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Profesor de planta:

Dirección de Operaciones
Ing. MBA Luis Enrique Espinoza
lespinoza@neumann.edu.pe

Expositor invitado
MBA Roland Leidinger
rleidinger@gmail.com

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE NO PRESENCIAL Nº 4


“Un modelo para configurar las Operaciones en empresas de servicios”

Después de revisar la lectura referida al tema Un modelo para configurar las


Operaciones en empresas de servicios, en grupos de máximo 6 integrantes,
responder a las siguientas preguntas:

1. Seleccionar una empresa de servicios existente y utilizando el siguiente cuadro


plantear una configuración donde se puede evidenciar la aplicación del SPDM:
Estrategia de Operaciones

Concreción Estratégica

Diseño de la Estructura Operativa

Operativo

Solo uno de los integrantes debe subir el archivo (Word o PDF), considerando los
nombres de los integrantes, al buzón disponible en el sitio www.aulas24.com en la
carpeta de Actividades No Presenciales correspondiente a la asignatura.

El buzón para presentar los resultados estará disponible para su desarrollo hasta la
fecha y hora indicada en la plataforma. Los participantes no podrán presentar el
trabajo posteriormente.
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PN-495
Marzo de 2014

Un modelo para configurar las Operaciones en empresas de


servicios

«Las Operaciones comprenden todas las actividades que van desde una idea hasta un cliente
satisfecho». Llevo 25 años con este mensaje, pero en los últimos años se me ha quedado
corto. Configurar las Operaciones requiere un planteamiento integrador con un modelo y un
método: un modelo que sirva de guía para asegurarse de que no se nos queda ningún
concepto sin analizar, y un método que vaya cuestionando cada paso del modelo para
adaptarlo a la realidad de cada empresa y que ayude al gestor a identificar los elementos
clave de su implantación.

El siglo pasado nos ha dejado tres grandes modelos de Operaciones originados en el mundo
industrial. Estos son el JIT (just in time), el Lean y el Agile. No pretendo hacer una síntesis de
ellos. Podría escribir muchas páginas sobre cada uno, sobre todo del JIT. Pero ése no es mi
objetivo.

Valga solamente recordar que el JIT nació en Japón y que su zenit se encuentra en el Toyota
Production System (TPS). Su obsesión: usar sólo lo que se necesita en el momento que se
necesita.

El Lean nació en Estados Unidos, años después, resultado de una investigación en el sector de
la automoción, quedando el término acuñado en la obra The Machine that Changed the
World (Womack, Jones y Roos, 1991). Su foco: erradicar el desperdicio.

Nota técnica preparada por la profesora Beatriz Muñoz-Seca. Marzo de 2014.

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Última edición: 25/3/14


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El termino agile manufacturing nació un poco más tarde, en el proyecto 21st Century
Manufacturing Enterprise Strategy Project (De Vor, Graves y Mills, 1997) como una forma de
diferenciarse en industria. Su foco: poner productos en el mercado de forma rápida, producción
modular y cooperación entre empresas. El término agile se complementa con la idea de extended
enterprise («empresa ampliada») (Moss Kanter, 1999), en donde se habla del kereitsu 1 entre
proveedores, distribuidores, empresas y clientes. Configura las Operaciones como un todo
interrelacionado, en donde tanto clientes como distribuidores, proveedores y empresa crean el
entramado que ofrece el servicio al cliente. La Figura 1 describe el enfoque presentado por la
empresa ampliada.
Figura 1
Empresa ampliada

Estos modelos han configurado las Operaciones en los últimos treinta años y sus ideas están
totalmente enraizadas entre los conocedores del mundo de las Operaciones.

En paralelo, estos modelos han migrado al mundo de las empresas de servicios. Este traslado ha
sido desigual. Algunas ideas singulares han sido raudamente aplicadas, pareciendo microideas
en busca de un esquema global. Por ejemplo, el TPS parece concentrarse en las ideas de la
importancia del detalle, el proceso continuo de detectar y resolver problemas; un trabajador
que encuentra un problema pide ayuda a alguien concreto que debe responder inmediatamente;
todo trabajo debe ser especificado en contenido, secuencia, tiempo y resultado; las relaciones
deben enfocarse como cliente-proveedor y deben ser claras y directas; las conexiones del
sistema deben ser sencillas y eficientes; y no se espera que la experiencia sea la única fuente de
aprendizaje, ya que el gestor enseña a mejorar (Spear y Bowen, 1999).

Staats y Upton (2011), en su artículo «Lean Knowledge Work», proponen que implantar el
Lean en los servicios debe focalizarse en eliminar el desperdicio; tratar de especificar y
protocolizar las tareas; especificar los canales de comunicación entre trabajadores; utilizar el
método científico para resolver problemas en cuanto surjan; y lograr que el mando
intermedio trabaje constantemente con sus colaboradores, abriendo camino.

1 Término japonés que hace referencia a un modelo empresarial y de mantenimiento industrial en el que existe una coalición de
empresas unidas por ciertos intereses económicos.

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La Tabla 1 resume aspectos relevantes2 de los tres modelos enunciados.


