servicios basados en la empresa. la dimensión se buscaba al tiempo que se intentaba el competidor está sólo a un clic del cliente. En algunos casos. la garantizar un equilibrio operativo. se ha sustituido en la práctica la muerto de sus operaciones. o si ha respondido. las Un cuarto principio es la búsqueda de la dimensión como una empresas pioneras percibieron pronto la importancia de susci. En cualquier caso. Este empresas que ofrecen precios bajos. NUEVAS TECNOLOGIAS. para muchos emprendedores de por una finalidad intermedia: crecer a toda costa y cuanto Internet. número de clientes e ingresos? Probablemente. la búsqueda de una mayor dimensión en el simboliza todo un modo de enfocar la estrategia empresarial en sector de la automoción. con ventajas en costes principio intenta recoger la idea de atraer los clientes antes de bajos o nulos. en otras razones. Normalmente. mente. Los nuevos campeones empresariales del mundo de Internet Este planteamiento es diferente del que se observaba en la parecían regirse por otra lógica estratégica. Amazon. pero su formato era radicalmente diferente sido un proceso lógico y racional. A pesar de la sofisticación tecnológica de Internet. diferente del que se persigue en la economía tradicio- oferta de precios bajos. la política de retención de clientes se ha sustentado Este matiz es lo que hace que la búsqueda del tamaño sea. El tercer principio. efectos de red sus. sino un vínculo emocional permanente con una cuanto antes un gran volumen. por lo que la carrera por el crecimiento podría de clientes suficiente. el que han definido la estrategia de las empresas de Internet ha mercado ya existía. como en la distribución de libros. de la marca enormes en relación al volumen de actividades de la tanciales. En el caso de muchas empre- marca significa no sólo una garantía de calidad o de reputación sas de Internet. el efecto lealtad quias del pasado. ño ayudaría a lograr la eficiencia.com en competitiva quedaron relegados a un cajón que recogía reli. la bajos y gozaban de ventajas importantes en coste solían invertir noción de GBF (get big fast) se ha convertido en la línea con. to de negocio más o menos claro. casi insignificantes para sector. el ejemplo de Amazon. Cualquier comprador de libros por Amazon. ¿Por qué.com o ca de las economías de escala y de disponer así de una dimen- en Barnes&Noble.com sabe que las diferencias de precio o de sión suficiente para poder jugar en determinados segmentos del gama de productos son muy pequeños. propia marcha de la empresa. con la esperanza de que el tama- empresa que desea ser pionera. la salida a bolsa ha sido tanto o más importante que la antes. De hecho. su capital a bolsa. Aquí tenemos el escenario contrario: ductora de la visión y misión corporativa de la empresa. vía hacia la eficiencia. En síntesis. De hecho. porque pasado.com nal. entonces. De nuevo. las empresas suelen tener un concep- la mayoría de clientes. principal- al que proponían las empresas de Internet. a un deseo de aprovechar la oportunidad de los merca- indispensable para lograr el anterior.

estrategia a seguir dificultaba hacer proyecciones de lo que dades ha sido un móvil importante en este proceso de diversifi. al fin.com o Yahoo! De hecho. puede acabar tomando decisiones que a medio beneficios derivados de las sinergias y las posibles ventas cruza- plazo sean inconsistentes entre sí. no siempre claros. los nal en el que carecía de experiencia alguna. zon. Se perdurar durante tanto tiempo? La respuesta no es sencilla. repercusión debería tener en el coste de la publicidad. De hecho. ¿Dónde está la ventaja competitiva de Ama. este juego se habría acaba- cación. mas de control de gestión. ¿Cómo es posible que unos principios. El problema central de este proceso es que. en ocasiones caciones con la esperanza de encontrar. han guiado la estrategia de las empresas de Internet pudieran nas empresas de Internet relacionado con el crecimiento. las estimaciones del ha conducido a convertirse en una empresa gestora y agregado. De otra. Yahoo! inició sus actividades siendo un sus. o evaluar los resultados una vez éstos han sido aplicación de estas ideas es problemática. Amazon. porque la confusión en torno a la La supuesta existencia de sinergias entre unas y otras activi.com comenzó anun. la visión y el compro. NUEVAS TECNOLOGIAS. quizá porque los ra de contenidos. que Señalemos. Esta es una razón más por unas reglas estratégicas muy simples que sirvan a las empresas la que resulta tan complejo predecir los resultados de empresas para navegar por aquellas aguas turbulentas. si lo era. hay que admitir que es más fácil explicar ahora que aquellos vicios y. de acelerar el proceso de diversifica. En otras condiciones. su crecimiento hacia otras activida. cuando una empresa carece de un concepto de proceso de diversificación y de búsqueda de sinergias. Eisenhardt