ANAIS DA XX SEMAD, p. 393-400, set.

/2000 (ISSN 1518-5354)

O PROCESSO DECISÓRIO NAS PEQUENAS EMPRESAS DE CONFECÇÕES

CIANORTENSES – TEORIA E PRÁTICA – SOB A ÓTICA DE HERBERT SIMON

EZEQUIEL MENEGUELE

(G-Universidade Estadual de Maringá / Extensão de Cianorte)

(...) pode-se dizer que toda decisão é, até certo ponto, matéria de acomodação. A
alternativa finalmente escolhida jamais permite a realização completa ou perfeita dos
objetivos visados, representando apenas a melhor solução encontrada naquelas
circunstâncias. (Simon, 1979: 6)1

Introdução

O trabalho pretende relacionar o processo decisório com a atual situação das pequenas
empresas cianortenses, sobretudo as do ramo de confecções.

O objetivo é o de verificar que, ao tomar decisões, o empresário precisa possuir

informações e conhecimento para não se deixar levar apenas pela emoção, intuição,
imediatismo ou modismo. É também intuito do trabalho entender a necessidade de mudança
de comportamento e utilização de atitudes vinculadas à racionalidade decisória.

Para realização do trabalho foram entrevistados alguns empresários, para levantamento

de dados, além de pesquisas bibliográficas na área.

Como resultado da relação, constatou-se que quase todos empresários desconhecem o

processo decisório como instrumento de gerência e, os que o conhecem, não o utilizam por
“falta de tempo” (sic!) ou por ser de difícil compreensão; enquanto isso, as decisões são
tomadas por impulso ou situação (contingência) e até por modismo. Sem perceberem, estão
em estado de entropia, ameaçados pela forte concorrência de centros maiores próximos, que
dispõem de recursos humanos com maior capacitação e estão melhor localizados em relação
aos centros consumidores e ao Mercosul.

Como a mudança de comportamento se faz cada vez mais necessária à sobrevivência

das organizações, resolvemos dar nossa parcela de contribuição aos empresários Cianortenses.

Para detectar esses desvios, fizemos contatos com alguns empresários, profissionais da
área, estudantes e professor de Administração e notamos que o maior gargalo está na

1
Herbert A. Simon foi contemplado pela Real Academia de Ciências da Suécia com o prêmio Nobel de
economia de 1.978, pela sua pesquisa pioneira sobre o processo de tomada de decisões dentro das organizações
econômicas. Segundo ele, em seu livro Administrative behavior (1947; Comportamento administrativo –
reeditado em 1978 pela Fundação Getúlio Vargas), “os diretores tinham informações perfeitas e eram capazes de
fazer qualquer cálculo, por mais complicado que fosse”.
 Anais da XX Semana do Administrador/UEM 394

utilização do processo decisório como ferramenta de gerência, que ao decidir não possuem
informações e conhecimentos suficientes.

Focalizamos apenas as empresas do ramo de confecção, porque é onde está

concentrada maior parte da economia do município.

O Processo Decisório

(...) as decisões devem ser tomadas à luz dos conhecimentos práticos e científicos(...).
(Simon, 1979: 8)

O executivo ou empresário, na atualidade, é essencialmente um tomador de decisões.

Após ter fixado as políticas e diretrizes, a ferramenta que mais utiliza no seu cotidiano
profissional é o processo decisório.

Todas as pessoas de uma empresa estão continuamente escolhendo e decidindo entre

alternativas mais ou menos racionais que se lhes apresentam pela frente. Essas alternativas
são problemas ou oportunidades que ocorrem no dia a dia de qualquer empresa. Não há como
administrar uma empresa sem estar constantemente decidindo. O administrador que não
toma decisão não está administrando. (Culligan, 1983, 22). Essas decisões são tomadas de
acordo a personalidade, motivações e atitudes do indivíduo; em outras palavras, a pessoa
decide em função de sua percepção das situações. Quando decidimos, estamos sempre
querendo criar uma situação futura melhor que a atual.

