UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA CENTROAMERICANA

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROYECTO DE GRADUACIÓN

PLAN PARA MEJORA DE PRODUCTIVIDAD EN LINEAS DE ENVASE DE

CEMENTO, CENOSA

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO

INGENIERO EN MECATRÓNICA

PRESENTADO POR:

21121071 CARLOS GABRIEL VILLARS ZAMORA

ASESOR: ING. DARWIN REYES HERNANDEZ

CAMPUS SAN PEDRO SULA

OCTUBRE 2017
 Autorización

AUTORIZACIÓN DEL AUTOR(ES) PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, Y

PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO DE TESIS DE GRADO.

Señores
CENTRO DE RECURSOS PARA EL APRENDIZAJE Y LA INVESTIGACION (CRAI)
San Pedro Sula
Estimados Señores:
La presentación del documento de tesis forma parte de los requerimientos y procesos
establecidos de graduación para alumnos de pregrado de UNITEC.

Yo, Carlos Gabriel Villars Zamora, de San Pedro Sula, autor del trabajo de grado titulado: “PLAN
PARA MEJORA DE PRODUCTIVIDAD EN LINEAS DE ENVASE DE CEMENTO, CENOSA”,
presentado y aprobado en el año 2017, como requisito para optar al título de Profesional de
Ingeniero en Mecatrónica, autorizo a:

Las Bibliotecas de los Centros de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación (CRAI) de la

Universidad Tecnológica Centroamericana (UNITEC), para que, con fines académicos, pueda
libremente registrar, copiar y usar la información contenida en él, con fines educativos,
investigativos o sociales de la siguiente manera:

Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en las salas de estudio de
la biblioteca y la página Web de la universidad.

Permita la consulta y la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo,

para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD o digital desde
Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.

De conformidad con lo establecido en el artículo 19 de la Ley de Derechos de Autor y de los

Derechos Conexos; los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.

Es entendido que cualquier copia o reproducción del presente documento con fines de lucro no
está permitida sin previa autorización por escrito de parte de los principales autores.

En fe de lo cual, se suscribe la presente acta en la ciudad de San Pedro Sula a los veintiocho días
del mes de enero de dos mil dieciséis.

_______________________________

Carlos Gabriel Villars Zamora

21121071

I
 HOJA DE FIRMAS

Los abajo firmantes damos fe, en nuestra posición de miembro de Terna, Asesor y/o
Jefe Académico y en el marco de nuestras responsabilidades adquiridas, que el presente
documento cumple con los lineamientos exigidos por la Facultad de Ingeniería y
Arquitectura y los requerimientos que la Universidad dispone dentro de los procesos
de graduación.

_____________________ ______________________

Ing. Darwin Reyes Ing. Román Pérez

Asesor UNITEC Jefe de Ingeniería, CENOSA

_____________________ _____________________ _____________________

Coordinador de Terna Miembro de Terna Miembro de Terna

_____________________

Ing. Javier Villanueva

Jefe Académico de Ing. Electromecánica | UNITEC

II
 AGRADECIMIENTOS

A mis padres Al finalizar esta etapa de mi vida, en mi han

quedado marcadas las profundas huellas de

éste largo y arduo recorrido. Madre tu

mirada y tu aliento, Padre tu trabajo y

esfuerzo. Mi éxito les pertenece también a

ustedes. Porque gracias a su apoyo y

consejo he llegado a realizar la más grande

de mis metas, la cual constituye la herencia

más valiosa que pudiera recibir.

A mis maestros Los estudios a mis ojos parecían una

montaña inmensa e inconquistable, un reto

casi imposible de conseguir. Por fortuna

ustedes supieron mostrarme que para subir

una montaña simplemente hay que poner

un pie delante del otro, y avanzar, despacio,

sabiendo que tomará tiempo, pero que en

la vida hay que ir con pies de plomo.

A mis seres queridos Hay tantas personas a las que agradecer las

incluyo a todas para no olvidar un nombre.,

Quiero decir: Gracias, a todos por darme

ánimo, ustedes hicieron más fácil mi

travesía.

III
 ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 1

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................................... 2

2.1 ANTECEDENTES................................................................................................................... 2

2.2 DEFINICION DEL PROBLEMA ......................................................................................... 3

2.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACION ................................................................................. 3

2.4 OBJETIVOS ............................................................................................................................ 4

2.4.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 4

2.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................... 4

2.5 JUSTIFICACION .................................................................................................................... 4

III. MARCO TEORICO ................................................................................................................... 6

3.1 METODOLOGÍA ANÁLISIS CAUSA-RAÍZ .................................................................... 6

3.1.1 IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS CAUSA RAÍZ .................................................... 11

3.1.2 BENEFICIOS QUE GENERA EL ANÁLISIS CAUSA RAÍZ................................. 11

3.1.3 DONDE APLICAR LA METODOLOGÍA ANÁLISIS CAUSA RAÍZ ................. 12

3.1.4 FASES PARA LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA ACR ....................... 12

3.1.5 NIVELES DEL ACR ..................................................................................................... 14

3.1.6 TÉRMINOS DE LA METODOLOGÍA DE ACR .................................................... 16

3.2 DIAGRAMA DE PARETO ................................................................................................. 20

3.2.1 UTILIDAD DEL DIAGRAMA DE PARETO ........................................................... 20

3.2.2 MODO DE APLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO ............................... 21

3.3 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO ......................................................................................... 22

3.4 CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO ............................................. 23

3.5 MÉTODO DE CLASIFICACIÓN DE LAS CAUSAS ..................................................... 24

IV
 3.6 PROCESOS PARA LA ELABORACIÓN DEL CEMENTO .......................................... 25

3.6.1 EXTRACCIÓN DE LA MATERIA PRIMA .............................................................. 25

3.6.2 TRITURACIÓN Y PREHOMOGENIZACIÓN ....................................................... 25

3.6.3 MOLIENDA DE HARINA CRUDA ......................................................................... 25

3.6.4 CLINKERIZACIÓN ..................................................................................................... 26

3.6.5 MOLIENDA DE CEMENTO ..................................................................................... 27

3.6.6 EMPAQUE Y DESPACHO ........................................................................................ 27

3.7 LINEAS DE ENVASADO DE CEMENTO ...................................................................... 28

3.7.1 DEPÓSITO DE SACOS NORIAMAT ..................................................................... 28

3.7.2 APLICADOR DE SACOS INFILROT Z40 .............................................................. 28

3.7.3 ENSACADORA GIRATORIA GEV 10/PLUS ........................................................ 30

3.7.4 SISTEMA DE MANEJO DE SACOS VENTOSORT CUBE ................................ 31

3.7.5 BALANZA DE CINTA VENTOCHECK ................................................................... 35

3.7.6 PALETIZADORA DE SACOS POLIMAT C40 ...................................................... 35

IV. METODOLOGIA ..................................................................................................................... 39

4.1 VARIABLES DEPENDIENTES .......................................................................................... 39

4.2 VARIABLES INDEPENDIENTES ...................................................................................... 39

4.3 ENFOQUE Y MÉTODO ..................................................................................................... 40

4.4 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .............................................................................. 42

V. ANÁLISIS Y RESULTADOS ..................................................................................................... 43

5.1 FORMATO PARA LA TOMA DE DATOS .................................................................... 43

5.2 GRÁFICO CAUSA-EFECTO PARA LA BAJA PRODUCTIVIDAD ........................... 44

5.3 TABULACIÓN DE DATOS ............................................................................................... 46

V
 5.4 GRÁFICO DE PARETO ...................................................................................................... 49

5.5 EVENTOS PALETIZADORA ............................................................................................. 51

5.5.1 DATOS TABULADOS................................................................................................ 51

5.5.2 GRÁFICO DE PARETO PALETIZADORA ............................................................. 52

5.6 EVENTOS ENSACADORA ............................................................................................... 53

5.6.1 DATOS TABULADOS................................................................................................ 53

5.6.2 GRÁFICO DE PARETO ENVASADORA ............................................................... 54

5.7 RESULTADOS DEL ACR ................................................................................................... 55

VI. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 58

VII. RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 59

7.1 PARA LA EMPRESA........................................................................................................... 59

7.2 PARA LA UNIVERSIDAD ................................................................................................. 59

VIII. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 60

IX. ANEXOS.................................................................................................................................... 63

9.1 Paletizadora de cemento POLIMAT C40 ........ ¡Error! Marcador no definido.

9.2 Bolsa explotada por llenado excesivo ............. ¡Error! Marcador no definido.

9.3 Banda motriz reventada en la vía de rodillos en POLIMAT C40 ............. ¡Error!
Marcador no definido.

9.4 Ensacadora de cemento GEV 10/PLUS ........... ¡Error! Marcador no definido.

9.5 Carpeta (pallet) para formación de pilas de cemento dañado ............... ¡Error!
Marcador no definido.

9.6 Banda evacuadora sin tapadera ........................ ¡Error! Marcador no definido.

9.7 Sensor óptico mal posicionado ......................... ¡Error! Marcador no definido.

9.8 Sensor óptico en posición correcta ................. ¡Error! Marcador no definido.

VI
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Figura 1. Análisis Causa-Raíz. (Fuentes, 2012) .......................................................................... 2