Tabla 1
Resumen de los modelos de Operaciones

JIT Lean Agile


No hacer hoy lo que se puede No gastar nada en algo que no se Eliminar la incertidumbre evitable.
hacer mañana. necesita; estandarizar.
No dejar pasar una oportunidad Evaluar todo el desperdicio y sus Tener un plan B para la
para aprender. tipos. incertidumbre residual.
La información, en la puerta de Mantener las Operaciones en una Luchar por tener plazo de entrega
la fábrica. dirección única. de 0 minutos.
Implantar las sugerencias como Equilibrar la carga. Tener una estructura operativa con
motor de integración. holguras.
Buscar constantemente la Hacer públicos los resultados. Integrar todos los componentes de
resolución de problemas. la extended enterprise.

Todas estas ideas son interesantes, pero su nivel de abstracción parece diferente. La relación entre
ellas no es obvia y puede presentar dificultades. Diseñar un modelo completo de Operaciones
debe englobar actuaciones que vayan desde ideas abstractas, como la definición de la estrategia
de Operaciones, hasta muy concretas, como la ocupación de los prestadores del servicio. Las ideas
abstractas deben definir las concretas y su relación debe ser sencilla de entender.

Un diseño completo de Operaciones junta una amalgama de actuaciones muy diversa que
acaba por confundir al gestor. Los temas se entremezclan y es complicado ver el efecto de
unos sobre otros. El gestor puede tomar decisiones que, de forma aislada, son acertadas, pero
que en su conjunto pueden tener un efecto desastroso. Se actúa por «sentido común», y éste
no es suficiente para la tarea a la que se enfrenta. El gestor no sabe ir «5 minutos por
delante» y, por ende, no puede anticipar las dificultades que puedan surgir. Y esto en el
mundo de las Operaciones puede ser trágico. Por tanto, se requiere tener un modelo
integrador, que contemple los distintos niveles de abstracción, sepa relacionar actuaciones en
los distintos niveles y provea al gestor de un marco conceptual para pensar.

SPDM: un modelo integrador para la Operaciones del siglo XXI


La complejidad de las Operaciones necesita una guía que aporte una manera sencilla de
estructurar las actuaciones entendiendo el impacto cruzado que éstas pueden tener y
visionando las posibles dificultades de implantación que van a surgir. La dificultad radica no
únicamente en la clarificación del entramado de actuaciones, sino en los requisitos previos
que cada una conlleva. Configurar integralmente las Operaciones requiere entender dónde
situar cada cosa, y se necesita una «boiserie»3 mental que facilite tal ordenamiento.

2 ¡Por lo menos que yo considere relevantes!


3 Término usado en decoración para definir los paneles y estanterías de madera que recubren una chimenea.

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Llamamos a este enfoque «Service Problem Driven Management» (SPDM), término influido
por el nombre del libro que escribí hace diez años junto con mi colega Josep Riverola,
Problem Driven Management (Muñoz-Seca y Riverola, 2004). Aquí le he añadido la s de
«servicios», pues en este momento es el centro de mi atención. Y esa s implica cambios
relevantes sobre la idea original de nuestro libro4.

Mi propuesta es que el modelo de Operaciones del siglo XXI debe introducir el desarrollo, uso
y explotación del «conocimiento». Un servicio puede concebirse como un porfolio de
conocimientos que son entregados al cliente de forma conjunta e indivisible. Es impensable
en estos momentos crear una estrategia de Operaciones sin pensar en la estructura de
conocimiento que debe desarrollar la empresa, la que debe dejar en manos de sus
proveedores y la que debe relegar en sus competidores, que a veces son parte integral de la
experiencia final del cliente. Estamos hablando de la empresa ampliada de conocimiento, en
donde el servicio se visiona como un todo integral prestado por un conjunto de actores,
todos unidos por el diseño de la experiencia del cliente5.

Los problemas y su solución son el eje primordial del enfoque «moderno» de las Operaciones.
Un servicio es una beta que se acaba de construir con el cliente y que requiere que el agente
resuelva problemas que no están especificados en procesos o protocolos (Muñoz-Seca, 2011).
Y resolver problemas requiere entender lo que cada agente sabe, no sabe y debe saber.
Necesitamos «subir» este discurso al peldaño del diseño del diferencial competitivo, de la
estrategia de Operaciones. El stock de conocimiento de la empresa6 se convierte en un tema
de alta dirección, ya que requiere entender dónde se sustenta nuestro diferencial y cómo
debemos desarrollarlo. El conocimiento debe ir unido a la estrategia de Operaciones y debe
pertenecer al modelo integrador de Operaciones.

La Tabla 2 resume cuatro componentes básicos que el uso del conocimiento contribuye al
SPDM.
Tabla 2
Componentes del conocimiento en el SPDM

El SPDM y el conocimiento
El recurso más poderoso de una empresa es su conocimiento.
Hay que considera la empresa ampliada de conocimiento.

Debe entenderse la resolución de problemas como el eje organizativo y de acción.


Aprender y aplicar el conocimiento es el diferencial del servicio.