A maior parte de nossas decisões pessoais ou empresariais se relaciona aos meios de

alcançar as coisas materiais que visualizamos ao idealizarmos nosso mundo perfeito.(...)então
decidimos tomar certas medidas que nos ajudarão a chegar mais perto do mundo perfeito.
(Jones, 1973: 442).

Simon postula que não existem decisões perfeitas, apenas umas são melhores do que
outras quanto aos resultados reais(...). (Simon apud Chiavenato, 1983: 390).

Para poder avaliar a melhor alternativa, o administrador necessita de conhecimentos e

informações, se não as possuir, deve saber onde encontrá-las. A qualidade dos dados
possuídos é que vai determinar a melhor escolha. (...) a capacidade administrativa para ser
racional está limitada pela capacidade mental imperfeita e pela imperfeição dos dados
possuídos. (Hampton, 1990: 264) e as decisões devem ser tomadas à luz dos conhecimentos
práticos e científicos(...). (Simon, 1979: 8). Então, o administrador deve seguir regras
padronizadas para evitar as incertezas inerentes ao processo decisório que é cheio de
subjetividade e de dificuldades.

Decisão é o processo de análise e escolha que as pessoas fazem para enfrentar

problemas e aproveitar oportunidades, dentro dos objetivos de sua empresa. Um problema é
uma situação que provoca frustração, irritação, interesse ou desafio. Uma oportunidade pode
ser vista da mesma maneira; é uma situação que cria interesse e sensação de desafio por causa
da expectativa de recompensas.

Demonstramos aqui que existem dois modelos de decisão e estão fundamentados na

quantidade de informação disponível para subsidiar a decisão. O modelo racional que baseia-
 Anais da XX Semana do Administrador/UEM 395

se unicamente na informação para decisão e o modelo intuitivo baseado na emoção, nos

sentimentos, nas crenças e na opinião pessoal, sem nenhum embasamento teórico ou
conceitual. Ambos os extremos são maléficos, o ideal seria a decisão racional com uma pitada
de intuição. Quanto maior a base de informações, mais racional o processo. Quanto menor,
mais intuitivo se torna.

Há pelo menos seis elementos comuns a toda decisão: O tomador de decisão, os

objetivos, as preferências, a estratégia, a situação e o resultado.

Há quatro tipos de decisões: as programadas e não programadas; as estratégicas,

administrativas e operacionais; as individuais e coletivas; as satisfatórias, maximizadas e
otimizadas, as quais são comentadas a seguir:

As decisões programadas se aplicam a problemas repetitivos; as não programadas são

aplicadas a problemas não familiares; as estratégicas são as decisões tomadas pela alta
administração da organização, são as que escolhem os objetivos e a missão da organização; as
decisões administrativas colocam decisões estratégicas em prática; as operacionais definem
meios e recursos; as decisões individuais são as decisões tomadas unilateralmente ou as
decisões tomadas por apenas uma pessoa; já as decisões coletivas são as tomadas em grupo,
ou seja, as decisões de um grupo; as satisfatórias, as maximizadas e as otimizadas podem ser
definidas como que resultados se espera da decisão tomada. As satisfatórias são aquelas que
qualquer alternativa de decisão serve, as maximizadas procuram sempre a que melhor
resultado proporciona e as otimizadas procuram encontrar um equilíbrio entre as vantagens e
desvantagens das diversas alternativas.

Fases do Processo Decisório

O processo decisório é a seqüência de etapas que vai desde a identificação da situação

– problema ou oportunidade -, até a escolha da decisão e colocação em prática da ação ou
solução. É constituído de quatro fases distintas, a saber: percepção do problema ou
oportunidade – é quando ocorre uma situação de frustração, interesse, desafio, curiosidade ou
irritação; diagnóstico – tentativa de compreender a situação; definição dos objetivos – onde se
quer chegar, com a solução do problema ; procura de alternativas – processo de criar formas
de resolver o problema ou aproveitar a oportunidade; sua avaliação – comparação das formas
criadas de resolver o problema ou aproveitar a oportunidade; e escolha de uma alternativa – a
decisão final, conforme demonstra a figura 1.0.