Figura 2. Causas ocultas, “raíces”. (Fuentes, 2012) .................................................................. 9
Figura 3. Árbol de falla. (Ontiveros, 2011) ................................................................................ 11
Figura 4. Niveles del ACR. Fuente propia. ................................................................................ 15
Figura 5. INFILROT Z40. (Ventomatic, FLSmidth, 2012) ....................................................... 29
Figura 6. GEV 10/Plus. (Ventomatic, Ensacadora Geo/Gev plus, 2010) ......................... 30
Figura 7. VENTOSORT CUBE. (Ventomatic, FLSmidth, 2012) ............................................. 32
Figura 8. Grupo evacuación. (Ventomatic, Ventosort Cube, 2010) ................................. 33
Figura 9. Grupo descarta-sacos. (Ventomatic, Ventosort Cube, 2010) .......................... 33
Figura 10. Grupo rompe-sacos. (Ventomatic, Ventosort Cube, 2010) ........................... 34
Figura 11. Banda pesadora. (Ventomatic, FLSmidth, 2012) ................................................ 35
Figura 12. POLIMAT C40. (Ventomatic, FLSmidth, 2012) .................................................... 36
Figura 13. Grupos POLIMAT C40. (Ventomatic, FLSmidth, 2012) .................................... 36
Figura 14. Gráfico de Ishikawa. ..................................................................................................... 45
Figura 15. Gráfico de Pareto. ......................................................................................................... 49
Figura 16. Diagrama de Pareto Paletizadora. .......................................................................... 52
Figura 17. Diagrama de Pareto Envasadora............................................................................. 54

VII
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Cronograma........................................................................................................................ 42
Tabla 2. Formato para toma de datos. ...................................................................................... 43
Tabla 3. Tiempos y datos para el estudio. ................................................................................ 46
Tabla 4. Datos tabulados. ............................................................................................................... 47
Tabla 5. Eventos Paletizadora y Ensacadora. ........................................................................... 50
Tabla 6. Tiempos muertos Paletizadora. ................................................................................... 51
Tabla 7. Datos tabulados Ensacadora. ....................................................................................... 53

VIII
 GLOSARIO

 Clinker: es un material que se obtiene previamente en la fabricación

del cemento. El crudo de cemento es sometido a molienda, después

calcinado en un horno rotatorio a temperaturas superiores a 1.400ºC, y

posteriormente enfriado hasta obtener el Clinker.
 Disponibilidad: es simplemente una manera de cuantificar cuanto tiempo está
el equipo funcionando como debería. A mayor disponibilidad más se puede
producir.
 Módulo: elemento con función propia concebido para poder ser agrupado con
otros elementos constituyendo una unidad mayor.
 Productividad: es la relación entre la cantidad de productos obtenidos por un
sistema productivo, los recursos utilizados para obtener dicha producción y
el tiempo utilizado para obtenerlos.
 Red BITBUS: es un bus maestro-esclavo soportado sobre RS 485 y
normalizado en IEEE 1118.
 Rendimiento: refiere a la proporción que surge entre los medios empleados
para obtener algo y el resultado que se consigue.
 Secuencia de operación: Conjunto de procesos ordenados de tal modo que
cada uno determina el siguiente.
 Tiempos muertos: aquél tiempo durante el cual el operador o la maquinaria
no realiza ninguna tarea, no por pereza, sino porque no se tienen los
elementos necesarios para llevarla a cabo o la maquinaria presenta averías.

IX
 I. INTRODUCCIÓN
Según (García, 2009), “Se define habitualmente mantenimiento como el conjunto de

técnicas destinado a conservar equipos e instalaciones industriales en servicio

durante el mayor tiempo posible (buscando la más alta disponibilidad) y con el

máximo rendimiento”.

El problema presentado por Cementos del Norte S.A. y motivo del presente análisis,
es el bajo rendimiento y disponibilidad de las líneas de envasado de cemento I y III,

argumentando los responsables del proceso que la causa probable sea la deficiencia
en el mantenimiento de los equipos involucrados en las líneas de producción.

El proyecto a realizar consiste en determinar a través de un análisis causa-raíz los

causales reales del problema planteado, basados en la comprensión de la secuencia

de operación de cada uno de los equipos involucrados en las líneas de envasado, la

observación y toma de datos, proponer un plan de mejora que aumente la

disponibilidad y el rendimiento de los equipos de ambas líneas, y hacer una

retroalimentación para verificar la efectividad de las acciones propuestas.

El bajo rendimiento y disponibilidad de una planta industrial conlleva una baja

producción, y una baja producción representa pérdidas económicas para la empresa,
razón por la cual, la correcta selección de un modelo de mantenimiento es de crucial

importancia para mejorar tanto la fiabilidad de la planta como su vida útil.

Según (García, 2009), “La ausencia de un mantenimiento preventivo eficaz puede

tener un efecto económico inmediato favorable, pero resulta destructivo para la

instalación. Lo mismo puede afirmarse sobre las reparaciones provisionales, la

carencia de personal, de stock de repuesto, de medios técnicos o de la sustitución
de elementos por otros de calidad inferior”.

1
 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
ANTECEDENTES
Cementos del Norte S.A. (CENOSA), cuenta con líneas automatizadas para el área de
envase y paletizado de cemento, líneas I y III, adquiridas en los años 2002 y 2010
respectivamente, siendo todos los equipos vendidos por FLSmidth, grupo
multinacional dedicado la fabricación de equipamiento para plantas cementeras y
mineras con sede en Dinamarca. Pero, fabricados e instalados por una de las
múltiples empresas del grupo, Ventomatic con sede en Italia. Cada línea cuenta con
diferentes equipos que al trabajar en conjunto llegan a ser capaces de envasar 3000
bolsas de cemento por hora.

Los equipos no fueron instalados con todos los accesorios sugeridos por el

fabricante, por no ser necesarios para el funcionamiento de los mismos, con el fin de
reducir el costo de la inversión. Razón por la cual el ambiente donde los equipos

funcionan permanece contaminado con grandes cantidades de polvo, debido a:

ruptura de bolsas, fugas de material, entre otros.

Según (Fuentes, 2012), el método de Análisis de Causa a Raíz (ACR), es el método

basado en el supuesto de que los problemas se resuelven mejor al tratar de corregir

o eliminar las causas raíz, en vez de simplemente tratar los síntomas evidentes de

inmediato. Dentro de la organización este método está conectado

fundamentalmente por tres preguntas básicas, ver figura 1.

Figura 1. Análisis Causa-Raíz. (Fuentes, 2012)

2
 DEFINICION DEL PROBLEMA
Las líneas de envase están presentando niveles de rendimiento y disponibilidad por
debajo de lo esperado, problema que es atribuido a varias causas: mal
mantenimiento, mal uso del equipo, ajustes realizados durante el proceso de
producción, falta de pericia por parte de los operadores, exceso de suciedad en el
ambiente, tiempos muertos correspondientes al proceso, entre otros externos.

Muchos de los equipos muestran problemas recurrentes de atascamientos, mala

sincronización, perdidas de comunicación, fallos mecánicos, entre otros problemas
menos frecuentes como ser el fallo de motores eléctricos.

La falta de comunicación entre el personal de las áreas de báscula, envase y despacho

conlleva también retrasos, por ejemplo al cambiar el tipo de cemento que se
ensacará, puesto que se elaboran diferentes tipos, o permitir el acceso a vehículos
de forma no coordinada.

PREGUNTAS DE INVESTIGACION
¿Cuáles son las causas de la baja productividad en las líneas de envase de cemento?

¿Qué acciones deben implementarse para aumentar la productividad en las líneas de

envase cemento?

¿Cómo deben implementarse dichas acciones para que sean efectivas?

3
 OBJETIVOS
Según (Hurtado, 2007), “un objetivo general de investigación debe involucrar un solo
logro general, pues el objetivo general es el que determina el tipo de estudio. Si hay
varios logros en un mismo objetivo general, la investigación no está bien delimitada
y hay varios estudios mezclados en uno, lo cual puede llevar al investigador a
resultados confusos y ambiguos”.

2.4.1 OBJETIVO GENERAL

Establecer un plan para mejorar la productividad de los procesos en las líneas de
envasado de cemento I y III.

2.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Determinar las causas de la baja productividad de las líneas de envasado de
cemento.
 Establecer un plan de acción que elimine las causas que provocan la baja
productividad de las líneas de envase de cemento.
 Establecer un formato de inspección pre-operatoria para las líneas de envase
de cemento, donde se realicen las acciones sugeridas.

JUSTIFICACION
La razón por la cual se realizará un análisis causa-raíz, es para poder tomar decisiones
conociendo las causas reales y no en base a suposiciones, siendo las medidas
tomadas realmente efectivas para mitigar o eliminar las causas de la baja
productividad.

Según (Altmann, 2008), “Cuando ocurre una falla, ésta se percibe a través de ciertas
manifestaciones o síntomas, no así la causa de falla. Esto lleva en muchas

oportunidades a actuar sobre las consecuencias y no sobre la raíz del problema, de

modo que la falla vuelve a repetirse una y otra vez”.

4
Algunos de los beneficios según (Améndola, 2016), son:

 Reducir el número de incidentes, fallos y desperdicios.

 Reducción de gastos y de la producción diferida, asociada a fallos.
 Mejoramiento de la confiabilidad, la seguridad y la protección ambiental.
 Mejoramiento de la eficiencia, rentabilidad y productividad de los procesos.

Al no realizar un análisis exhaustivo del fallo y sus posibles causas, se está perdiendo
la oportunidad de aprovechar ésta como un paso para mejorar en la relación coste-
producción- confiabilidad.

5
 III. MARCO TEORICO
METODOLOGÍA ANÁLISIS CAUSA-RAÍZ
Según (Parra Márquez & Crespo Márquez, 2012),”La metodología del ACR se
fundamenta en la necesidad de resolver problemas, los cuales son generalmente
entendidos como un suceso que se desea vencer. Buscando soluciones efectivas a
los efectos de fallos”.

Un análisis más profundo es mejor para ayudar a comprender los eventos y

mecanismos que actuaron como raíz del problema, los cuales se pueden clasificar de
la siguiente forma:

 Análisis de falla de componentes (CFA), la cual implica el estudio de las piezas

dañadas.
 Investigación de Causa de Raíz (RCI), ésta herramienta incluye a la anterior, e
investiga las causas físicas.
 Análisis de Causa Raíz (RCA), ésta herramienta incluye a los dos anteriores, y
estudia además el error humano.

