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Maria-Teresa Lepeley Global Institute for Quality Education Maria-Teresa Lepeley Global Institute for Quality Education

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Gestión y Calidad en Educación. Un Modelo de Evaluación Maria Teresa Lepeley Registro Propiedad Intelectual

Gestión y Calidad en Educación. Un Modelo de Evaluación

Maria Teresa Lepeley

Registro Propiedad Intelectual 117.068 I.S.B.N.: 956-278-132-1

INDICE

PRIMERA PARTE FUNDAMENTO Y PRINCIPIO DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD

Capitulo 1 CALIDAD EN EDUCACION Educación y Desarrollo ¿ Problema u Oportunidad? Enfasis en Cantidad y Procesos Organizaciones de la Era Industrial Características de las Organizaciones de la Era del Conocimiento ¿Qué no es calidad? ¿Que Es Calidad? Principios de la Gestión de Calidad Un Nuevo Camino Hacia La Calidad IPREM: El Círculo de la Calidad Costos de la falta de calidad Un Vehículo de transición hacia la Calidad Enunciado de un Problema Beneficios de la Gestión de Calidad

Capitulo 2 UN MODELO DE GESTION DE CALIDAD PARA LA EDUCACION Gestión de Calidad: Enfasis en las Personas Conceptualizaciones del Ser Humano: Teoría X y Teoría Y Inteligencia Emocional e Inteligencias Múltiples La inteligencia emocional, la inteligencia del tercer milenio. Jerarquía de Necesidades Humanas Necesidades, Consumidores y Clientes Satisfacción del Cliente: Principio de la Gestión de Calidad Origen de los Premios Nacionales a la Calidad Integración de Necesidades Humanas con las Demandas de la Función y la Organización.

SEGUNDA PARTE ARÉAS DE GESTIÓN EN EL MODELO DE CALIDAD Modelo de Gestión de Calidad para la Educación Gráfico 1 Ciclo de la Calidad IPIEM Grafico 2 Que es y que NO es calidad

Capitulo 3 LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

Diferencia entre Liderazgo y Jefatura De la Organización Jerárquica a la Organización Matricial Liderazgo y Poder

Jerarquía del Poder Cualidades del Lider de Calidad

Elementos de Liderazgo para la Calidad

Liderazgo y Calidad en Educación Ejercicios y Prácticas

Capitulo 4 CALIDAD Y SATISFACCION DEL USUARIO Los Clientes de la Educación Educación, Capital Humano y Desarrollo Educación y Desarrollo Económico Economía y Sociedad El Cliente Directo de la Educación El Estado y los Clientes de la Educación El Impacto de Nuevas Tecnologías en los Clientes de la Educación

Distintos Niveles, La Misma Necesidad

Evaluación de Necesidades de los Alumnos Identificación de Necesidades

Acciones para Satisfacer Necesidades de Alumnos Ejercicios y Prácticas

Capitulo 5 CALIDAD Y DESARROLLO DE PROFESORES Y ADMINISTRADORES

El Cambio Continuo, una Constante en Educación Desarrollo de las Personas que Participan en el Proceso Educativo Los "Clientes Internos" de la Educación Identificación de Necesidades Satisfacción de Necesidades de los "Clientes Internos" El Compromiso de las Personas con la Institución Oportunidades para Instituciones y Profesores: Tecnología de la Instrucción y Globalización Ejercicios y Prácticas

Capitulo 6 CALIDAD Y PLANIFICACION ESTRATEGICA EN EDUCACION

Elementos De La Planificacion Estrategica Planificacion Estrategica Para La Calidad La Mision De La Institución Un Modelo De Mision Para Institucion Educacional Planificacion Y Ambiente Interno Planificacion Estrategica En Educacion Superior Planificacion Estrategica En Educacion Media Y Básica Ejercicios Y Prácticas

Capitulo 7 CALIDAD EN INFORMACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS Uso de la Tecnología Informática como Elemento de Gestión

Costos y Beneficios de la Tecnología Computacional Fuentes de Información y Análisis de Datos

Costos y Beneficios de la Tecnología de la Instrucción

Tecnología y Globalización en Educación Ejercicios y Prácticas

Capitulo 8 CALIDAD DE GESTION EN PROCESOS DE APOYO A LA EDUCACION

Innovación, Diseño e Implementación de Programas de Apoyo a la Educación Calidad en los Procesos de Apoyo a la Educación Ejercicios y Prácticas

Capitulo 9 CALIDAD, IMPACTO SOCIAL Y MEDIO AMBIENTE Articulacion Vertical En Educacion:

1)

2) Articulación de la organización con organizaciones que reciben a egresados Articulacion Horizontal En Educacion

La Competencia como Instrumento de Calidad

El Impacto Social El Medio Ambiente

Ejercicios y Prácticas

Articulación de la Institución con Instituciones que proveen alumnos

TERCERA PARTE SISTEMA DE MEDICIÓN DE CALIDAD Y MODELOS DE AUTO-EVALUACIÓN PERSONAL E INSTITUCIONAL

Capitulo 10 SISTEMA DE MEDICION Y PUNTAJE DE AUTO - EVALUACION INSTITUCIONAL El Equipo Líder de Calidad en Educación Puntaje Total de Areas y Ponderación de Elementos de Gestión Ponderacion De Avance De La Gestión En Base Al Ciclo De Mejoramiento Continuo Metodología de Auto - Evaluacion Institucional:

Primera Etapa del Proceso de Auto - Evaluación Segunda Etapa del Proceso de Auto - Evaluación Tercera Etapa del Proceso de Auto - Evaluación Cuarta Etapa del Proceso de Auto - Evaluación

Capitulo 11 GUIA DE AUTO - EVALUACION PERSONAL

Método de Evaluación de Respuestas y Asignación de Puntaje Capacidad Personal de Liderazgo para la Calidad

Capacidad de Servicio Capacidad de Desarrollo Personal

Capacidad de Planificación Personal Capacidad Analítica Capacidad Creativa y Operativa Capacidad Social e Integrativa

Capitulo 12 GUÍA DE AUTO - EVALUACION INSTITUCIONAL Areas De Gestion De Calidad Y Elementos De Evaluacion

1. Liderazgo

1.1.- Liderazgo de la dirección institucional en el programa de calidad 1.2.- Valores de la institución dirigidos a promover calidad. 1.3.- Compromiso y gestión para lograr calidad. 1.4.- Relaciones públicas y gestión de calidad. 1.5.- Sistema de medición. 1.6.- Resultados.

2.- Satisfacción

De

Necesidades

De

Los

Alumnos

Y

Clientes

Indirectos De La Educación

2.1.- Reconocimiento de las necesidades y expectativas de alumnos y alumnas. 2.2.- Demandas de los clientes indirectos de educación: los padres, los mercados laborales, la economía y la sociedad. 2.3.- Estándares de servicio y compromiso con alumnos. 2.4.- Sistema de medición. 2.5.- Resultados.

3.- Desarrollo de las personas y la institución, directores, profesores, administradores, personal de apoyo.

3.1.

Reconocimiento de necesidades y expectativas de directores, profesores, administradores, personal.

3.2.

Políticas de reconocimiento al desempeño.

3.2.

Necesidad de perfeccionamiento y capacitación.

3.3.

Promoción de igualdad de oportunidades y no discriminación.

3.4.

Compromiso de las personas con la institución.

3.6.

Calidad de vida y ambiente organizacional.

3.7.

Sistema de medición.

3.8.

Resultados.

4. Planificación estratégica

4.1. Planificación estratégica enfocada en los alumnos.

4.2. Método y alcance del proceso de planificación.

4.3. Planificación de procesos principales en educación.

4.4. Planificación de procesos de apoyo.

4.5. Planificación financiera.

4.6. Plan de benchmarking.

4.7. Sistema de medición.

4.8.

Resultados.

5.

Calidad en información y análisis.

5.1.

Datos y fuentes.

5.2.

Sistema de tecnología informática.

5.3.

Sistema de tecnología de instrucción.

5.4.

Sistema de medición.

5.5.

Resultados.

6. Calidad de gestión en procesos de apoyo.

6.1. Alcance del sistema computacional de la institución

6.2. Recursos humanos.

6.3. Servicio de biblioteca.

6.4. Edificio y planta física.

6.5. Sistema de medición.

6.6. Resultados.

7. Calidad, Impacto social y medio ambiente.

7.1. Articulación con instituciones proveedoras de alumnos.

7.2. Articulación con fuentes laborales y/u organizaciones que reciben los graduados.

7.3. Impacto e imagen de la institución en la comunidad.

7.4. Protección del medio ambiente y conservación de recursos.

7.5. Sistema de medición.

7.6. Resultados.

Informe de Retro - Alimentación y Areas de Mejoramiento.

APENDICES

APENDICE 1 Practica de Desarrollo de Capacidad Afectiva

APENDICE 2 Fuentes de Motivación

APENDICE 3 Glosario de Términos en Gestión de Calidad

BIBLIOGRAFIA

PROLOGO

"El niño es un ser divino hasta que la educación lo disfraza de adulto". Hölderlin

Caminaremos juntos por un momento en este recorrido interminable y apasionante que es la educación. Y desde el comienzo deseo informales "que es" y "que no es" este libro con el propósito que vuestra lectura les permita avanzar rápido en los intereses personales y profesionales sobre calidad de la educación.

Este "es" un libro de educación, que se enfoca en la gestión y en una metodología específica para resolver problemas y aumentar la calidad de la educación. Pero "no es" un libro tradicional de educación en la forma de abordar el tema. En esencia, porque los estudios tradicionales de educación tratan al alumno como un agente receptivo y pasivo, y a los profesores, como apóstoles de una noble causa, en vez de los profesionales responsables de la formación de la gente y los gestores del futuro de la sociedad y el crecimiento económico del país.

El pivote central de este libro es la importancia de la persona, del ser humano, de

cada persona. De ahí nace la critica necesidad de la educación para avanzar el desarrollo humano.

La idea de escribirlo parte de la preocupación que el mundo avanza demasiado rápido, pero que la educación va a paso mucho más lento.

A diferencia de los análisis tradicionales de la educación, donde prevalece la

estructura jerárquica y la transmisión de información de profesor a alumno, aquí

nos concentramos en demandas que emergen en la Era del Conocimiento y en consecuencia, en las necesidades de los alumnos como consumidores o clientes "directos" de la educación.

El fundamento pedagógico que da marco de referencia a teorías y prácticas es

que el ser humano aprende lo que tiene relevancia con su vida y potencial para

mejorar su existencia.

Desde esta perspectiva, los profesores y el valor intrínseco del servicio que producen y entregan a sus alumnos, es más importante que nunca. Sin embargo,

el proceso de enseñanza cambia profundamente. En este ambiente los alumnos

ya no son agentes pasivos, pero objetivo central de la educación y sus necesidades determinan el diseño y elaboración de los procesos educativos dirigidos a conseguir calidad.

En la Era del Conocimiento el ser humano es el centro de toda organización y las nuevas estructuras imponen nuevas demandas en las instituciones educacionales y nuevas responsabilidades a los profesores como generadores y transmisores del conocimiento. Por esta razón la búsqueda de soluciones a problemas de gestión y calidad en educación debe ser abordado en forma distinta.

Las ideas y conceptos que trataremos parecerán a muchos revolucionarios en comparación a los parámetros tradicionales del estudio de la educación. Y en gran medida lo son. Sin embargo la sociedad y la economía, donde la educación está inserta, han variado diametralmente durante las últimas décadas, pero la educación no ha evolucionado con necesaria rapidez.

El crecimiento masivo de información y conocimiento, la evolución en tecnología, Internet y las comunicaciones instantánea han consolidado un proceso irreversible de globalización y en este ambiente la educación es factor determinante en el desarrollo de las personas, las organizaciones, las empresas, las sociedades y los países. De aquí que los sistemas educacionales que no logren integrarse en forma rápida y efectiva a esta Nueva Sociedad y a la Economía Global, quedarán postergados en desarrollo y progreso.

Ante estas circunstancias, la calidad de la educación es un factor esencial en el desarrollo, personal y nacional.

He diseñado e impartido numerosos programas para educadores en gestión de calidad en instituciones de toda índole, en diversos sectores y niveles educacionales. Desde programas de desarrollo profesional para directores académicos y profesores de la Universidad de Chile, universidades privadas, institutos profesionales, centros de formación técnica, liceos, colegios y escuelas que abarcan todos los niveles educativos, en el sector privado y público.

El número de educadores que han participado en estos programas y experimentado con el modelo de Gestión de Calidad en Educación es alto.

Deseo advertirles que la mayoría de los educadores en mis programas, inicialmente se ruborizan cuando escuchan el concepto alumno relacionado con "cliente o consumidor" de la educación. Y el de profesor con "empresario" de la educación o "clientes internos" de la institución. Pero invariablemente, y muy rápido, valoraron el concepto "cliente" y reconocieron la importancia de una buena atención al cliente.

Es natural observar esta reacción. El uso del término cliente ha sido antagónico a la educación como resultado de un aislamiento histórico entre la educación y la función comercial, empresarial o "mercantil". Mercantil, en referencia al mercado como medio de intercambio de productos y servicios para facilitar la convivencia y la supervivencia humana.

Los beneficios que ha obtenido la humanidad con la expansión de los mercados para satisfacer necesidades humanas son conocidos y forman parte integral del modelo de gestión de calidad aplicado a la educación. Este mundo, caracterizado además por el cambio constante, aumenta los desafíos de educadores e instituciones educacionales y ambos buscan todas las oportunidades posibles para resolver nuevos problemas y mejorar la calidad educacional.

El modelo de gestión de calidad que presentamos y aplicaremos a la educación, entrega un marco de referencia para evaluar la calidad de desempeño personal e institucional en forma total. El análisis cubre las áreas de gestión relacionadas con liderazgo, atención a "clientes" externos, desarrollo de las personas en la organización, planificación estratégica, sistemas de información y análisis, calidad en los procesos de apoyo y relación externa, integración, competitividad y medio ambiente. El libro incluye cuestionarios y guías de auto - evaluación personal e institucional relacionados con los principios de calidad.

Los principios y el modelo de evaluación de calidad institucional son congruentes con los criterios del Premio Nacional a la Calidad de Chile 1 y de países en América Latina y en los todos los continentes que han establecido este concurso con el fin de aumentar productividad, competitividad y calidad en corporaciones y servicios públicos.

Este libro tiene el propósito de integrar a los educadores e instituciones educacionales con criterios que se utilizan mundialmente para evaluar calidad y avanzar la misión de instituciones educacionales a nivel universitario, educación media y básica.

La educación no puede estar ausente de este crucial desarrollo pues su ausencia posterga el progreso económico y social de la gente. Uno de los objetivos del libro es que los principios aquí establecidos sirvan de guía para crear el Premio Nacional a la Educación en América Latina, como existe en Estados Unidos desde 1999 2 .

Los principios que revisaremos intentan renovar el atractivo de las funciones pedagógicas de hombres y mujeres, que durante el curso de sus vidas y el desarrollo de su profesión, asumen la más grande de las responsabilidades que un profesional puede tener en una sociedad: "entregar un futuro a sus alumnos".

Los alumnos, esos millones de personas, son la "materia prima" y la mayor riqueza de las sociedades modernas.

He escrito este libro pensado en padres y madres. Quienes al enviar a sus hijos a una institución educacional hacen una de las decisiones más importantes de su vida y en la mayoría de los casos, sin contar con información objetiva y realista acerca del nivel de calidad de la educación que sus hijos reciben. Este libro les ayudara a hacer preguntas relevantes en términos de la calidad de la educación.

1 El Centro Nacional de la Productividad y Calidad de Chile otorga cada año y desde 1997 el Premio Nacional a la Calidad a empresas de tres categorías,grandes, medianas y pequeñas, y desde 1998 a servicios públicos que participan en el concurso.

2 Malcoln Baldrige National Quality Award for Education. United States Department of Commerce, Technology Administration, National Institute of Standards and Technology, Baldrige National Quality Program, and American Society for Quality.

Pero en primera instancia esta relacionado con los alumnos. Pues es por ellos, y para ellos, que existen las instituciones educacionales. Si no hubiera alumnos, el sistema educacional no tendrían razón de ser.

María Teresa Lepeley

Octubre 2007

PRIMERA PARTE

CAPITULO 1

CALIDAD PARA LA EDUCACION

En el siglo XXI la mayor riqueza de las naciones es su gente

Educación y Desarrollo ¿ Problema u Oportunidad?

La Era del Conocimiento en que vivimos presenta a las sociedades modernas

desafíos sin precedente histórico. Los vertiginosos avances en tecnología y las comunicaciones instantáneas que aceleran el proceso de globalización y acercan

a

la gente y los países como jamás había sucedido, causan profundo impacto en

la

educación.

Inmediatamente surge la primera ¿como vamos a educar a nuestros alumnos para que desarrollen la capacidad de ser funcionales y productivos en un mundo donde el cambio continuo es la única constante?.

La respuesta tiene hoy tanto de desafío y potencial de problema, como de la oportunidad inherente a cualquier proceso de cambio cuando utiliza la creatividad.

Pero hay que reconocerlo. Los desafíos que enfrenta la educación en todo el mundo son enormes.

La educación adquiere alta prioridad en el desarrollo de los países, las sociedades, las organizaciones.

Esto no quiere decir que en épocas anteriores la educación no haya sido importante. Siempre lo fue, pero por distintas razones. Hasta fines del siglo XX, la prioridad educacional de los países se concentró en la "cantidad". Es decir, en aumentar el acceso a la educación y la cantidad de gente que se educaba. Con este propósito los gobiernos incrementaron significativamente las inversiones en educación y crearon sistemas educacionales de instrucción pública sin costo directo para los "consumidores" de educación, los alumnos, y los consumidores indirectos, sus padres.

Enfasis en Cantidad y Procesos

La prioridad de las políticas educacionales de entonces fue facilitar acceso a la educación. Los gobiernos crearon una expansiva oferta educacional dirigida, por un lado, a combatir el analfabetismo y por el otro, a aumentar la capacidad productiva de la fuerza laboral.

El modelo educacional tenía convergencia con las necesidades de las organizaciones que surgieron a partir de la Revolución Industrial en Inglaterra, Europa y que se extendió por el mundo durante el siglo XX.

Las organizaciones surgieron en respuesta a demandas de la sociedad y de economías en precario estado de desarrollo que requerían preparar gente, y principalmente a hombres, para manejar máquinas y dirigir burocracias.

Organizaciones de la Era Industrial

Las características de estas organizaciones se detallan a continuación y han perdurado hasta nuestros días.

Necesidad de avanzar la industrialización

Enfasis en los procesos

Prioridad en aumentos de cantidad

Expectativas de progreso material

El ser humano como factor del proceso productivo y accesorio

La capacitación enfatiza el desarrollo de la inteligencia intelectual

Enfasis en estrategia agresiva - confrontacional (estrategia gana - pierde)

Estilo de liderazgo autoritario

Organización con estructura jerárquica - piramidal

Comunicación vertical

Ordenes de dirección

Competencia destructiva

En esencia, la gestión en estas organizaciones tenía origen en el desarrollo de procesos productivos, pero obviaba la importancia de las personas.

Hacia fines del siglo XX se produce una revolución en el desarrollo organizacional que se inicia con el avance de nuevas tecnologías, las comunicaciones instantáneas, masiva creación de información, Internet y la globalización que dan forma a la Era del Conocimiento.

Estos eventos cambian en forma radical la forma como operan las organizaciones y el desarrollo de los procesos productivos. Es debido a estas circunstancias que el ser humano adquiere una nueva dimensión como el principal factor de producción.

Características de las Organizaciones de la Era del Conocimiento

En las proximerías del siglo XXI, las economías de los países avanzan progresivamente el nivel de desarrollo a través de la integración económica y comercial entre empresas y la comunicación social entre las personas. Las nuevas condiciones generan una importante demanda de capital humano con capacidad para administrar un tipo de organización diferente.