4 El significado de dichos cambios se desgrana en las múltiples notas técnicas que he escrito en los últimos dos años. Todo esto
conjugado conformará mi próximo libro.
5 Parte de este enfoque se ha entendido como coproducción de servicios o hasta de competition, donde los competidores
colaboran en la prestación del servicio.
6 Válgale al lector entender por ahora que mi ánimo es el dar una visión tangible de algo que es intangible: el conocimiento. El
gestor necesita empezar a considerarlo como algo físico, indispensable para estructurar sus Operaciones.

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Existe una propiedad muy relevante del stock de conocimiento: cuando se usa no se pierde,
ya que el conocimiento no desaparece cuando se aplica. Al contrario, cuando se usa, se
mantiene o incrementa. El stock de conocimiento sólo se pierde cuando se evapora por no
usarse. Una de mis frases favoritas sobre la gestión de stocks es de mi colega Riverola: «Todo
lo que se mueve es flujo; si se para, es stock». Si lo aplico al conocimiento, «todo lo que se
mueve son flujos de resolución de problemas; si está quieto, es stock». Y si no hay flujos, el
stock de conocimiento no perdura, sino que se evapora y mengua. Y cuando se necesita, ya
no se encuentra. La implicación competitiva es brutal. ¿Quién puede refutar esto? Nadie, pero
curiosamente este discurso no es parte de los planteamientos comunes de la dirección. Pero
se debe integrar, pues sin él no hay sostenibilidad en el servicio.

La Tabla 3 enuncia algunas propiedades del stock de conocimiento.


Tabla 3
El stock de conocimiento

Si no se usa, se pierde: tasa de olvido.


Si no se genera nuevo, se convierte en obsoleto.
Hay que tener un stock de seguridad según la estrategia de Operaciones (margen operativo completo de
conocimiento).
Se ve en materializaciones, pero gran parte de él no se ve. Hay que manejarlo como si se viera
físicamente.
Si no se usa, frustra al portador.
Su mix depende de la estrategia de Operaciones.
Si agregamos y utilizamos hubs de conocimiento, damos mejor servicio.
No importa tenerlo desperdigado siempre que lo gestionemos con unidades de conocimiento.
Su proceso de producción a través de la solución de problemas está ligado al stock de base de
conocimiento que se posee.

Pero el SPDM es más que conocimiento. Es un enfoque que aporta una estructura para
plantear los componentes de las Operaciones en las empresas de servicios. Para entender el
SPDM como un modelo completo, utilicemos un ejemplo que nos ayudará a analizar todos
sus componentes. El Instituto Nacional de las Artes Escénicas y de la Música (INAEM)
(Muñoz-Seca, 2013) será nuestro caso de referencia.

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Tabla 4
El INAEM

El INAEM es un organismo público que se ocupa de articular y desarrollar los programas relacionados
con el teatro, la danza y la música. Consta de 14 centros. El INAEM tiene una plantilla de 1.575 personas;
la mayoría están en los centros de creación y gestión artística.

1. Centro Dramático Nacional (CDN): difundir y 8. Teatro de la Zarzuela (TZ): recuperar, conservar,
consolidar las distintas corrientes y tendencias de la revisar y difundir el género lírico español.
dramaturgia contemporánea.
2. Compañía Nacional de Teatro Clásico (CNTC): 9. Auditorio Nacional de Música (ANM): programar y
recuperar, conservar, investigar y difundir el patrimonio celebrar conciertos y otras actividades musicales.
teatral español anterior al siglo XX, con especial
atención en el siglo de oro.
3. Compañía Nacional de Danza (CND): fomentar y 10. Centro de Documentación de Música y Danza
difundir el arte de la danza y su repertorio. (CDMyD): recopilar, sistematizar y difundir la información
relativa a la música y la danza.
4. Ballet Nacional de España (BNE): fomentar la danza 11. Centro de Documentación Teatral (CDT): recoger,
española. conservar y poner a disposición de investigadores y
profesionales material de la actividad escénica.
5. Centro Nacional de Difusión Musical (CNDM): 12. Museo Nacional del Teatro de Almagro (MNT):
difundir música antigua, barroca, contemporánea, mostrar la historia de la actividad escénica en nuestro
flamenco y jazz, y también ofrecer cursos y encuentros país.
de temática musical.
6. Orquesta y Coro Nacionales de España (OCNE): 13. Castillo Palacio de Magalia: celebrar seminarios,
servir de vehículo al gran repertorio orquestal, congresos y encuentros, entre otros.
concediendo especial atención a la difusión de la
música española.
7. Joven Orquesta Nacional de España (JONDE): 14. Centro de Tecnología del Espectáculo (CTE): formar
ampliar y perfeccionar los conocimientos a través del en técnicas escénicas y de gestión de espectáculos,
estudio y la práctica del repertorio sinfónico y de nutriendo al INAEM y a otras entidades.
cámara.

El director general actual se enfrenta a un difícil reto. Todas las unidades pierden dinero, el entorno no es
proclive a seguir dando dinero público y el mecenazgo es un enfoque muy nuevo en España.