En el mundo de la industria de los años 70´s, es cuando se empezaron a utilizar estas

herramientas para el Análisis de las Causas que producían los errores con el fin de
poder diseñar sistemas más seguros (Alcalde, González, & Ruiz, 2005). El análisis de
causas raíz era uno de los procesos que contaba y cuenta con secuencias de

preguntas estructuradas para descubrir causas latentes, de un evento. El ACR se

orienta al proceso, por lo que supone una revisión exhaustiva de todos los elementos

que lo integran como ser: personas, equipos, procedimientos, información, entornos,

contingencias externas, entre otras. Esta metodología se comenzó a utilizar en forma

sistemática, desde los años 70´s y, se ha mejorado con el tiempo, siendo utilizada
para identificar las causas, que originan los fallos o problemas, que al ser corregidas
evitarán la ocurrencia de los mismos (Améndola, 2016).
6
 Algunos creen que hay cinco niveles de causas; a saber, causa-efecto, causa-física,
causa-humana, causa-sistémica y causa-latente. Si la causa es física o humana, se
puede corregir fácilmente; sin embargo, las causas sistémicas y latentes sólo pueden
ser afectadas en la etapa inicial. Sus acciones correctivas necesitan la intervención de
la alta Dirección para cambiar los programas, políticas y procedimientos. (Chadha,
2015)

La identificación de causa-efecto y su causa-física, a través de un análisis deductivo,

relaciona el fallo del sistema, equipo o componente a una causa latente en muchos

casos. La recolección de información es la base de todas las conclusiones válidas, sin

una recolección eficaz de los datos no pueden ser identificados los factores causales

y las causas raíces, un factor causal es la falla de un equipo o un error humano que
provocó un problema de calidad o permitió que las consecuencias de un problema

de calidad fuesen peores a lo esperado (Rooney, 2013). La causa-raíz es básicamente

la causa principal, que puede ser identificada, y deben generarse recomendaciones

eficaces para prevenir su reincidencia. Un factor causal típico puede llegar a tener
múltiples causas raíces.

La metodología Análisis Causa Raíz (ACR) es una metodología disciplinada que

permite identificar las causas físicas, humanas y latentes de cualquier tipo de falla o
incidente que ocurren una o varias veces permitiendo adoptar las acciones
correctivas que reducen los costos del ciclo de vida útil del proceso, mejorando la
seguridad y la confiabilidad del negocio. (Sojo, 2004)

Esta técnica de análisis permite aprender de las fallas y eliminar las causas, en lugar
de corregir los síntomas, el objetivo es determinar el origen de una falla, la frecuencia
con la que aparece y el impacto que genera, por medio de un estudio profundo de
los factores, condiciones y elementos relacionados, con la finalidad de eliminarla por
completo (Lema, 2009). El ACR al igual que todos los métodos cualitativos de análisis
de fallas utilizados, empleando la lógica sistemática, para encontrar la causa de la

7
falla. También permite identificar la mejor solución para corregir la causa
identificada, a través de acciones correctivas, siendo un método que por su
estructura consume una gran cantidad de recursos y tiempo (Muños, 2011). Su
principal objetivo es mitigar o eliminar por completo la falla, una vez tomadas las
acciones correctivas que sugiera el análisis.

El Análisis Causa Raíz es uno de los métodos más importantes de la rama de la

ingeniería. Ya que en la mayoría de los casos el origen de la falla nunca se plantea y
se vuelve una falla recurrente, convirtiéndose en un grave problema para los
departamentos de mantenimiento y producción, por las pérdidas que ocasiona.

Este es uno de los más rigurosos métodos para la solución de problemas, a cualquier
tipo de fallas ya que para su solución utiliza la lógica sistemática y el árbol de causa
raíz de fallas usando la deducción y prueba que conducen a las causas reales, esta
técnica de análisis permite aprender de las fallas y eliminar las causas, en lugar de
corregir los síntomas, su objetivo es determinar el origen de la falla, la frecuencia con
la que aparece y el impacto que genera. (Palencia, 2005)

Como previamente explicamos el ACR es un método de resolución de problemas

dirigido a identificar las causas primordiales que originaron al problema, las causas
primarias, siendo necesario un análisis exhaustivo. La práctica se basa en el supuesto

de que los problemas se resuelven mejor al tratar de corregir o eliminar las causas
raíz, en vez de tratar los síntomas evidentes en forma recurrente. Al dirigir las
medidas correctivas a las causas primarias, se espera que la probabilidad de la

repetición del problema se reduzca considerablemente. Sin embargo, se reconoce

que la prevención total de la recurrencia en una sola intervención no es siempre

posible. Los problemas se originan desde las causas ocultas con mayor dificultad de
análisis. Véase la figura 2.

8
 Figura 2. Causas ocultas, “raíces”. (Fuentes, 2012)

Por lo tanto el ACR es considerado a menudo como un proceso iterativo, y con

frecuencia es usado como una herramienta de mejora continua. El ACR en principio

es un método reactivo de detección de problemas y solución. Esto significa que el

análisis se realiza posterior al evento ocurrido. Al ganar experiencia éste se convierte

en un método de pro-activo. Esto significa que es capaz de prever la posibilidad de

un evento, incluso antes de que pudiera ocurrir dentro de una organización.

Las diversas técnicas que autores han elaborado sobre lo que es el ACR y cuyo
objetivo ha sido buscar soluciones efectivas a los eventos de fallos. Es una de las
metodologías desarrolladas con el fin de ayudar a los analistas de problemas a
orientarse, en los pasos a seguir y en las consideraciones que deben tomarse para la
obtención de soluciones efectivas, el éxito de la aplicación del ACR depende del
esfuerzo de un equipo de trabajo y como tal requiere de cierta experiencia para
vencer los paradigmas que tradicionalmente se encuentran en los procesos de
análisis de fallos. (Parra Márquez & Crespo Márquez, 2012)

Entre la diversidad de problemas, la mayoría se pueden resolver mediante la

aplicación de reglas, previamente establecidas, muchos se basan en eventos que no

9
siguen ninguna regla establecida, la imposición de reglas a problemas basados en
eventos ha generado el espacio que hoy en día ocupa la infame ley de Murphy.

Si existe la posibilidad de que varias cosas vayan mal, la que cause más perjuicios
será la única que vaya mal.
Si usted intuye que hay cuatro posibilidades de que una gestión vaya mal y las evita,
al momento aparecerá, espontáneamente, una quinta posibilidad. Ya que cualquier
solución entraña nuevos problemas. (Bloch, 2008)

Sin embargo el ACR ataca esa visión y reconoce que los problemas pueden
agruparse en estas dos categorías:

Problemas basados en reglas: como su nombre mismo lo indica son aquellos

basados en convenciones y reglas que dictan una respuesta correcta y única.

Problemas basados en eventos: son aquellos que dependen de las leyes causa
efecto donde existe más de una solución.

Para realizar el Análisis de Causa Raíz a fondo, se debe ir más allá de los componentes

físicos de la falla o raíces físicas y analizar las acciones humanas o raíces humanas
que desatan una cadena causa efecto que llevó a la causa física, lo cual implica
analizar ¿por qué se realizó eso?, si debido a procedimientos incorrectos,
especificaciones equivocadas o falta de capacitación, lo cual puede sacar a la luz

raíces latentes, es decir deficiencias en el gerenciamiento, que de no corregirse,

pueden hacer que la falla se repita nuevamente.

10
3.1.1 IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
Normalmente cuando ocurre un fallo, éste es percibido por que genera ciertas
manifestaciones de fácil localización (síntomas), no así las causas de la misma (Causa

Raíz) y mientras más complicado sea el sistema, mayor será la dificultad de

localización de dichas causas, pudiéndose atacar las manifestaciones del fallo pero

no su origen, lo que implica una alta incidencia de fallos.

A continuación se muestra un ejemplo en el siguiente diagrama de la figura 3.

Figura 3. Árbol de falla. (Ontiveros, 2011)

3.1.2 BENEFICIOS QUE GENERA EL ANÁLISIS CAUSA RAÍZ

 Reducción del número de incidentes, fallos y desperdicios.
 Reducción de gastos y de la producción diferida, asociada a fallos.
 Mejoramiento de confiabilidad, seguridad y protección Ambiental.
 Mejoramiento de la eficiencia, rentabilidad y productividad de los procesos.

11
3.1.3 DONDE APLICAR LA METODOLOGÍA ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
 En forma proactiva para evitar fallos recurrentes de alto impacto con costes
de operación y mantenimiento.
 En forma reactiva para resolver problemas complejos que afectan a la
organización.
 En equipos y sistemas con un alto coste de mantenimiento correctivo.
Particularmente, si existe un registro histórico de fallos en equipos con alto
impacto en costo de mantenimiento o pérdidas de producción.
 En el análisis de fallos repetitivos de equipos o procesos críticos.
 En el análisis de errores humanos en el proceso de diseño, aplicación de
procedimientos y supervisión.

3.1.4 FASES PARA LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA ACR

La aplicación de la metodología ACR comprende cuatro fases.

 Análisis del Problema.

La primera etapa del proceso está enfocada en identificar de forma clara y
rigurosa el problema (diferenciar algo imaginado o deseado y de lo que
realmente está sucediendo). Posteriormente, la definición del problema está
enfocada en identificar los síntomas de la falla, el equipo, la ubicación y el
tipo de falla. El análisis del problema es esencial para la exitosa eliminación
del mismo.

 Análisis de Causa Raíz del Problema.