Surge entonces una organización que tiene fundamento en la información y el conocimiento y que debe concentrarse en nuevas prioridades congruentes con el grado de desarrollo de la sociedad y del país.

Las características de la nueva organización contratan con la organización de la Era Industrial en los siguientes aspectos:

Enfasis

en

el

conocimiento

ser

humano

como

creador

y

gestor

de

información

y

Necesidad de desarrollar capital humano

El ser humano como centro de la organización

Enfasis en la calidad

Enfasis en el desarrollo holístico del ser humano

Necesidad de desarrollo integral en la organización

Enfasis en las comunicaciones formales e informales

Gestión basada en la colaboración e integración (perspectiva gana - gana)

Estilo de liderazgo participativo basado en el respeto por la persona

Estructura matricial de organización

Competencia constructiva

Frente a las nuevas circunstancias, el ser humano y el desarrollo de sus capacidades son una dimensión de importancia critica en el desarrollo de las organizaciones. La producción masiva de información que caracteriza la Era del Conocimiento, requiere de personas con capacidad para transformar información en conocimiento para avanzar las operaciones en forma sincrónica con lamisión y los objetivos de la organización. Y la complejidad de las nuevas tareas requiere la participación proactiva de equipos multidisciplinarios para dar solución a problemas de distinta naturaleza.

Las características de la nueva organización imponen nuevas demandas y generan grandes desafíos a los sistemas educacionales donde históricamente ha prevalecido el énfasis en los procesos y la cantidad por encima de la calidad de la educación y la importancia de la persona.

En congruencia con los desarrollos de la Era Industrial, los sistemas educacionales de todo el mundo establecieron una producción masiva de educación. Pero esos métodos quedaron obsoletos ante las demandas de nuevas organizaciones, que ya no requieren personas pasivas y reactivas, pero de personas proactivas, con capacidad de pensar, crear, innovar y emprender. Las nuevas demandas de las organizaciones generan grandes desafíos sobre problemas de calidad en educación.

Sin embargo el problema de la calidad no es exclusivo del sector o de la educación. Es generalizado en sectores productivos como último rezago de la organización característica del siglo XX.

Que No Es Calidad

Uno de los problemas que surgen al definir, e identificar, calidad es que hasta que se generaron los principios del modelo de gestión de calidad que tiene fundamento en las necesidades de los clientes, los parámetros para medir calidad estaban asociados con las características intrínsecas de un producto o servicio.

Desde la perspectiva del modelo de gestión de calidad, calidad no es una característica exclusive de un producto o servicio, tampoco es un concepto estático, ni tiene fundamento en el costo del producto o servicio.

Que Es Calidad

Calidad es el beneficio o la utilidad que satisface la necesidad de una persona al adquirir un producto o servicio.

Desde esta perspectiva, la calidad tiene relación con la satisfacción de necesidades de los consumidores, clientes o usuarios. Es decir, con las necesidades o el gusto de personas que crean una demanda para que ese producto. Pero sobre todo, calidad es el resultado de un proceso de gestión integral que abarca todas las etapas de un proceso para llegar a producir un producto o servicio.

En los términos más simples,

Calidad es un camino, no un destino.

Principios de la Gestión de Calidad

La gestión de calidad es un sistema de administración de organizaciones que se basa en el principio de hacer las cosas bien. Pero asume que para hacer las cosas bien la integridad de las personas que participan en el proceso productivo es tan importante como la efectividad del liderazgo para dirigir la misión de la organización centrada en satisfacer las necesidades de los usuarios, consumidores o clientes.

El cliente es una persona que tiene una necesidad y para satisfacerla adquiere un producto o servicio. Tal adquisición otorga el derecho de obtener el beneficio y la calidad esperada.

Los clientes son importantes, pues si no hubiera personas con necesidades o gustos por productos o servicios específicos, no habría demanda y la organización no tendría razón para existir.

La gestión de calidad tiene fundamento en la satisfacción de las necesidades de los clientes

La gestión de calidad tiene fundamento en la satisfacción de las necesidades de los clientes externos, pero asume que esas necesidades no podrán ser satisfechas a menos que los "clientes internos" sientan que la organización satisface sus

necesidades.

ser satisfechas a menos que los "clientes internos" sientan que la organización satisface sus necesidades.

Los principios de gestión para la calidad pueden resumirse en la siguiente forma:

La calidad no es un problema aislado, abarca toda la organización

El cliente, consumidor, usuario o "cliente externo" es lo más importante.

El bienestar de quienes trabajan en la organización, los "clientes internos", es determinante de los resultados de la gestión de calidad

La satisfacción de las necesidades del cliente externo gobierna todos los indicadores importantes del proceso productivo y la organización

La colaboración y el trabajo en equipo son esenciales en el desarrollo de la gestión de calidad

El mejoramiento de largo plazo impera sobre la solución rápida de corto plazo

La comunicación efectiva determina eficiencia y éxito

Los hechos y datos son importantes, los supuestos o adivinanzas no lo son

La preocupación principal es encontrar soluciones, no errores

La

intensivo en las personas, no en el capital

gestión

de

calidad

es

un

modelo

de

Un Nuevo Camino Hacia La Calidad

gestión

La implementación de un modelo de gestión de calidad orienta a la organización en una dirección que comienza por:

Diseñar un camino hacia la calidad.

Garantizar el apoyo de la alta gerencia en el programa institucional de calidad.

Informar a las personas que trabajan en la organización sobre los nuevos principios que sustentan la calidad y capacitarlos en el uso de técnicas de gestión para mejorar calidad.

Formación de equipos de especialistas en gestión de calidad que dirijan y faciliten la implementación del proceso.

Difundir la gestión de calidad en todos los niveles de la organización.

Focalizar la misión y los objetivos en conocer a los clientes y sus necesidades.

Desarrollar una cultura organizacional orientada en el cliente.

Promover creatividad, innovación y experimentación con procesos dirigidos a aumentar calidad.

Reconocer y recompensar los logros de calidad.

Evaluar permanentemente con el propósito de mejorar en forma continua.

IPIEM: El Ciclo de la Calidad

Los elementos requeridos para establecer procesos de mejoramiento continuo que conducen a aumentos de calidad incluyen: la generación de ideas, Idear - Planear - Realizar - Evaluar - Mejorar. Estos cuatro elementos son la base práctica y operativa del modelo de gestión de calidad.

Generación de una Idea

Se refiere a inovación y a craer condiciones novedosas para elaborar un plan estructurado que avanza progresivamente y en forma alineada e integral a las siguientes etapas.

Planear

1) Definir la misión de la organización 2) Identificar actividades para llevar a cabo la misión 3) Asignar prioridades para realizar la misión 4) Identificar a los clientes 5) Identificar sus necesidades 6) Traducir estas necesidades en funciones operativas 7) Establecer indicadores de medición de desarrollo de actividades y progreso 8) Diseñar un plan de acción

Implementar

9) Ejecutar el plan en forma operativa

Evaluar

10) Monitorear

los

indicadores

de

medición

de

actividades

y

procesos

y

verificarlos con los clientes

Mejorar

11) Actuar con el propósito de mejorar continuamente

Los 11 pasos que configuran los cuatro elementos esenciales de la gestión de calidad fueron originalmente identificados por Edwards Deming en sus teorías de Gestión de Calidad Total y la integración de estos elementos recibe el nombre de "El Circulo de la Calidad de Edwards Deming". Deming definió el sistema de evaluación de calidad basado en necesidades de clientes y la necesidad de

establecer un ciclo de mejoramiento continuo como condición necesaria para conseguir éxito en la gestión y calidad integral a través de toda la organización

3

.

¿Por qué aplicar un modelo de gestión de Calidad?.

Porque la mala calidad tiene un alto costo para las organizaciones. Estudios han determinado que la mala calidad de gestión puede alcanzar un costo de 25% del presupuesto de operaciones de las organizaciones.

Costos de la falta de calidad

Los costos de la falta de calidad de gestión tienen origen en las siguientes fuentes:

reclamos por deficiencias del producto o servicio,

necesidad de rehacer procesos deficientes

perdida de recursos

repetición de trabajo

uso de tiempo extraordinario

aumento de tensión laboral

aumento en rotación de empleados

contratación de consultores externos para resolver problemas

uso de inspectores de calidad

disminución de ganancias o pérdida de activos

deterioro de la imagen institucional

perdida de prestigio personal

abandono de clientes

La evidencia muestra que la mala gestión resulta en productos o servicios deficiente y es la causa más frecuente del deterioro y cierre de empresas.

En un sistema que permite y promueve la competencia como elemento importante para aumentar calidad, la mala calidad es un mal presagio.

Un Vehículo de transición a la Calidad

Uno de los mayores desafíos en la gestión de la organización moderna son las comunicaciones. Las comunicaciones entre persona, divisiones, departamentos, dentro y fuera de la organización no han recibido la necesaria atención y son causa de problemas considerables que inciden en la calidad.

En general las comunicaciones deficientes se generan por que las personas no cuentan con la preparación para comunicarse en forma efectiva, lo cual afecta la capacidad de recopilar información, seleccionarla, transmitirla y utilizarla en forma

3 Thomas Berry, "Como Gerenciar la Transformación Hacia la Calidad Total", McGrawHill, Bogotá, 1992.

eficiente a otras personas o unidades con el propósito de solucionar problemas de gestión.

La gestión de calidad esta enfocada en "encontrar soluciones". Por esta razón, nos referiremos en esta capitulo a la importancia de las comunicaciones para resolver problemas y facilitar la redacción de informes que son parte integral del modelo de gestión de calidad.

Un problema bien enunciado

es

un problema semi - resuelto

Comparemos dos enunciados del mismo problema con el propósito de aproximarnos a la búsqueda de soluciones.

¿Problema?

¡Problema!

El año pasado aproximadamente la mitad de los alumnos en el curso de Internet obtuvieron notas por debajo del promedio necesario para pasar la prueba semestral, esto retrazo avanzar en la materia, a pesar que los alumnos esperaban cubrir todos los capítulos antes de salir a vacaciones de invierno. La sitación que afectó a los alumnos disgustó a los padres, quienes se quejaron de los profesores y la dirección a la fiscalía escolar lo que deterioro el prestigio del colegio.

El Mismo Problema con Diferente Enunciado

Durante el primer semestre de 1999, el 41% de los alumnos que cursaban la asignatura de Internet en los dos cursos del nivel cuarto medio, último año de la enseñanza secundaria, obtuvieron notas inferiores a 4, necesaria para aprobar el curso con evaluación en escala de 1 a 7. El resultado de las pruebas semestrales generó inmediata preocupación a los profesores que enseñaban estos cursos, Mariana Ríos y Carlos Pérez, quienes el 25 de Julio solicitaron una reunión con el director docente, Felipe González y la rectora del colegio, Elena Barrios. La reunión se llevó a cabo el 27 de Julio de 1999. Durante esta reunión los profesores concluyeron que las explicaciones para desarrollar los ejercicios al final de cada capitulo no eran claras. Las dificultades para los alumnos se generaban en una traducción deficiente. La imposibilidad de conseguir un texto alternativo en plazo suficiente para avanzar el interés de los alumnos, motivó a los profesores a redactar notas sobre los temas de los tres capítulos que ofrecían mayor dificultad. Los padres de los alumnos y alumnas que habían presentado quejas a la rectoría por las dificultades de sus hijos en el curso de Internet, y el Director de la Fiscalía Escolar recibieron una carta de la rectora explicando el problema y la solución. Los alumnos que desearon tuvieron opción de repetir la prueba en segunda

oportunidad.

El 5% de los alumnos no alcanzó la nota para aprobar el curso de

Internet.

Enunciado de un Problema

La capacidad de enunciar un problema en forma clara aumenta la posibilidad de encontrar una solución cuando incluye las siguientes características:

Es específico a la situación,

Es objetivo y evita el uso de palabras negativas

Utiliza información concreta y medible

Incluye hechos, números y fechas

Identifica la causa del problema

Identifica brecha entre lo que es y lo que debería ser

Se concentra en el problema principal

Especifica porque se llegó a una situación no deseable desde el punto de vista del cliente (los alumnos, sus padres y el departamento de fiscalía escolar).

Beneficios de la Gestión de Calidad

La solución de problemas redunda en los beneficios de la calidad que se describen a continuación:

Menores quejas y conflictos con clientes y consumidores.

Mayor retención de clientes.

Optimo uso de recursos.

Mayor rentabilidad de inversión.

Reducción de costos

Mejoría de clima laboral.

Mayor compromiso de las personas con la misión de la organización.

Aumento de satisfacción laboral.

Menor rotación de empleados.

Mayor capacidad para traer clientes.

Aumentos de productividad.

Aumentos de competitividad.

Mejoría de la imagen de la organización.

Consolidación del prestigio de la organización.

CAPITULO 2

UN MODELO DE GESTION DE CALIDAD PARA LA EDUCACION

En la Era de la Conocimiento los países que no consigan mejorar la calidad de su educación están hipotecando el crecimiento económico y el bienestar de su gente.

Cuando se habla de calidad lo primero que viene a la mente es la característica de un producto o un servicio. Pero al analizar el concepto calidad, no es difícil entender que la calidad del producto que tenemos enfrente es el resultado de un proceso de elaboración, que fue diseñado, planificado y realizado por personas. Por distintas personas que en diversas etapas y con diferente esfuerzo, empeño, dedicación y responsabilidad participaron en el proceso productivo. Mirándolo desde esta perspectiva, la calidad es el resultado de un proceso desarrollado por personas para satisfacer necesidades de otras personas.

De aquí nace el concepto de "cliente". Cliente es una persona que tiene una necesidad y compra un producto o servicio para satisfacer esa necesidad. Esta persona, al pagar o adquirir ese producto o servicio, obtiene el derecho de recibir la calidad anticipada.

Estas ideas son la base de la gestión moderna. El cliente determina que es

calidad. Este enfoque de la calidad relacionada directamente con la satisfacción del cliente, al igual que el Circulo de la Calidad que vimos en el Capitulo anterior, fluyen del modelo de Gestión de Calidad Total (GCT) de Edwards Deming,

inicialmente implementado en el Japón en la década de los 1960 y 1970

. Y que

luego se extiende a empresas de todo el mundo, con la misma rapidez que los autos japoneses cubrieron las carreteras de todos los países. Un ejemplo práctico de lo que significa que "el cliente" decide que es calidad.

4

El modelo de Gestión de Calidad centralizado en las personas es una tendencia relativamente nueva en desarrollo organizacional. Anteriores a este modelo, habían surgido otros modelos de organización que asignaban importancia al rol de las personas en la organización, pero dentro del área especifica de recursos humanos. El modelo de Gestión de Calidad Total original, como lo indica su nombre, abarca e integra todas las áreas de gestión que intervienen en el proceso productivo, como condición necesaria para conseguir calidad a través de un proceso de mejoramiento continuo.

En la historia de la administración, la Gestión de Calidad Total ese el primer intento por desarrollar las organizaciones en torno al ser humano.

4 W. Edwards Deming, "The New Economics for Industry, Government, and Education", Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, MA, 1994. Second Edition.

Recordemos que a partir de la Revolución Industrial industrias y organizaciones concentraron la atención en los procesos y "el hombre" era un accesorio del proceso productivo.

Y se debe a que durante la Revolución Industrial, que comenzó en Inglaterra y se extendió por países de Europa y América del Norte, la necesidad de industrialización requería por sobre todo de "mano de obra" 5 y capital para avanzar el progreso. La invención de las primeras maquinas, motores, vehículos para movilizarse, demandaban fuerza muscular para desarrollar los procesos productivos.

Para quienes hayan visto la película "Tiempos Modernos" de Charles Chaplin, este caso será una buena ilustración. Chaplin mueve en forma mecánica una llave inglesa sobre una tuerca en un movimiento monótono e interminable, donde lo importante era la tuerca, no la persona. La persona, sus deseos, o la monotonía del trabajo no tenía relevancia como parte del proceso.

No cabe duda que la Revolución Industrial tuvo como resultado logros importantes en el estándar de vida de la humanidad. Pero también generaron costos para la condición humana y específicamente en la participación de las personas en el trabajo y en las organizaciones.

Durante la Revolución Industrial eran hombres los que participaban en procesos productivos remunerados. De modo que se hablaba de "hombres" que trabajaban. Las mujeres estaban relegadas a las labores del hogar.

Es tan interesante como anecdótico aclarar el sentido y significado de "hombre",

pues desde entonces el masculino se ha utilizado como humana.

genérico de la especie

Han pasado más de dos siglos y aunque las circunstancias y condiciones han cambiado profundamente en muchos aspectos, las mujeres, que son el grupo mayoritario sobre la tierra, aún se asimilan en la cultura occidental como minoría del genero.

La Revolución Industrial induce a que las organizaciones evolucionen bajo un estilo de gestión basado en los procesos, no en las personas.

Y no fue hasta que se conocieron los resultados de los estudios conducidos en la compañía norteamericana Western Electric, entre 1927 y 1932, por el profesor de la Univeridad de Harvard Elton Mayo, junto a Hugo Musterberger y Mary Parker Follett 6 , que las organizaciones comienzan a identificar y a destacar la

5 Mano de obra es una clara demostración de la escasa importancia de la persona y del enfoque en la "mano que realizaba la obra".

6 ibid

importancia de las personas en los procesos productivos y en el desarrollo de la organización moderna.

Gestión de Calidad: Enfasis en las Personas

La gestión de calidad que analizaremos en tiene base en las personas. Los principios fundamentales de la gestión de calidad se basan en una concepción del ser humano, respaldada en la confianza, la honestidad, la ética, la eficiencia, la responsabilidad y la efectividad.

El modelo de gestión de calidad que desarrollaremos en este libro encuentra fundamento teórico en tres perspectivas distintas y complementarias de desarrollo humano y organizacional. Primero, la Teoría Y de Douglas McGregor, segundo, en la Jerarquía de Necesidades Humanas, y tercero, en la Integración de Necesidades de las personas, con las demandas de la función y la organización.

El modelo teórico se une al fundamento práctico a través del Circulo de la Calidad, que comprende las etapas de Planificación, Realización, Evaluación y Mejoramiento y se aplica a todas las áreas de gestión en la organización.

En la década de 1960, Douglas McGregor, un profesor de gestión de la Escuela

, publicó el libro

"El Lado Humano de la Empresa", donde define una forma de desarrollo organizacional basada en una nueva concepción del ser humano. McGregor hace una comparación dramática de concepciones divergentes que había observado en organizaciones y llama a pensar en la crítica necesidad de humanizar las empresas y organizaciones como condición necesaria para avanzar en un mundo más complejo.

de Negocios del Massachustes Institute of Technology (M.I.T.)

7

Conceptualizaciones Del Ser Humano: Teoría X y Teoría Y

Las conceptualizaciones antagónicas del ser humano en la Teorías X e Y identificadas en la práctica y definidas teóricamente por McGregor se describen a continuación. La Teoría X muestra desconfianza en el ser humano y McGregor reporta que las organizaciones que utilizan esta Teoría pierden el beneficio esperado de las potencialidades de sus empleados. En el otro extremo están las organizaciones donde prevalece la Teoría Y, que encuentra fundamento en una amplia preocupación por la persona, humaniza las empresas y donde observó que los retornos son significativamente más altos en beneficios de las organizaciones y de las personas.

Teoría X McGregor

A las personas no les gusta trabajar

La mayoría de las personas considera que trabajar es desagradable

7 Douglas McGregor, "The Human Side of the Enterprise", McGraw-Hill Book Company, Inc. 1960.

Las personas solo trabajan para obtener un ingreso que les permita vivir

Es necesario forzar a las personas para que realicen trabajos

A las personas les molesta asumir responsabilidades y hacen lo posible por evitarlas

Es necesario dirigir constantemente a las personas para que realicen sus tareas como corresponde

El método mas eficaz para inducir a las personas a trabajar y conseguir los objetivos de la organización es aumentarles el deseo de seguridad y provocarles temor de perder el empleo

En contraposición a la percepción anterior McGregor define la Teoría Y de sus observaciones en el desarrollo de empresas.