El INAEM necesita redefinir la eficiencia de todas las unidades y, al mismo tiempo, salvaguardar su
aportación a la sociedad y atacar una demanda cambiante y menguante.

Visto desde nuestra óptica, debe hacer un replanteamiento integral de sus Operaciones. Su misión está
bien definida y no puede cambiar7 . El director general se ha propuesto este objetivo: «Conseguir un
cambio en la forma de operar, en mi estrategia de Operaciones, que me lleve a la eficiencia operativa y a
dar el servicio deseado».

¿Por dónde empezar? ¿Cómo atacarlo? ¿Cómo puede situarse el INAEM en un servicio del siglo XXI?

Dada la situación económica, ¿hay que atacar la eficiencia y meterse en Lean? ¿Necesita el Lean
apoyarse en algo más? ¿Entrará en conflicto con alguna otra medida? ¿Cuál es la esencia y la razón de
ser del INAEM? ¿Es sostenible? ¿Hay que concentrar centros? ¿Hay que rediseñar el concepto y ver si
se puede ofrecer otro servicio? La lista de preguntas es interminable.

7 El INAEM tiene su estrategia fijada por ley. Tiene como objetivos promocionar, proteger y difundir programas relacionados
con el teatro, la danza y la música; proyectarlos en el exterior; y coordinar la comunicación entre las comunidades autónomas
sobre estas materias.

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El ejemplo muestra una empresa que necesita «reinventar» sus Operaciones desde el principio
hasta el final. Debe acometer muchos cambios, algunos de los cuales pueden sonar a vetustos
en empresas de otro sector. Al ser un ente público, el salto es mucho mayor que el de una
empresa que haya estado al tanto de las ideas «modernas» de las Operaciones. Actuaciones en
Lean y Agile ya acometidas en la mayoría de las empresas son para el INAEM una necesidad.

Simplifiquemos y concentrémonos en un enfoque KISS 8 . Proponemos que la boiserie se


divida en tres niveles de actuación, que van del más abstracto al más concreto. El nivel más
abstracto se concentra en analizar qué conocimiento necesitamos y qué prioridades damos a
las dimensiones de la Promesa de la empresa. Identifica nuestro «rojo pasión» y nos alerta de
aquellos elementos que son diferenciales. Analiza la cultura operativa y los factores de
bloqueo que impiden un funcionamiento autónomo de los agentes. Analizamos la esencia de
la empresa y configuramos el sueño del servicio.

De ahí bajamos un nivel de concreción y atacamos cómo diseñar la configuración del


servicio. Vamos desde el concepto hasta la prestación del servicio pasando por el sistema de
mejora para la sostenibilidad del servicio. Este es un nivel de concreción intermedia.

Finalmente, aterrizamos en el nivel operativo, en el detalle, en el «cómo» implantar todas las


ideas que hemos concebido en los dos niveles anteriores. Nos «pegamos» con la realidad,
bajamos al terreno y analizamos la implantación al detalle.

La Figura 2 muestra estos tres niveles., y a continuación pasamos a entenderlos con un poco
más de detalle.
Figura 2
Los niveles de configuración de las Operaciones

Niveles de
pensamiento

Abstracto
Estrategia de Concreción
Operaciones estratégica

Diseño de la estructura operativa

Operativo
Concreto

8 Keep it simple and stupid.

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Estrategia de Operaciones y concreción estratégica


Una vez definida la estrategia global de la compañía, debemos forjar la estrategia de
Operaciones9. Para ello, en primer lugar, hay que entender el valor del conocimiento que la
empresa posee. Esto pasa por valorar lo que sabe su gente, qué materializaciones de
conocimientos existen (bases de datos, procesos, manuales, procedimientos…) y qué valor
diferencial aporta todo esto al mercado tanto hoy como mañana. Se necesita identificar los
conocimientos clave y el stock de conocimiento necesario para la prestación del servicio y el
cumplimiento de la estrategia. Nos guste o no, el cliente nos «mezcla» con servicios de otros y
debemos ser conscientes de ello. Si no, piense un momento el lector si su decisión de
aerolínea no viene muchas veces unida al aeropuerto desde donde opera o el tiempo de
espera en servicios secundarios tales como taxis o la entrega de coches de alquiler.

En paralelo se debe concretar la Promesa de la empresa, sus dimensiones de valoración y la


priorización de estas dimensiones. La operativización de la Promesa es un paso indispensable
para la concreción de los niveles operativos.

Definidos conocimiento y prioridades, debemos centrarnos en pensar cómo debe operar la


empresa para conseguir tal fin. La gestión del «cerebro de obra» no permite organizaciones
piramidales como las del siglo XX. El siglo XXI promueve organizaciones planas, con
asunción de responsabilidad por parte de todos los componentes y con mínimas estructuras
de control.