Búsqueda metodológica de las causas del problema. Esta fase se divide en
tres etapas:

12
 o Análisis de todas las causas posibles.
El objetivo de esta etapa es determinar tantas causas del problema
como sean posibles. El producto final de esta etapa es un listado de
todas las posibles causas que pueden generar el problema
identificado.
o Validación de las causas posibles.
El propósito de la validación es determinar cuál de todas las causas
posibles tienen evidencias o hechos que la soporten. El objetivo es
eliminar información no verificable o no lógicamente soportada para
identificar las causas-raíces más probables.
o Identificación y verificación de la causa-raíz.
Las causas que son concordantes, con la definición del problema y
pueden ser verificadas, se convierten en causa-raíz. El propósito de la
verificación, es mantener un enfoque basado en hechos y asegurar
que las causas remanentes estén conectadas con el problema.
 Desarrollo de la Solución.
El objetivo es seleccionar la solución más equilibrada al problema, una que
elimina la causa sin crear nuevos problemas o agravar los existentes. Esta fase
se divide en 3 etapas:
o Selección de criterios.
El objetivo es definir factores específicos que deben ser satisfechos
por la solución. Establecer claramente lo que se necesita solucionar y
su grado de aceptación.
o Considerar todas las posibles soluciones a la causa-raíz.
El propósito de generar soluciones alternativas es asegurarse que se
alcanzara la solución del problema. Esta etapa se enfoca en buscar
soluciones desde múltiples puntos de vista.

13
 o Selección de la mejor solución.
La fase final en el proceso de solución de problemas operacionales es
el desarrollo de la misma. Seleccionar la mejor solución involucra:
especificar el alcance, los requisitos mínimos para la aplicación,
evaluación y comparación de resultados, comprensión de riesgos y
beneficios asociados a cada solución.

 Implementación de la solución.
Aquí es donde se realizan las correcciones y se recogen los frutos de la
aplicación de la metodología.

3.1.5 NIVELES DEL ACR

Mediante la aplicación del ACR en las distintas industrias se han localizado causas
comunes de fallos como ser: concentraciones de esfuerzos, desalineaciones,
metalurgia inadecuada, falta de equipos de inspección, falta de adiestramiento del
personal, entre otros. Las cuales se agrupan en tres niveles. (Améndola, 2016)

 Raíces físicas.
En este nivel se reúnen todas aquellas situaciones o manifestaciones de
origen físico que afectan directamente la continuidad operativa de los
equipos o plantas, por ejemplo: mal flujo por obstrucción en una tubería,
malas conexiones en paneles eléctricos de control, repuestos defectuosos,
entre otros. En este nivel no se encontrara la causa raíz del fallo, sino un punto
de partida para localizarla.
 Raíces humanas
En este nivel se encuentran todos aquellos errores cometidos por el factor
humano y que inciden directa o indirectamente en la ocurrencia del fallo:
instalaciones impropias, errores en diseño, aplicación incorrectamente del

14
 procedimiento correspondiente al proceso o actividad, entre otros. Esta es
una categoría donde se podría encontrar la causa raíz de la falla.
 Raíces latentes
Todos aquellos problemas que a pesar de no haber ocurrido, es probable que
ocurran. Entre ellos: falta de procedimientos de arranque o paro de equipos,
personal no capacitado que realice trabajos de reparación o mantenimiento,
entre otros.

Figura 4. Niveles del ACR. Fuente propia.

Como se puede ver, determinar cuáles son las raíces físicas de una falla es una tarea
relativamente sencilla, ya que están estrechamente relacionadas con los síntomas
presentados por la falla, para determinar las raíces humanas es necesaria una
investigación más profunda de los procedimientos, controles, competencia del
personal y operación del equipo. Las raíces latentes se verán reflejadas a partir del
anterior análisis, ya que si una falla tuvo una causa humana esta posiblemente se
deba a una causa latente, como ser un mal procedimiento.

15
 Se han visto casos en los cuáles la realización del ACR en una planta constituye un
punto de partida para el mejoramiento del resto de las plantas y de toda la empresa,
pues las causas raíces de fallos catastróficas descubiertas en una planta, después de
estudios se han encontrado que, generalmente son las mismas causas de las otras
plantas. Por ejemplo: si se descubre que no se cuenta con procedimientos efectivos
de torque en una unidad “X”, posiblemente se presentará este mismo problema en
otras unidades, constituyendo la causa raíz localizada, quizás, un problema extendido
en toda la empresa. Esto permite que en el futuro no ocurra el mismo fallo en el área,
unidad o planta estudiada ni en ninguna otra, por tal motivo hay quienes llaman al
ACR la herramienta para “Aprender a Aprender”. (Améndola, 2016)

Según (Adrogué, 2013), “Es muy común, y un paradigma cultural, creer que cuando
hemos reparado algo tangible (físico) el problema desaparecerá. Aún peor, algunos
todavía creen que “la caza de brujas” también evitará la recurrencia de fallas”. Las
personas involucradas, en general, se muestran satisfechos cuando una raíz física ha
sido resuelta. Sin embargo, esto únicamente evitará la recurrencia de la falla por un
tiempo. “A menos que se corrija el proceso erróneo de toma de decisiones, alguna
otra persona utilizará la misma fuente de información errónea para tomar una
decisión que dará como resultado una falla igual o similar” (Adrogué, 2013). Es por
tanto necesario que se tomen en cuenta las recomendaciones y sugerencias que
surjan del ACR, para evitar la repetición de una falla en el futuro.

3.1.6 TÉRMINOS DE LA METODOLOGÍA DE ACR

Acción: Es el efecto que causa un agente (físico, químico o humano, entre otros)
sobre algo, debido a la ejecución de actividades específicas.

Análisis Causa-Efecto: Es una herramienta utilizada en la Metodología de ACR para

ordenar gráficamente el análisis de manera secuencial.

Causa de Falla (Causa Raíz): Las causas de las fallas pueden ser físicas, humanas u
organizacionales.
16
Causas Raíces Físicas: En los Análisis Causa Raíz, se refiere al mecanismo de falla del
componente. Su solución resuelve las situaciones de falla.

Causas Raíces Humanas: En los Análisis de Causa Raíz, identifican las acciones
humanas que provocan las causas raíces físicas.

Causa Raíces Latentes: En los Análisis de Causa Raíz, representan las manifestaciones
de los procesos organizacionales que explican la ocurrencia de las causas raíces
humanas.

Confiabilidad: Es la probabilidad de funcionamiento libre de fallas de un equipo o

sus componentes, durante un tiempo definido bajo un contexto operacional
determinado.

Confiabilidad Operacional: Es la capacidad de una equipo para cumplir sus funciones

dentro de sus límites de diseño.

Consecuencia: Resultado de un evento. Pueden existir una o más consecuencias de

un evento.

Consecuencia de una Falla: Se define en función a los aspectos que son de mayor
importancia para el operador, como el de seguridad, el ambiental y el económico.

Defecto: Causa inmediata de una falla: desalineación, mal ajuste, entre otros.

Efecto de falla: Describe lo que ocurre cuando acontece cada modo de falla.

Falla: Terminación de la habilidad de un ítem para ejecutar una función requerida.

Fallas Crónicas: Son aquellas fallas que ocurren con frecuencia.

17
Fallas Catastróficas: Una falla que causa la pérdida total de uno o varios ítem y que
puede generar daños al personal, medio ambiente y a la instalación.

Falla funcional: Es cuando el ítem no cumple con su función de acuerdo al parámetro

que el usuario requiere.

Hipótesis: Es una conjetura o suposición que se admite provisionalmente para ser

verificada o validada, y si el resultado es verdadero, la misma se convierte en hecho.

Histograma: Es un tipo de gráfico que agrupa un conjunto de datos de una variable

aleatoria, de manera tal que puedan apreciarse. La forma en que están distribuidos
los mismos, el grado de dispersión y los valores con más alta probabilidad de
ocurrencia.

Impacto Económico: Representa el impacto financiero por incremento en costos de

mantenimiento o pérdidas de producción por frecuencia de falla en el proceso.

Ítem: Término específico usado para denotar cualquier equipo mantenible,

incluyendo sistemas, partes, materiales, sub ensambles, conjuntos, accesorios,
etcétera.

Jerarquización: Ordenamiento de tareas de acuerdo con su prioridad.

Lista Jerarquizada de Problemas: Lista donde los problemas son ordenados según su
impacto para corregirlos y su factibilidad.

Metodología: Conjunto de métodos y/o procedimientos estructurados que se siguen

para lograr determinados objetivos.

Mecanismo de falla: Proceso físico, químico u otro que ha conducido a un deterioro

hasta llegar a la falla.

18
Modo de falla: Es la forma por la cual una falla es observada. Describe de forma
general como ocurre y su impacto en la operación del equipo.

Probabilidad: La frecuencia de ocurrencia de un evento es un indicador de

probabilidad.

Riesgo: Este término de naturaleza probabilística está definido como la “probabilidad

de tener una pérdida”.

Tipificación de Fallas: Las fallas o problemas se pueden tipificar por el tipo y el nivel
de proceso que afectan en:

 Fallas en componentes/equipos/sistemas.
 Desviaciones operacionales/pérdida de eficiencia.
 Problemas administrativos/médicos/otros.

Por la frecuencia con la cual afectan en:

 Fallas/eventos aislados de alto impacto (donde se tiende a poner mayor

atención).
 Fallas crónicas o recurrentes (por donde normalmente se destruye más valor).

Se destaca que:

 Las fallas crónicas tienen un impacto acumulado similar a las fallas de alto
impacto. Sin embargo, no se perciben tan fácilmente, ya que se consideran
como un comportamiento normal pero que, una vez acumulado, impacta
en el estado de resultados.
 Los eventos de alto impacto son causados por las mismas causas raíces
que producen las fallas crónicas. Al reducir las causas de estas fallas
crónicas, se reducirá la probabilidad de un evento mayor.

19
 DIAGRAMA DE PARETO
“El diagrama de Pareto consiste en un método gráfico para determinar cuáles son
los problemas más importantes de una determinada situación y por consiguiente,
las prioridades de intervención”. (Arnoletto, 2007)

Un diagrama de Pareto es un tipo especial de gráfica de barras donde los valores

graficados están organizados de mayor a menor. El diagrama de Pareto se utiliza
para identificar los defectos que se producen con mayor frecuencia, requieren un
mayor tiempo en solucionarse e implican un mayor costo.