Teoría Y

Las personas sienten satisfacción de estar ocupadas

A las personas las estimula asumir responsabilidades

La mayoría de las personas considera que trabajar es agradable

Las personas trabajan para conseguir beneficios intelectuales, económicos y crecimiento personal y profesional.

Las personas en quienes se delegan tareas las asumen con el gusto y la responsabilidad de realizarlas

Es necesario orientar y dar libertad para que las personas realicen sus tareas satisfactoriamente

Las personas disfrutan y se esfuerzan por conseguir los objetivos de la organización en un clima organizacional caracterizado por una dirección calara y participativa, que incentive la creatividad, promueva la cooperación, facilite el flujo de información y ofrezca reconocimiento AFECTIVO y recompensa monetaria de acuerdo con al desempeño y la productividad

Las organizaciones más sólidas, avanzadas, de alta productividad y competitivas del mundo han logrado éxito al implementar un modelo de gestión basado en la Teoría Y.

Es importante destacar que la Teoría Y, junto con el Modelo de Gestión de Calidad Total de Edwards Deming, basadas en la importancia del ser humano en la organización, dan fundamento a las bases de evaluación de los Premios Nacionales a la Calidad. Estos premios se otorgan muchos países dediversos continentes a empresas que están implementando el modelo de gestión integral para desarrollar sus operaciones 8 . El Premio Nacional a la Calidad también tiene una nueva versión para empresas de servicios públicos en numerosos países y desde 1999 Estados Unidos entrega el Premio Baldrige a instituciones educacionales que aplican el modelo de gestión.

8 Ver el Centro Nacional de la Productividad y Calidad que otorga el Premio Nacional a la Calidad a empresas chilenas que participan en este concurso desde 1997 y a empresas de servicios públicos desde 1998.

A pesar de los beneficios que entrega a las organizaciones la aplicación de la

Teoría Y, aún dista mucho para que todas las organizaciones operan con fundamento en esta Teoría. En muchas organizaciones prevalece la Teoría X. Y en otras existe una combinación de ambas. En gran medida el modelo de gestión emerge del estilo de liderazgo de las personas que dirigen la organización. Poder y liderazgo serán analizados en el capitulo correspondiente.

Por otro lado, nuestro conocimiento del ser humano es limitado en comparación a otras áreas del conocimiento. Y no son ajenas las reacciones inesperadas y adversas en un mundo que esta en continua evolución y cambio.

El poeta norteamericano George Carlin en "La Paradoja de Nuestro Tiempo" hace

un retrato del ser humano, descarnado y realista, pero que insta a pensar en las polarizaciones que afectan nuestra vida y los efectos del cambio en nuestra época.

"Hoy tenemos edificios más altos, pero temperamentos más cortos, carreteras más anchas, pero puntos de vista más estrechos. Gastamos más, pero conseguimos menos, Compramos más, pero disfrutamos menos. Tenemos casas más grandes, pero familias más pequeñas, Más comodidades, pero menos tiempo para aprovecharlas. Tenemos más estudios, pero menos sentido común, Más conocimiento, pero menos juicio, Más expertos, pero más problemas, Más medicinas, pero menos bienestar físico. Bebemos demasiado, fumamos demasiado, gastamos sin limite, Reímos muy poco, manejamos muy rápido, nos enojamos muy rápido. Nos acostamos muy tarde, nos levantamos cansados, leemos muy poco, Miramos demasiada televisión, y oramos muy poco, Hemos multiplicado nuestras posiciones, pero reducido nuestros valores, Amamos poco y odiamos mucho, Hemos aprendido como ganarnos la vida, pero no una vida, Hemos agregado años a la vida, pero no vida a los años. Hemos ido y regresado de la luna, Pero difícilmente cruzamos la calle para saludar a un vecino. Hemos conquistado el espacio externo, pero pocos sabemos muy poco de nuestro espacio interno. Hemos hecho cosas más grandes, pero no cosas mejores. Vamos limpiando el aire, pero contaminando nuestra alma, Hemos logrado desintegrar el átomo, pero no nuestros prejuicios. Escribimos más, pero aprendemos menos. Hemos aprendido a apurarnos, pero no a esperar. Construimos más computadores para mantener más información, Publicamos más que nunca, pero tenemos menos comunicación. Estos son los tiempos de comida rápida, pero digestión lenta,

De mayor variedad de alimentos, pero menos nutritivos. De personas altas y temperamentos cortos, De más tiempo libre, pero menos placer en disfrutarlo. De profundas ganancias, pero relaciones superficiales. Y de paz mundial, pero batallas hogareñas".

No sería fácil rebatir cualquiera de estas ideas, o el sentido de la Paradoja. Pero
No sería fácil rebatir cualquiera de estas ideas,
o el sentido de la Paradoja.
Pero es posible revertir lo que hemos hecho equivocadamente
en el pasado para
comenzar un nuevo y mejor camino.

Inteligencia Emocional e Inteligencias Múltiples

En verdad la paradoja descubre que debemos recurrir a nuevas estrategias para conseguir mejores resultados y que estás dependen en gran medida de un conocimiento más integral del ser humano.

En efecto, los cambios más positivos que podamos hacer en nuestras vidas tienen que ver, primero con el hecho de llegar a conocernos mejor a nosotros mismos, como condición necesaria para poder llegar a conocer más y entender mejor a los

demás. Este es el principio de las organizaciones modernas.

En gran medida el conocimiento de nosotros mismos comienza por una preocupación en el desarrollo emocional. Lo que Daniel Goleman, un profesor de sicología de la Universidad de Harvard y columnista de la sección científica del New York Time, llama en su libro, "La Inteligencia Emocional" 9 .

Hasta ahora la inteligencia emocional no ha sido prioridad o preocupación de generalizada de asignaturas académica. Sin embargo, el desarrollo de la inteligencia emocional expande la frontera de posibilidades del ser humano en todo sentido, tanto en relación del individuo consigo mismo, como en sus relaciones de familia, en el trabajo y la sociedad.

La inteligencia emocional, será la inteligencia del tercer milenio.

El libro de Daniel Goleman es una lectura complementaria de este libro y requerida para adquirir mayor tolerancia, mejor convivencia y avanzar el desarrollo de las organizaciones en el sentido humano.

9 Daniel Goleman, "La Inteligencia Emocional. Por que es más Importante que el Cociente Intelectual", Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1996.

Lo más importante es que, a diferencia de la inteligencia intelectual, que los investigadores asumen como una constante, la inteligencia emocional puede aprenderse. Y desde esta perspectiva, las instituciones educacionales que hasta ahora han ignorado el tema, enfrentarán en el futuro próximo y en esta disciplina, una de los mayores desafíos de responsabilidades y una oportunidad pendiente.

Junto a la necesidad de integrar la inteligencia emocional como parte crucial del estudio del desarrollo humano, está el requisito de complementarlas con el desarrollo de las inteligencias múltiples, que describe Howard Gardner, otro profesor de la Universidad de Harvard que ha estudiado el tema.

JERARQUÍA DE NECESIDADES HUMANAS

El segundo pilar y fundamento del modelo de gestión de calidad es la necesidad de conocer el origen de las motivaciones que mueven a la persona como condición para humanizar las organizaciones.

Pero, ¿por qué hablar de necesidades humanas en un libro de gestión y de calidad?. ¿Qué relación existe?.

Primero, los seres humanos son motivados a actuar y reaccionar inducidos por necesidades personales.

Segundo, aunque las necesidades dejan de ser motivadores cuando son satisfechas y evolucionan durante la vida, nunca dejan de estar presentes y siempre son fuente de estímulo, preocupación o de frustración, cuando no es posible satisfacerlas.

Tercero, las necesidades humanas son tema integral del desarrollo de las organizaciones y la capacidad de reconocer las necesidades personales y armonizarlas dentro del contexto de la organización son fundamentales en la gestión dirigida a conseguir calidad.

Con el propósito de facilitar el estudio y la identificación de las necesidades humanas hemos diseñado un siglo evolutivo de necesidades que describimos en el contexto de la Jerarquía de Necesidades Humanas.

Originalmente, Abraham Maslow, en sus investigaciones sobre motivadores de la conducta humana, describió una jerarquía de necesidades. En este caso la jerarquía es contingente con nuevas teorías de desarrollo humano, la inteligencia emocional e inteligencias múltiples.

Jerarquía de Necesidades Humanas

1) Necesidad de techo, comida y abrigo

2) Necesidad de afecto

3) Necesidades económicas

4) Necesidades intelectuales

5) Necesidades espirituales

1.- Necesidad de hospedaje, comida y abrigo. Son necesidades básicas y fundamentales para todo ser humano. Tienen origen en necesidades físicas y fisiológicas imprescindibles para sobrevivir.

2.- Necesidad de Afecto. El afecto es una necesidad humana básica y fundamental. A pesar de esto su importancia en el desarrollo de las organizaciones es tan reciente como las teorías de Daniel Goleman sobre Inteligencia Emocional. Sentir afecto y tener capacidad de tratar a la gente con afecto, respeto, dando muestras del valor de cada persona dentro de la organización, independiente de la labor que desempeñen, es lo que cualquier persona espera y merece. El reconocimiento de esta necesidad constituye un principio fundamental en el modelo de gestión de calidad.

El afecto es un sentimiento común a todo ser humano que no ha sido integrado en la dimensión que corresponde en el desarrollo organizacional o utilizado en forma metódica y didáctica como instrumento para mejorar procesos de gestión.

Los ejercicios prácticos de evaluación en cada uno de los próximos capítulos relacionados con las áreas de gestión para la calidad tienen el propósito de sistematizar el conocimiento y desarrollo de las necesidades afectivas de la persona para integrarlas en la organización.

3.- Necesidades Económicas. Son comunes para todas las personas y tienen relación con la capacidad de producir y la necesidad de obtener un ingreso que permita satisfacer necesidades. Las necesidades económicas evolucionan en distintas forma para cada persona en distintas etapas de la vida de acuerdo a intereses y capacidades personales.

4.- Necesidades Intelectuales. Se refieren a la adquisición de educación, conocimiento y capacitación. Esta necesidad varía de acuerdo a los gustos e intereses individuales, pero en la Era de Conocimiento, adquiere mayor importancia para un mayor número de personas y mayor relevancia en educación.

5.- Necesidades Espirituales. Ocupan el lugar más elevado en la Jerarquía de Necesidades, tienen relación con el fin del siglo de la vida humana y es considerada una preparación necesaria y realista para la muerte como desenlace natural de cada persona. Asume que la preparación espiritual, esto es, el estudio de cualquier naturaleza que contribuye a avanzar el conocimiento personal integrándolo con la preocupación legitima de mejorar permanentemente la condición integral del cuerpo y del espíritu, son una necesidad que adquiere cada vez mayor importancia para la persona y en cualquier sociedad.

Necesidades, Consumidores y Clientes

El concepto de cliente, que como hemos visto, es central en el modelo de gestión

de calidad, nace de las necesidades que tienen las personas, quienes para satisfacerlas adquieren, compran y consumen productos o servicios. Y esta persona, al pagar y adquirir ese producto o servicio, obtiene conjuntamente el derecho que sea de la calidad esperada y anticipada.

Desde esta perspectiva, un cliente es una persona que tiene una necesidad.

Satisfacción del Cliente como Principio de la Gestión de Calidad

La satisfacción de las necesidades de los clientes son fundamento de la gestión moderna en cualquier organización. Y el propósito es simple.

Si no existen los clientes que consumen el producto o servicio

que produce la organización,

la organización no tiene razón de existir.

Como hemos visto en capítulos anteriores, el cliente es quien determina que es calidad en un producto o servicio.

Origen de los Premios Nacionales a la Calidad

El primer país que estableció el Premio Nacional a la Calidad, para reconocer y premiar a las compañías que implementaran exitosamente el modelo de gestión basado en la importancia de las personas en el desarrollo organizacional fue Japón. Este, el primer premio a la calidad establecido a nivel nacional, llevó en nombre de Edwards Deming, en honor del diseñador del modelo de Gestión de Calidad Total (GCT) 10 .

A fines de la década de los 1980, Estados Unidos y otros países adoptaron los

fundamentos de este modelo y construyeron las bases de evaluación de gestión y calidad de los premios nacionales a la calidad.

En Estados Unidos el Premio Nacional a la Calidad se ha entregado a empresas que concursan y cumplen con los requisitos de gestión de calidad desde 1987 y en 1999 se creó el Premio Nacional a la Calidad en Educación. Las bases de evaluación de este Premio son congruentes con las del Premio Nacional Baldrige que se entrega a las empresas del sector privado y los servicios públicos.

10 W. Edwards Deming, "The New Economics for Industry, Government, and Education", Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, MA, 1994. Second Edition.

Chile estableció el Premio Nacional a la Calidad para empresas del sector privado en 1997. Y en 1998, agregó el Premio Nacional para empresas de servicios públicos.

El modelo de gestión de calidad que desarrollaremos a continuación ha sido adaptado de los principios que subyacen las bases del Premio Nacional a la Calidad en Chile. Mi experiencia como examinadora de empresas del sector privado y empresas públicas que han participado en el concurso, en gran medida crearon la motivación de diseñar un modelo de gestión basado en los principios de calidad integral que armonizara en aplicación y efectividad en todas las organizaciones y la critica necesidad de integrarlo a la educación.

Uno de los objetivos de este libro es desarrollar las bases para establecer un Premio Nacional a la Calidad de la Educación en los países de América Latina de alta congruencia con el Premio Nacional de Calidad que esos países entregan a sus empresas.

Integración de Necesidades Humanas con las Demandas de la Función y la Organización.

Toda organización imponen en quienes trabajan demandas que interactúan con las necesidades propias de las personas y con las demandas de la función que desempeña.

Las necesidades de la persona pueden resumirse de la siguiente forma:

Necesidades básicas, afectivas, económicas, intelectuales y espirituales.

Necesidades subyacentes a la función que desempeña, en términos de conocimiento, responsabilidad sobre personas, procesos, información.

Necesidades como miembro de la organización: compromiso de lealtad, tiempo, esfuerzo, creatividad, participación, representación, supervisión, participación en éxitos de la organización y responsabilidad en el mejoramiento continuo de los procesos que sustentan la misión.

Tiempo

Demandas de la Función

Descripción del cargo

Areas de responsabilidad

Tareas específicas dirigidas a avanzar el desarrollo de la función.

Dirección, supervisión

Tiempo

Demandas de la Organización

Planes y objetivos para realizar la misión de la organización.

Participación en procesos productivos, relaciones publicas, imagen organizacional, contribución a la sociedad como representante de la organización.

La gestión de calidad concentra atención

en las personas y sus necesidades

en óptima sincronía con

demandas de la función que desempeñan

como condición para avanzar

la Misión de la organización.

En los próximos capítulos se desarrollara la implementación de este principio de calidad a través de todas las áreas de gestión organizacional que incluyen 1) liderazgo, 2) atención de las necesidades de los clientes, en esta caso los alumnos, 3) desarrollo de las personas y la organización (profesores y administradores que participan en la producción de los servicios educacionales), 4) planificación estratégica para la calidad, 5) información y análisis, 6) gestión de calidad en procesos de apoyo, 7) el impacto de la institución educacional en el ambiente externo y el medio ambiente.

El tema de cada capitulo o cada una de estas área de gestión, da origen a un programa de evaluación personal y otro proyecto de evaluación organizacional utilizando cuestionarios personales, en el primer caso, y desarrollo de informes por elementos de cada área de gestión, en las evaluaciones institucionales.

Los cuestionarios de desarrollo personal

están dirigidos a cimentar las bases humana y afectiva

que son imprescindibles para implementar con éxito

el modelo de gestión de calidad.

Una vez que las personas hayan consolidado estas capacidades, la implementación del modelo de gestión de calidad será tarea fácil para avanzar el desarrollo de una organización más humana, más productiva y de mayor calidad.

SEGUNDA PARTE

ARÉAS DE GESTIÓN EN EL MODELO DE CALIDAD

Modelo de Gestión de Calidad para la Educación

Gráfico 1

SEGUNDA PARTE ARÉAS DE GESTIÓN EN EL MODELO DE CALIDAD Modelo de Gestión de Calidad para

Estructura del Modelo

El Modelo consta de las 7 Áreas de Gestión

Cada Área de Gestión se subdivide en elementos para facilitar evaluación (Ver detalle en Capitulo 10)

El total de elementos es 45

Cada elemento debe ser evaluado en base al nivel de avance en el Ciclo de Calidad IPIEM asignando correspondiente ponderación de puntaje porcentual como indica la próxima diapositiva

Ciclo de la Calidad IPIEM

Grafico 2

Que es y que NO es calidad en Calidad Siglo XXI en Educación ®?

Evaluación de Puntaje

Puntaje maximo:

1.000 puntos

Excelencia

Puntaje mínimo de estándar de calidad:

600 puntos

Puntajes inferiores a 600 puntos:

Desempeño (NO calidad)

CAPITULO 3

LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

Dame un pez y viviré por un día. Dame siete peces y viviré una semana. Enséñame a pescar y sobreviviré. Proverbio chino

Es paradojal que un proverbio milenario de la China sea expresión tan clara y objetiva del estilo de liderazgo necesario para avanzar el desarrollo de las organizaciones en el Siglo XXI. La idea central de ambos es que muestra estrecha relación entre liderazgo y educación.

Liderazgo es un aspecto central en el modelo de gestión de calidad. El liderazgo equivale al corazón en cuerpo humano y es centro motor de cualquier organización.

Liderar es educar y desde esta perspectiva educacional, cada educador es un líder.

Es necesario definir liderazgo dentro de los parámetros que aplican a la gestión de calidad con el propósito de reconocerlo y diferenciarlo de otros tipos de control, autoridad y poder.

Liderazgo para la calidad es la ciencia de conducir una organización de la situación actual a una situación futura comparativamente mejor donde las personas son el principal factor de cambio.

Otra definición de liderazgo para la calidad la da el Sr. Toyota, dueño de la reconocida fábrica de automóviles del mismo nombre. Para el "liderazgo es lograr que las personas realicen lo que la dirección espera, pero dentro de un ambiente agradable y donde estén contentos".

Estas definiciones encierran los principios básicos de calidad que tienen fundamento en un buen clima laboral como condición necesaria para conseguir aumentos de productividad y competitividad.

Cuando las personas que trabajan en una organización se sienten contentas con la función que desempeñan, el compromiso con la organización aumenta y los resultados mejoran. La felicidad y la risa contribuyen a relajar las tensiones inevitables de la organización moderna y resultan en significativos avances en el proceso de mejoramiento continuo.

El liderazgo para la calidad incluye dos elementos complementarios que aportan consistencia al modelo. Un elemento es el liderazgo interno y el otro es el liderazgo externo.

El liderazgo interno tiene fundamento en los valores de la organización, el compromiso con las personas, con la calidad y el proceso de planificación estratégica. Y considera la planificación estratégica como el plan institucional que permite que las personas transformar los valores de la organización en acciones concretas, estipulando en forma clara los estándares de desempeño necesarios para establecer un proceso de mejoramiento continuo en el desempeño y los resultados de la institución.

El liderazgo externo se enfoca en la responsabilidad pública de los líderes de institucionales educacionales para participar en el desarrollo de proyectos externos y contribuir a mejorar la calidad de vida en la comunidad local, nacional e internacional.

En este capitulo nos concentraremos en el liderazgo interno. El liderazgo externo será revisado en detalle en el Capitulo 9.

LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

¿Cómo es posible diferenciar liderazgo para la calidad de otras formas de control en organizaciones?.

El liderazgo para la calidad puede identificarse mejor haciendo una comparación de sus características con lo que comúnmente se conoce por jefaturas, en un

modelo de dirección utilizado en organizaciones de todos los sectores

11

.