La forma de hacer, o la definición de la cultura operativa, pasa por entender cómo plantear
nueve preguntas (Muñoz-Seca, 2011) (véase la Figura 3) que ayudan a clarificar
planteamientos y formas de funcionar. Estas nueve preguntas atacan cuestiones que tienen
que ver con la eficiencia operativa, con el desarrollo del aprendizaje y el crecimiento del
individuo, y con los componentes que apoyan la integración del individuo en la compañía.
Figura 3
Las nueve preguntas

¿Qué hay ¿Qué tengo ¿Quién


que hacer? asignado? manda?

¿Qué ¿Qué debo ¿Quién me


servicio hacer sin que ayuda a
prestamos? me lo digan? crecer?

¿Qué ¿Qué ¿Qué estilo de


objetivos valores dirección hay
tenemos? tenemos? que tener?

9 Tal como hemos visto con anterioridad, las Operaciones siempre siguen la estrategia de la empresa.

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Cerramos este nivel con la identificación de la esencia del servicio, aquello que es inherente a
nuestra forma de diferenciarnos constituyendo la parte central de nuestra empresa. Esto se
acompaña del sueño del servicio. Este sueño se encuentra en la mente de la alta dirección. Es
la forma en que visionan cómo debe producirse la prestación del servicio, qué componentes
de valor se debe entregar y cómo se debe diferenciar. Está íntimamente unido a la Promesa,
pero se concentra en el acto de prestación del servicio al cliente, mientras que la Promesa se
concentra en la priorización para la estructura operativa.

Diseño de la estructura operativa


El segundo nivel configura la estructura operativa a través de la SAS (Secuencia de
Actividades de Servicio) (Muñoz-Seca, 2011). La SAS tiene siete actividades divididas en tres
grupos: diseño de servicios, infraestructura operativa, y prestación y mantenimiento del
servicio. El diseño del servicio va desde el desarrollo del concepto y el prototipado hasta la
ingeniería de servicios. La infraestructura operativa se ocupa de la configuración de la
estructura operativa del servicio y la definición de los indicadores de rendimiento del
servicio. La prestación y el mantenimiento se ocupan de los requisitos de la prestación del
servicio propiamente dicha. Asimismo, engloba los requisitos para mejorar el servicio y
extrae nuevas prestaciones para cubrir necesidades latentes de los clientes. Estas prestaciones
nuevas, al incorporarse al diseño del servicio, crean el ciclo de innovación del servicio.

Complementarios a las SAS son el diseño del sistema de aprendizaje, o la atractividad


(Muñoz-Seca y Riverola, 2009), y el sistema de mejora a través de un enfoque «mil mejoras
de mil»10 (Muñoz-Seca, 2013).

El diseño organizativo para gestionar cerebros de obra requiere un funcionamiento basado en


unidades de conocimiento (Muñoz-Seca y Riverola, 2003). Estas unidades desarrollan la
estrategia de conocimiento definida en el primer nivel del modelo. No son unidades de
negocio, son clústeres de conocimiento que se forman por diferentes individuos de diferentes
partes de la organización con el nexo común de un conocimiento que se agrega en
competencias.

Operativo
Éste es el nivel más técnico y, desde mi punto de vista, el más sencillo. Puede que a muchos
gestores les asuste, pero teniendo el bagaje de conceptos adecuado su ejecución es limpia y
clara. Mi experiencia me dice que, cuando un directivo aprende conceptos como cálculos de
capacidades, tiempos de espera o reglas operativas, su aplicación es suave. El gran problema
es que nadie jamás les ha enseñado estos conceptos. Al introducirlos, se les abre un nuevo
mundo. Pero es un mundo ordenado, de poca incertidumbre, en donde el «aleas» juega un
papel menor que en el nivel anterior. Las decisiones de diseño ya se han tomado; ahora hay
que estructurar la operativa. Pero hay una trampa peligrosa. Al bajar al detalle es cuando se
ven las inconsistencias o aparecen los grandes escollos que hasta ahora no habían emergido.

10 Contempla tanto el deseo de mejorar como la oportunidad de poder generar mejoras y el método que está al alcance del
agente para llevarlo a cabo.

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Por eso es necesario formular la composición detallada de las Operaciones. Se necesita definir
las seis variables operativas de la «caja de operaciones» (Muñoz-Seca y Riverola, 2003): las
capacidades, los flujos o los tiempos, los procesos, el perfil de recursos humanos, el sistema
de información, y las reglas operativas son los seis pilares que estructuran la operación
básica. Su configuración depende de las prioridades de la Promesa que se han especificado en
el nivel superior y deben estar en total armonía con ella.

En este nivel también reside la operativa de las variables del aprendizaje, tanto del ciclo
interno como del externo. Recordemos que el ciclo interno tiene como variables básicas la
estructuración del problema, el proceso de generación de ideas (creatividad) y su
implantación (innovación). Y el externo cuenta con el esquema de priorización de los
problemas y la medición del impacto de la realidad del servicio para la consecución del
aprendizaje.