El diagrama de Pareto debe su nombre a Vilfredo Pareto y su principio de la "regla

80/20". Es decir, el 20% de los fallos ocurridos en la línea de producción puede
generar el 80% de los tiempos muertos. Siendo por supuesto los números
meramente simbólicos.

3.2.1 UTILIDAD DEL DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto se revela especialmente útil cuando se trata de:

 Mostrar la importancia relativa de las diversas causas identificadas para un

determinado efecto o problema, en los casos en que éste sea el resultado de
la contribución de varias causas o factores.
 Determinar los factores claves que incluye un determinado efecto o problema.
 Decidir sobre qué aspectos, los “pocos vitales”, trabajar de manera inmediata.

20
3.2.2 MODO DE APLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO
Con objeto de realizar correctamente un diagrama de Pareto hemos de realizar los
siguientes pasos:

 Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categorías

 Ordenar las categorías de mayor a menor indicando el número de veces que
se ha producido.
 Calcular los porcentajes individuales y acumulados de cada categoría, el
acumulado se calcula sumando los porcentajes anteriores a la categoría
seleccionada.
 Construcción del diagrama en función de los datos obtenidos anteriormente.

Al recolectar datos sobre la frecuencia de ocurrencia de paros/fallos y la perdida de

producción relacionada a causa de los tiempos muertos. Un diagrama de Pareto
ponderado puede aclarar la perspectiva con respecto a las causas reales del
problema, al considerar los datos basándose tanto en tiempo como en frecuencia.
Por ejemplo, aun cuando un fallo sea muy frecuente, puede presentar menor tiempo
y costo de reparación que otro fallo con una ocurrencia menos frecuente. Al tomar
en cuenta tanto el tiempo, frecuencia y costo, se comprende mejor el impacto
ocasionado por cada fallo en la productividad.

21
 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Fue concebido por el licenciado en química japonés Kaoru Ishikawa en el año 1943.
Generalmente, se representa con forma de espina de pez, tomando el nombre
alternativo de Diagrama de espina de pescado. También se lo llama de Diagrama de
Ishikawa.

Este diagrama se utiliza para representar la relación entre algún efecto y todas las
posibles causas que lo originan. Todo tipo de problema, como el funcionamiento de
un motor, puede ser sometido a éste tipo de análisis.

Esta herramienta no ofrece respuesta a una pregunta, como el análisis de Pareto,

diagramas Scatter o histogramas; en el momento de generar el diagrama causa-
efecto, normalmente se ignora si estas causas son o no responsables de los efectos.
Por otra parte, un diagrama causa-efecto bien organizado sirve como vehículo para
ayudar a los equipos a tener una concepción común de un problema complejo, con
todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle
requerido. (Zapata & Villegas, 2006)

Los diagramas de causa-efecto se construyen para ilustrar con claridad cuáles son
las posibles causas que producen un efecto. Un eje central se dirige al efecto. Sobre
el eje se disponen las posibles causas. El análisis causa-efecto, es el proceso mediante
el que se parte de una definición precisa del efecto que se desea estudiar.
Posteriormente, se disponen todas las causas que pueden provocar el efecto. A las
causas conviene agruparlas por tipos, al modo de ejemplo las originadas por motivos
eléctricos, otras por elementos mecánicos, hidráulicos, etc. Cada grupo se dispone
en un sub-eje.

22
El análisis causa-efecto puede dividirse en tres etapas:

 Definición del efecto que se desea estudiar.

 Construcción del diagrama causa-efecto.
 Análisis causa-efecto del diagrama construido.

La definición del efecto que se desea estudiar representa la base de un eficaz análisis.
Efectivamente, siempre es necesario efectuar una precisa definición del efecto objeto
de estudio. Cuanto más definido se encuentre éste, tanto más directo y eficaz podrá

ser el análisis de las causas.

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

La construcción del diagrama causa-efecto se inicia escribiendo el efecto que se
desea estudiar en el lado derecho de una hoja de papel. A ello debe seguir la
búsqueda de todas las posibles causas que sobre él influyen. Para esa búsqueda se
pueden seguir tres métodos, que se diferencian por la forma en que se realizan.

Son los siguientes:

 Método de la Clasificación de las Causas.

 Método por Fases del Proceso.
 Método por Enumeración de las Causas.

Se optó por utilizar el método de clasificación de causas para agilizar el proceso de

toma de datos en el menor tiempo y mayor orden posible.

23
 MÉTODO DE CLASIFICACIÓN DE LAS CAUSAS
El presente método, también conocido como método de las 5 M, analiza el problema
y define las posibles causas, generalmente este proceso se realiza con el grupo de
trabajo encargado de la resolución del problema. Para la aplicación de este método
se sigue un orden para considerar las causas de los problemas, partiendo de la
premisa que estas están agrupadas según cinco criterios y por ello se denomina de
las 5 M.

Las M corresponden a:

 Máquinas
 Mano de Obra
 Métodos
 Materiales
 Medio Ambiente

Las 5 M suelen ser generalmente un punto de referencia que abarca casi todas las
principales causas de un problema, por lo que constituyen los brazos principales del
diagrama causa-efecto.

24
 PROCESOS PARA LA ELABORACIÓN DEL CEMENTO
El proceso de fabricación de cemento está compuesto principalmente de seis etapas:

 EXTRACCIÓN DE MATERIA PRIMA

 TRITURACIÓN Y PREHOMOGENIZACIÓN
 MOLIENDA DE HARINA CRUDA
 CLINKERIZACIÓN
 MOLIENDA DE CEMENTO
 EMPAQUE Y DESPACHO

3.6.1 EXTRACCIÓN DE LA MATERIA PRIMA

En el caso de Cementos del Norte S.A. (CENOSA), parte de las materias primas para
la fabricación del cemento provienen de las canteras cercanas a la planta, más
específicamente las canteras de caliza y esquisto se encuentran ubicadas entre Rio
Blanquito y Baracoa. Estas son extraídas por medio de desgarre (tractores) o
voladura (explosivos).

3.6.2 TRITURACIÓN Y PREHOMOGENIZACIÓN

Esta etapa del proceso consiste en reducir el tamaño de las rocas que provienen de
las canteras, por trituración, desde diámetros que van de 1 metro hasta
transformarlas en partículas menores a 1 pulgada. El producto, culminada esta
etapa, se almacena en galeras circulares para ser pre-homogenizado con la finalidad
de asegurar una mayor uniformidad, en la distribución química, de los materiales y
reducir cualquier variación en la calidad, permaneciendo disponibles para ser
empleados en la siguiente etapa.

3.6.3 MOLIENDA DE HARINA CRUDA

Durante esta etapa se continúa la reducción de los materiales en partículas más finas
efectuando un secado de los mismos, previo a ser sometidos a las elevadas
temperaturas de los hornos. Los molinos reciben las materias primas necesarias para

25
producir “harina cruda”, llegando a esta etapa: triturados y pre-homogenizados,
realizándose la mezcla y pulverización.

La composición química de los materiales que ingresan a los molinos es determinada

en línea, a través de un analizador de neutrones ubicado en la entrada de
alimentación del molino, permitiendo que durante el proceso se realicen ajustes de
manera continua en la proporción de los materiales.

El producto es un polvo muy fino, llamado “harina cruda”, que posee la composición
química correspondiente al tipo de cemento producido en determinado momento.
Reducir la variación de calidad de la “harina cruda”, es posible gracias a su
almacenamiento en silos especialmente construidos para la homogenización. Un
segundo control de calidad se realiza en la entra de los silos, a través de un analizador
de rayos X, realizando análisis químicos completos en muy corto tiempo y con gran
precisión.

3.6.4 CLINKERIZACIÓN
La harina cruda que proveniente de los silos de homogenización es ingresada al
horno rotativo, donde el material es calcinado y semi-fundido al ser sometido
temperaturas muy elevadas, 1450oC aproximadamente. Aquí tienen lugar las
reacciones químicas entre los distintos elementos de la harina cruda, como son:
óxidos de calcio, sílice, aluminio, hierro y otros aditivos en menor cantidad. Estos
elementos al combinarse forman compuestos nuevos, que son enfriados
rápidamente una vez que salen del horno. El producto resultante se conoce como
Clinker, normalmente es granulado con forma redondeada y de color gris obscuro.
La planta que CENOSA posee en las inmediaciones del rio bijao, cuenta con 2 hornos
cada uno con una capacidad de producción de 5,500 toneladas por día, pudiéndose
utilizar combustibles fósiles o alternativos para alimentar el horno.

26
3.6.5 MOLIENDA DE CEMENTO
En esta etapa del proceso de producción de cemento se utilizan molinos de
trituración de Clinker junto con otras materias primas que le confieren propiedades
específicas. El yeso es utilizado para retardar el tiempo de fraguado de la mezcla de
cemento y agua, lo que facilita su manejo. Se pueden adicionar otros materiales
como puzolanas y cales, produciendo concretos con ciertas características como:
aumento de la durabilidad e impermeabilidad, disminución del calor de hidratación,
entre otras. Comparados con un cemento Portland compuesto únicamente por
Clinker y yeso.

Es prioritario el análisis del producto resultante, por tanto se lleva a cabo un control
a través de un analizador de rayos X, que permite ajustar las proporciones de los
materiales y obtener las características específicas requeridas en el cemento
producido. Controlar el tamaño de las partículas del cemento molido es de suma
importancia, pues afecta sus propiedades, volviéndose necesaria su medición de
manera frecuente.

3.6.6 EMPAQUE Y DESPACHO

El cemento almacenado en los silos puede ser despachado en cisternas para grandes
consumidores, o ensacado para su venta por unidad.