DIFERENCIA ENTRE LIDERAZGO Y JEFATURA

Los líderes:

Los jefes:

Focalización en las personas

 

Focalización en los procesos

Inspiran confianza

Usan control

Perspectiva de largo plazo

 

Perspectiva de corto plazo

Perspectiva global

Perspectiva limitada

Focalización en soluciones

 

Concentración en descubrir problemas

Promueven nuevas ideas

 

Refuerzan ideas antiguas

Promueven cambio y desafían status quo

Mantienen el status quo, aversos al cambio

Estimulan acciones apropiadas

 

Suprimen innovación

Valoran comparación y competencia

 

Desprecian competencia y desafíos

Promueven

competencia

y

Evitan competir y temor de cambiar

11 Bill Creech, "The Five Pillars of TQM", Truman Talley Books, Plume, New York, 1995.

mejoramiento

   

Piensan en programas participativos

 

Piensan en programas de control

Delegan poder de hacer decisiones

 

Retiene poder de decidir

Promueven acciones pro-activas

 

Promueven acciones reactivas

Piensan

en

un

sistema

humano

y

Piensan en procesos sobre peronsas

dinámico

Piensan en iniciativa e innovación

 

Piensan en normas y cumplimiento

Importancia en hacer lo correcto

 

Control de no hacer lo incorrecto

El líder de calidad concentra la atención en las personas, en sus necesidades y bienestar,
El líder de calidad concentra la atención en las personas,
en sus necesidades y bienestar,
confía en la gente, inspira confianza,
tiene visión de largo plazo y perspectiva global,
busca soluciones, promueve ideas creativas, apoya el cambio, estimula las
acciones de otros y las iniciativas proactivas,
valora la competencia, aprende de otros, adopta lo mejor,
delega responsabilidad y poder de decisión,
da más importancia a lo que los colaboradores hacen bien
y educa en lo que es posible hacer mejor.

El liderazgo de calidad funciona dentro de parámetros de un clima laboral favorable para el desarrollo de las personas como condición necesaria para conseguir aumentos de productividad en la organización.

DE LA ORGANIZACIÓN JERARQUICA A LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Las organizaciones se forman y crecen en función con el estilo de liderazgo que las crea. A su vez, el estilo de liderazgo transforma las organizaciones.

Las primeras organizaciones que se formaron con propósitos de administración de funciones gubernamentales o procesos productivos tuvieron una marcada estructura piramidal. Es decir, una persona en dirección general, asistida por personas en posiciones inferiores. Las ordenes y comunicaciones fluían de la cumbre de la pirámide hacia abajo, y escasamente en el sentido inverso. Esta estructura prevalece en muchas organizaciones alrededor del mundo, pero la tendencia avanza rápido hacia una nueva estructura de organización.

La organización moderna adopta una estructura matricial o plana, que se ajusta a las necesidades de la nueva organización donde la productividad depende del conocimiento, las comunicaciones efectivas y la rapidez para hacer decisiones y solucionar problemas.

En la estructura matricial o plana una persona dirige y es responsable de los resultados generales y el desempeño de la organización, pero colabora

estrechamente con colegas inmediatos que asumen funciones coordinadas y complementarias.

La gestión de calidad es convergente con una estructura organizacional plana o matricial, donde distintas divisiones funcionan en forma inter - dependiente, como mecanismos de apoyo que sincronizan las operaciones. Las divisiones están a cargo de supervisores que actúan como lideres de personas, en vez de jefes de procesos, para realizar la gestión institucional.

Liderazgo y Poder

El concepto de liderazgo es comúnmente asociado con percepción de poder. Pero se considera líder a una persona que tiene autoridad, poder y seguidores de cualquier naturaleza. Sin embargo es justamente la naturaleza de la fuente de afiliación, el factor que hace legitimo el poder en el líder de la gestión para la calidad.

En lo que definido como "Jerarquía del Poder", defino una evolución de fuentes de poder, que comienzan en la forma más precaria, elemental y restrictiva de conseguir poder y autoridad, que es el poder que ejerce una persona a través de la coerción de otros. En una etapa de mayor evolución está el poder que confieren las recompensas y que en gran medida son fuente de corrupción en las organizaciones. Luego viene el poder que alcanza una persona por la posición o cargo que ocupa. Una fuente más avanzada y legitima de poder es el del experto, que gana del conocimiento y la experiencia que posee. Esta ha sido generalmente la relación de poder entre profesores y alumnos.

Finalmente, esta Jerarquía del Poder ubica en el lugar mas alto al líder que ejerce el Poder Legítimo. Este poder es inherente a la persona y sus cualidades. Y nace de la confianza que sienten las personas por un líder que los inspira, motiva y comprende sus necesidades. Este es el líder de la gestión de calidad.

En la realidad se observa que en las organizaciones coexisten varios tipos de poder de acuerdo a las personalidades de las personas que las dirijan. Hay tipos de poder que son obstáculo para el desarrollo de las personas que trabajan en la organización y perjudiciales por el potencial de promover rencor y corrupción, como sucede con el Poder Coercitivo, el Poder de Recompensa y ocasionalmente con el Poder de la Posición o el cargo.

Los resultados de empresas y organizaciones muestran que los costos asociados con estos tipos de poder resultan en mayores costos, porque desmoralizan a los empleados, disminuyen la productividad y son un obstáculo de importancia en la competitividad de la organización.

JERARQUÍA DEL PODER

I.- Poder Coercitivo:

Dominación basada en coartar

a los

Fuente: Cohersión

demás anteponiéndoles dificultades

II.- Poder de Recompensa:

Dominación ofreciendo

recompensa

Fuente: Estímulo Material

a cambio de favores personales

III.- Poder de la Posición:

Adquirido por ocupar un cargo o

función

Fuente: Posición – Función

de alto rango

IV.- Poder de Experto:

Otorgado por capacidad personal

Fuente: Conocimiento y/o

de conocimiento y experiencia

Experiencia

V.- Poder Legitimo:

Nace de la compatibilidad,

confianza y

Fuente: Inteligencia Emocional

sinergia con otras personas

La Jerarquía del Poder muestra la evolución desde el poder como "sustantivo", esto es como una característica pasiva derivada del control de unos y la sumisión de otros, hacia el poder como "verbo", sustentado en la acción, en hacer y realizar, que es el poder necesario en la gestión de calidad, para gestar, emprender y renovar.

El liderazgo de la gestión de calidad tiene fundamento en el Poder Legitimo y en gran medida surge de la inteligencia emocional 12 del líder y su capacidad para entender a las personas y servir de guía a los demás.

CUALIDADES DEL LIDER DE CALIDAD

El líder de calidad debe concentrarse en el desarrollo de cualidades siete áreas especificas: como facilitador, evaluador, visionario, consejero, motivador, asertivo, atento a escuchar las necesidades de los demás.

Facilitador es una persona que ayuda a sus colaboradores a identificar valores profesionales, intereses de trabajo y fortalezas personales. Un facilitador tiene alta capacidad para discutir problemas, ayudar a identificar planes de largo plazo y mostrar apoyo para avanzar objetivos profesionales.

12 "La Inteligencia Emocional" de Daniel Goleman.

Evaluador es la persona capaz de entregar retro - alimentación honesta y objetiva que facilite el desempeño de sus colaboradores en su función y la imagen personal. Comparte y comunica claros estándares de desempeño con los cuales serán evaluados. Sabe escuchar a la gente en términos del desempeño actual y el interés de mejorarlo en el futuro. Da importancia a la relación que existe entre desempeño personal y objetivos profesionales, sabe sugerir acciones para complementarlos y mejorarlos.

Visionario es quién prevee el futuro y tiene capacidad de entregar información

objetiva sobre la organización, y las tendencias observadas en la profesión y la industria. Una persona visionaria ayuda a sus colaboradores a ubicar fuentes de información que faciliten la realización de planes de largo plazo. Puede identificar

y comunica nuevos desarrollos que tengan potencial de afectar las expectativas

profesionales de su gente y los ayuda a entender la realidad cultural y política de la organización, comunicando con claridad la misión y dirección estratégica a todos los miembros de la organización.

El consejero ayuda a la gente a identificar los objetivos y las alternativas para avanzar la carrera profesional y la gestión que desempeñan en la institución. El consejero está dispuesto a asistir a la gente para aclarar y avanzar sus proyectos profesionales y personales y a mostrarles, tanto los obstáculos como las

oportunidades, para integrarlos en forma efectiva con los objetivos y la misión de

la institución.

El motivador ayuda a las personas a identificar un camino y a desarrollar planes

de acción para conseguir los objetivos personales y de la organización. Promueve los contactos entre personas dentro de la organización, en la industria, y con otras áreas de actividad en la comunidad nacional e internacional. El motivador conecta

a la gente con los recursos necesarios para avanzar los propósitos personales, profesionales y de la organización.

Asertivo es la persona que tiene claridad de objetivos y la forma como conseguirlos para tener el beneficio propio y de los demás. En el otro extremo está la persona agresiva, que conoce el interés propio, pero carece de tacto y sensibilidad para no herir mientras persigue sus intereses.

El líder de calidad sabe escuchar y determinar las necesidades de otras personas. Pero nunca intenta "convencer" a los demás, porque sabe que nadie puede convence a nadie, a menos que exista una necesidad.

C. William Pollard en un articulo titulado "El Verdadero Líder es un Servidor" clarifica la identidad de un líder para la calidad. Y dice:

"Que se presente el líder de la calidad, por favor!.

No el Presidente, la más alta autoridad,

o la persona con el título más distinguido,

pero el que sea capaz de desempeñar su función

como modelo para otros. No la persona que tenga el ingreso más alto del grupo,
como modelo para otros.
No la persona que tenga el ingreso más alto del grupo,
pero aquel dispuesto a asumir riesgos.
No el que tenga el auto más caro o la casa más grande,
pero aquel dispuesto a atender las necesidades de los demás
en la misma extensión que las necesidades propias.
No la persona que se muestre a sí misma,
pero aquella que promueva a los demás.
No el jefe que controla,
pero el iniciador que incentiva.
No el quita de valor,
pero el creador de valor para el grupo que colabora.
No el hablador,
pero el que sabe escuchar" 13 .

Peter F. Drucker, uno de los más destacados especialistas en gestión, que ha investigado y escrito extensamente sobre el tema en las últimas décadas, complementa la definición del líder de calidad y recomienda a los líderes pensar en tres aspectos claves. Primero, les sugiere preguntarse los hechos por los que quieren ser recordado. Segundo, opina que la respuesta a esta pregunta debería cambiar a medida que la persona avanza en edad. Y tercero, debería evolucionar con los cambios del mundo.

Drucker es un gran propulsor del cambio organizacional. Pero mantiene un consejo constante para los lideres. Para Drucker lo más importante para ser

recordado, nace de la diferencia que un líder pueda hacer en la vida de la gente.

Y en este sentido los profesores, después de los padres, son las personas que

mayor impacto tienen en la vida las personas. Como tales, tienen un rol ineludible que desempeñar. Sin embargo, la educación que los profesores reciben en las universidades e instituciones de educación superior aún dista para capacitarlos como líderes en la forma descrita y de acuerdo a las necesidades de la organización moderna.

ELEMENTOS DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

A continuación se resumen elementos de importancia en el liderazgo de gestión

de calidad.

Visión de futuro

Habilidad de comunicación

Capacidad de organización

Capacidad negociadora

Aptitud gana - gana

Predisposición creadora de valor

13 The Drucker Foundation, "The Leader of the Future", Editores Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith y Richard Beckehard, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1996.

Flexibilidad

La visión de futuro implica literalmente que los lideres "sueñen" con un mejor futuro para la organización y aumenten la capacidad de diseñar y dar dimensión a un plan para llevarla al destino deseado.

La habilidad de comunicación determina conciliar los objetivos de la gente con la misión en la organización matricial, donde la jerarquía de poder es sustituida por el compromiso de las personas y la responsabilidad que todos comparten para obtener los mejores resultados.

La capacidad de organización sincroniza un plan de acción que considere los propósitos de la organización en armonía con las necesidades de las personas que colaboran en el proyecto.

La capacidad negociadora soluciona los conflictos que emergen en toda organización de personas. Los conflictos son algo natural en las organizaciones y la solución de conflictos en forma objetiva tiene el potencial de inducir cambios y conseguir beneficio y progreso.

La aptitud gana - gana se refiere a maximizar los beneficios y compartir con la contraparte con el propósito de consolidar relaciones de largo plazo, avanzar soluciones y optimizar el uso de recursos para ambos equipos.

La predisposición creadora de valor implica generar ganancias más allá de las esperadas en cada situación, lo cual se consigue cuando los lideres hacen uso de la capacidad creativa e innovadora propia u del grupo.

La flexibilidad es el desarrollo de capacidad para adaptarse en el menor tiempo a nuevas condiciones y circunstancias, en un clima organizacional donde el cambio continuo es la única constante.

Estos elementos de liderazgo facilitan llevar a cabo la misión institucional dentro del contexto del compromiso necesario de la dirección con la calidad.

Liderazgo y Calidad en Educación

El liderazgo basado en el Poder Legitimo es un principio fundamental en gestión de calidad y una consideración importante en el liderazgo educacional. Pues los profesores en gran medida enseñan explícitamente y transmiten en forma implícita a los alumnos un estilo de liderazgo, que los alumnos aplican durante el curso del desempeño laboral, en las organizaciones que participan y en el hogar.

Los valores del liderazgo asociados con la Teoría Y de Mc Gregor, en los cuales se sustenta la gestión de calidad, intenta humanizar las organizaciones, la economía y la sociedad, al enfatizar el valor fundamental que tienen las personas

en el desarrollo de las organizaciones y los procesos productivos, en productividad y competitividad.

Ejercicios y Prácticas

La Tercera Parte del libro incluye ejercicios de aplicación práctica y auto evaluación personal (Capitulo 10) e institucional (Capitulo 11) relacionados con este capítulo.

El Capítulo 10 consiste en un cuestionario dirigido a evaluar el desarrollo de capacidades personales relacionadas con las siete áreas de gestión que integran el Modelo de Gestión de Calidad aplicado a la educación.

Se recomienda completar este cuestionario al terminar la lectura del capitulo respectivo y evaluar el puntaje con el propósito de observar avances en próximas evaluaciones.

El Capítulo 11 de la Tercera Parte contiene el Modelo de evaluación institucional para medir de gestión y calidad en educación de acuerdo a estándares internacionales de mediciones de calidad.

En ambos casos el progreso en cada elemento se mide en incrementos de avance en el Circulo de la Calidad: IPREM: idea, plan, realización, evaluación y mejoramiento. Estas son las etapas que integran las bases y fases del proceso de mejoramiento continuo (MC).

CAPITULO 4

CALIDAD EN EDUCACION Y SATISFACCION DE USUARIOS

Si no tuviéramos alumnos, no seríamos profesores, ni tendríamos colegios, o el trabajo que tenemos.

Como hemos visto en capítulos anteriores, calidad no es una característica de un producto o servicio, pero es el resultado de un proceso integral que abarca a toda

la organización. La calidad comienza en el liderazgo e incluye el compromiso y la

responsabilidad de cada persona que intervienen en un proceso productivo para satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores y clientes.

El concepto consumidor o cliente es importante, pues una organización, de cualquiera naturaleza, sin consumidores o compradores de sus productos o servicios, no tiene razón social o económica para existir.

A diferencia de otras organizaciones que existen en una sociedad, la educación es

un proceso productivo imprescindible, porque cumple un rol determinante en el desarrollo de gente y en el progreso de los países. Como la salud o la previsión social.

Sin embargo, las instituciones educacionales existen por que hay alumnos que requieren servicios. De ahí que los alumnos sean "los clientes directos" de la educación.

Este capitulo se concentra en los alumnos y sus necesidades de acuerdo con el principio más importante del modelo de gestión de calidad.

Y parte del fundamento que el ser humano aprende

lo que tiene relevancia con su vida y

potencial de mejorar su existencia.

Los alumnos son "clientes" con alta injerencia en el desarrollo e implementación de procesos y programas educativos. Y en consecuencia los programas y procesos educacionales deben estar dirigidos a satisfacer sus necesidades, facilitando la capacidad de transformar la información impartida por los profesores en conocimiento útil y relevante para hacer decisiones y resolver problemas en la vida.

La capacidad de hacer decisiones y resolver problemas son condiciones básicas para progresar para cualquier ser humano, estos aspectos son el común denominador de la educación para facilitar el progreso de los alumnos, de la sociedad y del país.

Los Clientes De La Educación

Los alumnos son clientes directos de la educación. Y se identifican como "clientes directos" por que reciben directamente el beneficio que los servicios educacionales.

Pero la educación además tiene "clientes indirectos". Son personas u organizaciones que tienen demandas o necesidades de educación y obtienen beneficios de la educación impartida, pero no son consumidores directos de educación, como es el caso de los alumnos.

Son clientes indirectos de la educación los padres y apoderados de los alumnos, las fuentes laborales, la sociedad y la economía.

Los padres y apoderados inicialmente son responsables de la educación de sus hijos con el propósito que adquieran habilidades y capacidades que les permitan ser independientes, entender y avanzar en la vida.

Las fuentes laborales requieren personas con educación y conocimiento para funcionar, producir, aumentar la productividad de los insumos materiales y el capital en organizaciones y empresas.

La demandas de las fuentes laborales por personas con mayor educación aumenta rápidamente debido a nuevas necesidades que crean el avance tecnológico y la globalización. Ambos eventos han hecho aumentar la complejidad de los trabajos en las organizaciones y la necesidad de tener personas con mayor capacidad para resolver nuevos problemas.

Educación, Capital Humano y Desarrollo

El crecimiento y desarrollo de las sociedades y economías tiene cada día mayor relación con el grado de educación de la gente y la formación de capital humano.

Capital humano, en su concepción más simple, es el conocimiento agregado de la gente. Así, el capital humano de una organización lo integra el grado de educación que cada persona aporta en la organización en términos de información, conocimiento, capacidades y habilidades.

En teoría el capital humano de un país es su gente. En la practica es la sumatoria del conocimiento de la población.

Desde esta perspectiva la educación es un factor determinante en la formación de capital humano. Y la calidad de la educación un elemento de critica importancia para optimizar el uso de recursos educacionales

Educación y Desarrollo Económico

Los países tienen opción de elegir dos estrategias para avanzar el desarrollo económico: substitución de importaciones o economía abierta. En cada uno de estos casos los requerimientos de capital humano son diferentes.

La estrategia de desarrollo basada en substitución de importaciones implica que todo lo que necesitan los habitantes de un país se produce dentro del país. Este modelo es el de una economía cerrada que no tiene intercambio comercial con otros países. Fue el modelo de desarrollo económico que prevaleció en la mayoría de los países de América Latina hasta la durante gran parte del siglo XX y hasta la década del 1970.

El beneficio de esta estrategia es que, al no haber intercambio comercial con otros países, la economía nacional no esta expuesta al impacto de otras economías sobre las variables macroeconómicas nacionales, tales como inflación, desempleo y tasas de cambio.

El mayor costo de esta estrategia de desarrollo para la población, es que solo hay acceso a productos y servicios que se producen internamente. Como no existe competencia, nacional o internacional, los productos pueden alcanzar precios internos mas elevados que los importados, y esto contribuye a disminuir el poder adquisitivo de los consumidores y el estándar de vida de la población.

Las demandas educacionales de esta estrategia de desarrollo se centran en las industrias y empresas productoras nacionales que deben abarcar una amplia gama de productos y servicios para abarcar las necesidades de la población y generalmente el aparato estatal tiene alta injerencia en el desarrollo económico dada la estrategia.

En el caso de economías abiertas y de mercado, los países expanden intercambio comercial internacional exportando los productos y servicios que el país es capaz de producir a más bajo costo y mayor calidad, dadas sus "ventajas comparativas" con otros países, e importa productos y servicios que producen otros países al más bajo costo y mayor calidad de acuerdo con sus ventajas comparativas.

