LA CONDUCTA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS ECONOMISTAS Sela WLS Rede F instrtimentos iicoss ‘Objetivos individuales. Curves de indiferencia. Restricciones. La elecci6n individual. Cambios de le eleccién. Inducir a los analistas de Merril Lynch a ser honrados. Implicaciones pare la direccién de empresas. En mayo de 2002, Merrill Lynch acept6 pagar 100 millones de . Aunque el precio de las accio- nes de InfoSpace cayé de 261 $ a 14 $, los analistas de Merrill nunca recomendaron venderlas. También aconsejaron «acu- ‘ular 0 comprar» acciones de Excite@Home, mientras que en privado el equipo de inversi6n decfa que eran una «mierda». La onda expansiva de lo ocurrido en Merrill Heg6 a otras grandes sociedades de inversi6n y, de hecho, al resto de Ja ‘comunidad de sociedades de inversi6n. Otras declararon pi- Dlicamente que estaban tomando firmes medidas para asegu- rarse de que el caso de Merrill no se repitiera en sus organi- zaciones, La revista Fortune publicé un articulo de portada titwlado «En busca del dhtimo analista honrado»'. El escéinda- 10 de junio de 2002, “2.Qué modelo deben utlizar los directivos? Lia toma de decisiones en condiciones de incertidum- bre. La aversion al riesgo. © Equivatente cierto y prima de riesgo. Aversi6n al riesgo y remuneracion. Caso practico: Interwest Healthcare Corp. Resumen. Jo sembr6 la inquietud tanto en el piblico en general como en las autoridades reguladoras de todo el mundo, Por ejemplo, el fiscal general de Nueva York emprendi6 una amplia investi- gacién sobre los anelistas de Salomon Smith Barney y de otras sociedades de inversion que habfan recomendado Worid- Com a los inversores. En julio de 2002, WorldCom se con- Virti6 en la mayor compafifa que se ha declarado en quicbra en le historia de Estados Unidos. Los directivos de Merrill, Salomon Smith Bamey y otras sociedades de inversiGn tuvieron que actuar répidamente para resolver este posible problema. El primer paso era compren- der por qué los analistas de Merrill engafaban a sus clientes, ‘Sélo entonces podrian adoptar medidas que reconducir la si- tuacién. Si los directivos pensaban que este problema se de- bfa a la falta de honradez de unos cuantos empleados, Ia res- puesta correcta era tratar de identificarlos y despedirlos. Si pensaban, por el contrario, que el problema se debia al des- | contento de empleados que trasladaban sus frustraciones a sus clientes, una respuesta posible era adoptar un programa de enriquecimiento de los puestos para aumentar !a satisfacciGn de los empleados y, ojalé, 1a honradez. de los analistas, Tam» ' bign podta ocurrir que Merrill Lynch hubiera dado a sus ann- listas incentivos a través de su sistema de remuneracién para | t e i14° ECONOMIA EMPRESARIAL Y ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACION realizar informes de inversin engafiosos. En ese caso, la res- puesta correcta serfa reestructurar su plan de remuncracién. Existen otros muchos supufstos y respuestas posibles. El ejemplo de Merrill Lynch flustra una observacion ge- neral: las respuestas de los dircctivos a los problemas depen- den probablemente de su interpretacién de los motivos de los individuos y de su previsién de sus reacciones: sus respuestas dependen det modelo de conducta en el que se basen. La ma- ‘yoria de las medidas que toman los directivos intentan influir ‘en la conducta de individuos, como los empleados, los clien- tes, los ditigentes sindicales 0 los subcontratistas. Los direc- tivos que tienen una interpretacién (0 un modelo) distinta de Jos motivos de una conducta probablemente tomarsin decisio- nes y emprenderdn acciones diferentes. Comenzamos este capftulo resumiendo brevemente el mo- éelo general que ulilizan Jos economistas para examinar Ja conducta individual. Introducimos algunos instrumentos gré- ficos