Estos tres niveles configuran el modelo SPDM. Veamos cómo nos puede ayudar a identificar
los temas clave del INAEM (véase la Tabla 5).
Tabla 5
Esquema del SPDM para el INAEM

Nivel 1

Estrategia de Operaciones

¿Es diferencial lo que saben las unidades del INAEM? Mirar lo que sabe cada unidad es la primera
tarea a realizar. No necesitamos un diagnóstico exhaustivo, pero sí un breve repaso de conocimientos
para tener un mapa inicial de los conocimientos diferenciales que poseemos. Para ello hay que definir
el esquema de comparación: ¿local o global? Para una entidad como el INAEM, hay que compararse
tanto a nivel local como global: local para trabajar en ser el referente en España y global para identificar
su diferencial competitivo y configurar un camino de excelencia. Un análisis competitivo del
conocimiento con ambos focos servirá para clarificar su posicionamiento. Por ejemplo, la CNTC, el BNE
y el TZ tienen conocimientos diferenciales, son los que más saben de su género en el mundo. Pero la
OCNE no se encuentra a este nivel. ¿Aporta valor tenerla?11. El INAEM puede concebirse como un
clúster de conocimientos. ¿Qué sinergia tienen entre ellos? ¿Qué conocimientos deberían tener como
grupo? ¿Cuáles no tienen y deberían conseguir uniéndose a terceros? ¿Podemos concebir el INAEM
como una empresa ampliada?

Concreción estratégica

¿Qué Promete el INAEM? Miguel Ángel dice: «Un espectáculo muy bien hecho, ofreciendo variedad;
ser un referente artístico y entender las necesidades de la sociedad». Traducción para las Operaciones:
«gama» como variedad, «consistencia» para un espectáculo muy bien hecho e «innovación» como ser
referente artístico y entender las necesidades de la sociedad. Estas tres dimensiones prioritarias ya nos
permiten tener un primer atisbo de la configuración de las Operaciones. Y el hecho de que sean un ente
público no debe pararnos. El Teatro Real, en una época de su vida, tuvo esas prioridades y sus
Operaciones funcionaban maravillosamente. No es cuestión de ser una entidad pública o privada. Es
cuestión de tener una buena o mala gestión. Definidas estas prioridades, debemos analizar qué
factores de bloqueo tenemos que nos impiden materializarlas en realidades a través de las
Operaciones. Para ello, acudimos al esquema de las nueve preguntas que nos permiten entender el
funcionamiento de las Operaciones desde el prisma de la «eficiencia», del «aprendizaje» de cada
cerebro de obra y de la «integración» de todos con las prioridades de la Promesa, la llamada «tríada de
oro» (Muñoz-Seca y Riverola, 2003).

11 Sé que muchos lectores estarán en este momento escandalizados. Pero sugiero que se tranquilicen y piensen que esto es un
ejercicio positivo, pues analizamos realmente el valor y qué nos aporta. Las decisiones vienen después.

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¿Cuál es la esencia del INAEM? Miguel Ángel lo explicita así: «Impacto y relevancia para la sociedad».

¿Y el sueño del servicio? Miguel Ángel no lo dice explícitamente, pero habla con entusiasmo de una
representación de La vida es sueño. Ahí habla de hacer «una oferta atractiva a los clientes, captando
público joven… ser un referente artístico y entender las necesidades de la sociedad».

Nivel 2

Diseño de la estructura operativa

La esencia guía todo nuestro diseño de la estructura operativa. Unida a la gama, la innovación y la
consistencia de la Promesa, nos aporta una guía muy clara para la concepción del diseño del servicio.
El viaje del cliente en el INAEM debe ser algo integrado que aporte un valor de todas las unidades en
su conjunto. O bien dejamos al INAEM como un mero ente administrativo o bien hacemos de él un
prestador de un servicio coherente y sinérgico que aglutina todas las unidades. Los departamentos
estancos deben desaparecer y cada unidad debe analizar cuál es su aportación a esta esencia y a la
Promesa, para así poderlo consolidar dentro del paraguas del INAEM. El servicio se debe diseñar
pensando en el viaje integral del cliente por todo el repertorio y en cómo abrirle las puertas del INAEM
de forma global. Y este diseño de concepto debe contemplar la caída de audiencias desarrollando
nuevas maneras de atraer nuevos públicos. Recuperar la esencia como ha hecho el CDN puede ser un
camino.

Todo ello requiere una organización posiblemente diferente a la actual, identificando unidades de
conocimiento de los centros del INAEM, donde miembros de los diferentes centros colaboren y
desarrollen un conocimiento diferencial que apoye el cumplimiento de la esencia. Generar este
conocimiento requiere apoyar el aprendizaje en cada centro y analizar cómo se puede transferir al
servicio. La mejora sostenible pasa por que los componentes de los centros aprendan y materialicen
ese aprendizaje en nuevos desarrollos que impacten a los clientes. Lograr el diseño de la estructura
operativa requiere configurar todo el servicio, su organización a través de unidades de conocimiento y
la forma en que se debe diseñar el esquema de aprendizaje. Para ello, un posible camino es identificar
problemas concretos de prestación de servicio que afecten a diferentes unidades, las hagan trabajar
conjuntamente y vayan configurando la resolución de problemas guiados por la Promesa y la esencia.