El peso neto utilizado en Centro América para sacos de cemento es 42.5 kilogramos,
equivalente a 93.7 libras. CENOSA cuenta con 2 líneas de envase de cemento en
sacos con capacidad instalada de 3,000 sacos por hora cada una; ambas
automatizadas desde la aplicación del saco en las ensacadora hasta la formación de
la pila estratificada. Siendo necesaria la colocación manual de los sacos en el equipo
que alimenta al aplicador de sacos y el retiro de las ramplas de la Paletizadora con
el uso de montacargas.

27
 LINEAS DE ENVASADO DE CEMENTO
Las líneas de envase constan de múltiples equipos trabajando en conjunto para:
ensacar, limpiar, pesar, transportar, ordenar y paletizar el producto en pilas que
pueden tener diferente número de capas de acuerdo al requerimiento del cliente.

3.7.1 DEPÓSITO DE SACOS NORIAMAT

El equipo que comienza el proceso es el depósito de sacos NORIAMAT, la colocación
de sacos sobre el mismo se realiza de forma manual. Este es gobernado por el
aplicador de sacos INFILROT Z40, este le indica cuando activarse, desactivarse y
detecta las alarmas por mal funcionamiento del NORIAMAT.

3.7.2 APLICADOR DE SACOS INFILROT Z40

El aplicador de sacos INFILROT Z40 es una máquina proyectada para aplicar
automáticamente sacos vacíos de papel en las boquillas de la ensacadora rotativa
GEV 10/PLUS. La máquina permite la utilización de sacos con dimensiones variables
y se configura de modo automático dependiendo del tipo de saco que se utilizará.
La alimentación de los sacos en el aplicador de sacos se produce de modo continuo.

El diseño del INFILROT Z40 y del INFILROT Z60 es el fruto de años de experiencia de
FLSmidth Ventomatic en el campo de los aplicadores automáticos de sacos. El
uso/utilización de los mejores componentes y tecnología disponible en el mercado
garantiza que nuestros aplicadores cumplan con la creciente potencialidad de las
ensacadoras rotativas. (Ventomatic, FLSmidth, 2012)

28
 Figura 5. INFILROT Z40. (Ventomatic, FLSmidth, 2012)

El ciclo de funcionamiento del aplicador de sacos Infilrot Z40 comienza con el

abastecimiento de la máquina, realizado por un sistema de alimentación de sacos,
constituido generalmente por un depósito de sacos tipo NORIAMAT. El paquete de
sacos es ubicado en el trasladador de sacos que lo recibe y lo posiciona dentro de la
máquina. Un sensor detecta la posición final de rotación del trasladador de sacos y
activa el carrito empujador para llevar los sacos hasta la mesa de levantamiento
donde serán alzados.

El primer saco de la pila es tomado por las ventosas, llevándolo a la posición

adecuada, para ser enviado a la zona de lanzamiento. Cuando el saco está en
posición, dos ruedas de goma en constante rotación bajan hasta entrar en contacto
con la válvula del saco enviándolo al cono de lanzamiento.

En la zona de lanzamiento dos correas contrapuestas arrastran el saco hacia la

ensacadora para aplicarlo en la boquilla. Cuando la pila de sacos disminuye, un

29
sensor de nivelación de mesa detecta el nivel que debe mantener la pila, activando
el pistón de levantamiento de mesa cuando este nivel es muy bajo, otro sensor
detecta la altura máxima que la mesa de levantamiento puede alcanzar, activando el
avance de las horquillas de soporte una vez la mesa ha alcanzado la altura máxima
sosteniendo los últimos sacos que quedan en la mesa. Esta operación permite a la
mesa bajar y recibir otro paquete de sacos haciendo posible que la máquina
mantenga una operación continua.

3.7.3 ENSACADORA GIRATORIA GEV 10/PLUS

La ensacadora giratoria GEV 10/PLUS es una máquina proyectada y fabricada para
dosificar y llenar sacos de papel con válvula pegada o sacos cosidos con productos
en polvo como ser: cemento, cal, talco y premezclados.

Figura 6. GEV 10/Plus. (Ventomatic, Ensacadora Geo/Gev plus, 2010)

El ciclo de funcionamiento de la ensacadora giratoria GEV 10/PLUS inicia con la

aplicación de sacos vacíos en las boquillas a través de un sistema de aplicación de
sacos o con la aplicación manual de los mismos.

30
Un sensor detecta la presencia del saco vacío en la boquilla de la ensacadora
realizando la auto-calibración para dar inicio al ciclo de llenado.

El grupo de pesaje (Pos.1 Fig.6) sostiene el saco durante el ciclo de llenado y

mediante una celda de carga determina el peso del producto que está dentro del
saco. En la parte superior de la ensacadora está prevista una tolva (Pos.2 Fig.6) para
la contención y la alimentación del producto. La válvula de mariposa (Pos.3 Fig.6),
montada bajo la tolva, permite el pasaje del producto hacia el dosificador (Pos.4
Fig.6) que lo transvasa y lo distribuye en el tanque (Pos.5 Fig.6). (Ventomatic,
Ensacadora Geo/Gev plus, 2010)

El producto es enviado del tanque a la boquilla de la ensacadora. Una guillotina de

tres posiciones intercepta el paso del producto con la abertura completa al inicio del

ciclo de llenado, mientras en la última fase se posiciona en abertura parcial para

cerrarse completamente cuando se alcanza el peso programado.

Finalmente el saco lleno se encontrará en la línea de evacuación (Pos.6 Fig.6) para

ser depositado sobre la cinta transportadora.

3.7.4 SISTEMA DE MANEJO DE SACOS VENTOSORT CUBE

El sistema de tratamiento de sacos VENTOSORT CUBE ha sido diseñado para
optimizar la producción de las líneas automáticas de ensacado de cemento.

El sistema se instala después de una ensacadora y está formado por una serie de

máquinas con funciones específicas, efectuando de modo automático las

operaciones de limpieza del saco, verificación del peso y posible descarte de sacos

con pesos inadecuados.

Para entender mejor las operaciones desarrolladas por el sistema de tratamiento de

sacos, es necesario hacer una descripción del proceso que realiza el saco antes de

31
llegar a esta máquina. El saco vacío aplicado en la ensacadora se llena durante la

rotación; una vez alcanzado el rango de peso establecido, este será evacuado sobre
la línea de tratamiento de sacos (Figura 7)

Figura 7. VENTOSORT CUBE. (Ventomatic, FLSmidth, 2012)

El sistema de tratamiento de sacos Ventosort Cube está gestionado por un sistema

que monitoriza toda la línea de ensacado de cemento, mediante el envío y recepción

de señales a los equipos conectados a la red BITBUS.

Cuando las cintas transportadoras que componen la línea de evacuación de sacos

están en marcha, listas para ser alimentadas, se manda la señal para el arranque del
rompesacos. En secuencia se activan la balanza, la cinta, la limpia-maltrata sacos, a
continuación la cinta evacuadora y la ensacadora empieza a evacuar sacos. Esta

secuencia de arranque permite eliminar posibles sacos que hayan quedado en la

línea. Para la secuencia de parada el proceso se produce en modo inverso: de la

ensacadora a las cintas transportadoras. Después de la parada del sistema el

rompesacos sigue funcionando por 15 segundos para completar sus funciones.

32
 Figura 8. Grupo evacuación. (Ventomatic, Ventosort Cube, 2010)

La cinta evacuadora (Pos.1 Fig.8) está instalada en eje con la zona de evacuación del
saco de la ensacadora. Su función es recibir los sacos que salen y transferirlos al
grupo limpia-maltrata sacos.
Cuando el saco llega al grupo limpia-maltrata sacos (Pos.2 Fig.8), los rodillos
cuadrados (Pos.3 Fig.8) lo maltratan a modo de quitar el polvo y arreglarlo. Un chorro
de aire en la parte superior (Pos.4 Fig.8) y una serie de boquillas (Pos.5 Fig.8) limpian
el saco de posibles acumulaciones de material durante el recorrido. Este
procedimiento permite enviar a pesaje sacos limpios.

Figura 9. Grupo descarta-sacos. (Ventomatic, Ventosort Cube, 2010)

33
Si el saco está roto, la balanza de cinta Ventocheck (Pos.1 Fig.9) detecta la pérdida de peso
del saco y envía una señal al desecha-sacos (Pos.2 Fig.9) para eliminar el saco defectuoso.

Figura 10. Grupo rompe-sacos. (Ventomatic, Ventosort Cube, 2010)

El saco eliminado pasa entre las hojas del corta-sacos (Pos.1 Fig.3.15). El material se
transporta a la criba giratoria (Pos.2 Fig.3.15) donde se separa el producto de llenado y el
papel del saco. El producto se recoge mediante una tolva inferior, es recuperado por un
tornillo sin fin y reintroducido en el sistema, el papel es expulsado a través de una compuerta
de limpieza.

34
3.7.5 BALANZA DE CINTA VENTOCHECK

La máquina ha sido diseñada para el pesaje dinámico de sacos de cemento (o

productos similares) con pesos de 10 a 60 kg. El peso de los sacos es detectado por

medio de celdas de carga instaladas en el equipo, cuya señal es recibida por un

sistema de pesaje electrónico.

Figura 11. Banda pesadora. (Ventomatic, FLSmidth, 2012)

3.7.6 PALETIZADORA DE SACOS POLIMAT C40

La paletizadora de sacos POLIMAT C40 esta diseñada para apilar sacos de cemento

de diferentes tamaños de forma automática, eficiente y perfecta sobre un paleta de

madera o una carpeta de plastico. Trabaja con una amplia gama de configuraciones

de estratos que cubren todos los tamaños de sacos y paletas convencionales,

garantizando pilas muy estables.

Consta de tres modulos principales subdivididos en grupos que realizan funciones

especificas.

35
 Figura 12. POLIMAT C40. (Ventomatic, FLSmidth, 2012)

Los modulos principales son:

 Modulo de desaireación del saco (verde Fig.13).