Uma decisão tomada gera a necessidade de outras decisões de outros níveis,

realimentando o processo.
 Anais da XX Semana do Administrador/UEM 396

Percepção do
problema ou
oportunidade

Diagnóstico Definição Procura de Avaliação e

(Análise e comparação
dos objetivos alternativas de
definição do dessas alternativas
problema) solução

Escolha da
alternativa
mais
adequada

DECISÃO
(Implementação da
alternativa
escolhida)
Figura 1.0 (Adaptado de Chiavenato, 1983: 389)

Fatores do Processo Decisório

Os fatores que afetam o processo podem ser oriundos do próprio problema, ou podem
ser criados pelo ambiente, ou são originários da competência e informações do tomador de
decisões, que são: a percepção ou a capacidade que o tomador de decisões tem para perceber
e reconhecer problemas; a competência ou o conhecimento das fórmulas, ou pelo menos saber
onde buscá-las; o tempo disponível para se decidir; os recursos disponíveis para a escolha da
decisão e; o comportamento ético ou valores e seus julgamentos sobre o que é certo ou errado.

Podem ocorrer ainda outros problemas e dificuldades no processo decisório como: o

problema não é percebido, o diagnóstico é malfeito e as alternativas não são apropriadas ou
não foram corretamente avaliadas. As principais dificuldades são as seguintes: incapacidade
de reconhecer o problema; interpretação diferente segundo o observador; decisão
precipitada; avaliação prematura ou premissas insuficientes – quando o tomador de decisões
deixa-se influenciar pelas primeiras impressões; excesso de confiança na experiência –
quando o tomador de decisões acredita que sua experiência é suficiente; comprometimento
prematuro – quando se encontra uma primeira solução satisfatória e o tomador fica incapaz de
aceitar outras, por melhores que sejam; confusão entre o problema e os sintomas do problema
– estes são atacados mas o problema persiste; ênfase em apenas uma solução – há problemas
que são uma combinação complexa de muitos pequenos problemas; avaliação subestimada da
implementação – são as decisões de difícil implementação; incapacidade de definir
prioridades – os problemas menos importantes ocupam a maior parte do tempo; falta de
tempo; falta de competência e capacidade de decisão – a respeito do problema e a respeito as
técnicas para resolvê-los; confusão entre informação e opinião – quando o tomador ou os
tomadores de decisão passam a manifestar opiniões sobre como acham que o problema
deveria ser resolvido. Nesse caso está ocorrendo o predomínio da intuição sobre a
racionalidade.
 Anais da XX Semana do Administrador/UEM 397

Técnicas de Decisão

Existem técnicas e ferramentas, que auxiliarão o tomador de decisões, que não

detalharemos aqui, pois não é intuito discutir, explicitar ou comentá-los, mas faremos um
breve comentário e poderão ser consultados na origem, buscando a referência bibliográfica
citada.

O processo de tomar decisões é e sempre continuará sendo uma atividade humana

passível de erros e as técnicas referidas propiciam uma aumento do grau de racionalidade,
eliminando a improvisação.

Em qualquer delas, faz-se primeiramente o levantamento de informações por meio dos

dois processos mais conhecidos para produção de informações: brainstorming (tempestade de
idéias) e o brainwriting (tempestade de idéias escritas).

Se há pretensão de envolver os empregados nos processos, são necessários alguns

indicadores básicos: planejar a reunião em horário que esses estejam mais receptivos e
convocar os que realmente possam contribuir com informações.

Na seqüência devem ser utilizadas as técnicas para identificação e diagnóstico de

problemas a partir do princípio de pareto, análise da urgência e importância, diagrama de
ishikawa e paradigma de rubstein.

Depois utiliza-se as técnicas para a identificação e análise das alternativas de solução,

como a árvore de decisões, análise de vantagens e desvantagens, análise do campo de forças e
explicitação e ponderação de critérios.