La SAS debe diseñarse buscando igualmente la eficiencia, pues la situación económica así lo requiere.
Y para ello debe encontrarse la sinergia entre unidades, pensando en la SAS integral del INAEM, no de
cada unidad. La sinergia de recursos debe ser una guía para la configuración de las Operaciones.

Nivel 3

Operativo

Entramos en el detalle. A mi entender, todo pasa por simplificar tremendamente los procesos
administrativos, la gran batalla en instituciones como éstas. Se debe considerar un enfoque Lean,
donde grupos de trabajo se obsesionen con simplificar y eliminar el desperdicio. Ello requiere voluntad
política, pero, si se decide que hay que mantener la esencia de «impacto y relevancia en la sociedad»,
es imprescindible acometer cambios de esta índole. Actuaciones como los contratos llevados por
bedeles deben desaparecer. Constricciones burocráticas que dificultan la operativa deben esfumarse.
¿Es esto posible en un ente público? Aquí es donde podemos encontrar los grandes escollos de una
institución pública que no puede permitirse implantar actuaciones «higiénicas» de eficiencia operativa.
Suele acontecer que estos escollos hagan que tengamos que subir dos niveles y replantearnos si es
posible continuar con la Promesa y la esencia cuando, por ejemplo, en el caso del INAEM, no hay
fondos para llevarlo a cabo. Es muy posible que se requiera un nuevo rediseño donde se reestructuren
totalmente las unidades para poder dar viabilidad a unas cuantas, no teniendo más remedio que
sacrificar otras. La escasez de recursos puede llevarnos a ello. Por eso, es imprescindible dibujar el
nivel operativo al mismo tiempo que se dibujan los anteriores. En la anatomía es donde emergen los
detalles de implantación que pueden matar un precioso diseño estratégico.

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Este documento es una de las 5 copias autorizadas para utilizar en el MBA Executive 2016, Dirección de Operaciones, Luis Enrique Espinoza Villlalobos, 2016, 2016-11-09

PN-495 Un modelo para configurar las Operaciones en empresas de servicios

La Figura 4 presenta un resumen del modelo SPDM con los componentes de cada nivel12.
Figura 4
Visión detallada de los componentes del SPDM

El método: cómo actuar para concebir las Operaciones de la empresa


Hasta aquí hemos expuesto el modelo. Ahora tenemos que meternos en el método, en «cómo»
hacerlo y atacarlo. Para ello, detallamos los pasos a ejecutar que nos ayudan en la tarea de la
configuración completa de las Operaciones.

Una advertencia: la secuencialidad de estos pasos no es inamovible. Éste es un proceso


iterativo, donde cada empresa debe ir adaptando su realidad al método. El método no puede
constreñir, está para ayudar y, sobre todo, para que ningún paso quede olvidado. La
simultaneidad de los pasos es evidente y recomendada. Lo importante es hacer emerger cuanto
antes los factores de bloqueo para identificar si son destruibles o imposibles de acometer13.
Constricciones económicas o de stock de conocimiento pueden hacer inviable una propuesta
que en un análisis previo parecía factible. El servicio siempre se puede reconfigurar en nuevas
prestaciones, teniendo en cuenta estos bloqueos y tomando acciones para destruirlos a medio
plazo o creando un nuevo diseño de concepto que aniquile estos factores.

12 Esta figura puede ser totalmente críptica para el lector si no conoce mi trabajo y terminología. Pido disculpas, pero la única
forma de sintetizar es usando mi «jerga». Detallar cada componente sería ponerme a reescribir lo que ya tengo escrito en mis
notas técnicas referenciadas al final de ésta. Y el «todo completo» será mi próximo libro.
13 Aunque, personalmente, creo que nada es imposible, sólo modificable. Hay muchas actuaciones a las que de partida decimos
«no» y, tras analizarlas en detalle, trabajarlas mucho y cambiar conceptos, llegamos a «a lo mejor es posible».

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El método propone 22 pasos14. Los 22 pasos de la configuración de un sistema completo de


Operaciones están enunciados en la Tabla 6.
Tabla 6
Los 22 pasos del método SPDM

Paso Objetivo
1 Concreción de la Promesa en sus dimensiones y priorización.
2 Identificación de la esencia y explicitación de ella.
3 Identificación del sueño del servicio: prestaciones diferenciales.
4 Identificación preliminar de los conocimientos clave para el cumplimiento de la Promesa, la esencia y el
sueño.
5 Repaso inicial de las nueve preguntas para identificar factores de bloqueo para la Promesa, la esencia y el
sueño.
6 Análisis inicial de la estructura organizativa requerida para el cumplimiento de la Promesa, la esencia y el
sueño.
7 Identificación de conocimientos diferenciales existentes para analizar si se modifica el sueño del servicio.
8 Diseño inicial de las actividades de la SAS.
9 Identificación de prestaciones de servicio por terceros que afectan a la SAS.
10 Identificación de conocimientos de terceros en empresa ampliada que afectan al servicio.
11 Volver a analizar la Promesa, la esencia y el sueño considerando constricciones de conocimiento y de la SAS.
12 Identificación de factores de bloqueo y análisis de su destrucción.
13 Diseño pormenorizado de la SAS.
14 Revaluación de las nueve preguntas y factores de bloqueo para implantar la SAS.
15 Análisis de la estructura organizativa para la implantación de la SAS.
16 Identificación de conocimientos necesarios para implantar la SAS.
17 Creación de unidades de conocimiento.
18 Configuración detallada de las variables de la estructura operativa.
19 Configuración detallada de la ingeniería de servicios.
20 Configuración detallada del ciclo de innovación del servicio.
21 Configuración detallada de las variables de ciclo interno y externo.
22 Revaluación de la estructura completa para el cumplimiento de la Promesa, la esencia y el sueño: análisis de
eficiencia, interactividad y unidad.