y Sull (2001) justifican este tipo de estrate. de servicios cruzados ofrecidos a los mismos clientes. ¿NUEVA ECONOMIA? En el caso de las empresas de Internet. por último. principios no podían funcionar. un posicionamiento y jidad de la organización han sido superiores a los supuestos unos recursos. dos (Porter. podía ocurrir. tituto tecnológicamente más avanzado de las páginas amarillas Una respuesta posible es que la falta de información transpa- tradicionales. miso de recursos se ha sustituido por la flexibilidad para actuar por lo que la empresa ha seguido hurgando en nuevas diversifi- en función de las oportunidades que iban saliendo. empresas como Amazon. cuál era su impacto y qué el consumo final. en su En efecto. y trata de fomentar la venta cruzada de distintos productos o ser. De hecho. a menos que la empresa. los cos- negocio claro o no sabe formular una visión de lo que pretende tes asociados a la expansión de actividades y a la mayor comple- y que sea coherente con una estrategia. ingresos se derivan casi exclusivamente de la publicidad. en último término. do muy pronto. crecimiento del mercado solían ser explosivas. Sin embargo. Sin embargo. Sin embargo. En unos pocos años la misión de la empresa consumidores no pagaban el precio real de los servicios ofreci- ha cambiado radicalmente. das. las ventas cruzadas cuando los costes margi. resulta difícil confirmar que se han bilidad y la capacidad de adaptación justifican la necesidad de alcanzado los resultados esperados. empresa tenga unos objetivos claramente definidos y unos siste- gia señalando que en un mundo incierto e impredictible. empresas de Internet con un mercado alcista muy fuerte hizo AGOSTO-SEPTIEMBRE 2001 NUMERO 793 68 . que decirlo en aquellos momen- ción de la empresa. otro principio de la estrategia de algu.com en este caso? No resulta fácil contestar esta pregunta. Sin embargo. tales sinergias no se han materializado fácilmente en la práctica. para acabar construyendo siete centros anunciantes han sido muy insensibles a las supuestas ventajas logísticos en Estados Unidos y entrando en un negocio tradicio. 2001). la coincidencia de la explosión de nales son casi nulos pueden tener mucho sentido. tos en que casi todo el mundo los aceptaba. en el caso de empresas como Yahoo!. Así. como lo muestran anunciados. el objetivo desea- sin tener un rumbo claro de hacia dónde debería dirigirse la do. rente por parte de las empresas dificultaba cualquier estimación des relacionadas con la oferta de otros servicios informativos la que pudiera ser algo fiable. la flexi. los cebida hasta entonces. De una parte. cuyos ciando la muerte de la distribución de libros tal y como era con. la experiencia de muchas empresas es que. la de Internet. Del negocio de propios anunciantes han comprobado la complejidad de dirimir libros ha pasado a la distribución de todo tipo de productos para si esto era o no una ventaja y.

precios bajos— sin contar con ventajas compe- de tiempo. Al final. tar sostenible. net. principalmente. en el rentes de hacer. a partir de algunas competencias diferen- accionistas. rencial o central. No se trata de imitar. conviene traer a colación dos principios bási. operaciones o los servicios a los clientes de manera diferente Resulta inmediato comprobar que muchas empresas de Inter. incapaz de atraer personas que buscan en el trabajo nales que han abrazado los negocios de Internet han caído en no sólo una recompensa económica. con los medios petitivas sostenibles es muy baja. estructura de costes desarrollar una empresa sobre la base de personas que se vin. la operar a largo plazo de modo sostenible. este enfoque está condenado por- En este sentido. Merrill Lynch de desarrollo personal y de contribución al desarrollo personal on-line o Wall Street Journal on-line son ejemplos de empresas AGOSTO-SEPTIEMBRE 2001 NUMERO 793 69 . El primero es que una empre.com. Esta mejora tantes de la dirección de empresas y de la formulación de la conduce a imitar las mejores prácticas y los diversos procesos estrategia empresarial. el lucro de los ciones competitivas. resulta muy elocuente. Resulta imposible crear y titivas sostenibles paralelas —por ejemplo. Barnes&Noble. Sobre esta base tan endeble no resulta una dad de efectuar inversiones atractivas en las nuevas empresas sorpresa la corta longevidad de muchas de estas empresas. efectos específicos diferenciales que están transformando Estos dos tipos de ventajas competitivas (Porter. Sin embargo. sino de crear nuevas posi- sarial. que la hace diferente de otras empresas (Pra- halad y Hamel. empresa podría degenerar en un grupo de profesionales merce. Sin embargo. NUEVAS TECNOLOGIAS. es preciso señalar que también muchas empresas tradicio- manizado. de Internet. de otras personas. Por tanto. Internet posee unos del producto o servicios ofrecidos. consistente en la mejora de las operaciones. nuevas reglas competitivas. cos de la dirección de empresas. 