Los beneficios de este sistema es que el intercambio comercial internacional promueve la especialización de los países en la producción de productos y servicios donde son más eficientes y permite que la población consuma mayor variedad de productos o servicios importados que tienen menor costo que si fueran producidos internamente. Esto contribuye a aumentar el poder adquisitivo de la gente y mejorar el estándar de vida de la población.

El costo de esta estrategia es que la economía y la sociedad están expuestas a los efectos tanto positivos como negativos de los países con los que mantienen intercambio.

Y la preparación para evitar efectos negativos esta en la capacitación de la gente en desarrollo internacional y globalización.

Las demandas educacionales de esta estrategia de desarrollo se centran en las industrias y empresas productoras nacionales que muestren ventajas comparativas (ventajas para producción debido a disponibilidad de materias primas e insumos) y competitivas (producción de menor costo y mayor calidad) para exportar productos y servicios. Existen demandas de firmas importadoras, que internan productos extranjeros. Aumenta de demanda educacional por estudios en administración de empresas y negocios, comercio internacional y áreas relacionadas para la comercialización interna y externa.

Las economías abierta y de mercado son el sistema que prevalece en los países de América Latina durante las últimas décadas.

El modelo de gestión de calidad indica que la calidad de la educación tiene alta
El modelo de gestión de calidad indica
que la calidad de la educación
tiene alta relación con
1) el nivel de sincronización entre
las políticas económicas y educacionales
y 2) el grado de articulación que se logre entre
el sistema económico y el sistema educacional.

Economía y Sociedad

Es imposible separar economía y sociedad,

pues las forma la misma gente.

De aquí que las demandas por educación

y las necesidades de desarrollo de la gente

sean homólogas,

tanto como la importancia de las personas

sobre los procesos

es fundamental para el progreso de ambas.

El Cliente Directo de la Educación

Cliente es un concepto nuevo en educación. En gran medida porque

que

tradicionalmente se consideraba a la educación como un "bien público"

ofrecía el Estado a la ciudadanía, sin "costo directo" para el alumno o sus padres.

14

14 Bien público es un servicio que ofrece el estado sin costo directo para el usuario, pero que tiene un costo para la sociedad y los contribuyentes que pagan impuestos.

Sin embargo para las instituciones educacionales privadas, donde el alumno o sus padres hacen un pago a cambio de un servicio educacional, el concepto de cliente es común y relevante.

El Estado y los Clientes de la Educación

Desde la perspectiva pública, existe especial conciencia de costos y responsabilidad financiera del Estado hacia los contribuyentes. Destacando que la educación no es gratis, aunque no tenga un costo directo para los alumnos o sus padres, pues son los contribuyentes, quienes a través del pago de impuestos, quienes principalmente financian la educación de un país.

De aquí que el Estado, como administrador de los fondos de inversión en educación, asuma la responsabilidad de distribuir estos fondos equitativamente en la población, asegurando que las personas de menores ingresos tengan acceso a educación de calidad que les permita adquirir el conocimiento necesario para aumentar sus habilidades y la capacidad de mejorar su estándar de vida y, con especial preocupación que puedan abandonar condiciones de pobreza.

El Estado tiene una responsabilidad importante en educación, como administrador de fondos educacionales, pero no tiene obligación de "producir" educación para la población. En efecto, la producción de educación a través de organizaciones públicas, o el rol del Estado como propietario de instituciones educacionales, solo se justifica si tiene la capacidad de producir educación de mejor calidad y a más bajo costo que el sector privado. De lo contrario se está haciendo uso ineficiente de recursos y esto excluye a la gente de beneficios educacionales que le corresponden.

La responsabilidad del Estado por la calidad de la educación y la satisfacción de las necesidades de alumnos que asisten a instituciones públicas, es mayor que en instituciones privadas, dado que funciona con fondos públicos que aportan los contribuyentes para el propósito especifico de aumentar el estándar de vida y mejorar la condición de la población.

El Impacto de Nuevas Tecnologías en los Clientes de la Educación

Las nuevas tecnologías computacionales, de comunicaciones y sobre todo el uso de Internet están afectando el estilo de vida de las personas, la gestión en las organizaciones y tiene un impacto aún impredecible en la educación.

Cabe destacar que el efecto de Internet en la educación, siendo un producto tecnológico reciente, es de uso natural para los jóvenes, pero su manejo ofrece mayor dificultad a personas de generación anteriores, incluidos profesores y padres. Como resultado de esta situación, hoy es posible observar que alumnos, que tienen acceso a Internet en la escuela o el hogar, pueden llega a tener

información más avanzadas en materias que las que tiene su profesora; o sus padres. Esta situación no tiene precedente histórico y tendrá implicancias importantes tanto en la forma de aprender de los alumnos, como en las formas de enseñar de los profesores.

Antes que se generalizara el uso de Internet, los profesores y padres fueron "dueños del conocimiento y de la verdad" y en gran medida, autoridades en información. Las nuevas tecnologías van desvirtuando y transformando las formas tradicionales de poder y autoridad.

Internet y la educación a distancia

hacen evolucionar vertiginosamente

la forma de enseñar y aprender

y ofrecen un nuevo sistema de educar y educarse.

La implicancia de la educación a distancia impartida por Internet es que crea un mundo educacional donde no existen barreras territoriales y las personas tienen amplio acceso y libertades para educarse sin impedimentos de tiempo, distancia o asistencia a instituciones educacionales. Solo existe la barrera del idioma y la posibilidad económica, cuando los programas educacionales tienen un costo.

Distintos Niveles, La Misma Necesidad

Las necesidades de los alumnos cambian a través del tiempo y con los intereses que van desarrollando a medida que avanza la vida. El punto anterior abre como nunca antes una cantidad innumerable de alternativas a los alumnos que tengan acceso a un computador y a Internet. Sin embargo existe una necesidad común y constante para todos, a la cual la educación tiene responsabilidad de responder en cualquier nivel y sistema educacional.

El desarrollo de habilidades y capacidades

personales, intelectuales y espirituales

que necesita cada alumno para avanzar

en el ambiente que lo rodea y en el mundo actual.

Evaluación de Necesidades de los Alumnos

La gestión de calidad en educación tiene fundamento en conocer a los alumnos, sus características y sus necesidades.

Identificar a los alumnos por su nombre, iniciar los cursos preguntándoles el interés que tienen en materia que están por comenzar y hacerlos pensar en que forma creativa e independiente, es de gran utilidad para ellos, pues los incentiva a pensar y les despierta el interés en la materia y en un profesor o profesora que se interese en su persona.

Todos sabemos que el rol del profesor no es solo traspasar información sobre una materia, pues cada día es más importante desarrollar la espontaneidad y creatividad de los alumnos como medida para facilita al profesor la oportunidad de relacionar el tema de la asignatura con las necesidades de los alumnos y la relevancia de esa asignatura en su vida. En esencia este es la satisfacción de necesidades de los alumnos que resultan en mayor aprendizaje y mejor calidad de la educación.

La practica pedagógica anterior no requiere rediseñar el curso para cada nueva clase, pero implica hacer ajustes congruentes con el desarrollo de habilidades y capacidades de los alumnos, y la clase será más placentera, para alumnos y profesor.

Los Alumnos y Calidad en Educación

En términos de evaluación de calidad, la recomendación más importante para que el proceso sea
En términos de evaluación de calidad,
la recomendación más importante
para que el proceso sea útil y efectivo,
es utilizar instrumentos de medición simples,
con los cuales los profesionales se sientan cómodos
en términos de manejo y validez.
Las teorías e instrumentos complejos complican los esfuerzos
y desvirtúan el interés en evaluar
y en mejorar.

La evaluación de características y necesidades de los alumnos y el uso efectivo de esta información para hacer decisiones en la planificación de cursos o programas comienza por conocer a los alumnos utilizando el siguiente ejercicio o un método que se adapte a la personalidad y necesidades del profesor.

¿Quiénes son mis alumnos?

¿De donde vienen?

¿Que razón los hace preferir mis servicios sobre otros?

¿Existen alternativas para el servicio que yo les ofrezco?

¿Que beneficios obtienen mis alumnos de la educación que yo les ofrezco en relación con otras alternativas?. (benchmarking) ¿En que medida estoy cumplo con satisfacer la necesidad de mis alumnos de facilitarles información y conocimiento útil para que puedan avanzar en la vida?

La respuesta a estas preguntas parecen obvias. Sin embargo las instituciones y profesores no las analizan con requerida detalle y frecuencia en relación con las necesidades de sus alumnos.

En gran medida esto no se debe a falta de interés
En gran medida esto no se debe a falta de interés

En gran medida esto no se debe a falta de interés

En gran medida esto no se debe a falta de interés de la institución o del

de la institución o del profesor,

En gran medida esto no se debe a falta de interés de la institución o del

pero se debe a la formación profesional que reciben en el

pedagógico, las universidades y otras instituciones dedicadas a

la formación de profesores,

donde la tendencia tradicional a sido

concentrar la atención en la asignatura,

pero sin establecer una relación objetiva

entre el tema y la satisfacción de necesidades humanas.

Debido a la falta de congruencia entre el tema de las asignaturas y las necesidades humanas frecuentemente la educación resulte una obligación en vez de una experiencia útil e interesante para la mayoría de los alumnos. Esta es la causa principal de problemas de calidad en educación.

Identificación de Necesidades

A continuación se identifican instrumentos y técnicas de uso común para recopilar información sobre características, necesidades y expectativas de los alumnos. El uso varía de acuerdo al tipo de información y la preferencia del encuestador y se sugiere ajustar o crear técnica que faciliten la actividad de evaluación en contingencia con los recursos disponibles.

Conversaciones personales

Grupos de discusión

Encuestas

Política de “Puerta Abierta” (Accesibilidad)

Buzón de sugerencias

Programa de liderazgo y equipos de calidad con propósitos específicos

Acciones para Satisfacer Necesidades de Alumnos

La recopilación de información no alcanza su propósito de evaluación a menos que sea utilizada en la planificación de acciones concretas que resulten en un proceso de mejoramiento continuo. En otras palabras, que formen parte del Circulo de la Calidad:

IPREM: idea, plan, realización, evaluación y mejoramiento.

A continuación se detallan acciones utilizadas como instrumentos de gestión dirigidas a satisfacer necesidades de los alumnos:

Plan de actividades de acercamiento de profesores con alumnos

Plan de actividades de apoyo de la administración con los alumnos

Benchmarking. Comparación de acciones que realizan instituciones similares.

Plan de articulación de la institución con fuentes laborales para facilitar la transición a los alumnos.

Plan de articulación de la institución con instituciones educacionales superiores para facilitar la transición a los alumnos.

Plan de articulación de la institución con instituciones educacionales anteriores para facilitar la transición a los alumnos.

Seguimiento de la vida laboral de ex alumnos y apoyo con bolsa de trabajo.

El modelo de auto evaluación en Capitulo 12 indica las etapas seguir para evaluar cada área de gestión.

Cabe recalcar que la creatividad de las personas, y la capacidad para crear nuevos instrumentos
Cabe recalcar que la creatividad de las personas,
y la capacidad para crear
nuevos instrumentos y métodos
que se ajusten a la realidad de su institución,
tendrán más valor que las propuestas de este libro,
o de cualquier otro,
si con ellas solucionan problemas
reales que los afectan.

Ejercicios y Prácticas

La Tercera Parte del libro incluye ejercicios de aplicación práctica y auto evaluación personal (Capitulo 10) e institucional (Capitulo 11) relacionados con este capítulo.

El Capítulo 10 consiste en un cuestionario dirigido a evaluar el desarrollo de capacidades personales relacionadas con las siete áreas de gestión que integran el Modelo de Gestión de Calidad aplicado a la educación.

Se recomienda completar este cuestionario al terminar la lectura del capitulo respectivo y evaluar el puntaje con el propósito de observar avances en próximas evaluaciones.

El Capítulo 11 de la Tercera Parte contiene el Modelo de evaluación institucional para medir de gestión y calidad en educación de acuerdo a estándares internacionales de mediciones de calidad.

En ambos casos el progreso en cada elemento se mide en incrementos de avance en el Circulo de la Calidad: IPREM: idea, plan, realización, evaluación y mejoramiento. Estas son las etapas que integran las bases y fases del proceso de mejoramiento continuo (MC).

CAPITULO 5

CALIDAD Y DESARROLLO DE PROFESORES Y ADMINISTRADORES

El principio fundamental de la Gestión de Calidad son las personas y la satisfacción de las necesidades de los clientes externos (alumnos, padres, la economía y sociedad). El fundamento del modelo asume que las necesidades de los clientes externos no pueden ser satisfechas a menos que los "clientes internos" (profesores, administradores y personal de instituciones educacionales) sientan que la institución satisface sus necesidades.

Dada la naturaleza humana, es improbable que una persona pueda satisfacer las necesidades de otras personas, si sus propias necesidades están insatisfechas y son causa de preocupación, malestar o angustia. Ese es el mensaje que intenta transmitir el párrafo anterior.

Este capitulo se basa en el área de gestión relacionada con el desarrollo de las personas que trabajan en la organización. Examina los mecanismos, métodos, instrumentos e instancias que utiliza la institución para crear un clima organizacional dirigido a promover el desarrollo integral de las personas, la colaboración y el trabajo en equipo, la creatividad, premiando el buen desempeño y las iniciativas innovadoras que mejoran los programas educacionales y optimizan el aprendizaje de los alumnos.

Esta área de gestión también se refiere a la importancia del compromiso de las personas con la institución. A la responsabilidad que tienen los profesores y administradores en avanzar la misión institucional tanto a través de esfuerzos personales y como integrantes de equipos de trabajo.

El Cambio Continuo es una Constante en Educación

La educación es una de las disciplinas del conocimiento que requiere revisión y actualización en forma permanente, pues los profesores tienen la mayor responsabilidad del país: formar a generaciones futuras.

La necesidad de revisión y actualización se torna critica ante los cambios que afectan nuestra economía y el desarrollo de los países. La educación adquiere gran importancia por el impacto que tiene en desarrollar la capacidad de la fuerza laboral, el nivel de productividad nacional y de competitividad internacional.

Los

histórico.

desafíos

que

enfrentan

las

instituciones

educacionales

no

tienen

precedente

Un estudio realizado en Estados Unidos predice que en el lapso de los próximos 12 años, la cantidad de información en el mundo se habrá duplicado cuatro veces. Los alumnos que se gradúen en el año 2010 habrán estado expuestos en el transcurso de un año a más información que sus abuelos tuvieron disponible durante el curso de la vida entera y

habrán asimilado más invenciones y nueva información que la que había aparecido en los 150 años anteriores 15 .

Desde esta perspectiva los profesores, administradores y sostenedores de la educación, pública o privada, están confrontando nuevos desafíos. Desafíos que no tienen historia y por esta razón, son y serán crecientes fuentes de preocupación y conflicto para las instituciones educacionales en el corto plazo.

Desarrollo de las Personas que Participan en el Proceso Educativo

Los "Clientes Internos" de la Educación

Los "clientes internos" de la institución son los profesores, administradores, sostenedores de instituciones educacionales y personal de apoyo. Se los identifica como clientes internos porque, al igual que los clientes externos, son personas que tienen necesidades

y deben satisfacerlas.

Desde esta perspectiva, los "clientes internos" trabajan, producen y ofrecen servicios educacionales que la institución entrega, o vende, a clientes externos, para satisfacer sus necesidades de distinta naturaleza.

La satisfacción de necesidades de las personas que participan en el proceso productivo, en este caso de los profesores y administradores, es de critica importancia en el modelo de la gestión de calidad porque en gran medida determina el clima en la organización y los resultados educacionales.

En el modelo de gestión de calidad un ambiente de trabajo grato, donde las personas
En el modelo de gestión de calidad
un ambiente de trabajo grato,
donde las personas están contentas y trabajan tranquilas,
es condición necesaria para conseguir
altos estándares de productividad y calidad.

Un ambiente de trabajo agradable, donde existe buena comunicación entre las personas

y las divisiones, motivan alta colaboración y permite utilizar sentido del humor como un

instrumento efectivo para mejorar el clima organizacional y disminuir conflictos laborales.

"Las caras sonrientes son más agradables y ejercen mayor atracción en otras personas" 16 , no es solo un refrán pero es una técnica efectiva de gestión. Aumenta la evidencia que demuestra que reír es un buen ejercicio para reducir el estrés y la tensión, pues aumenta el flujo de aire en los pulmones y la inmunidad ante enfermedades.

Esto es un ejemplo de técnicas efectivas para disminuir la tensión que es una característica de nuestro tiempo, y bajo costo para organizaciones que tengan personas con entrenamiento y capacidad de manejarlas como instrumentos de gestión. Sin embargo, aún es poco conocido.

15 Glenn Jones, "Free Market Fusion", 1999. Pag. 83.

16 "El Poder del Humor", El Mercurio Electrónico, Santiago, Chile. 6 de Junio, 2.000.

La profesión pedagógica por naturaleza genera altos niveles de tensión y comparativamente más tensión que otras profesiones, pues los profesores están expuestos a la preocupación constante de cumplir múltiples roles, donde transmitir conocimiento es uno de ellos. El profesor debe ser un modelo de conducta, un ejemplo de práctica social y ética, un consejero personal de sus alumnos, mentor de intereses profesionales, debe preparar clases, corregir pruebas, participar en comités y equipos de trabajo.

Hay profesores que trabajan en una institución, donde concentran sus esfuerzos y preocupación. Hay profesores que trabajan en distintas instituciones y tienen que movilizarse para llegar a todas ellas. La variedad de estilos de vida de los profesores es amplia. La condición económica y la calidad de vida de muchos profesores es precaria y tiene considerable efecto en la gestión educacional y la calidad de la educación.

Como vimos en el prólogo, los profesores están entre los profesionales de mayor responsabilidad en el país porque están a cargo de educar a la gente. De formar a futuras generaciones, de crear un futuro para la sociedad.

La importancia de la función de los profesores en el desarrollo, de la gente y del país, es crítica. De aquí que un análisis económico indicaría que las rentas de los profesionales de la educación deberían ser congruentes con el nivel de responsabilidad. Sin embargo, históricamente este no ha sido el caso. En gran medida por que en sus orígenes la educación estuvo en manos de ordenes religiosas que generaban ingresos de otras fuentes, no del pago de servicios educacionales. Y luego la educación pasó a ser un servicio que entregaba el Estado a la población con el propósito de avanzar al desarrollo social y económico. En general, hasta ahora, y especialmente en América Latina, la compensación de los profesionales de la educación es inferior en términos relativos a otras profesiones. Este tema requiere un análisis económico y será materia de futuras publicaciones de esta autora.

En relación al tema de gestión, la evaluación y consideración de las necesidades de los profesores no han sido una prioridad en el desarrollo de la gestión educacional. Y en este sentido, este punto hace la diferencia entre la gestión institucional tradicional y el modelo de gestión de calidad. Pues el modelo tiene fundamento en la preocupación por las personas, sus necesidades y la optima sincronización e integración de las necesidades de la personas con las demandas de la función y de la organización.

Consecuentemente, la aplicación del modelo de gestión de calidad creara la necesidad de capacitar en los principios fundamentales de desarrollo personal y profesional de las personas que trabajan en la institución.

La gestión de calidad no impone programas específicos de actualización, capacitación o entrenamiento profesional. Esta libertad es contingente con la satisfacción de necesidades especificas de los profesionales de cada institución y con el propósito que se apliquen los métodos, planes y programas de acuerdo a esas necesidades, utilizando los recursos disponibles, creatividad, flexibilidad y la capacidad de aprender de la experiencia de instituciones similares que hayan obtenido resultados exitosos (benchmarking).

Identificación de Necesidades

La selección de métodos para identificar necesidades de los profesores, tanto como los programas, técnicas, instrumentos y la estructura organizacional, dependerán del tipo de institución que realice la evaluación, el tamaño, el estado de avance de la gestión y las capacidades de liderazgo de la dirección, los profesores y la administración.

Los métodos utilizados más comúnmente para identificar necesidades son las reuniones personales, grupos de discusión, encuestas, foros, buzón de sugerencias.

