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Ingenieros Industriales

Propuesta de aplicación del ciclo DMAIC para la reducción de

desperdicios de jarabes en el proceso de llenado de la gaseosa de

500ml en la máquina llenadora circular, en la empresa XXXXXXXXXXXX.

Editado por: Espinoza Huertas, Franklin


CAPITULO I

MARCO TEORICO

1. Metodología DMAIC y sus etapas

Un proyecto seis sigma sigue la metodología DMAIC. Esta metodología debe su

nombre a las siglas en inglés para definir, medir, analizar, mejorar y controlar

(Pyzdek 2003: 238). En el gráfico N°05 se observa la relación entre las etapas de la

metodología. A continuación, se define cada etapa de la metodología:

Figura N°01. Workshop en Six Sigma

Fuente: Google fotos


1.1. Definir

En esta etapa del proyecto se debe definir los objetivos para la actividad a mejorar.

Los objetivos más relevantes se obtienen por los requerimientos de los clientes

(Pyzdek 2003: 238 pp). En esta etapa, se utilizan herramientas como:

a) Diagrama SIPOC: es un diagrama de alto nivel que sirve para identificar el

área a mejorar.

b) Diagrama de Proceso: una vez identificada el área se procede a elaborar un

diagrama de proceso donde se detallan aquellos factores críticos de los

procesos.

c) Voz del cliente (VOC): un proyecto Seis Sigma debe tener como prioridad la

satisfacción del cliente; es por esto, que se debe identificar las

especificaciones del cliente. Según Breyfogle los pasos para definir la VOC

son:

 Definir a tu cliente

 Obtener las necesidades del cliente

 Asegurar que el objetivo del proyecto es atender los

requerimientos del cliente.

d) Critical Quality Tree (CQT):


Al finalizar la etapa, se debe haber definido los objetivos del proyecto de mejora, los

entregables y los plazos para le ejecución del proyecto.

1.2. Medir

Según Yang la medición es un paso muy importante, ya que involucra la colección

de datos para evaluar el nivel actual de performance del proceso y provee la

información necesaria para las etapas de análisis y mejora (2003: 44 pp). En esta

etapa se debe usar métricas que ayuden a monitorear el progreso con respecto a

los objetivos definidos en el paso anterior. Se utilizan herramientas como:

 Índice de Capacidad del Proceso: se utiliza para medir el despeño actual del

proceso y verificar si se está cumpliendo con las especificaciones del cliente.

 Estudio Gage R&R: se utiliza para validar el sistema de medición

1.3. Analizar

En esta etapa se hace un análisis de la situación actual del sistema y se identifica

las maneras para disminuir la brecha para alcanzar el objetivo deseados (Pyzdek

2003 pp 238). En esta etapa se utilizan herramientas como:

 Diagrama de Pareto
 Análisis Modal Falla Efecto

 Diagrama ISHIKAWA

 Lluvia de ideas

Los resultados del análisis pueden proveer las causas de un mal performance del

proceso, así como las fuentes de variabilidad (Breyfogle 2003: 383 pp).

1.4. Mejorar

Se debe encontrar nuevas maneras de hacer las cosas de la mejor manera, más

barato o más rápido. Se debe usar métodos estadísticos para poder validar las

mejoras (Pyzdek 2003: 238 pp). Algunas herramientas que se utilizan en esta fase

son:

 Diseño de Experimentos

 Estandarización de Proceso

 Poka Yoke

 5 S`

 Uso de Controles Visuales

1.5. Controlar
Se debe controlar el nuevo sistema. Para esto, se debe institucionalizar la mejora a

través de programas de incentivo, políticas, procedimientos y sistemas de gestión

(Pyzdek 2003: 238 pp). En esta etapa se puede optar por buscar la estandarización

de procesos como la norma ISO 9001. Además, se usarán herramientas

estadísticas para medir la estabilidad del nuevo sistema. En esta etapa se utilizan

herramientas como:

 Gráficos de Control

 Hojas de verificación (Check List)

 Procedimientos
CAPITULO II

CARACTERISTICAS DEL PROYECTO

2.1. OBJETIVO GENERAL:

Analizar y mejorar el proceso productivo de la empresa Celusa empleando la

metodología DMAIC.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

 Desarrollar el marco teórico de la metodología DMAIC y de las

herramientas de la calidad a utilizar.

 Describir la empresa en la cual se aplicará la metodología DMAIC.

 Diagnosticar el proceso productivo y priorizar los problemas a tratar.

 Analizar y diagnosticar los procesos seleccionados previamente.