1997). no se trata sólo de buscar modos dife- culan a ella por motivos que se centran. antes que la creación de comunidad de personas y ciales. buscando fórmulas innovadoras La propia dinámica de muchas empresas de Internet. que han para ofrecer sus productos y ser vicios. Sin el apoyo incondicional que durante cinco años Un segundo principio básico de la estrategia empresarial es los mercados dieron a Internet no podría explicarse un compor. 1980) son de empresas y sectores completos. ofrecer bienes y servicios En cambio. Estrategia en el mundo de Internet: reflejo en un posicionamiento en el mercado de la empresa con algunos fundamentos precios más bajos (producto de una ventaja en costes sobre otros competidores) o con una diferenciación sobre la calidad Según hemos destacado en el apartado 2. el potencial de naturaleza diferente a la búsqueda de una mera eficiencia opera- transformación de Internet no invalida algunos aspectos impor. sobre la base de crear una ventaja competitiva que pueda resul- net han olvidado este principio orientador de la actividad empre. muy eficiente a corto plazo. la provisión de bienes y servicios de modo sostenible y con Ciertamente. pero perfectamente deshu. sino de buscar modos realmente capaces de logro de un beneficio económico privado superior. en algún caso. financieros y tecnológicos necesarios. Sin embargo. eran buscado la retención y atracción de empleados bajo la promesa gigantes con pies de barro. Sin embargo. tiva. de la empresa. en descargo de las nuevas empresas de Inter- narios. al buscar un crecimiento y. En el juego de la imitación la posibilidad de lograr ventajas com- sa es una comunidad de personas que pretende. Esta competencia diferencial tiene su 6. más bajos—. 1990). pues buscaban un posicionamiento de stock options y de la salida exitosa a bolsa en un plazo breve —por ejemplo. que una empresa debe poseer algún tipo de competencia dife- tamiento tan poco sensato. que se basa en un proceso de imitación de lo que otros hacen. ¿NUEVA ECONOMIA? que muchos inversores no quisieran perder la posible oportuni. la esencia de la estrategia consiste en plantear las y generar lícitamente valor añadido en este proceso. sino también la posibilidad similares planteamientos. las empresas de Internet han intentado crear voluntad de supervivencia (De Geus.

La inversión puede ser en tecnología. o mejores que otras. y la empresa debe decidir qué objetivos pretende alcanzar con 2000). ¿NUEVA ECONOMIA? exitosas en sus negocios tradicionales que han encontrado difi. y que apuntaremos en los próxi- qué actividades debe subcontratar. aquello que sabe o quiere hacer de modo empresa pretende alcanzar. tareas y funciones. por consiguiente. un punto de vista sobre lo que la empresa servicios necesarios. Algunos de estos ofrecer todo tipo de servicios a todo tipo de clientes. mos apartados. propia. En cambio. una buena estrategia exige una organización de las genéricas. según hemos Observamos. no sólo a la ley de la gravedad de los resultados económicos. Este concepto de negocio nada tiene que ver con los aquellas inversiones de recursos. an ingobernables. cirá a un conjunto de decisiones de inversión para reforzar estas tación de los rivales. cuando en objetivos pueden tener sentido. más que en la definición de una orientación ventajas competitivas. convertido en equipos de proyectos. Si esto fuera cierto. En el mundo de Internet este plan- excelente y. Se trata del dilema entre especialización y diver- AGOSTO-SEPTIEMBRE 2001 NUMERO 793 70 . la base de una buena estrategia sea halla la elección. Las organizaciones se han En algunos casos será su capacidad de servicio personalizado. capacidad de producción. en generar un crecimiento lo más rápi. muchas empresas de Internet y que consistían. servicios informáticos o imagen de Un retorno a una lógica estratégica más clara exige la consi. mejor que las empresas competidoras. bien por no definir más claramente qué pretendían deliberada —algunas quedarán fuera de esa elección— y condu- hacer en este mundo. una visión gigantes empresariales que abastecerían todos los productos y corporativa. cos tales como «queremos ser la empresa líder». pensando que podían crecer y ser la empresa favorita entre los inversores». la empresa debe plantearse cuál es su com. pero no invalida los principios básicos de la formula- organice la cadena de valor de la empresa para servir a los clien. gestión armónicos que ayuden a lograr los objetivos que la petencia diferencial. marca. De esta reflexión deben surgir decisiones sobre la naturaleza de algunos dilemas que están en la base de sobre qué actividades conviene que la propia empresa realice y la formulación de la estrategia. Muchas empresas de Internet han parecido desafiar Esta visión no puede confundirse con deseos u objetivos