para facilitar el andlisis. A continuacién, utilizamos este modelo econémico para analizar cl problema de Mentill Lynch, Analizamos las implicaciones de este andlisis para Ja ireccién de empresas. Por dhimo, examinamos la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre, LA CONDUCTA ECONOMICA: VISION PANORAMICA Los individuos tienen descos ilimitados. La gente general- mente quiere mds riqueza, unos servicios més atentos, une casa més grande, un automévil més Tujoso y més articulos ‘materiales personales. Quicre més tiempo para realizar acti- Vidades de ocio. Muchas personas también quieren mejorar la suerte de otras, los nifios que se mueren de hambre, las per- sonas sin hogar y las victimas de las catéstrofes. A Ia gente le interesa la vitalidad, la religién, Ja integridad y ganarse el res- peto y el afecto de otros. Los recursos, a diferencia de los deseos, son limitados. Los hogares tienen una renta limitada que impide realizar todas las compras y los gastos que les gustaria hacer a sus miem- bros. La cantidad existente de tierra, érboles y otros recursos naturales ¢s finita. El dfa sélo tiene 24 horas. La gente se pone enfecma; la muerte es inevitable. La eleccién econémica El andlisis econémico se basa en la idea de que los individuos ordenan sus deseos en funcién de sus prioridades yeligen de * Los economists emplean a veces leiden de racionalidad limiteda. Se- «rin este concep, Ios individvos actian de una manera intencionadamente ‘acional. Sin embargo, tienen limitaciones cogntias para almacenat,asimi- lary comanicar la informacifa. Soo ests imitaciones ls que hacen que sea ‘especialmente interesante Ia cuestion de cémo a actividad econé- mica. H. Simoa (1957), Models of Man, John Wiley & Sons, Noeva York. > Parece que enste este aprendizaje al menos fuera de ls tras cOmnicas. (Coattie Browa, personaje de Peanuts, estuvo durante décadas tratando de dat ‘na patada a pelota de fithol que Hlevaba Lucy van Pelt, pero ella sempre ‘quaba la pelota en el dhkimo segundo. Focas personas son ian imemediable- ‘enie optimisas como Charie Brown: aprenden. * Nota téerie: Seg la dcfinicign babitual, lo costes y los beneficios ‘morginales vo las vaciaciones que experimentan los cases y los benefilos todas las opciones posibles aquellas por las que muestran ma- yor preferencia. $i Carolina Montero tiene que elegir entre tuna computadora portatil y una de sobremesa, puede decirnos si prefiere una p otra o si le dan Jo mismo las dos. Compra en consecuencia la opciGn que prefiere. Si tiene un presupuesto semanal de 1,000 §, considera las numeroses formas en que podria gastar el dinero y elige ta combinaciGn de bienes y ser- vicios que maximizaré su felicidad personal. No puede hacer todas las compras que desea con su presupuesto limitado. Sin embargo, esta eleccién es Optima para ella, dados su recursos limitados. Los economistas no afirman que la gente es egofsta en el sentido de que s6lo le preocupa su propia riqueza personal. Dentro del paradigma econsmico, a la gente también le int resan cosas como la caridad, la familia, la religi6n y la soci dad. Por ejemplo, Carolina donaré 100 § a su iglesia, mien- tras obtenga més satisfaccién destinando ese dinero a este fin ‘que destinandolo a otros. Los economistas tampoco sostienen que los individuos sean supercomputadoras que toman decisiones infalibles. No estin dotados de informacion y previsiOn perfectas y la guisicién y la asimilacién de més informacién no estan exen- tas de costes*, Por ejemplo, Carolina podria pedir un plato del ‘mend de un testaurante y encontratse con que no le gusta lo ue le sirven. Dentro de este paradigma econémico, hace sim- plemente Jo que puede con su informacién imperfecta. Pero aprende de la experiencia y no repite los mismos errores una y otra vez. Anélisis marg Los