Una vez identificadas las necesidades de las personas que trabajan en la organización es necesario diseñar planes y programas para satisfacer las necesidades.

Satisfacción de Necesidades de los "Clientes Internos"

Los parámetros de diseño, implementación y evaluación de programas de desarrollo dirigidos a satisfacer las necesidades de profesores y administradores educacionales deben considerar los siguientes aspectos:

Oferta o acceso a programas de desarrollo personal.

Oferta

o

acceso

a

programas

de

desarrollo

profesional

profesores.

y

actualizaciön

para

Evaluación del impacto de estos programas en relación con las necesidades de los alumnos y el proceso de aprendizaje.

Cursos de actualización en cambio tecnológico, tecnología informática y tecnología de instrucción.

Evaluación de contenido de los programas en relación con necesidades de corto y largo plazo de los profesores en términos de certificación, licenciatura, requisitos de avance profesional.

Incentivar participación de profesores y administradores en el diseño, selección de material, metodología de instrucción y evaluación de los programas de desarrollo personal y profesional.

Uso de métodos efectivos de evaluación de necesidades y programas.

Uso de instrumentos de evaluación que muestren consistencia para facilitar comparación de resultados, observar cambio y progreso.

Aceptar que los programas de entrenamiento pueden tener origen dentro o fuera de la organización.

Incluir programas de computación, educación a distancia, Internet, y otras formas de instrucción disponibles a través de nuevas tecnologías.

Desarrollar estrategias para traer a profesores de alta capacidad y ofrecer condiciones favorables para que permanezcan en la institución.

El objetivo de estos programas es generar un ambiente de trabajo que contribuya al bienestar, satisfacción y estimule la motivación de profesores, administradores y personal.

¿Cuáles son las condiciones propicias para implementar el desarrollo de un programa de gestión de calidad en una institución educacional?.

Un agradable ambiente de trabajo que incluye los esfuerzos que realiza la dirección para mejorar los estándares de seguridad, salud y ergonomía en el lugar de trabajo.

La promoción de canales de comunicación efectivos que faciliten la formación de equipos de trabajo encargados del mejoramiento continuo de la calidad.

La aplicación de principios de no discriminación muestran claramente igualdad de condiciones para personas de distinto género, edad, estado civil y condición económica.

Estructura matricial. Relaciones laborales armoniosas y amplio acceso a directivos.

Reconocimiento al mérito por logros de calidad en término del aprendizaje de los alumnos.

Beneficios. Sistematización de los beneficios que reciben los profesores en términos de compensación monetaria o no - pecuniaria de acuerdo a años de servicio o mérito profesional, previsión de retiro, educación y seguro de salud. Los beneficios no pecuniarios pueden incluir asesoría en desarrollo profesional, servicio de guardería infantil, rotación de trabajo, flexibilidad de horario, opción de trabajo compartido, ausencia justificada por responsabilidad familiar, servicio a ayuda a la comunidad, servicio profesional en solución de conflictos inter - personales, apoyo a equipos de trabajo con recursos o información.

Prioridad en la calidad. Uso de un sistema para determinar prioridades que avances el mejoramiento del clima organizacional y la calidad.

Uso de instrumentos para medir ausentismo, rotación y quejas del personal y como se utiliza esta información con el propósito de mejorar los estándares.

El Compromiso de las Personas con la Institución

Hay pocas cosas tan desagradables en la vida como trabajar en un lugar que no nos agrada. Por esta razón, al buscar trabajo es importante considerar los intereses y necesidades personales, pero también la personalidad propia y las personalidades de la gente que serán nuestros compañeros, pues todo esto forma parte del clima organizacional. Sin embargo la coincidencia de todos los factores no es fácil. Y muchas veces el imperativo económico (en referencia a la "Jerarquía de Necesidades en el Capitulo 2) apremian por encima de la necesidad intelectual de encontrar un ambiente profesional adecuado.

Afortunadamente, a medida que las organizaciones avancen en la dirección de la "Teoría Y" y en la práctica de la gestión de calidad, las instituciones estarán mejor armonizadas con la satisfacción de necesidades de las personas como uno de los factores de mayor importancia para el desarrollo de un buen clima organizacional.

De lo contrario, no es realista pensar que las personas que trabajan en una institución van a mostrar compromiso con la institución o la labor que desempeñan, si la institución no ofrece un clima organizacional adecuado y que respete sus necesidades.

Como hemos visto, un buen clima organizacional es condición necesaria en este modelo de gestión de calidad.

¿Cuáles son las características de un buen clima organizacional donde la gente gente siente el compromiso de participar?. Es una organización donde la gente siente que puede:

Ser un empresario dentro de la institución

Aportar nuevas ideas

Contribuir con creatividad

Facilitar la innovación y el cambio

Colabora con los demás

Valoriza la calidad y participar en los programas de calidad

Reconocer el mérito propio

Reconocer el mérito de los demás

Incentivar a los demás a elaborar nuevos programas y proyectos

Participar activamente en programas y proyectos en la institución y en representación de la institución

Asumir como propia la misión de la institución.

Recibir una compensación monetaria congruente con su productividad.

Oportunidades para Instituciones y Profesores: Tecnología de la Instrucción y Globalización

El uso de tecnología será un instrumento cada vez más utilizado en educación. Tanto para facilitar el desarrollo de clases, cursos y programas tradicionales, como en programas no - tradicionales de educación a distancia. Estos programas muestran un crecimiento exponencial a medida que el uso de Internet es divulgado y más personas tienen acceso a la red y contribuye a consolidar el uso de tecnología como instrumento pedagógico, facilitando la masificación de la educación.

En ambos casos, este desarrollo abrirá innumerables oportunidades a profesores con experiencia en tecnología informática y tecnología de la instrucción que tengan capacidad para diseñar o implementar cursos y programas en Internet.

Dado que en la actualidad la educación es una necesidad continua para la mayor parte de la gente, en los últimos cinco años, el aumento de los programas a distancia y instituciones educacionales virtuales en Estados Unidos, Europa y Asia, ha sido extraordinario.

En este momento, los analistas internacionales y productores de programas computacionales consideran a América Latina como el mercado mundial con mayor potencial de crecimiento en el corto plazo 17 .

Consecuentemente, estos avances, junto a la disminución de costos de computadores y acceso a la red en América Latina, sumada al proceso de globalización, que Internet hace posible al permitir cruzar las fronteras de países y continentes sin otra barrera que los idiomas, ofrece a las instituciones educacionales y a los profesores el mercado mundial

17 "Microsoft lanzará campaña revolucionaria en América Latina", El Mercurio Electrónico, Viernes 18 de Agosto, 2000. Fuente: Reuters.

para educar y enseñar. Una actividad que los profesores tienen opción de desarrollar desde el escritorio de su casa.

La tecnología y la globalización están revolucionando la forma de enseñar y aprender. Las instituciones
La tecnología y la globalización
están revolucionando la forma de enseñar y aprender.
Las instituciones educacionales y los educadores
deben estar preparados para
administrar el cambio y
obtener los mayores beneficios
de estos desarrollos.

Ejercicios y Prácticas

La Tercera Parte del libro incluye ejercicios de aplicación práctica y auto evaluación personal (Capitulo 10) e institucional (Capitulo 11) relacionados con este capítulo.

El Capítulo 10 consiste en un cuestionario dirigido a evaluar el desarrollo de capacidades personales relacionadas con las siete áreas de gestión que integran el Modelo de Gestión de Calidad aplicado a la educación.

Se recomienda completar este cuestionario al terminar la lectura del capitulo respectivo y evaluar el puntaje con el propósito de observar avances en próximas evaluaciones.

El Capítulo 11 de la Tercera Parte contiene el Modelo de evaluación institucional para medir de gestión y calidad en educación de acuerdo a estándares internacionales de mediciones de calidad.

En ambos casos el progreso en cada elemento se mide en incrementos de avance en el Circulo de la Calidad: IPREM: idea, plan, realización, evaluación y mejoramiento. Estas son las etapas que integran las bases y fases del proceso de mejoramiento continuo (MC).

CAPITULO 6

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Planificación es el camino que guía hacia la Calidad.

La planificación estratégica es el camino que la dirección de una institución elige para poner es práctica la misión de la organización, utilizando los recursos humanos, físicos y financieros en la forma más efectiva y eficiente posible.

Planificar es guiar a la organización por el camino indicado en un período determinado, un año, cinco año o diez años. Planificar es diseñar cada uno de los pasos para alcanzar la meta.

Peter Durcker mencionaba en sus discusiones sobre gestión que "Algunas personas tienen esperanzas. Y otras personas hacen planes". Enfatizaba la diferencia para recalcar entre personas que esperan que las cosas lleguen a sus manos, en oposición a aquellas que realizan esfuerzos para conseguir lo que desean.

Y lo mismo sucede en las organizaciones. Las organizaciones que no planifican, es porque esperan que las cosas sucedan, por si solas. Pero en un mundo tan competitivo como el actual, la falta de planificación, es en gran medida la planificación de un fracaso.

La planificación estratégica

es un imperativo en cualquier organización.

Pero es de mayor importancia en instituciones educacionales porque tienen

la responsabilidad nacional

de formar el "futuro de los habitantes y del país".

La dirección de la institución educacional tiene la responsabilidad de diseñar, transmitir, supervisar la implementación del plan estratégico que transforma la misión y los valores institucionales en acciones concretas y establece los estándares de desempeño para conseguir las metas y resultados educacionales y financieros de la institución.

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

La planificación estratégica requiere consideración inicial de de seis elementos:

1) Situación:

2) Recursos:

¿Cual es la situación actual?

¿Cuales

son

los

recursos

disponibles?

(humanos,

materiales, financieros)

3) Responsables:

¿Quienes serán los responsables de cada parte del proyecto?

4)

Objetivos:

¿Cuales son los objetivos que se deben conseguir?

5)

Tácticas:

¿Como se van a conseguir estos objetivos?

6)

Tiempo:

¿Cuanto tiempo va a tomar conseguir los objetivos?

PLANIFICACION ESTRATEGICA PARA LA CALIDAD

Este Modelo de Gestión de Calidad considera estos seis elementos y los proyecta en forma operativa utilizando una variación del Ciclo de Deming 1 que hemos llamado El Círculo de la Calidad".

El Circulo de la Calidad permite implementar el pan estratégico y conjuntamente establecer procesos de mejoramiento continuo a nivel de unidades con independencia, pero ofrece la flexibilidad necesaria para evaluarlos en forma integral utilizando los mismos parámetros de medición y progreso.

El Círculo de la Calidad consta de las siguientes actividades:

I) Nace una Idea

I) Planificar

II) Realizar

III) Evaluar

IV) Mejorar

La aplicación del Círculo de Calidad comienza con:

I) La idea, como elemento fundamental en la gestión de calidad y el concepto idea está asociado con creatividad, la necesidad de realizar cambios y la capacidad de innovar que aportan las personas en el proceso de planificación estratégica.

II)

Planificar consiste en:

1)

Definir la Misión de la Institución o el objetivo de la división dentro de la Misión

2)

Identificar las funciones y actividades especificas para llevar a cabo la Misión

3)

Asignar prioridades para el desarrollo de actividades considerando nuevas ideas

4)

Identificar a los usuarios - clientes de los servicios educacionales de la institución y sus características especiales

5)

Identificar claramente las necesidades de usuarios - clientes

6)

Traducir sus necesidades en funciones y actividades operativas

7)

Establecer indicadores de medición de desarrollo del Circulo de la Calidad:

IPREM

8)

Diseñar un plan de acción siguiendo estos pasos

III)

Realizar es:

9)

Implementar el plan desarrollado en los puntos 1 al 8 en forma operativa

IV)

Evaluar es:

10)Hacer seguimiento y monitorear los indicadores de funciones y actividades, verificándolos constantemente con las necesidades de los usuarios - clientes de servicios educacionales.

V) Mejorar es:

11)Actuar con el propósito de mejorar en forma continua lo que se ha hecho.

El Círculo de la Calidad es un elemento básico en la evaluación para medir avances en la implementación del proceso de mejoramiento continuo como condición necesaria para conseguir aumentos de calidad.

LA MISION

La misión que da fundamento al área de planificación estratégica en el modelo de Gestión de Calidad se resume en los cuatro aspectos de mayor importancia:

1) la misión identifica explícitamente los valores y el compromiso de la organización con la calidad, 2) identifica el área de actividad de la organización, 3) destacar el compromiso de satisfacer las necesidades de los usuarios o clientes, como la razón de existir de la organización, y 4) enfatiza preocupación y compromiso por el bienestar y desarrollo de las personas que trabajan en la organización.

La Misión es el compromiso público de la organización, donde expresa valores, objetivos fundamentales de la institución y define como los llevará a cabo en la forma efectiva y eficiente.

Es un compromiso público porque identifica la dirección, sirve de guía para cada persona que trabaja en la organización y muestra a la comunidad educacional los fundamentos y prioridades de la institución.

UN MODELO DE MISION PARA INSTITUCION EDUCACIONAL

Características de la Misión en el Modelo de Gestión de Calidad. 1) Breve y directa. 2) Definición clara de los valores de la institución y el propósito explícito de satisfacer las necesidades de los usuarios: sus alumnos y alumnas, como razón de existir 3) Preocupación por ofrecer un clima organizacional óptimo para desarrollar las actividades educacionales. 4) Compromiso de la institución con el desarrollo de académicos y docentes, a) como grupo imprescindible en el desarrollo de las actividades educacionales y b) preocupación de satisfacer sus necesidades, como los profesionales que "forman el futuro de país" a través de la educación de alumnos y alumnas.

5) Evidencia de compromiso de buena gestión en términos de conciencia de costos, responsabilidad financiera y transparencia económica, como parte importante de los resultados institucionales.

La Misión institucional debe incluirse en las publicaciones que hace la institución y estar a la vista en cada unidad para que cumpla el propósito de divulgar valores y sirva de guía y apoyo en el desempeño diario.

A continuación aparece un ejemplo de misión para una institución educacional. Enfatizando que la misión tiene relación con el compromiso con la calidad y el "sentimiento" especifico de cada institución integrándolos en los elementos mencionados anteriormente.

La misión de nuestra institución educacional (nombre de la institución) es ofrecer el más alto estándar de calidad logrado a través del mejoramiento continuo de la educación que ofrecemos a nuestros alumnos y alumnas con el propósito de optimizar el desarrollo intelectual y personal y facilitar la proyección en la familia, el trabajo y la sociedad. Para conseguirlo estimulamos el perfeccionamiento de nuestros profesores y profesoras, las relaciones de trabajo armoniosas y promovemos sólidos principios de integridad, ética y equidad.

PLANIFICACION Y AMBIENTE INTERNO

La planificación estratégica se enfoca en procesos principales (actividades educacionales) y procesos de apoyo al desarrollo institucional (administración). El proceso de planificación tendrá aspectos comunes para todas las instituciones educacionales porque comparten la misión de ofrecer educación, y se observarán diferencias en objetivos y actividades para llevarla a la practica en cada nivel educacional.

PLANIFICACION ESTRATEGICA EN EDUCACION SUPERIOR

La siguiente guía a sido elaborada para facilitar el proceso de planificación estratégica en educación superior en relación con organización, las funciones principales y funciones de apoyo. Cada función incluye los indicadores correspondientes para hacer mediciones de gestión y calidad consistentes con el modelo de evaluación institucional en el Capitulo 11.

Función Institucional

Dirección Institucional y Funciones:

Consejo Directivo:

Presidente Vice - Presidente Secretario Directores de Divisiones

Función Académica

Nivel Facultad :

Nivel Departamento :

Funciones y actividades:

Definición de Misión, Valores, Liderazgo Plan Estratégico institucional Identificación de Areas principales Recursos y financiamiento

Rectoría Funciones y actividades:

Desarrollo del Proyecto Educacional Diferenciación del Proyecto Educacional Gestión Económica y Financiera Programa de Distinción Académica Programa de Reconocimiento Docente Programa de Investigación Programa de Desarrollo Institucional Dirección en Proyectos para la Comunidad (local, nacional, internacional)

Vice - Rectoría Académica Funciones y actividades:

Desarrollo curricular de programas, Actualización de programas de estudio, Perfeccionamiento de profesores.

Dirección: Decano Funciones y Actividades:

Programas de estudio Número de Departamentos Recursos: edificios, bibliotecas

Dirección: Directores Funciones y actividades:

Programas académicos de :

Pre-grado (licenciatura, profesional) Post-grado (master y doctorado) Número de estudiantes N°estudiantes por profesor Número de especialidades Areas de investigación Areas de consultorías Número de Profesores Proporción tiempo completo Proporción tiempo parcial Número de proyectos de investigación Volumen de fondos de investigación

Funciones Docentes

Profesor Titular :

Profesor Asociado :

Profesor Asistente :

Ayudante :

Función Estudiantil :

Número de publicaciones de profesores en medios nacionales e internacionales Programas de apoyo y desarrollo académico docente

Organización del Cuerpo de Profesores

Titulo y grado obtenido Post-grado (s) obtenido (s) :

(master o doctorado) Universidad que otorgó post-grado Cargos directivos Dirección de Proyectos de Investigación Publicaciones y participaciones:

Institucionales Nacionales Internacionales Número de citaciones bibliográficas Número de cursos dictados y diseñados Evaluaciones de alumnos

Post-grado (s) obtenido (s) Universidad que otorgó post-grado Trayectoria profesional Publicaciones y participaciones:

Institucionales Nacionales Internacionales 3 o más cursos dictados y diseñados Evaluaciones de alumnos

Título o Grado Profesional Universidad que otorgó título o grado Trayectoria profesional Areas de intereses en investigación Cursos dictados Evaluaciones de alumnos

En proceso de graduación interés en pedagogía y/o investigación Cursos como ayudante de profesor y/o Areas de interés en investigación Evaluaciones de alumnos

Dirección:

Función de Extensión :

Vice - Rector de Asuntos Estudiantiles Funciones y actividades:

Actividades relacionadas con bienestar de Estudiantes

Directores de Area. Funciones y actividades:

Admisiones Matrícula e inscripción Archivos de estudiantes Conducta y disciplina Seguimiento de estudiantes :

notas educación secundaria puntaje pruebas conocimiento desarrollo académico Servicios de asistencia:

apoyo estudiantil atención y ayuda financiera médico - dental alojamiento estacionamiento recreación deporte cultura participación proyectos comunidad Programa estudio - trabajo Trabajo institucional Asistencia de colocación en trabajo Apoyo a reclutamiento Asociación de Ex-Alumnos graduados Seguimiento de graduados :

Tasas de empleo :

graduación, 1,5,10 años Salarios obtenidos Posiciones alcanzadas En el país, en el extranjero

Dirección Vice - Rectoría de Extensión Funciones y Actividades:

Programas de educación continua Areas de especialización Programas de Educación a Distancia

Directores de Area:

División de Educación Continua

Programas Institución - Educ. Media División Institución - Empresa Programas Internacionales Disision de Investigacion y Desarrollo

Institución Superior - Educación Media Director Plan estratégico de desarrollo Programas de Integración Base de datos de colegios educ. media Mercado proveedor objetivo Programas de apoyo docente:

División Internacional:

capacitación comunicaciones conferencias programas conjuntos apoyo logístico

Universidad - Empresa Director Plan estratégico de desarrollo Programas de Integración Base de datos de empresas Mercado objetivo :

Fuente de recursos económico :

Consultorías profesionales Estudios de investigación Profesores - empresarios Alumnos practicantes

Dirección Director Funciones y actividades Diseño y Desarrollo de Plan Internacional Numero de estudiantes extranjeros No. de estudiantes en intercambio Docentes con estudios en el extranjero No. de profesores extranjeros No. de profesores en intercambio No. de publicaciones en otros países No. de participaciones en otros países No. de programas bilingües Visitas de académicos de otros países Visitas de representación a otros países Numero Convenios Internacionales con

Investigación y Desarrollo

universidades empresas gobiernos otras agencias Proyectos Conjuntos con Instituciones de Educación Superior en otros países Proyectos con fondos internacionales Programas ofrecidos en otros países Sedes en otros países

Dirección: Director Funciones y Actividades:

Plan de desarrollo estratégico Base de datos de fondos concursables No. de propuestas consideradas No. de propuestas presentadas No. de propuestas ganadas No. de estudios en ejecución Volumen y montos de investigación No. de académicos en investigación No. de estudiantes en investigación No. de áreas de investigación Participación en concurso internacional

Funciones de Apoyo : Finanzas, Biblioteca, Computación, Recursos Humanos, Planta Física

Función Económica

Sistema de Bibliotecas

Sistema de Computación

Dirección de Economía y Finanzas Director Funciones y actividades:

Plan estratégico financiero :

Presupuesto

Balance

Costos

Transferencias

Dirección de Biblioteca (s): Director Funciones y actividades:

Número de volúmenes de libros Subscripciones a publicaciones Personal capacitado Asistencia computacional Integración nacional e internacional

Dirección de Técnología Informática

División de Personal

Servicio de Planta Física

Director Funciones y Actividades:

Redes y Asistencia en Computación Red institucional Integración institucional, nacional e internacional Conexión Internet

Dirección de Recursos Humanos Director Funciones y Actividades:

Récords del personal Selección Contrataciones Remuneraciones Planes de beneficios Capacitación Evaluación Estándares de Equidad Reconocimiento

Dirección de Infraestructura Director Funciones y Actividades Proyectos de diseño Construcción Mantención de edificios y terrenos adj. Seguridad Aseo Servicio de distribución y envíos Red telefónica

PLANIFICACION ESTRATEGICA EN EDUCACION MEDIA Y BÁSICA

La lista de funciones que se presenta a continuación a sido elaborada como una guía para facilitar el proceso de planificación estratégica en educación media y básica. Se identifican la organización, áreas de responsabilidad, funciones, actividades e indicadores para hacer mediciones y comparaciones de estándares de calidad en estos niveles educacionales.