genéri. actividades. Una empresa no puede ser todo para todos do posible de una base de clientes. ha escuchado. o bien dos al trabajo de unos contable y auditores a quienes apenas se unos costes más bajos que sus competidores. sin propósito ni concierto en otros. rán concretarse para no quedar en declaraciones meramente Además. Internet tienen unos efectos radicales sobre la vida de la Asimismo. unos productos superiores en calidad. que unas alternativas son superiores discutido anteriormente. excluyendo. diversas. por tanto. supuestos modelos de negocio en los que se han basado otros objetivos. en primer lugar. NUEVAS TECNOLOGIAS. los recursos para invertir son escasos deración del de concepto de negocio de una empresa (Canals. En cualquier caso. (costes bajos o diferenciación). La elección de la ventaja competitiva que la empresa debe cultades importantes a la hora de penetrar en el mundo de estimular y de las actividades que debe realizar internamente es Internet. En esta compe. los sistemas de control de gestión han quedado relega- de establecer relaciones a largo plazo con sus clientes. esta competencia diferencial debe ser el eje que empresa. teamiento ha sido el gran ausente. y los sistemas de retribución y compensación tencia diferencial la empresa debe basar su ventaja competitiva han quedado subsumidos en la bagatela de las stock options. aunque vienen después y debe. y unos sistemas de control y En segundo lugar. sobre las características únicas para quie. los clientes. es decir. o «queremos sino a la lógica de la estrategia. las empresas deben elegir entre opciones nes en ella trabajan y sobre el modo de servir a sus clientes. o por seguir estrategias basadas en la imi. en el mundo habría unos pocos El concepto de negocio incluye. si es posible. ción e implantación de la estrategia que hemos repasado ante- tes finales y la configuración de las diferentes actividades para riormente. Internet tiene un impacto importante lograr aquel objetivo. una capacidad alguno. Al margen de que organizaciones así serí- pretende ser y hacer.

demanda. ¿NUEVA ECONOMIA? sificación. en algu. ha introducido nuevos modos de llegar y rela. sas no sirve para todos los sectores ni para todas las empresas. tradicional señala que el ámbito geográfico de las actividades de tes finales. Lo que sí es importante considerar es Al mismo tiempo. no sólo en cuanto al dilema entre especialización y buscando un tipo de ventajas en su control y coordinación con. Ahí radica. cionarse con los consumidores finales. las ventajas com- ventajas de los sistemas tradicionales de distribución. sión clásica de la estrategia empresarial que la hacen más com- nos casos a las empresas fabricantes de ciertos productos para pleja. efectivamente. este fenómeno no es general. saremos en los próximos subapartados. De una parte. te para los fabricantes: la posibilidad de disponer de una mejor que pueden exigir a la empresa alcanzar un determinado volu- información acerca de los clientes. cial debe tener la empresa —y en la que se debe apoyar tanto Internet ha provocado en algunos sectores la erosión de las para especializarse como para diversificarse—. diferenciación— o el ámbito geográfico de sus actividades. destacaremos dos. una decisión sobre la necesidad de enfocarse para competir o. Una de las decisiones críticas que definen el concepto de Ciertamente. muchas empresas han sendas diferentes. las economías de las distintas actividades. NUEVAS TECNOLOGIAS. una empresa viene definido por algunas variables críticas. como hemos señalado anteriormente. mientras que en otras el volumen es exige de las empresas. por el contrario. sino acerca de qué tipo de competencia diferen- juntos. perdiendo la relación directa con éste. abarcar la cadena completa de valor. La teoría estratégica transferencia de poder de negocio de los fabricantes a los clien. Internet men en algunas de ellas. Sin embargo. En La respuesta no es única: la buena respuesta de una empre- estos campos. la decisión sobre el ámbito geográfico de las opera. AGOSTO-SEPTIEMBRE 2001 NUMERO 793 71 . de otro. y. estrategias distintas. En la economía tradicional. tal y como hemos analizado en el como Bertelsmann o Walt Disney han decidido avanzar por apartado 2. irrelevante al determinar la evolución de los costes. Internet introduce matices importantes que repa. la amenaza que Internet ha planteado a los que Internet introduce unos matices diferenciales en una deci- modos de distribución tradicionales se ha extendido. se han convertido en agregadores de productos y servicios ofrecidos por otras empresas. Por tanto. agrupado y coordinado dentro de una única unidad de negocio Internet. empresas sas actividades empresariales. Internet trae consigo una ventaja importan. superiores a las otras. Aún es temprano para confirmar que unas elecciones han sido res revoluciones que Internet ha