As empresas de confecções de Cianorte

Faremos uma relação entre o processo decisório e a atual situação das pequenas
empresas do ramo de confecção, mas antes apresentaremos um breve perfil histórico para
compreensão de sua origem e evolução.

As empresas, do ramo de confecção, surgiram quase que por mero acaso. Com a
vontade de vencer e superar a crise que atravessava o município, por volta de 1975, quando a
cultura do café agonizava, alguns empresários se dedicaram, com seus próprios recursos, ao
ramo de malharia (tecelagem de blusas de linha e lã), para consumo local. Com a necessidade
de expansão das vendas, foram colocando vendedores que atendiam também as cidades
vizinhas.

Começava a fama a nível regional, pela qualidade dos produtos e bons preços. Poucos
eram os centros produtores no país e estavam concentrados em São Paulo (capital) e Santa
Catarina, com custos bem superiores às similares produzidas na cidade. Com o crescimento
das malharias, alguns empresários perceberam que havia um nicho de mercado no ramo
alternativo de confecções de roupas em tecido e o poder público, vendo essa nova vocação
concedeu vários incentivos aos interessados no novo ramo, entre eles o treinamento intensivo
da mão-de-obra – sobretudo a feminina -, por meio do SEBRAE e SENAI. Criou-se também
um slogan para a cidade: CAPITAL DO VESTUÁRIO (Cioffi, 1995: 244). Nesse mesmo
período – 1983/1988 –, atraídos pelos incentivos e pela nova vocação da cidade alguns
 Anais da XX Semana do Administrador/UEM 398

empresários passaram a investir no setor construindo grandes fábricas, abrindo caminho

para grandes empreendimentos no setor. (Cioffi, 1995: 245).

A força e o sucesso das empresas de confecções fizeram nascer em 1990 a

EXPOVEST (Feira Exposição do Vestuário Indústria e Comércio do Noroeste do Paraná).

A Entropia2

A cidade atingiu seu ápice na década de 90, porém a falta de conhecimento dos
instrumento de gerência, entre eles, o processo decisório, estão contribuindo para um futuro
nada promissor para essas empresas.

Pegando carona na “Capital do Vestuário”, vários municípios próximos já oferecem

incentivos aos empresários que quiserem lá se instalar. O poder público de Cianorte, antes
paternalista, está deixando que o setor se autopropulsione e estes, ao invés de se organizarem
para investir em marketing e em novas tecnologias, quase se degladiam entre si.

Passados 17 anos, as empresas pouco se modernizaram, seus administradores não se

atualizaram e estão passando por uma fase, quase imperceptível aos seus olhos, em que, ou se
firmam como profissionais ou sucumbem. As associações existentes, igualmente, pouco têm
contribuído para evitar o estado de entropia.

As empresas concorrentes estão inovando tecnologicamente, principalmente no que se

refere à redução do tempo de reinicio da linha de produção – significando redução de custos e,
por conseqüência, preços finais menores aos consumidores.

Está também havendo uma migração, de empresas com maior experiência no ramo,
para centros maiores como Maringá e Londrina que contam com maior infra-estrutura, estão
melhores localizadas em relação ao restante do país e ao Mercosul. Essas cidades estão se
desenvolvendo vertiginosamente no ramo, pegando carona no que uma vez foi exclusividade
de Cianorte.

Até o slogan da cidade “CAPITAL DO VESTUÁRIO” não tem mais sentido. Um

slogan moderno que combinaria muito bem com o que Cianorte representa, já foi adotado por
Maringá, cidade concorrente e vizinha, que pegou carona na “moda”: MARINGÁ: “A
CAPITAL DA MODA”.

Por quais métodos os empresários decidem

Para ilustrar melhor este tópico, há a necessidade de se demonstrar alguns números de

uma empresa que fabrica e vende confecções para o segmento infanto-juvenil, a chamada
“modinha”.