Función Institucional

Dirección Institucional y Funciones:

Consejo Directivo:

Presidente Vice - Presidente Secretario

Función Docente:

Nivel Asignatura:

Profesores

Directores Funciones y actividades:

Definición de Misión, Valores, Liderazgo Plan Estratégico institucional Identificación de Areas principales Recursos y financiamiento

Rectoría Funciones y actividades:

Desarrollo del Proyecto Educacional Diferenciación del Proyecto Educacional Gestión Económica y Financiera Programa de Distinción Académica Programa de Reconocimiento Docente Programa de Investigación Programa de Desarrollo Institucional Dirección en Proyectos para la Comunidad (local, nacional, internacional)

Dirección Docente: Director Funciones y actividades:

Desarrollo de programas de estudio Actualización de programas de estudio Perfeccionamiento de profesores.

Dirección:

Director de Asignatura Funciones y Actividades:

Diseño de Programas de estudio Recursos: sala de clases, biblioteca Número de estudiantes N°estudiantes por profesor Número de sub-especialidades Número de Profesores Proporción tiempo completo Proporción tiempo parcial Número de publicaciones de profesores en medios nacionales e internacionales Programas de apoyo y desarrollo de la asignatura

Normalización de Cuerpo de Profesores Titulo profesional y/o grado obtenido Post-grado (s) obtenido (s) :

Profesor Ayudante de docencia

Biblioteca:

Función Estudiantil :

(master o doctorado) Institución que otorgó título Universidad que otorgó grado (s) Cargos directivos Dirección de Proyectos Docentes Publicaciones y participaciones:

Institucionales Nacionales Internacionales Número de citaciones bibliográficas Número de cursos dictados y diseñados Años de experiencia docente Años de experiencia en la asignatura Años de experiencia en la institución Evaluaciones de alumnos

En proceso de graduación Cursos impartidos como ayudante Areas de interés Investigación Evaluaciones de alumnos

Dirección: Bibliotecario Funciones y actividades:

Disponibilidad de textos por asignatura Disponibilidad de textos por alumno Espacio de lectura N°de volúmenes en biblioteca Proporción de libros por alumnos Convenios con editoriales Programa de donaciones de libros

Dirección:

Director de Asuntos Estudiantiles Funciones y actividades:

Admisiones Matrícula e inscripción Archivos de estudiantes Conducta y disciplina Seguimiento de estudiantes :

notas obtenidas puntaje pruebas de conocimiento desarrollo educacional Servicios de asistencia:

apoyo estudiantil atención y ayuda financiera médico - dental

Función de Extensión :

Proyectos Internacionales:

recreación deporte cultura participación proyectos comunidad Programa estudio - trabajo Trabajo institucional Asistencia de colocación en trabajo Asociación de Ex - Alumnos graduados Seguimiento de egresados Tasas de empleo : 1,5,10 años Salarios obtenidos Posiciones alcanzadas En el país, en el extranjero

Dirección: Director Funciones y Actividades:

Programas de educación continua Programas de educación nocturna Programas de educación a distancia Programas de alfabetización Programa Integración con:

Instituciones de educación superior Instituciones educación previa Programa Institución - Empresas Programas Internacionales Proyectos de Investigación Proyectos de Desarrollo Institucional

Dirección: Director Funciones y actividades Diseño y Desarrollo de Plan Internacional Numero de estudiantes extranjeros No. de estudiantes en intercambio Docentes con estudios en el extranjero No. de profesores extranjeros No. de profesores en intercambio No. de publicaciones en otros países No. de participaciones en otros países No. de programas bilingües Visitas de académicos de otros países Visitas de representación a otros países Numero Convenios Internacionales con Instituciones educacionales empresas gobiernos otras agencias

Investigación y Desarrollo

Proyectos Conjuntos con Instituciones Proyectos con fondos internacionales Educacionales de otros países Programas ofrecidos en otros países Sedes en otros países

Dirección: Director Funciones y Actividades:

Plan de crecimiento Base de datos de fondos concursables No. de propuestas consideradas No. de propuestas presentadas No. de propuestas ganadas No. de estudios en ejecución Volumen y montos de investigación No. de académicos en investigación No. de estudiantes en investigación No. de áreas de investigación Participación en concurso internacional

Funciones de Apoyo : Finanzas, Biblioteca, Computación, Recursos Humanos, Planta Física

Función Económica

Sistema de Bibliotecas

Sistema de Computación

Dirección de Economía y Finanzas Director Funciones y actividades:

Plan estratégico financiero :

Presupuesto

Balance

Costos:

Costo por alumno Transferencias Infraestructura Mantenimiento

Dirección de Biblioteca (s) :

Director Funciones y actividades:

Número de volúmenes de libros Subscripciones a publicaciones Personal capacitado Asistencia computacional Integración nacional e internacional

Dirección de Informática

División de Personal

Servicio de Planta Física

Director Funciones y Actividades:

Redes y Asistencia en Computación Red institucional Software educacional Integración institucional, nacional e internacional Conexión Internet Dirección de Recursos Humanos Director Funciones y Actividades:

Récords del personal Selección Contrataciones Remuneraciones Planes de beneficios Capacitación Evaluación Estándares de Equidad Reconocimiento Plan de desafiliación

Dirección de Infraestructura Director Funciones y Actividades Proyectos de diseño Construcción Mantención de edificios y terrenos Seguridad Aseo Servicio de distribución y envíos Red telefónica

En el modelo de gestión de calidad el éxito de la planificación estratégica tiene relación con el grado de cumplimiento de la misión institucional en términos de la satisfacción de necesidades de los alumnos, padres y apoderados, fuentes de trabajo y la sociedad y el desarrollo de un clima laboral favorable y actualización continua para profesores, administrativos y personal de apoyo.

El proceso de planificación estratégica esta enfocado en conseguir resultados que muestren mejorías en la calidad de la gestión educacional y un alineamiento entre la misión, visión y los resultados esperados.

La visión institucional es la proyección que guía el plan estratégico desde el momento actual a una meta en el futuro.

Ejercicios y Prácticas

La Tercera Parte del libro incluye ejercicios de aplicación práctica y auto evaluación personal (Capitulo 10) e institucional (Capitulo 11) relacionados con este capítulo.

El Capítulo 10 consiste en un cuestionario dirigido a evaluar el desarrollo de capacidades personales relacionadas con las siete áreas de gestión que integran el Modelo de Gestión de Calidad aplicado a la educación.

Se recomienda completar este cuestionario al terminar la lectura del capitulo respectivo y evaluar el puntaje con el propósito de observar avances en próximas evaluaciones.

El Capítulo 11 de la Tercera Parte contiene el Modelo de evaluación institucional para medir de gestión y calidad en educación de acuerdo a estándares internacionales de mediciones de calidad.

En ambos casos el progreso en cada elemento se mide en incrementos de avance en el Circulo de la Calidad: IPREM: idea, plan, realización, evaluación y mejoramiento. Estas son las etapas que integran las bases y fases del proceso de mejoramiento continuo (MC).

1 Thomas Berry, "Como Gerenciar la Transformación Hacia la Calidad Total". Pag. 41.

CAPITULO 7

CALIDAD, INFORMACION Y ANALISIS

Uso de la tecnología informática como elemento de gestión

El avance tecnológico de la informática y la computación han sido un elemento de crítica importancia en el desarrollo de la gestión de calidad. El fundamento de la gestión se basa en el principio de mejoramiento continuo y este proceso requiere la recolección, el manejo de datos y el análisis de información para verificar progreso.

Antes que aparecieran los computares y los programas de software que permiten agrupar y evaluar datos recopilados en procesos de gestión, la tarea de hacerlo manualmente era un inconveniente considerable. Pero en este momento existen programas computacionales que facilitan este tipo de operaciones .

Cada institución educacional debe utilizar el equipo computacional y los programas de software que se ajusten a sus necesidades y sean contingentes con el presupuesto institucional.

La consideración general es que, tanto el equipo como los programas, tengan capacidad para cubrir las operaciones de la institución en el desarrollo del proceso educativo y permita manejar las áreas principales de la gestión educacional en sincronía con las áreas de apoyo.

En la actualidad el uso intensivo y extensivo de computadores y tecnología informática son una
En la actualidad
el uso intensivo y extensivo
de computadores y tecnología informática
son una necesidad critica e inevitable
en el sector educacional.

El uso de computación ofrece utilidad, tanto para manejar y evaluar la gestión educacional, como obedece al creciente imperativo de integrar a profesores y alumnos al mundo de la tecnología informática y de la instrucción.

La variedad de equipos y programas que existen en el mercado es extensa y pueden ajustarse a las necesidades especificas de cualquier institución y de todos los tamaños. Y van desde programas simples, para mecanizar procesos específicos, hasta programas de alta complejidad que abarcan la totalidad de las operaciones institucionales (plataformas) y abarcan desde procesos de matricula, finanzas, contabilidad, programación curricular, información de alumnos, recursos humanos: salarios, gastos, ingresos, flujo de caja.

Costos y Beneficios de la Tecnología Computacional

La adquisición de un equipo de computación es una inversión significativa para cualquier institución. Por lo tanto el tema requiere ser evaluado en término de las necesidades de la institución en relación costo - beneficio con los valores y la capacidad del equipo computacional y los accesorios.

La inversión del equipo computacional debe considerar los siguientes aspectos:

Un computador (hardware) con potencia suficiente para cubrir necesidades inmediatas y a futuro previsible. Considerar presupuesto por conexión permanente a Internet para facilitar el proceso educacional y realizar cursos a distancia.

Programas de computación (software) que permita manejar la gestión de los procesos educacionales principales (matricula, programación académica) y los procesos de apoyo (finanzas, contabilidad). Programas necesarios incluyen tecnología informática y tecnología de instrucción y lo más conveniente es elegir un paquete que integre ambas operaciones y sea de fácil manejo para todos.

Programas de entrenamiento para todas las personas con acceso a equipos y programas, incluyendo la dirección, administración, profesores y alumnos. El propósito es optimizar el uso a brevedad posible.

Considerar la creación de una división de computación en la institución o la contratación de una empresa que haga servicio del equipo y los programas.

Un estudio previo de las necesidades institucionales y la asesoría de especialistas facilita estas decisiones y tiene el potencial de conseguir ahorros en el presente o futuro.

En general se estima que dados los avances en tecnología, la vida útil de ambos es de tres años.

Fuentes de Información y Análisis de Datos

Las áreas y procesos que se describen para los distintos niveles educacionales en el capítulo 6 sobre Planificación Estratégica, sirven de guía para evaluar las necesidades de la institución vis a vis las características de los programas de software que ofrece mayor beneficio a la institución.

Costos y Beneficios de Tecnología de Instrucción

Como se hizo referencia en Capitulo 5 sobre Desarrollo de las Personas y satisfacción de los "clientes internos", con relación a las nuevas tecnologías, Internet, el Web y el uso intensivo de las comunicaciones están cambiando la forma de enseñar y aprender. Es algo completamente nuevo en educación que en muchas instancias los alumnos se sientan más cómodos que sus profesores con las nuevas tecnologías. Esta circunstancia esta creando situaciones imprevisibles en educación.

Para muchos profesores, especialmente para los de más edad, la tecnología computacional es un instrumento que no dominan y por lo tanto esta situación los hace sentirse en una posición de desventaja o mayor vulnerabilidad frente a sus alumnos. Está preocupación es nueva en educación. Sin embargo es válida pues el uso de computadores e Internet será inevitable. Tan inevitable como lo será el uso de la tecnología como método de enseñanza.

Las instituciones educacionales que aumenten el uso de la tecnología como instrumento pedagógico, ya sea por una razón utilitaria, como instrumento de gestión, o con el propósito de aumentar competitividad frente a otras instituciones, deben tener sensibilidad para entender la preocupación de los profesores y proveer facilidades y programas especiales para entrenarlos en el uso de nuevas metodologías educacionales.

Las instituciones educacionales que tengan la visión y actúen en forma proactiva para prevenir el natural rechazo de los profesores aumentarán la capacidad de evitar potenciales conflictos entre profesores y alumnos y obtendrán considerables ventajas en términos de calidad educacional sobre instituciones que reaccionen tardíamente ante este desarrollo.

La tecnología informática y la tecnología de la instrucción

son tan irreversibles como el proceso de globalización.

Las instituciones que aprendan a manejar ambos,

obtendrán ventajas considerables en términos de

productividad, competitividad y calidad.

La tecnología de instrucción tiene relación con el diseño de cursos y programas para colocarlos en Internet, lo cual da la oportunidad a los alumnos ha tener acceso a la información desde otras localidades remotas a la sala de clases. Este servicio educacional puede ser un complemento a clases presenciales o puede ser un instrumento para ofrecer programas de educación a distancia, como sustituto de programas tradicionales.

La tecnología de la instrucción requiere especialistas en computación, diseñadores de programas de computación y paginas Web, para asistir a los

profesores en el proceso de diseñar cursos y ponerlos en el páginas Web e Internet.

Los especialistas en computación y profesores trabajan como un equipo en el diseño de estos programas y la institución provee la plataforma para hacerlos llegar a los usuarios, creando procesos de educación interactiva con el uso de Internet.

Globalización en Educación Las nuevas tecnologías ponen el mundo al alcance de un computador. Hoy el alumno de una pequeña ciudad que tiene acceso a un computador y a Internet, puede "visitar" las metrópolis más importantes de la tierra y llegar a conocerlas en mayor detalle que si tuviera posibilidad de visitarlas. Este nuevo mundo no ofrece más barreras que los lenguajes.

De aquí que tanto los lenguajes extranjeros sean otro requerimiento del mundo actual.

Ejercicios y Prácticas

La Tercera Parte del libro incluye ejercicios de aplicación práctica y auto evaluación personal (Capitulo 10) e institucional (Capitulo 11) relacionados con este capítulo.

El Capítulo 10 consiste en un cuestionario dirigido a evaluar el desarrollo de capacidades personales relacionadas con las siete áreas de gestión que integran el Modelo de Gestión de Calidad aplicado a la educación.

Se recomienda completar este cuestionario al terminar la lectura del capitulo respectivo y evaluar el puntaje con el propósito de observar avances en próximas evaluaciones.

El Capítulo 11 de la Tercera Parte contiene el Modelo de evaluación institucional para medir de gestión y calidad en educación de acuerdo a estándares internacionales de mediciones de calidad.

En ambos casos el progreso en cada elemento se mide en incrementos de avance en el Circulo de la Calidad: IPREM: idea, plan, realización, evaluación y mejoramiento. Estas son las etapas que integran las bases y fases del proceso de mejoramiento continuo (MC).

CAPITULO 8

CALIDAD EN GESTION EN PROCESOS DE APOYO A LA EDUCACION

Educar, más que dar información, es transmitir sabiduría.

Innovación,

Diseño

e

Implementación

de

Programas

de

Apoyo

a

la

Educación

Este capitulo tiene relación con aspectos que facilitan la gestión de calidad y ofrecen apoyo especial para avanzar el proceso educativo de enseñanza y aprendizaje.

Este es un momento histórico para la educación. Como nunca antes, la educación tiene la responsabilidad de entregar conocimiento y desarrollar en los alumnos las capacidades que les permitirán avanzar en la vida. Y para esto, también ahora tiene la oportunidad de adquirir información, procesos, métodos y técnicas que se han desarrollado en otros sectores productivos y han demostrado éxitos en forma sostenida.

La expansión de las economías de mercado a través del mundo, el desarrollo de los negocios internacionales, la integración comercial y la globalización impusieron desafíos considerables en el sector de los negocios a fines del siglo XX. Esta situación obligó a las empresas de todo el mundo a ampliar el conocimiento en desarrollo humano y organizacional y a descubrir prácticas de gestión empresarial dirigidas a avanzar productividad y competitividad.

La gestión de calidad y el concepto de respeto y respuesta a la satisfacción de las

necesidades de clientes, nace en este ambiente de la producción y las empresas y se expande rápidamente como una nueva forma de obtener calidad a través del desarrollo de las personas y los procesos de mejoramiento continuo.

A la vez, la calidad tiene alta relación con la información. La "explosión de

información" que caracteriza el comienzo del siglo XXI, enfrenta a la educación con desafíos sin precedente histórico. Entre ellos, la selección de información que debe transmitir a los alumnos, dado el período limitado que los alumnos dedican a la educación formal, mientras que la producción de nueva información es masiva. Una responsabilidad critica de la educación de hoy,y de los profesores, es seleccionar, entre tanto material disponible, las materias más relevantes para optimizar la experiencia de aprendizaje de sus alumnos.

En términos de innovación educacional, Internet está reemplazando y desplazando a los textos de estudio, que tradicionalmente fueron la guía del conocimiento en educación formal. La producción de información en todas las

disciplinas avanza tan rápido, que no es extraño observar que en el intervalo que toma producir y publicar un libro, el conocimiento que este intenta transmitir ha quedado postergado ante nuevos descubrimientos publicados en Internet.

El acceso cada vez más generalizado que los alumnos tienen a Internet en la institución educacional o en el hogar, facilita el hecho que los alumnos logren tener información más actualizada que sus profesores, o que sus padres. Internet está produciendo la más profunda revolución de la Era del Conocimiento. Contribuye a la democratización de las fuentes de creación y producción de información, mientras que el WEB (world wide web) hace expansiva la distribución de información a bajo costo y masifica tanto la oferta de información como la demanda.

En el aspecto del conocimiento en educación, Internet tendrá cada vez un mayor efecto de sustituto de textos y libros. Y en el aspecto del uso expansivo de computadores, hardware y software, la tecnología instructiva facilitará considerablemente el proceso de enseñanza, pero introducirá cambios mayores en las formas de instrucción que requerirán "reciclaje" y entrenamiento permanente de los profesores para actualizarlos con las nuevas tecnologías.

Calidad en los Procesos de Apoyo a la Educación

La gestión de calidad requiere la implementación sistemática de efectivos procesos de apoyo para asegurar la efectividad y mejoramiento de los programas o servicios entregados. Los servicios de apoyo incluyen gestión de economía y finanzas, computación, biblioteca, recursos humanos y planta física.