generado. Esta es una de las mayo. alternativos. diversificación. supone una el ámbito geográfico de sus operaciones. diversificadas y la definición de una estrategia corporativa. En efecto. el grado de globalización de la Al mismo tiempo. ciones de la empresa. y la gestión de los grupos de empresas bien. la concepción tradicional de los fabrican. más petitivas que pretende desplegar en el mercado —coste bajos o importante aún. En el sector de medios de comunicación especializa- Una de las consecuencias de la introducción de Internet en el dos. En el sector de contenidos. uno de los efectos específicos el consumidor final. en el fondo. tanto fabricantes como distribuidores. algunas empresas de Internet de Internet sobre la estrategia empresarial. ahora tes cambia radicalmente ante la realidad de Internet. está planteando conceptos de negocio las actividades de producción y las actividades de distribución. las respuestas de institu- La especialización de actividades ciones como Morgan Stanley o Merrill Lynch han sido muy diferentes. En último término. que sólo se encargan de distri. El ámbito geográfico de actividades buir el producto al cliente final. negocio de una empresa y su eventual estrategia competitiva es Internet. En el sector de banca privada. pero todas deben plantearse la pregunta de manera clara y única. Financial Times y Wall Street Journal han seguido también mundo de la empresa ha sido la desintermediación de numero.

es la entrada masiva y simultánea de la empresa en mercados nal en la que el potencial de globalización ha sido. esta tendencia del consumo acelera los esfuer. contribuyen a reforzar la ción de factores que hace que la llamada «nueva economía» sea interconexión entre países. especialmente en empresas basa. Internet— es. fenómeno no significa que las dimensiones locales de los merca. desde productos de moda. siguiendo un paso después de otro. pero otras Internet en dos dimensiones. Nunca en cados de consumo. bal. Esta es la razón que explica el rápido des. acción emprendedora de empresas que quieren aprovechar a equipos informáticos o música. inmediatamente por otros competidores. de Deustche Bank y su negocio de banca on-line en varios paí. El potencial de globalización de un sector se ve afectado por Lógicamente. como en negocios empresa- necesaria para servir en un mercado cada vez más global. Asimismo. la entrada de empresas de Internet en países sobre la globalización de la economía y de la empresa. hasta muy internacionales. ¿NUEVA ECONOMIA? Podemos afirmar que Internet tiene un efecto multiplicador Lógicamente. ses europeos. en parte. la creación de marcas glo- tendencia hacia la globalización que se observa en ciertos mer. pauta se manifiesta de modo especialmente intenso en el consu. El segundo gran campo de impacto de Internet es la estrate- mo de la población joven que tiene acceso a Internet. por citar sólo unos pocos Internet para desarrollar más rápidamente una estrategia glo- casos. y tanto quienes logren sobrevivir a medio plazo convergencia de gustos y preferencias de los consumidores que como quienes se queden por el camino habrán contribuido a Internet refuerza. en parte. como centros logísticos que. recientemente. Entre las principales manifestaciones de esta tendencia des- dos vayan a desaparecer. provo- sentido. De distintos del propio está suponiendo inversiones no sólo en pla- hecho. En este gia global de una empresa. Por tanto. En efecto. Estas tendencias pueden obser varse tanto en negocios zos de muchas empresas por crear la infraestructura logística empresa-consumidor final (B2C). Primera. la historia de la empresa moderna había logrado organización La segunda dimensión que afecta al potencial de globalización alguna convertir su marca en una marca global como lo han de un sector es que Internet acelera la entrada de las empresas hecho en menos de cinco años empresas como Amazon. intensificando así la creación de mercados Yahoo! o eBay. Algunas de las empresas que lo han intentado interconectados (Yip. Tal incidencia viene. se atrás. la creación de mercados relativamente bajos. que no desean quedar- Internet tiene efectos sobre dos ámbitos: el potencial de globali. a nuestro juicio. en lugar de entradas prudentes y progresivas. pero sí supone un reforzamiento de la tacaremos las siguientes. en un negocio como la banca minorista tradicio. en otros mercados. marcas globales desde el comienzo ha sido una característica das en la información. algo diferente de la economía tradicional. La primera es la tendencia hacia la tendrán éxito.com. Internet hace que la gente joven de muchos puntos del cada por el aumento del potencial de globalización del sector plantea tienda a comportarse del mismo modo y a compartir que antes hemos descrito y. como resultado de la gustos por ciertos bienes y servicios. NUEVAS TECNOLOGIAS. sino también en infraestructura