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En esta sesión
Funciones
administrativas
Mintzberg definió una función como un conjunto de expectativas de la forma en
que una persona se conducirá para desempeñar un trabajo. También agrupó
estas funciones en tres categorías. Las categorías de funciones administrativas son
actividades de naturaleza interpersonal, informativa y decisoria.
Tabla 3-1 Funciones administrativas del liderazgo
Funciones interpersonales Funciones informativas Funciones decisorias
Representación Supervisión Emprendedor
Líder De difusión De manejo de
problemas
Enlace Portavoz De asignación de
recursos
Negociador
Nivel individual
Este nivel se concentra en el líder y su relación con cada uno de sus seguidores,
así, existe la premisa implícita de que la eficacia del liderazgo no puede
entenderse sin examinar la influencia que, con el paso del tiempo, se ejercen
mutuamente líder y seguidor. Como líder o seguidor tú influyes en el
comportamiento laboral de otros individuos y éstos lo harán en el tuyo.
Nivel grupal
Este nivel se concentra en la relación entre el líder y los seguidores en conjunto.
A este nivel se le llama también proceso grupal, y las teorías de este proceso se
concentran en la contribución del líder a la buena marcha del grupo. Una parte
importante del proceso de grupo son, por ejemplo, las juntas o reuniones de
trabajo.
Nivel organizacional
Este nivel se concentra en la organización. A este nivel también se le conoce
como proceso organizacional. El desempeño de la organización a largo plazo
depende de que ésta se adapte debidamente al entorno, adquiera los recursos
necesarios para sobrevivir y realice un proceso de transformación efectivo para
generar sus productos y servicios. Buena parte de las investigaciones actuales a
nivel de las organizaciones se enfocan en cómo el administrador influye en el
desempeño de ésta.
Interrelación entre
niveles
El desempeño del grupo y de la organización se basan en el individuo. Los
factores que determinan si el desempeño individual influye en el del grupo y de
la organización de manera positiva o negativa son el tamaño del grupo y de la
organización para la que se trabaja.
Tanto el desempeño del grupo como el de la organización influyen en el
individuo. Si los integrantes y el grupo están muy motivados y son productivos,
es probable que el individuo tenga el mismo grado de productividad.
Introducción
Una teoría o paradigma del liderazago es una explicación de algún aspecto
relacionado con el liderazgo; las teorías tienen valor práctico porque se utilizan
para entender, predecir y controlar mejor un liderazgo exitoso. Existen cinco
clasificaciones principales de la teoría del liderazgo:
Teorías conductuales
También llamadas teorías del comportamiento. En esta generación los autores
cambiaron la mirada de aquello que los líderes son a cómo se comportan,
especialmente con los seguidores. Es decir, cambiaron del líder al liderazgo, con
lo cual crearon la teoría dominante de los años cincuenta a sesenta. Los patrones
de conducta se agruparon como estilos, entre los cuales destacan:
• Preocupación por la tarea
• Preocupación por la gente
• Liderazgo directivo
• Liderazgo participativo
De acuerdo con este enfoque, es posible formar líderes si se aprenden los estilos
adecuados.
Así, las teorías del comportamiento del liderazgo tratan de explicar ya sea los
estilos distintivos de los líderes eficaces, o bien, definir la naturaleza de su labor.
Las 10 funciones administrativas de Mintzberg son un ejemplo de la teoría del
comportamiento del liderazgo. Sin embargo, no hubo acuerdo sobre cuál era el
mejor estilo de liderazgo para todas las situaciones.
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Teorías transaccionales
y transformacionales
Esta tendencia mezcla las teorías conductuales y las teorías de los rasgos. Los
líderes transaccionales, de igual manera que los líderes identificados por las
teorías situacionales, guían a sus seguidores hacia metas establecidas a través de
la aclaración de roles y tareas. Sin embargo, los líderes transformacionales, que
son carismáticos y visionarios, pueden inspirar a sus seguidores a trascender de
sus intereses propios en la búsqueda del bien para la organización.
Los líderes transformacionales son atractivos para la moral y los ideales de sus
seguidores, y los inspiran a pensar sobre los problemas en formas nuevas y
diferentes.
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Teoría y modelo
La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los
lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico
de cada situación característica.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento
del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo
socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una
situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.
• La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus
seguidores, cuándo, dónde y cómo realizar la tarea.
• La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo
socioemocional.
Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes. No hay un
estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.
La teoría del liderazgo situacional esta basada en la interacción entre:
• La cantidad de dirección (conducta de tarea) que ofrece un líder
• La cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que
proporciona
• El nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, función u
objetivo especifico que el líder intenta realizar a través de un individuo o
grupo.
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Liderazgo por
contingencia global
De esta manera, según el modelo hay cuatro conductas del líder diferentes:
• Alta tarea – baja relación (S1) D inmadurez elevada D Directivo. La
comunicación es unilateral descendente, el líder decide el papel de los
seguidores y les dice qué tarea realizar, cuándo, cómo y dónde.
• Alta tarea – alta relación (S2) D inmadurez moderada D Persuasivo. El líder
por medio de la comunicación bilateral y del respaldo socieoemocional
intenta persuadir psicológicamente al seguidor sobre la decisión a tomarse.
• Baja tarea – alta relación (S3) D madurez moderada D Participativo. El líder
y los seguidores participan en la tarea de la decisión mediante una
comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder ya que
los seguidores tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.
• Baja tarea – baja relación (S4) D madurez elevada D Delegatorio. El líder
delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de madurez. Este desea y es
capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo así su propio
comportamiento.