 Modulo de formación de capa (azul Fig.13).
 Modulo formación de pila de sacos (amarillos Fig.13).

Figura 13. Grupos POLIMAT C40. (Ventomatic, FLSmidth, 2012)

36
Los sacos llegan desde las bandas de alimentación, provenientes de la ensacadora

de cemento, entran a la vía de rodillos donde los sacos se maltratan con el objeto de
soltar el material y prepararlo para la desaireación, además sirve para evitar

atascamientos debido a las diferentes velocidades de las bandas, posteriormente

entra a la prensadora de doble cinta donde el saco es desairado y se mueve hacia

los rodillos aceleradores.

El saco es contado para saber qué posición tendrá en el estrato, llega a la banda

orientadora donde un motor con leva le dará la orientación correcta al saco según
su posición en el estrato. El saco ya orientado llega a la banda acumuladora, esta

banda utiliza un servomotor, donde es retenido y contado nuevamente, la banda se

mueve para dar lugar a los sacos que van llegando a ella, hasta que completa la

secuencia de sacos según el primer contador, para luego pasar los sacos a los rodillos
de formación de cencapa, donde serán desplazador por las bandas de trasferencia,

a los rodillos de formación de capa donde son retenidos por el rodillo bloquea-sacos,
al haber sacos sobre ambas vías de rodillos el desplazador bajara y se moverá para

empujarlos sobre el diafragma, el rodillo bloquea-sacos se activara al mismo tiempo

que el desplazador comience su carrera, al estar el estrato sobre el diafragma el

desplazador subirá y retrocederá hasta su posición original.

Él toma carpetas toma una carpeta y la coloca sobre la vía de rodillos, la carpeta es
desplazada por los rodillos motorizados hasta la mesa elevadora, esta recibe la

carpeta y sube hasta el diafragma esperando el primer estrato de la pila, él toma

carpeta colocara otra carpeta inmediatamente después, el grupo de mesa elevadora

está listo para recibir el primer estrato de sacos, una vez que hay una capa sobre el
diafragma este se abre, depositando el estrato sobre la mesa elevadora que al

recibirlo bajara lo suficiente para permitir que el diafragma cierre, una vez que el
diafragma está cerrado la mesa elevadora subirá empujando el estrato sobre el

37
diafragma para conseguir una última desaireación y aplanando el estrato,

consiguiendo así una mayor estabilidad de la pila, una vez que la pila alcanza la
cantidad programada de estratos la mesa elevadora bajara y activara sus rodillos

motorizados para evacuar la pila sobre la vía de rodillos y recibiendo una nueva
carpeta. Las vías de rodillos se activan en secuencia y son capaces almacenar hasta 7

pilas siendo necesario un montacargas para trasladarlas al área de almacenamiento

o a la plataforma de un camión.

38
 IV. METODOLOGIA
“Las variables pueden definirse como aspectos de los problemas de investigación
que expresan un conjunto de propiedades, cualidades y características observables
de las unidades de análisis, tales como individuos, grupos sociales, hechos, procesos
y fenómenos sociales y naturales” (Carrasco, 2006).

VARIABLES DEPENDIENTES
La variable dependiente es la baja productividad de las líneas de envase de cemento,

todas las demás variables bajo estudio afectan directamente a la productividad.

Siendo necesario el análisis de las mismas para determinar las causas físicas,

humanas y latentes que ocasionan la baja productividad.

VARIABLES INDEPENDIENTES
Las variables independientes no se manipularon, únicamente se midieron para
determinar cuáles de ellas afectaban a la variable dependiente, y cuál era el impacto
que generaban sobre dicha variable.

 Tiempos muertos por fallas.

 Tiempos muertos por paros.
 Procedimientos del proceso de envasado.
 Procedimientos de mantenimiento preventivo.
 Procedimientos de mantenimiento correctivo.

39
 ENFOQUE Y MÉTODO
“El método, en tanto se emplea para realizar investigaciones científicas, se denomina
método científico, y constituye un sistema de procedimientos, técnicas,

instrumentos, acciones estratégicas y tácticas para resolver el problema de

investigación, así como probar la hipótesis científica” (Carrasco, 2006).

Los métodos mixtos representan un conjunto de procesos sistemáticos, empíricos y

críticos de investigación e implican la recolección y el análisis de datos cuantitativos
y cualitativos, así como su integración y discusión conjunta, para realizar inferencias
producto de toda la información recabada y lograr un mayor entendimiento del
fenómeno bajo estudio. (Hernández Sampieri, Fernández, & Baptista, 2014)

Dentro de la realización del proyecto se utilizó el método mixto, contando con

características de ambos enfoques:

 Enfoque Cuantitativo. Mediante la recopilación de datos se determinó que

fallos y procedimientos generan un mayor impacto en la productividad.

 Enfoque Cualitativo. Se involucró como participantes en la investigación a los

operadores y supervisores, ya que ellos contaban con un mayor conocimiento

del proceso y de los problemas tanto técnicos como de proceso que se

presentan en las líneas de envase de cemento.

Antes de iniciar la investigación se estudiaron los manuales de los equipos instalados

en las líneas de envase para comprender la secuencia de funcionamiento y la función

que cumplen dentro de la línea.

40
Al principio el enfoque fue cuantitativo no experimental, se recolectaron datos de

tiempos muertos y tipos de paros/fallos, se utilizaron los datos para generar gráficos
de Pareto e Ishikawa con la finalidad de poder visualizar más fácilmente la

información, con esto se determinó que paros/fallos generan un mayor impacto, en

el proceso de envasado de cemento, sobre la productividad de las líneas de

envasado, seleccionando los dos mayores para proseguir con la investigación.

A partir de este punto se cambió de enfoque, dando inicio al proceso para

determinar el “origen real” de dichos paros/fallos, con ayuda de los supervisores,

técnicos y operadores, mediante el método del Análisis Causa Raíz.

El resultado del Análisis Causa Raíz nos dio la una base sólida para generar un plan

de acción, que una vez aplicado atacara las raíces de los problemas y mejorar la
productividad de las líneas de envase.

41
 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Tabla 1. Cronograma

42
 V. ANÁLISIS Y RESULTADOS
Se realizó la toma de datos cronometrando los tiempos muertos para ambas
envasadoras por un periodo de 23 días, siendo tomadas 6 horas diarias para un total
de 138 horas, se estratificaron los fallos por equipo, por grupo y tipo de fallo, para
realizar el diagrama de Pareto se utilizaron los datos por equipo y no por tipo de
fallo, para enfocar el análisis sobre los equipos que al tener una mayor cantidad de
tiempos muertos por paros o fallos afectan en mayor medida la productividad de
toda la línea.

FORMATO PARA LA TOMA DE DATOS

El formato para la toma de datos fue variando para ajustarse a las necesidades de la
información requerida, se fue mejorando para facilitar la toma de tiempos y la
descripción del fallo, el formato definitivo se muestra en la tabla 2 con algunos datos
a modo de ejemplo.

Tabla 2. Formato para toma de datos.

En el primer formato utilizado únicamente se tomaba la descripción y el tiempo de

paro, posteriormente se agregó el equipo en el cual ocurrió el fallo y finalmente se
decidió agregar un tipo de Paro/Fallo para facilitar la posterior tabulación de la
información. La toma de datos se dividió por horas para llevar un control del tiempo
del estudio realizado.

43
 GRÁFICO CAUSA-EFECTO PARA LA BAJA PRODUCTIVIDAD
Como se muestra en el siguiente gráfico se clasificaron los tipos de fallo utilizando
el método de las 5 M, adicionando la medición como otra M, debido a que los datos

de producción son tomados manualmente por los supervisores, hora a hora, y se

consideró la carga laboral excesiva como una de las posibles causas de la baja

productividad.

El gráfico nos facilita apreciar las causas de la baja productividad, el grupo al que
pertenecen y por tanto como debemos actuar para eliminar o mitigar dichas causas,

por ejemplo si el problema es del medio ambiente, entiéndase medio ambiente

como el entorno laboral donde se ubica el personal y el equipo, sea excesiva

suciedad la forma de atacar las causas que están agrupadas en este criterio seria
mejorar la limpieza.

A pesar que el diagrama nos permite observar con claridad cuáles son las posibles

causas del problema y que tipo de medidas tomar al respecto. Esta información es
aún insuficiente para cumplir con el objetivó de la investigación.

44
Figura 14. Gráfico de
Ishikawa.

45
 TABULACIÓN DE DATOS

Se procedió a tabular los datos para determinar las causas que generan mayor
impacto sobre la productividad y que por lo tanto al solucionarlos esta se verá
aumentada.

En la tabla 3 se muestran los datos utilizado para calcular que eventos tienen un
mayor impacto económico para la empresa.

Tabla 3. Tiempos y datos para el estudio.

En la tabla 4 se muestran los datos tabulados, mostrando los tiempos muertos

ordenados de mayor a menor y todos los datos relacionados a estos. La ganancia
por bolsa de cemento es un dato no real utilizado para el estudio, con la finalidad
de respetar la confidencialidad de la empresa, el precio de venta varía según el
cambio del dólar, en los meses de julio y agosto del año 2017 su precio se mantuvo
en 180.33 lempiras, en el mes de septiembre el precio bajo a 179.57 lempiras.

46
Tabla 4. Datos tabulados.

47
Como se puede apreciar en la tabla 4, las casillas con mayor valor se marcan en rojo

y las de menor valor en verde, se observa que no necesariamente las mayores

pérdidas de producción llevan consigo una alta frecuencia de ocurrencia, como

ejemplo de ello podemos tomar los fallos del aplicador de sacos que tienen una
frecuencia de ocurrencia 118% mayor que los fallos en la ensacadora de cemento y

sin embargo generan 2 horas con 40 minutos, menos de tiempo muerto. Se concluye
por tanto que un evento de falla con una alta frecuencia de ocurrencia no siempre

será la mayor causa de pérdidas en la producción, razón por la cual la frecuencia de

ocurrencia fue tomada en cuenta para el análisis de resultados, pero no como criterio
para la selección de los fallos que serán analizados.