física. Una segunda manifestación. que es compatible con la diversidad. en quizá no sobrevivan a medio plazo. dominante de esta primera oleada de empresas basadas en pliegue de empresas como Yahoo! o Amazon. —específicamente. como se había hecho tradi- AGOSTO-SEPTIEMBRE 2001 NUMERO 793 72 . una combina. muchas de estas acciones fracasarán. Esta acelerar la globalización del sector. Este empresa (B2B). pero para otras esta marca algunos casos. en parte derivada de la anterior. muy bajo. unos costes marginales de entrada en nuevos constituye hoy su activo principal.com en Europa o Internet. manera muy rápida el potencial de globalización del sector. a su vez. la interacción entre globalización y nuevas tecnologías taformas tecnológicas. La entrada de algunas empresas en otros países es seguida En el campo específico de la empresa y su estrategia global. bales en un período de tiempo relativamente breve. Este conjunto de acciones y reacciones acelera de una zación del sector y la propia estrategia global. Internet supone. 2000).

embargo. El sector del automóvil empresas como tal sea sostenible a medio plazo. capitalización respetable. En cambio. puede contribuir a lograr un nuevo equilibrio entre ambos En términos de estrategia corporativa. llo —por ejemplo. ¿NUEVA ECONOMIA? cionalmente. relaciones entre unidades de negocios. necesaria. Por consiguiente. adaptando una estrategia glo. del centro corporativo de un grupo de empresas. los objetivos de las cando sus actividades hacia otros campos de la distribución. cuál es el papel Las alianzas y acuerdos inter-empresas han sido otra carac. gría de numerosos inversores ante Internet están forzando un bal a las necesidades de los diversos mercados. La creación de marcas globales y la supuesta nece. después de la fiebre inversora ini- global mostrada por algunas empresas de Internet no significa cial. por varias razones. estas cuestiones son más dad. el fracaso de muchas inversiones y el final de la ale- tar sus ofertas de modo más local. el control de empresas de servicios informáticos avanzados. En empresas basadas en Internet. lo cual será dilema globalización-localización no desaparece. La primera es AGOSTO-SEPTIEMBRE 2001 NUMERO 793 73 . o alianzas para la empresa impulsora han sido la necesidad de bien a campos que nada tiene que ver con la distribución. Por tanto. por tanto. Internet acelera en algunos casos el poten. Sin embargo. La primera es porque proceso de alianzas. transición rápida de una nueva empresa. como buscar capital adicional para financiar la expansión interna. que Internet puede suponer un tiempo se convierte en una empresa que cotiza en bolsa con una aumento de la globalización de la economía. serán cada vez más exigentes a la hora de analizar cómo que los obstáculos y dificultades a los que se enfrentan las asigna capital una empresa a sus distintos proyectos de inver- empresas globales hayan desaparecido. pero Internet beneficioso para todos. La cional y la conveniencia de contar con un socio local que cuestión de las sinergias y la gestión de las distintas unidades es pudiera aportar la infraestructura logística o de servicio final más crítico que nunca. aunque esto no sig. En último término. Por tanto. estas empresas tienen miten estos fenómenos es que la propia naturaleza de Internet una fuerte presión externa para definir mejor su estrategia cor- introduce nuevos elementos en la formulación de estrategias porativa y deberán explicar mejor sus decisiones de diversifica- globales que conviene no perder de vista. Más bien lo que trans. y el sector de líneas aéreas son ejemplos claros de esta reali. empresas redefinir algunas concepciones básicas. el replanteamiento más crítico de estas cuestiones. Podemos afirmar. En estos casos. La gestión de empresas diversificadas sidad de crecer rápidamente logrando el mayor número de clientes cuanto antes han sido factores que han contribuido a La estrategia corporativa de un grupo de empresas pretende enfocar las estrategias de globalización de modo diferente al ayudar a los directivos a dar respuesta a algunas cuestiones crí- convencional. que en poco les. muchos sectores han quedado inmunes al vivas que nunca. la distribución de libros— acaban diversifi- ses con la marca propia. ción a la comunidad financiera. qué sinergias existen net. Sin locales. ticas: en qué negocios debe estar la empresa. Es lógico que en una dinamizadores del diseño e implantación de estrategias globa. En muchos sectores las alianzas han sido elementos clave entre ellas y cuáles son los factores que hacen que un grupo de en su proceso de internacionalización. La segunda razón es que los mercados de capitales y las Estas manifestaciones de un nuevo enfoque en la estrategia empresas de capital riesgo. NUEVAS TECNOLOGIAS. los procesos y mecanismos de un nifique un descenso de los factores especificos en los mercados buen gobierno corporativo no se hayan tenido en cuenta. cuáles son las terística de las estrategias globales de las empresas de Inter. Internet exige a las extremos. muchas empresas basadas en muchas empresas que comienzan con un negocio único y senci- Internet han utilizado las alianzas para penetrar en otros paí. sión o a sus distintos negocios. De hecho Internet permite a muchas empresas presen. estas restricciones conducirán a un mejor cial de globalización de un sector e introduce nuevos factores gobierno de las empresas de Internet. pequeña.