Como cualquier método, cada uno de estos pasos lleva aparejado herramientas. La Tabla 7
presenta las herramientas que acompañan al método SPDM. Dar una descripción detallada de
cada herramienta es imposible, pues convertiría esta nota en un libro. La tabla indica la
ubicación donde se ofrecen las herramientas para que el lector, si así lo desea, pueda
encontrarlas con facilidad.

14 No se asuste el lector. Es mi mentalidad «prusiana» la que me obliga a delimitar tanto paso. Si el lector es mediterráneo y
quiere agregar pasos, ¡adelante! Pero que no se olvide de ninguno. Y mi recomendación sería ponerlos en paralelo y reducirlos a
la mitad. Pero, otra vez, no hay que olvidarse de ninguno.

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Tabla 7
Herramientas para la configuración del SPDM

Paso Objetivo Herramientas Ubicación


1 Promesa Esquema de las cinco dimensiones y Del buen pensar y mejor hacer
prioridades (capítulo 5)
2 Esencia Las tres preguntas de la esencia PN-478
3 Sueño del servicio Esquema de las características del PN-456
servicio PN-478
Esquema del sueño del servicio PN-494
4 Conocimientos clave Diagnóstico de los conocimientos Del buen pensar y mejor hacer
(capítulo 9)
5 Nueve preguntas Esquema de las nueve preguntas PN-456
6 Estructura organizativa Nivel de eficiencia de las nueve PN-456
preguntas
7 Conocimientos diferenciales Análisis competitivo del conocimiento Del buen pensar y mejor hacer
existentes (capítulo 8)
8 Diseño inicial de la SAS Esquema de la SAS PN-481
9 Servicio por terceros y SAS Esquema del sueño del servicio PN-494
ampliado
10 Conocimientos que provienen Diagnóstico de los conocimientos Del buen pensar y mejor hacer
de terceros (capítulo 9)
11 Revaluar la Promesa, la esencia Reanálisis de los pasos 1-3
y el sueño
12 Factores de bloqueo KJ Del buen pensar y mejor hacer
(Anexo)
13 Diseño pormenorizado de SAS Esquema de la SAS PN-481
14 Revaluación: nueve preguntas + Reanálisis de los pasos 5-13
SAS
15 Estructura organizativa para la Nivel de eficiencia de las nueve PN-456
SAS preguntas
16 Conocimientos para la SAS Diagnóstico de los conocimientos Del buen pensar y mejor hacer
(capítulo 9)
17 Unidades de conocimiento Esquema de clústeres de competencias Del buen pensar y mejor hacer
(ACC, análisis competitivo del (capítulo12)
conocimiento)
18 Variables de la estructura Matriz de capacidades Del buen pensar y mejor hacer
operativa Análisis de procesos (capítulos 5 y 6)
Esquema de los siete tiempos
Decisiones/decisores/información
19 Ingeniería de servicios Esquema de la estructura del problema PN-488
20 Ciclo de innovación del servicio Técnicas de observación PN-489
Escucha activa
21 Variables del ciclo interno y Esquema del proceso de resolución de PN-488
externo problemas PN-489
Porfolio de innovaciones PN-494
Esquema de creatividad
22 Revaluación de la estructura Análisis de eficiencia, atractividad y Ópera y Operaciones
completa unidad

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Mi recomendación es utilizar este método en un formato de trabajo en equipo. La dirección


debe compartir sus ideas y evaluar los factores de bloqueo. La estrategia depende de la alta
dirección y, por lo tanto, la Promesa y la esencia también dependen de ella. Pero el resto es
un trabajo conjunto del equipo directivo. El modelo sirve para un análisis individual. El
método, para un trabajo conjunto.

Resumen final
Esta nota presenta el modelo SPDM para la configuración global de las Operaciones de
empresas de servicio. Este modelo es un enfoque integrador que ayuda al directivo a
clasificar y ordenar las actuaciones necesarias para poder obtener unas Operaciones que
trasladen fehacientemente la estrategia de la compañía. El SPDM cuenta como elemento
diferencial con el uso del conocimiento y lo integra en el esquema completo de Operaciones.
El SPDM se divide en tres niveles: estrategia de Operaciones y concreción estratégica; diseño
de la estructura operativa; y, finalmente, el nivel totalmente operativo. La nota presenta este
modelo utilizando el caso del INAEM como ejemplo práctico.

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