costes y los beneficios marginales son los costes y los be- neficias adicionales de una decisin’. Son los costes y 1os be- neficios marginales los que son importantes para tomar deci- siones econdmicas. Debe emprenderse una accién siempre ‘que sus beneficios marginales sean mayores que sus costes marginales. Marfa Olano tiene un contrato para ayudar a ven- der productos de una empresa de material de oficina. Percibe 50 por cada llamada que hace a los clientes. Por tanto, el be- neficio marginal que obtiene por cada llamada adicional es de 50S, A Maria le gusta jugar al tenis més que vender. Si con- cede un valor marginal de mas de 50 $ al tenis y tendria que renunciar a €l por hacer una Hamada més, no deberfa hacer més lamadas ese dia, ya que los costes marginales serfan ma- yores que los beneficios marginales. Debe continuar hacien- ‘do més tlamadas mientras conceda un valor de menos de 50 $ 4 uma reduccién del tiempo dedicado a jugar al tenis®. ‘cuando una variable de decisién sue una pegueta vuriacién. Por ejemplo, Jos costes marginals de producciGn son los costes adicionales de producit ‘una pequeta cantidad adiciona) de un producto (por ejemplo, uns uniéad mis) A menudo las decisiones implican elecciones discretee, como constnuit ‘© no una neva planta. En estos casos, no es posible deSnir una pequeBa va- ‘cide de Ia vriabie de decisibn. La variacién de los costes y los beneficios ‘gue se produce como consecuencia de esa decision es discreta. Para noes ‘andlisis, noes importante la distincion entre variaciones marginales varia- Ciones diseretas, 3 Para no complicar el ejemplo, dejamos a un lado algunas cvestiones. [No tenemos ea cucateel placer que experimenta Maria vendiendo, También s probable que os esfuerans que reaiza hoy vendlendo infiuyan en sus fi ‘tuyos progresos profesionaes. Por ditimo, sia Maria lea Jo mismo jugar alLA CONDUCTA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS ECONOMISTAS 15 Anélisis marginal de la rentabilidad de los clientes. First Union Corp. (desde que tue adquirida por Wachovia) t= | izaba un programa informatico llamado Einstein para ordenar ‘alos clentes en funcién de su rentabllidad. Los clientes «ten {ablese tienen varios miles de ddlares en sus cuentas, utlizan | fos cajetos menos de una vee al mes y raras veces hacen lia~ | madas @ la oficina de atencién al cliente del banco. Los clien- tes «poco rentables» acuden frecuentemente a las sucursales, tienen menos do mil délares en el banco y llaman frecuente- mente. Cuando un cliente pide que le cobren un tivo de inte- rés més bajo por la tarjeta de crédito o que lo exoneren de la | oomisién de 28 $ por un cheque sin fondos, ol empleado que "responde a la llamada pincha en la cuenta dal cliente. El sis- | tema informatico muestra el nombre del cliente con una casi- El andlisis marginal es una piedra angular del andlisis eco- ‘némico moderno. En la toma de decisiones econdmicas, «lo pasado, pasado estév. Los costes y los beneficios en los que ya se ha incurrido son irrecuperables y, por tanto, son irrele- vantes para la decisiGn econémica actual. Marfa pag6 5.000 $§ ‘el mes pasado por hacerse socia de un club de tenis. Esta cuo- ta no afecta a su decisién actual de jugar al tenis o hacer otra Mamada. Ese gasto es historia pasada y no afectz 2 las dis- ryuntivas actuales de Marfa. Los costes de oportunidad ‘Como Jos recursos son limitados, los individuos se enfrentan a disyumtivas. La uilizacién de los recursos limitados para un fin impide utilizarlos para otro. Por ejemplo, si Luis Martfn juega cuatro horas al golf, no pucde utilizar esas mismas ho- as para pintar su casa. El coste de oportunidad de wtilizar un recurso para un fin es el valor que tiene en su mejor fin alter- nativo, El coste de oportunidad de jugar cuatro horas al golf fs el valor de utilizar