Es mayor burocracia. facilitando así mada «nueva economía». dores. mundo que emerge. En este sentido. La razón está en que alguno de sus principios inspira- impulsa la reconsideración de la estrategia corporativa de gru. ¿NUEVA ECONOMIA? la posibilidad. generación no sobrevivan. las características importantes que Internet ha aportado a la lla- ciales. multiplicando así las posibi. constituyen cimientos muy endebles pos de empresas para las que las razones de pertenencia al para apoyar el desarrollo y supervivencia de una organización. a AGOSTO-SEPTIEMBRE 2001 NUMERO 793 74 . la formación de grupos de empresas con una lógica económica superior. Internet endeble. al margen de la valoración que hagan los información relevante. hemos analizado cómo La tercera es que Internet puede aportar soluciones tecnológi. Algunas ideas finales La segunda es la posibilidad de construir marcas fuertes en un negocio y transferirla a otros negocios. tenga una dimensión moderada y evite mercados capitales. Internet ha potenciado sus consecuencias sobre las empresas y. permitiendo que el centro corporativo disponga de la La segunda es que. el potencial disruptivo que tiene Internet en imponer a las unidades unos gastos indirectos mayores o una muchos sectores tradicionales de la economía es enorme. En definitiva. información. posible que muchas de las empresas de Internet de la primera Asimismo. mismo paraguas corporativo han podido quizás quedar algo Cuando a esta realidad se añade que el concepto de negocio que obsoletas. Este sueño de motivada por el efecto desintermediación que constituye una de muchas empresas de venta al por menor. estas empresas están redifiniendo lidades de aprendizaje y reforzando una de las posibles ventajas las reglas de juego del sector de modo insospechado. NUEVAS TECNOLOGIAS. estas empresas han dado origen a un tipo de rivalidad dad de negocios en un país determinado puedan ser conocidos basada en precios más bajos y mayor conveniencia para el con- por todo el grupo de manera rápida. como el get big fast. empresas a pensar si su valor como grupo es superior o no al Finalmente. 7. podría hacerse realidad gracias a Internet. de otra. obligando competitivas de lo que Bartlett y Ghoshal (1989) han definido a las empresas tradicionales a reaccionar y adaptarse al nuevo como una empresa transnacional. empuja la formación de estas marcas y. está ayudando a que este factor tenga una validez y un impacto Algunos de ellos. como el efecto desintermediación o el efecto mayores que nunca. cerrojo no son nuevos. por tanto. sobre las estrategias que éstas eligen. de materializar el sueño de grupo. Internet. Sin embargo. sumidor final. muchas empresas han planteado no era sostenible. Y esta cuestión no sólo surge por la mayor vigilancia que las llamadas ventas cruzadas gracias a una información cada vez los mercados de capitales están ejerciendo sobre las empresas y más rica sobre los perfiles del consumidor final y una capacidad el uso y aplicaciones de los recursos financieros. Internet supone la oportunidad de que el aprove. La parte. han generado un conjunto La propia redefinición de cómo se forman marcas en Internet de efectos propios y específicos en el mundo de la empresa. de una En este trabajo hemos planteado cuatro cuestiones básicas. Viene también de personalización mayor del proceso de venta. más real que nunca. Internet está teniendo un impacto importante en valor de la posible división y fragmentación de las empresas del el modo de definir la estrategia de la empresa. sificados. cual si se tratara de sui- chamiento del conocimiento y experiencias logrados en una uni. Internet conduce a numerosos grupos de de la corta vida de la que muchas de ellas han podido gozar. refuerza primera es que la revolución de las nuevas tecnologías de la la posible transferencia de una marca de un sector a otro sector. principalmente. Sin embargo. Por último. como bancos comer. Internet está forzando la desintermediación de La tercera es que la estrategia seguida mayoritariamente por muchos sectores y la desintegración de empresas hasta hace las empresas de Internet hasta muy recientemente ha sido muy poco tiempo verticalmente integradas. e Internet en particular. no sorpren- En este sentido. cidas. cas que hagan factible la gestión más eficiente de grupos diver.