2
Entropia é um processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à homogeneização e, finalmente, à
morte. (Motta, 1985: 93).
 Anais da XX Semana do Administrador/UEM 399

Quadro demonstrativo de uma pequena empresa de confecção

1– Número de funcionários
2 –Capacidade instalada real Unidades
3 –Capacidade de produção Unidades
4 –Perda – fundo estoques Unidades
5 –Perspectivas de vendas Unidades
6 –Valor unitário de venda(média) R$
7 –Faturamento previsto(mensal) R$
8 –Margem líquida(histórica) % 3,0
9 –Capacidade de investimento/mês R$
Figura 2.0
30
4.000 Peças/mês
3.600 90% da capacidade real
180 5% da produção (item 3)
3.420 Peças (itens 3 – 4)
20,00 Blusas, saias, calças, etc.
68.400,00 Itens 5 x 6
2.052,00 Lucro Líquido (3% x 7)

Pelos números, demonstrados na figura 2.0, observa-se que a empresa possui

capacidade de investimentos da ordem de R$ 2 mil, mensais. Em meses de sazonalidade, essa
capacidade fica menor ou inexistente. É de se notar que se a decisão for inadequada, pode-se
comprometer o fluxo de caixa.

Os mais experientes acertam pela técnica do bom senso. Mas outros decidem por
impulso, contingência ou modismo.

Simulamos uma situação que foi exposta a um empresário, que foi a seguinte: A
quebra de uma peça chamada LANÇADEIRA de uma máquina PESPONTADEIRA
cujo defeito causa o desfiamento da linha. A reposição da peça pode custar até R$
300,00. Para se retificar ou trocar a peça, dura cerca de ½ hora.

Vejamos o resultado: O empresário disse que essa peça dificilmente se quebra e seu
desgaste é lento e gradual, justificando-se. O empresário informou também que diante do
problema, o funcionário está orientado a comunicar imediatamente seu chefe, que por sua vez
o avisará, para decidir o que fazer. Se o empresário não estiver presente e não for possível
localizá-lo pelo “celular”, a máquina ficará parada e o operário também.

Existem ainda “empresários” que, se empolgam com o volume de faturamento e, sem

o mínimo de conhecimento e informações dos índices de lucratividade e rentabilidade, vão
logo comprando um carro “zero”, porque no shopping onde está instalado seu ponto de
vendas, está na “moda” comprar carro novo.

Conclusão

Observa-se com clareza, nos casos citados, que não há um padrão de regras para se
resolver problemas ou aproveitar oportunidades. É sobre isso que queremos chamar a atenção
dos empresários e aqui deixamos esse alerta.

Uma decisão errada representa uma oportunidade que se deixou de aproveitar, uma
ameaça que não se conseguiu enfrentar ou um objetivo que não se conseguiu atingir.
Significa também que se comprometeram recursos de difícil recuperação.(Maximiano,
2000:154).
 Anais da XX Semana do Administrador/UEM 400

O empresário precisa refletir profundamente sobre seu comportamento administrativo,

estar atento às novas informações sobre as variáveis de seu ramo, as variáveis político-
econômicas, o “território” onde atua para saber adaptar-se com rapidez às mudanças que
possam ocorrer e buscar constantemente novos conhecimentos. Quanto mais detalhadas forem
essas informações, mais qualidade haverá no processo decisório e maiores serão as
probabilidades de acerto e segurança nos investimentos3.

O executivo pode tornar mais concreta sua imagem visual do futuro ambiente externo
da empresa em que trabalha. Quanto mais detalhadas forem as previsões nessa área
do ambiente econômico, melhor situado estará referido executivo(...). (Jones, 1973:
451).

Com certeza, agindo assim, estará estabelecendo um futuro melhor para si, para sua
empresa e para as pessoas que o rodeiam.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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MOTTA, Fernando D. Prestes. Teoria Geral da Administração. 12. ed. São Paulo :
Pioneira, 1985.

SIMON, Herbert Alexander. Comportamento Administrativo. 3. ed. Rio de Janeiro : FGV,

1979.

3
Investimentos consiste na alocação de capital a projeto (...) cujos benefícios serão auferidos no futuro.
(Kwasnicka, 1986: 101).