La gestión de economía y finanzas tiene la responsabilidad de optimizar el retorno de las inversiones y el uso de los recursos de la institución, conducir los aspectos financieros, definir la planificación financiera de acuerdo a un modelo práctico y acorde con la misión y operaciones de llevar los balances y transferencias.

El aspecto de gestión computacional fue detallado anteriormente dada la importancia que tiene en el seguimiento de la gestión de calidad. Es necesario agregar que esta gestión es más eficiente cuando la institución tiene capacidad de centralizar operaciones en una dirección de tecnología informática e instructiva, con responsabilidad de evaluar en forma permanente las necesidades computacionales de la institución y realizar actualizaciones, tanto en la red institucional interna, como en la integración de la institución con el mundo a través del sistema y conexiones con Internet.

Los servicios de apoyo de biblioteca están cada vez más relacionado con el aspecto computacional, tanto en lo referente a la mantención y control de archivos de publicaciones, como a uso de materiales didácticos de audio y video. Las nuevas tecnologías requieren de un mayor entrenamiento del personal de

biblioteca en temas computacionales para facilitar el proceso de aprendizaje a los alumnos.

La gestión de personal que opera en base con las necesidades de recursos humanos de la institución, tiene responsabilidad por el reclutamiento de personas que complementan y adelanten la misión de la organización y la supervisión del cumplimiento de metas de no discriminación en base a género, edad, estado civil, social, económico o nacionalidad, que se han detallado a través de capítulos anteriores.

En extensa medida, la armonía del clima laboral depende de la planificación estratégica y las políticas que utiliza la división de recursos humanos para seleccionar personal, en sincronía con claros mecanismos que detallen beneficios para retener al personal con el propósito de disminuir la rotación que genera altos costos para las instituciones.

La división de recursos humanos tiene a cargo fijar políticas de reconocimiento al mérito por la calidad de servicios educacionales y determinar necesidades de capacitación facilitando el desarrollo de estos programas, que fueron comentados en detalle en el capítulo 5.

Servicio de Planta Física

Ejercicios y Prácticas

Dirección de Infraestructura Director Funciones y Actividades Proyectos de diseño Construcción Mantención de edificios y terrenos adj. Seguridad Aseo Servicio de distribución y envíos Red telefónica

La Tercera Parte del libro incluye ejercicios de aplicación práctica y auto evaluación personal (Capitulo 10) e institucional (Capitulo 11) relacionados con este capítulo.

El Capítulo 10 consiste en un cuestionario dirigido a evaluar el desarrollo de capacidades personales relacionadas con las siete áreas de gestión que integran el Modelo de Gestión de Calidad aplicado a la educación.

Se recomienda completar este cuestionario al terminar la lectura del capitulo respectivo y evaluar el puntaje con el propósito de observar avances en próximas evaluaciones.

El Capítulo 11 de la Tercera Parte contiene el Modelo de evaluación institucional para medir de gestión y calidad en educación de acuerdo a estándares internacionales de mediciones de calidad.

En ambos casos el progreso en cada elemento se mide en incrementos de avance en el Circulo de la Calidad: IPREM: idea, plan, realización, evaluación y mejoramiento. Estas son las etapas que integran las bases y fases del proceso de mejoramiento continuo (MC).

CAPITULO 9

CALIDAD, ARTICULACION VERTICAL, COMPETENCIA, IMPACTO SOCIAL Y MEDIO AMBIENTE

Las organizaciones forman la sociedad. La educación es el nexo que articula las organizaciones en una sociedad.

ARTICULACION VERTICAL EN EDUCACION

Articulación de la Institución con Instituciones que proveen alumnos

Todas las organizaciones en una sociedad son dependientes. En una u otra forma todas están relacionadas, directamente como proveedor - cliente, o indirectamente a través de gente que trabaja y transita entre organizaciones.

La industria tiene relación con el comercio, el comercio con los servicios, los

servicios con el gobierno, y la educación es organizaciones.

red de

el nexo que conecta

la

La mayoría, y partiendo de la base que la educación es obligatoria, resulta válido decir que todas las personas de un país, "atraviesan" por el sistema educacional antes de ingresar a organizaciones económicas y sociales.

De aquí que el efecto de la educación

es determinante

en el desarrollo de las organizaciones,

en el crecimiento del país y

en el progreso de la sociedad.

La gestión de calidad da especial importancia en la inter - dependencia entre organizaciones como un área que determina resultados y desempeño en la organización. Desde esta perspectiva, los proveedores, esto es, los agentes que surten a la organización con materias primas o insumos necesarios para realizar el proceso productivo de productos o servicios, deben cumplir con requisitos de gestión y calidad que valora la organización. Si esto no sucede, la organización no cuenta con seguridad que los insumos serán adecuados para optimizar la calidad de los productos o servicios que produce y entrega a sus clientes.

En el sector de la educación existe una doble dependencia. Primero, la educación es el nexo común que comparten todas las organizaciones de un país a través de las personas que se educan y trabajan.

Además de esa articulación general, las instituciones educacionales están relacionadas en forma directa con instituciones educacionales de otros niveles al recibir a alumnos que continúan el proceso educacional.

Así las instituciones de educación básica proveen alumnos a instituciones de educación media, y estás a instituciones de educación superior.

Las instituciones de educación medias en muchas instancias entregan alumnos a organizaciones que son fuentes de trabajo para los egresados. Sin embargo este tipo de inter - dependencia fue analizada en el Capitulo 4 y en relación con clientes de la educación y satisfacción de sus necesidades. Las fuentes de trabajo son más bien "clientes indirectos" de las instituciones, pues los alumnos adquieren educación, pero esta no es efectiva, en término de satisfacer necesidades, hasta que los alumnos trabajan y demuestran responsabilidad y capacidad para realizar los requerimientos de la función que desempeñan.

La articulación vertical entre instituciones educacionales es un aspecto importante en la implementación del proceso de mejoramiento continuo. Ignorar la importancia de la inter - dependencia institucional, o desconocer sus efectos, resulta en problemas graves para instituciones educacionales. Principalmente por que problemas que pueden surgir en la institución no tiene como causa un conflicto interno, pero un problema que otra institución le ha transmitido a través de los alumnos.

Por ejemplo, si una institución recibe alumnos con escasa preparación en matemáticas, la institución tiene dos opciones para resolver esta deficiencia. Una, crear cursos de recuperación para avanzar el conocimiento y la base funcional matemática de los alumnos.

Pero esta reacción obliga a duplicar esfuerzos, a causa de la gestión deficiente y falta
Pero esta reacción obliga a duplicar esfuerzos,
a causa de la gestión deficiente y
falta de responsabilidad educacional de la institución
que egreso a alumnos sin suficiente preparación,
lo cual origina una pérdida de recursos para quienes deben pagar por
la educación.
Ya sean los padres directamente,
o el gobierno, en caso de la educación pública,
que al generar fondos para operar instituciones educacionales del
pago de contribuciones e impuestos
a la población, tiene mayor responsabilidad de justificar contabilidad y
uso eficiente de recursos.

La otra opción es que la institución que recibe alumnos con deficiencias lo comunique a las instituciones que egresan a alumnos con deficiencias y las estimule a coordinar un programa conjunto de gestión de calidad con el propósito

que ambas aumenten eficiencia (óptimo uso de recursos) y efectividad (conseguir los resultados esperados) en desempeño y calidad en educación.

En la Gestión de Calidad, la efectiva articulación vertical entre instituciones educacionales que participan en
En la Gestión de Calidad,
la efectiva articulación vertical entre instituciones educacionales
que participan en la formación del capital humano
es elemento determinante del proceso de mejoramiento continuo necesario
para que los alumnos optimizen aprendizaje.

Articulación de la organización con organizaciones que reciben a egresados

La sección deja en claro la relación y la responsabilidad pedagógica, económica y social que tiene la institución educacional con instituciones de niveles superiores que reciben a sus alumnos.

Coordinar, armonizar y hacer efectiva la articulación entre los diferentes niveles educacionales es una responsabilidad importante para todas las instituciones y una condición necesaria para mejorar la calidad de la educación. Pero por sobre todo es una prioridad para agencias de gobiernos que determinan políticas educacionales y políticas económicas, dado el profundo impacto que tiene la educación en el crecimiento y desarrollo económico.

Tan importante como la articulación entre instituciones educacionales, es la necesidad de articular las necesidades de colegios con la oferta de universidades, programas pedagógicos y formación de profesores, en términos de adaptación a los cambios del siglo XXI, la globalización, nuevas tecnologías y el desarrollo de la inteligencia emocional.

La gestión de calidad no se ha aplicado a la educación en el pasado, por lo tanto el concepto de articulación vertical en educación es una idea que no ha recibido suficiente atención. Y especialmente por que no existía un instrumento efectivo para "articular" a instituciones educacionales. La gestión de calidad ofrece esta oportunidad.

La gestión de calidad no es un proceso aislado,

es un proceso sistemático e integral

aplicable a todos los sectores

de la economía y la sociedad.

ARTICULACION HORIZONTAL EN EDUCACION

La Competencia como Instrumento de Calidad

El concepto competencia tiene dos acepciones, una negativa y otra positiva. Es importante entonces identificar diferencias entre competencia constructiva y competencias destructiva para tener claridad sobre el estilo de competencia asociado al modelo de gestión de calidad.

La competencia destructiva en un instrumento diseñado y utilizado por personas con el propósito de destruir a un adversario, de cualquier naturaleza. El concepto tiene raíces en la Teoría X de McGregor y es incompatible con la gestión de calidad en todo sentido.

La competencia constructiva es el instrumento de gestión que comúnmente recibe el nombre anglicista de "benchmarking".

La competencia constructiva forma parte del proceso de articulación horizontal de las organizaciones y cosiste en observar a organizaciones similares con el propósito de "ver que hacen bien para hacer las cosas mejor".

Desde la perspectiva económica y social, las organizaciones que hacen las cosas bien tienen orgullo en mostrar pública y abiertamente lo que hacen. Tanto porque es una forma efectiva de atraer clientes, como por ganar prestigio en la comunidad local, nacional o internacional. (Actualmente Internet y el Web dan acceso a promoción internacional con tanta, o más facilidad, que a nivel local o nacional).

El grado de competitividad que consiguen las organizaciones, y también los países, que nace de esfuerzos exitosos en competencia constructiva.

En la Era del Conocimiento que vivimos, la competitividad aumenta con la capacidad de gestión que nace de la creatividad de la gente, la capacidad de innovar, la habilidad de pensar, diseñar y emprender en organizaciones y en organizaciones que se caracterizan por la descentralización en la toma de decisiones, el liderazgo participativo, comunicaciones efectivas y estructura matricial de organización.

La competencia constructiva es un elemento importante en calidad y en educación especialmente por dos razones. La competencia permite que las instituciones avancen por el camino que ha facilitado el progreso a otras instituciones que han desarrollado nuevos métodos de enseñanza, conseguido mejores resultados de aprendizaje con programas innovadores, proyectos educacionales novedosos, la implementación de un modelo de gestión efectivo, etc. dignos de igualarse, (de benchmarking = alcanzar una meta), o de superarse, por que no?

También es importante que la educación muestre y estimule la competencia constructiva a alumnos de todos los niveles. Quienes, en mayoría, asocian el concepto competencia con destrucción y agresividad, y aún pocos reconocen el valor de enseñar a través del buen ejemplo, digno de ser imitado, o el beneficio de la asertividad, que es conseguir los objetivos deseados a través del uso de afecto, la planificación, y la claridad, por encima de la agresividad, que es el uso de la fuerza.

El Impacto Social

La articulación vertical y horizontal es una forma de integración de las instituciones educacionales con otras organizaciones sociales y económicas. Otra forma de integración de la institución con la comunidad local, nacional o internacional es a través de la participación de los integrantes de la institución en proyectos que vayan en beneficio directo de grupos con necesidades especiales.

Facilitar ayuda a personas de menores ingresos que necesitan ayuda en reparar sus casas, gente
Facilitar ayuda a personas de menores ingresos que necesitan ayuda
en reparar sus casas,
gente de edad avanzada que requiere asistencia para realizar quehaceres,
lectura para los ciegos,
la lista de necesidades es larga,
la imaginación ayuda y
la bondad produce milagros.

Las actividades de desarrollo comunitario y ayuda social son una consideración de gran importancia en el modelo de gestión de calidad que pone énfasis en el bienestar del ser humano. Desde esta perspectiva, el bienestar de la persona tiene profunda relación con el bienestar de los demás.

Medio Ambiente

El medio ambiente es parte integral de la gestión de calidad y la preocupación social y económica. Cabe destacar que además de las políticas del medio ambiente que decretan los gobiernos para resguardar la condición de la gente, las instituciones educacionales comparten la responsabilidad de respetar y ampliar creativamente estas políticas de acuerdo al sentido común, las necesidades y condiciones aledañas a cada institución.

No es suficiente informar a los alumnos sobre las fabricas que emiten sustancias tóxicas para proteger la salud de las personas. La protección del medio ambiente incluye la forma en que la institución utiliza el papel y como bota el papel, la forma en que los integrantes de la institución se estacionan sin perturbar a los vecinos, el cuidado de la institución por las áreas verdes, con plantas verdes en vez de tierra suelta que al volar contribuye a la contaminación ambiental y que al mirar degrada la perspectiva estética.

El buen uso de los espacios interiores y exteriores, los colores, el sonido, la iluminación, los jardines, plantas, árboles, flores, son instrumentos del medio ambiente y considerados elementos de la gestión de calidad. El modelo no determina guías que decreten un determinado estándar, solo enfatiza las necesidades y los gustos de la personas que trabajan y participan en la institución y están expuestas a estas condiciones.

Ejercicios y Prácticas

La Tercera Parte del libro incluye ejercicios de aplicación práctica y auto evaluación personal (Capitulo 10) e institucional (Capitulo 11) relacionados con este capítulo.

El Capítulo 10 consiste en un cuestionario dirigido a evaluar el desarrollo de capacidades personales relacionadas con las siete áreas de gestión que integran el Modelo de Gestión de Calidad aplicado a la educación.

Se recomienda completar este cuestionario al terminar la lectura del capitulo respectivo y evaluar el puntaje con el propósito de observar avances en próximas evaluaciones.

El Capítulo 11 de la Tercera Parte contiene el Modelo de evaluación institucional para medir de gestión y calidad en educación de acuerdo a estándares internacionales de mediciones de calidad.

En ambos casos el progreso en cada elemento se mide en incrementos de avance en el Circulo de la Calidad: IPREM: idea, plan, realización, evaluación y mejoramiento. Estas son las etapas que integran las bases y fases del proceso de mejoramiento continuo (MC).

TERCERA PARTE

Capitulo 10

SISTEMA DE MEDICION Y PUNTAJE DE AUTO - EVALUACION INSTITUCIONAL

La institución educacional que va a realizar un proceso de auto - evaluación de gestión de calidad tiene opción de seleccionar un equipo de analistas internos, contratar los servicios de un equipo externo, o formar un equipo mixto.

El "equipo líder de calidad" que dirija la evaluación asume las responsabilidades de coordinar las actividades de evaluación en toda la institución, informar y entrenar a personas en cada división en los principios y prácticas de la calidad, identificar, solicitar información, sugerir o construir instrumentos de medición, recolectar datos, evaluar información, analizar resultados y redactar el informe final de auto - evaluación, el cuál se alimentará de los informes realizados en cada una de las divisiones de la institución.

resultados

generales, discutirlos y ofrecer retro - alimentación a las divisiones con el propósito que sirva de guía para consolidar los procesos de mejoramiento continuo.

El

equipo

líder

de

calidad

también

está

a

cargo

presentar

los

El Equipo Líder de Calidad en Educación

Es recomendable que la selección de miembros especialistas que integren el "equipo líder de calidad" en educación, esté conformado por personas que hayan tenido capacitación en los principios y fundamentos del modelo de Calidad (Capítulos 1 y 2) (al menos 50 horas) y experiencia en practicas de evaluación de gestión (Capítulos 3 al 9) (al menos 50 horas).

Sin embargo, hay que destacar que la gestión de calidad en educación es una disciplina nueva y por lo tanto en muchas instancias habrá interés de implementar el modelo, pero no habrán especialistas disponibles. Este no debe ser un impedimento. Por el contrario, es una gran oportunidad.

La escasés de especialistas en gestión de calidad en educación, abrirá grandes oportunidades a profesionales de la educación que tengan interés en especializarse en esta área de crucial importancia.

Este libro ofrece los principios, fundamentos, e instrumentos para realizar un proyecto completo de evaluación. Y quienes los realicen y ganen experiencia para hacerse especialistas, podrán ayudar a colegas en otras instituciones y tendrán la

oportunidad de ser examinadores del Premio Nacional a la Calidad en su país de origen cuando estos premios sean una realidad.

Puntaje Total de Areas y Ponderación de Elementos de Gestión

El proceso de auto - evaluación, tanto el que conduce el equipo líder de calidad, como las divisiones, analiza y evalúa las siete áreas de gestión que incluye el modelo de calidad (Capítulos 3 al 9). A su vez, cada área es evaluada a través de los elementos determinados que la integran y se describen en la Tabla # 1.

TABLA 1

PUNTAJE DE AREAS DE GESTIÓN Y ELEMENTOS DE GESTION Y CALIDAD EN EDUCACION

CAPITULO

 

AREA DE GESTION

PUNTAJE

 

ELEMENTOS DE GESTION

 

PONDERACION

 

RELATIVO

 

DE

AREA GESTION

ELEMENTOS

3

1.

Liderazgo para la Calidad

170

1.1. Liderazgo de Dirección para la Calidad

1.1.- 40

 

1.2. Valores de la Institución

 

1.2.- 30

1.3. Compromiso

y

Gestión

para

lograr

1.3.- 20

Calidad

 

1.4 Relaciones Públicas y Gestión de Calidad .5. Sistema de Medición

1.4.- 10

1.5.- 20

1.6.

Resultados

1.6.- 50

4

2.

Focalización

en

190

2.1

Reconocimiento de necesidades y

2.1- 40

necesidades de

alumnos y

expectativas de alumnos y padres.

 

clientes

externos

de

2.2.

Demandas de mercados laborales,

2.2.- 35

educación

economía y sociedad.

 

2.3.

Estándares de servicio y compromiso

2.3.- 35

con alumnos.

 

2.4.

Sistema de Medición.

 

2.4- 30

2.5.

Resultados.

2.5.- 50

5

3.

Desarrollo de las personas

180

3.1

Reconocimiento

de

necesidades

y

3.1- 30

en la institución (profesores, administradores y personal de apoyo)

expectativas

de directores, profesores,

administradores y personal.

 

3.2.

Políticas

de

reconocimiento

al

3.2- 20

desempeño. 3.3 Perfeccionamiento y Capacitación.

3.3.- 20

 

3.4.

Promoción

de

igualdad

de

3.4.- 20

oportunidades.

 

3.5.

Compromiso de las personas con la

3.5.- 20

institución.

 

3.6.

Calidad

de

vida

y

ambiente

3.6.- 20

organizacional.

 

3.7. Sistema de Medición.

 

3.7.- 15

3.8. Resultados

 

3.8.- 35

6

4. Planificación Estratégica y Procesos Principales

160

4.1

Planificación Estratégica enfocada en

4.1- 30

alumnos.

 
 

4.2.

Modelo y alcance de la planificación

4.2.- 20

estratégica.

 

4.3.

Planificación de Procesos Principales en

Educación.

 

4.3.- 15

4.4. Planificación de Procesos de Apoyo.

 

4.5. Planificación Financiera.

 

4.4.- 15

4.6. Plan de Benchmarking

4.5.- 15

4.7. Sistema de Medición

4.6.- 15

4.8. Resultados

 

4.7.- 15

 

4.8.- 35

7

5.

Calidad,

Información

y

100

5.1 Datos y fuentes