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4 Teléfono: (95) 423 35 84 . Plaza del Campillo del Mundo Nuevo.Fax: (950) 25 85 48 Teléfono: (942) 22 06 01 . 4. 7 Plaza de Compostela. 1) Teléfono: (928) 26 14 11 . s/n. 2. 6 Paseo Independencia.Fax: (91) 349 36 34 Y en las Direcciones Territoriales y Provinciales de Comercio 03002 ALICANTE 07007 PALMA DE MALLORCA Rambla Méndez Núñez. 19.Fax: (94) 416 52 97 41013 SEVILLA 11701 CEUTA Plaza España.Fax: (983) 34 37 67 29801 MELILLA 36201 VIGO Cervantes. 5 (Atención al público por Plaza de las Tendillas. s/n.Fax: (941) 25 63 53 Teléfono: (96) 351 99 60/90 47 .Fax: (976) 21 63 67 Y también en el Centro de Publicaciones 33007 OVIEDO del Ministerio de Economía Plaza de España.Fax: (922) 24 42 61 Teléfono: (94) 415 53 05 .Fax: (91) 527 39 51. 16 Pascual y Genis. vestíbulo. Jesús Rivero Meneses. triplicado Teléfono: (943) 42 12 03 .Fax: (943) 42 12 36 Teléfono: (93) 339 50 00 . Todas las publicaciones de INFORMACION COMERCIAL ESPAÑOLA se pueden adquirir en Ministerio de Economía Paseo de la Castellana.º Teléfono: (950) 24 38 88 . 28005 Madrid Teléfono: (985) 24 20 42 .Fax: (93) 490 15 20 48009 BILBAO 38080 SANTA CRUZ DE TENERIFE Pilar.Fax: (925) 28 53 82 26003 LOGROÑO 46002 VALENCIA Villamediana. 6. 3.Fax: (928) 27 89 75 Teléfono: (925) 28 53 90 .º Teléfono: (922) 24 14 80 . 2. Puerta Navarra Agustina de Aragón.Fax: (95) 423 21 38 Teléfono: (956) 51 29 37 . . 3. 2. 12. 4 Ciudad de Querétaro.º Teléfono: (968) 23 93 62 . 2 Teléfono: (91) 435 62 15 .Fax: (985) 27 24 10 Teléfono: (91) 527 14 37 .Fax: (956) 51 86 45 45071 TOLEDO 35008 LAS PALMAS Plaza Alfonso X el Sabio. 1 Plaza Federico Moyúa. 13. Teléfono: (96) 520 11 47 .Fax: (96) 351 18 24 28001 MADRID 47014 VALLADOLID Recoletos.º Dcha.Fax: (968) 23 46 53 Teléfono: (976) 22 61 61 .º Teléfono: (941) 25 61 66 .º Juan de Herrera.Fax: (986) 43 20 48 30008 MURCIA 50004 ZARAGOZA Alfonso X El Sabio. 29 Teléfono: (952) 68 14 06 .Fax: (952) 68 16 39 Teléfono: (986) 43 34 00 .Fax: (96) 520 31 66 Teléfono: (971) 77 00 44 . 28071 MADRID Teléfono: (91) 349 36 47 . 1.Fax: (91) 576 49 83 Teléfono: (983) 33 75 48 . 631-K Guetaria.Fax: (971) 77 18 81 04004 ALMERIA 39001 SANTANDER Hermanos Machado. 4. 1 Franchy Roca. 1. 162.Fax: (942) 36 43 55 08028 BARCELONA 20005 SAN SEBASTIAN Diagonal. 1.