El compañero menos
aceptado
En su presentación original Fiedler afirmó: "...consideramos al individuo con un
alto grado de LPC (que percibe a su colaborador menos deseado de un modo
relativamente favorable) como una persona que obtiene su principal satisfacción
de las relaciones interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un
grado LPC bajo (que describe a su LPC en términos muy poco favorables) logra
su mayor satisfacción con la ejecución del trabajo".
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Necesidades
El propósito de cualquier conducta es satisfacer alguna necesidad. Una necesidad
es algo que es requerido, deseado o útil. En cambio, un deseo es el
reconocimiento consciente de una necesidad. La necesidad surge cuando existe
una diferencia entre el autoconcepto y la percepción. La presencia de una
necesidad se expresa por un estado de tensión del cual el individuo busca alivio.
• Existen diversas teorías acerca de las necesidades. Entre ellas destacan:
• La Jerarquía de Necesidades de Maslow, probablemente la más conocida.
• El Modelo ERG de Aldefer (E=Existencia, R=Relación, G=Crecimiento, del
inglés growth),
• El Modelo de Necesidades Aprendidas de McClelland.
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Comportamientos
Para probar estas afirmaciones, House identificó cuatro comportamientos del
liderazgo:
• El líder directivo: hace saber a sus subordinados lo que espera de ellos,
programa el trabajo y da los lineamientos concretos para realizar las tareas.
• El líder de respaldo: es cordial y se muestra preocupado por las necesidades
de sus subordinados.
• El líder participativo: consulta a sus subordinados y acepta sus sugerencias
antes de tomar una decisión.
• El líder orientado a los logros: impone metas desafiantes y espera que sus
subordinados se desempeñen a su nivel más alto.
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Factores
Factores dede contingencia
contingencia enen el
el
medio
medio
•• Estructura
Estructura de
de tarea
tarea
•• Sistema
Sistema formal
formal de
de autoridad
autoridad
•• Grupo
Grupo de
de trabajo
trabajo
Comportamiento
Comportamiento del del líder
líder
•• Directivo
Directivo Resultados
Resultados
•• De
De respaldo
respaldo •• Desempeño
Desempeño
•• Participativo
Participativo •• Satisfacción
Satisfacción
•• Orientado
Orientado aa los
los logros
logros
Factores
Factores de
de contingencia
contingencia
subordinados
subordinados
•• Locus
Locus de
de control
control
•• Experiencia
Experiencia
•• Capacidad
Capacidad percibida
percibida
El
El líder
líder identifica
identifica las
las El
El líder
líder relaciona
relaciona
Se
Se establecen
establecen
necesidades
necesidades de los los recompensas
recompensas con con
metas
metas adecuadas
adecuadas
empleados
empleados metas
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Los
Los empleados
empleados están
están El
El líder
líder ofrece
ofrece ayuda aa la
la
satisfechos
satisfechos yy motivados
motivados trayectoria
trayectoria del
del empleado
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yy aceptan
aceptan al
al líder
líder hacia
hacia las
las metas
metas
Existe
Existe desempeño
desempeño Empleados
Empleados yy organización
organización
eficiente
eficiente alcanzan
alcanzan mejor
mejor sus
sus metas
metas
Modelo
¿Cuál seria una manera racional de decidir la forma y el nivel de participacion en
la toma de decisiones que deberia usarse en distintas situaciones? Hay 5 estilos
que definen 5 grados de participación de los subordinados. La primera letra
significa las propiedades basicas del proceso. (A: autocrático, C: consultativo y G:
grupal). Los números romanos representan las variantes.
• AI: Resuelve el problema solo, sin pedir información, sin consultar.
Autoritario.
• AII: Obtiene informacion necesaria de sus subordinados, consulta. Luego
decide solo.
• CI: comparte el problema con los subordinados de forma individual, recaba
ideas y recomendaciones. Pero luego decide solo.
• CII: Comparte el problema con los subordinados como grupo, obtiene
colectivamente sus ideas y sugerencias. Luego toma la decisión solo.
• GII: Comparte el problema con los subordinados como grupo. Juntos tratan
de llegar a un acuerdo, el gerente coordina. La decisión final es grupal.
Hay tres variables importantes que influyen en la eficacia de la decisiones:
• La calidad o racionalidad de la relación.
• La aceptación del compromiso por parte de los subordinados para ejecutar la
decisión eficientemente.
• El tiempo necesario para tomar la decisión.
LL reconoce
reconoce lolo que
que S
S debe
debe LL reconoce
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lo que
que S
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hacer
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para alcanzar los necesita
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resultados
resultados designados
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de S
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preparación
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se siente
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los S
S reconoce
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el valor
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requerimientos
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del rol
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(probabilidad subjetiva
subjetiva de
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los logros
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éxito)
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S
S desarrolla
desarrolla motivación
motivación para
para alcanzar
alcanzar los
los L = líder
resultados
resultados esperados
esperados (esfuerzo
(esfuerzo esperado)
esperado) S = seguidor
Ética y carácter
Este título procede del artículo de Bass y Steidlmeyer en el cual se habla del
cuestionamiento a la moral del líder transformacional y se contrastan los cinco
factores anteriores sobre la base de:
• El carácter moral de los líderes y sus preocupaciones por sí mismos y por
otros.
• Los valores éticos incorporados a la visión, articulación y programa del líder,
los cuales pueden ser abrazados o rechazados por los seguidores.
• La moralidad del proceso de decisiones y acciones éticas que persiguen tanto
los líderes como sus seguidores.
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Entusiasmo por
tener poder sobre
otros
Deseo
Deseo de
de
poder
poder
Prí
Príncipe Superman
Transaccional
Transaccional Transformacional
Transformacional
Entusiasmo por Busca nuevos
negociar y comerciar finales
Deseo
Deseo de
de
servir
servir
Entusiasmo por la
gente
Buró
Burócrata Héroe