Las pérdidas económicas presentadas en la tabla únicamente muestran el ingreso

que la empresa dejo de percibir por concepto de tiempos muertos, ya que por
respeto a la confidencialidad de la empresa no se tomaran en cuenta los costos de

los repuestos utilizados en las reparaciones, ni el costo económico por concepto de

pago de horas extras al personal para cumplir con los objetivos de producción.

48
 GRÁFICO DE PARETO
El gráfico de Pareto de la figura 15 nos muestra los pocos eventos que generan la
mayoría de las pérdidas en la producción.

Figura 15. Gráfico de Pareto.

Para la realización del ACR seleccionaremos únicamente los dos tipos de evento que

más tiempo muerto generan, pues representan también mayor pérdida económica
para la empresa, la falta de producto no será considerada porque las causas que

generan este evento son ajenas a las líneas de envasado de cemento, seleccionando
el análisis de las fallas de la Paletizadora y las fallas de la ensacadora, que en

conjunto representan el 45% de los tiempos muertos.

Para generar el árbol de fallas nos apoyaremos en los datos recolectados para cada
uno de los equipos, presentados en la siguiente tabla.

49
 Tabla 5. Eventos Paletizadora y Ensacadora.

Aquí se observa los eventos que se presentaron para cada uno de los equipos
escogidos para realizar el ACR, para cada uno de los equipos se realizó un árbol de

fallas donde se tomaron los eventos que mayor cantidad de tiempo muerto
generaron.

50
 EVENTOS PALETIZADORA

5.5.1 DATOS TABULADOS

Tabla 6. Tiempos muertos Paletizadora.

Podemos apreciar en esta tabla los tiempos muertos correspondientes a cada evento
de falla, ordenados de mayor a menor, con esta información se realizó un gráfico de

Pareto para observar más fácilmente el impacto de cada uno sobre los tiempos
muertos y por tanto sobre la producción.

51
5.5.2 GRÁFICO DE PARETO PALETIZADORA

Figura 16. Diagrama de Pareto Paletizadora.

Se puede observar que los ajustes correctivos y los fallos del desplazador son los
eventos que ocasionan la mayor cantidad de tiempos muertos, razón por la cual el

ACR se enfocó en buscar las raíces de estos eventos y elaborar un plan de acción
para tratar de eliminar estas causas.

52
 EVENTOS ENSACADORA

5.6.1 DATOS TABULADOS

Tabla 7. Datos tabulados Ensacadora.

Podemos apreciar en esta tabla los tiempos muertos correspondientes a cada evento

de falla, ordenados de mayor a menor, con esta información se realizó un gráfico de

Pareto para observar más fácilmente el impacto de cada uno sobre los tiempos

muertos y por tanto sobre la producción.

53
5.6.2 GRÁFICO DE PARETO ENVASADORA

Figura 17. Diagrama de Pareto Envasadora.

Se puede observar que la mala evacuación de sacos y los ajustes correctivos son los

eventos que ocasionan la mayor cantidad de tiempos muertos, razón por la cual el
ACR se enfocó en buscar las raíces de estos eventos y elaborar un plan de acción

para tratar de eliminar estas causas.

54
 RESULTADOS DEL ACR

Se realizó un Análisis Causa Raíz (ACR) en las líneas de envase de cemento I y III, en

la empresa CENOSA, debido a limitaciones de tiempo, solo se contaba con 10

semanas, no se realizó el análisis en todos los equipos que componen cada una de

las líneas y se considerando la siguiente premisa, si un equipo A falla y existe otro

equipo B igual el ACR del equipo A aplica también para el equipo B.

Las líneas de envase estaban presentando una productividad por debajo de lo

esperado, la Tasa de Retorno Total (TTR) esperada es 92% y 93% respectivamente,

se detectaron una serie de fallos recurrente en ambas líneas y se cronometraron

todos los tiempos muertos tanto por paros como por eventos de fallo, se determinó
que eventos tenían un mayor impacto en la productividad y se aplicó el análisis a los

equipos que ocasionaban dichos eventos.

Se analizaron los eventos de falla para los siguientes equipos:

 Ensacadora de cemento GEV 10/PLUS

 Paletizadora de sacos POLIMAT C40

Dentro de los eventos ocasionados por la Ensacadora de cemento GEV 10/PLUS

encontramos los siguientes:

1. Mala evacuación: al haber una mala evacuación de los sacos de cemento se

producían atascamientos sobre la banda de evacuación y bolsas cruzadas

sobre las bandas transportadoras, estas bolsas cruzadas solían romperse y

ocasionar atascamientos en la curva de rodillos cónicos o la Paletizadora de

sacos POLIMAT C40.

55
 2. Fallos en las boquillas: las boquillas solían fallar por distintos eventos, pero

todos conducían a la necesidad de parar el equipo para corregir el problema.

Los eventos relacionados a este paro son:

a. Tara de pesaje fuera de rango: la boquilla se apagaba.

b. Explosión de bolsas sobre la boquilla: Las bolsas explotaban y el

operador se veía forzado a apagar la boquilla.

c. Boquilla obstruida: la boquilla no llenaba bolsas y el operador debía

limpiar la boquilla para desobstruirla.

Dentro de los eventos ocasionados por la Paletizadora de sacos de cemento

POLIMAT C40 encontramos los siguientes:

1. Fallo de la paleta desplaza sacos: La paleta se atascaba al retraerse los

pistones y se acumulaban sacos sobre las bandas de transferencia y a veces

rompía los sacos.

2. Fallo del coloca cartones: los cartones solían quedar mal posicionados

ocasionando deformaciones de la pila de sacos al ser retirados por el

montacargas, los operadores se veían forzados a colocar manualmente

cartones bajo las pilas para evitar que las mismas se deformara utilizando los
rodillos transportadores para conseguirlo.

Se logró determinar que las causas latentes de los eventos ocurridos en estos
equipos, afectando la productividad, son:

 La falta de supervisión durante los mantenimientos, ya que al no ser

supervisados estos no eran realizados en su totalidad y en ocasiones se
utilizaban componentes inadecuados, provocando problemas durante las
operaciones del equipo.

56
 La excesiva cantidad de polvo en el ambiente, afectando a los múltiples
sensores de barrera utilizados por los equipos, provocando continuamente
fallos por atascamientos y disparos de alarmas.
 La falta de un control del tiempo que los componentes llevan operando en
los equipos, ocasionando que estos no se reemplacen al cumplir con su vida
útil, como consecuencia estos fallaron de manera crítica durante la operación
del equipo deteniendo la línea de producción.
 La falta de inspección de los componentes o sistemas críticos de los equipos
antes de entrar en operación, ocasionando que estos trabajen en condiciones
inadecuadas. reduciendo su vida útil.

57
 VI. CONCLUSIONES

“La conclusión final o síntesis, el resultado aparentemente simple pero que engloba
dentro de sí a todo el cúmulo de apreciaciones que se han venido haciendo a lo

largo del trabajo. Las conclusiones finales sólo resultan pertinentes para responder
al problema de investigación planteado cuando, en la recolección, procesamiento y

análisis de los datos, se han seguido los lineamientos que surgen del marco teórico”
(Sabino, 1992).

1. A través del análisis de los datos recopilados se determinaron las principales

causas de la baja productividad en las líneas de envase de cemento, las que
más tiempos muertos ocasionan.
2. Se elaboró un plan de acción para atacar estas causas, que consistió en
supervisar los mantenimientos en los equipos y apegarse a las sugerencias de
mantenimiento establecidas en los manuales de los equipos.
3. Se elaboró un árbol de fallos para descubrir las raíces latentes de las
principales causas de la baja productividad en los siguientes equipos:
Ensacadora de cemento GEV 10/PLUS y Paletizadora de sacos POLIMAT C40.

58
 VII. RECOMENDACIONES

PARA LA EMPRESA
 Crear un departamento de mejora continua, para mejorar las condiciones de
operación de los equipos y los controles de mantenimiento de los mismos.
 Implementar una hoja de formato para los mantenimientos correctivos, en el
cual se describa el trabajo correctivo realizado, cuando se realizó y a que
equipo se le ha realizado, utilizando código HAC existente, esto es necesario
para planificar los mantenimientos programados y llevar un control de los
equipos en planta.

PARA LA UNIVERSIDAD
 Adicionar una clase práctica de Circuitos de Mando, anterior a la clase de
PLC, para que los estudiantes se familiaricen con los diagramas de fuerza y
control, tanto para motores como para otros equipos. El diseño y montaje de
estos circuitos le facilitara al estudiante desarrollar la lógica de programación
necesaria la clase PLC, permitiendo abarcar más contenido necesario que no
está siendo cubierto.
 Realizar la Práctica profesional antes del Proyecto de graduación, esta
recomendación es dada por el Ing. Salvador Pineda, ya que esto ayudaría al
estudiante a tener una idea más clara de los procesos industriales realizados
en la planta y facilitaría las labores de investigación o mejoras requeridas en
el proyecto de investigación.

59
 VIII. BIBLIOGRAFÍA
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62
 IX. ANEXOS

Anexo 1. Paletizadora de cemento POLIMAT C40

Anexo 2. Bolsa explotada por llenado excesivo

63
Anexo 3. Banda motriz reventada en la vía de rodillos en POLIMAT C40

64
Anexo 4. Ensacadora de cemento GEV 10/PLUS

65
Anexo 5. Carpeta (pallet) para formación de pilas de cemento dañado

Anexo 6. Banda evacuadora sin tapadera

66
 Anexo 7. Sensor óptico mal posicionado

Anexo 8. Sensor óptico en posición correcta

67