esas cuatro horas en la siguiente mejor allemativa de Luis. la roja, ammatita 0 verde al lado. Una casitla verde Indica al em= pleado que debe tener contento a este rentable cliente satis- faciendo su peticiOn (dentro de los limites de su autoridad). Los clientes que aparecen con una roja raras veces consiguen, Jo que piden, con la esperanza de que se vayan a otro banco. Este sistema es un ejemplo de cémo First Union utllzabe el ‘andlisis marginal para decicir nivel de servicio que prestaba ‘a cada cliente: Einstein ayudaba al empieado a identificar los ‘costes y los beneficios marginales de satisfacer las demandas de los clientes del banco. Fuente. R, Brooks (1989), «Unequel Teaiments, The Wall Steet Jour- tal, 7 de enero, pig. At. E] anélisis marginal entrafia a menudo un examen minu- cioso de los costes de oportunidad relevantes. Si Luis monta una nueva pizzeria y contrata a un gerente por 30.000 $ al afio, los 30.000 $ son un coste expifcito (un gasto monetario directo). ;Mejora su situaciGn si dirige €1 mismo el restau- rante, dado que puede evitar el coste explicito de 30.000 $ no pagindose a sf mismo un sueldo? La respuesta a esta pregun- ta depende (al menos en parte) del coste de oportunidad de su tiempo. Si puede ganar exactamente 30,000 $ en su mejor tr bajo alternativo, el coste implfcito de dirigir é1 mismo el res- taurante es igual que el coste explicito de contratar un geren- te: renuncia a una renta por valor de 30.000 $ si dirige €l mismo el restaurante. Tanto los costes explicitos como los im- plicitos son costes de oportunidad que deben considerarse en el andlisis. Supongamos que el beneficio bruto que obtiene Luis en el restaurante, antes de pagar el sueldo al gerente, es de 35,000 $ y que puede ganar 40.000 $ en otro trabajo, La contratacién de un gerente por 30.000 $ genera un beneficio neto de $.000 $ en el restaurante. También podrfa ganar 40.000 $ en el otro trabajo, lo que harfa unos ingresos totales de 45.000 $. Si dirige la pizzeria él mismo, s6lo gana 35.000 $. En este ejemplo, es mejor para él trabajar fuera y contratar un gerente para dirigir el restaurante®, El analisis marginal: ejemplo | Luis Heras poses unia empresa que Instala suelos de madera. Le pagan 20.000 $ por instalar un nuevo suelo. El coste de | oportunidad de su trabajo y otros gastos de expiotacién (ex- Ccluida la madera) asclenden a 15.000 §. Tiene madera en exis- * tencias para realizar ol trabajo. Esta le cost6 2.090 § en su mo- | mento. Las subides de los precios han aumentado el valor de mercado de la madera @ 6.000 $ y no Se espera que este va- “Jor cambie én un futuro corcano. :Debe aceptar el contrato? © abe comparar los costes y los benetficlos marginales del proyecto. E] beneticio marginal es de 20.000 $. El coste mar- tenis lar 9 de la mafana que & las 7 de la tarde, vender durante el horario labora y jagard al tenis dim hora de Ie trde. Una vez més, par simplificar el ejemplo, saponemos que no existe nin- zmma diferencia entre la sauisfuccin personal que obtiene Luis trabajando fac- {inal es de 21.000 $: 15.000 $ por el trabajo y los gastos de ‘explotacién y 6.000 § por la madera. E! costs histérico de la ‘madera de 2.000 $ no es relevante para tomar esta decision. Debe sustituir la madera utiizada en este trabajo por 6,000 ‘Como los costes marginales son mayores que los beneficios marginales, Luis mejorarfa su bienestar rechazando el contra- 40, Este ejemplo muestra que para celoular los costes margi- rales, es importante utitzar el coste de oportunidad de los re~ cirsos adicionales, no su coste (contable) histrico. ry Ia que obtiene diigiendo ta pizzeria. También posponemos hasta el C2- pitile 10 el andlisis de las eonsecuencias que tiene para el éxito de Ia pizze- Fin el hecho de que contrate a un gerente el de que diija él mismo el res- ane