 Plantear las propuestas de mejora para solucionar los problemas

encontrados.
2.3. PROJECT CHARTER (CARTA DEL PROYETO)

1. Project Charter
Propuesta para la reducción de
desperdicios de jarabes en el proceso
Titulo/Propósito de llenado de la gaseosa de 500ml en la
máquina llenadora circular, en la
empresa CELUSA
Actualmente en la empresa CELUSA existen
diferentes problemas, uno de los
problemas que hemos podido identificar
fue en el área de producción,
específicamente en el proceso de llenado
de botellas de 500 ml.
Planteamiento del problema
Básicamente al hacer las observaciones del
proceso de llenado se detectaron varios
factores que influyen en la perdida de
jarabe al m omento del llenado en la botella
de 500 ml, por el cual decidimos proponer
una mejora que ayude a disminuir los
desperdicios en el proceso de llenado.
Proponer una alternativa de mejora

Objetivo utilizando la metodología six sigma para


optimizar el proceso de llenado en la
empresa CELUSA.
El alcance del proyecto tendrá como

Alcance objetivo beneficiar el área de producción y


del mismo esto generara un incremento de
la productividad en la empresa CELUSA.
Se logrará que hayan menos perdidas de los

Impacto en la empresa insumos (jarabes) en el proceso de


producción.

Focos de Área  Envasado y tapado

mejora Proceso  Llenado de botellas de 500 ml.


Producto – servicio  Bebidas gasificadas
2. Equipo del Proyecto
Champion Ing. Alí Martel Martínez – Ing. Vargas Roncal Rosario
Black Belt Espinoza Huertas Franklin - Yalico Vásquez Yordan
Green belt Narváez Del Águila Joseph
Personal de apoyo Operarios del área de producción y almacén
3. Métricas del Proyecto
 Porcentaje de productos desperdiciados en el proceso de

Métricas de llenado.

operaciones  Velocidad de procesamiento


 Incremento de utilidades
 Disminución de desperdicio de los jarabes

Métricas financieras  Incremento de utilidades


 Reducción de costos en los insumos
4. Cronograma del proyecto
Duración 2 meses

Fecha de inicio 01/06/2018

Fecha de finalización
Fases Actividades Herramientas Inicio - Fin Respon
sable
Definir 01/06/18 Franklin
Project Formato Project 13/06/18 Espinoza
Chárter Chárter Huertas
01/06/18 Yalico
Mapa de Diagrama SIPOC 13/06/18 Vasquez
proceso Yordan
01/06/18 Ing.
Voz del Diagrama 13/06/18 Rosario
cliente Vargas
Roncal
Medir 01/06/18 Franklin
Identificación Gráfica NP, 13/06/18 Espinoza
de causas identificación por Huertas
atributos
Analizar Diagrama 01/06/18 Narvaez
Diagrama Ishikawa 13/06/18 del
Causa-Efecto Aguila
Joseph
01/06/18 Franklin
Estrategias N/A 13/06/18 Espinoza
Huertas
Observaciones 01/06/18 Yalico
Verificar 13/06/18 Vasquez
resultados Yordan
Mejorar Métodos de Graficas de 01/06/18 Franklin
control Control 13/06/18 Espinoza
Huertas
Controlar Plan de Check list 01/06/18 Narvaez
control de 13/06/18 del
producción águila
Joseph
Fuente: Elaboración propia
2.4. Mapa de procesos

Fuente: elaboración propia


2.5. Diagrama SIPOC

Fuente: Elaboración propia


CAPITULO III

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DMAICA LA PROBLEMÁTICA

ACTUAL.

En este capítulo se le aplicará la metodología DMAIC a este proceso crítico. Primero

se identificará los principales problemas del proceso de llenado de botellas

relacionados al producto botellas llenas con jarabe, ya que se concluyó que es el

más representativo para la empresa y donde se presenta una gran cantidad de

desperdicio. Luego, se realizará la medición del proceso; seguidamente, se

analizará los resultados de la medición. Posteriormente, con base en el análisis a

efectuar se plantearán las mejoras y finalmente se propondrá el control de las

propuestas de mejora.

3.1. ETAPA DEFINIR

En esta etapa se describe el proceso de llenado de botellas y se identifica la voz del

cliente (Para el caso en estudio el cliente es el área de Llenado). Seguidamente, se

identifican los problemas más frecuentes que se encuentran en el proceso de

llenado de botellas, los cuales son priorizados mediante un Diagrama de Pareto.

Finalmente, se identifica el principal problema del proceso.


3.1.1. Proceso de llenado de botellas

Para describir el proceso de llenado de botellas se utilizó el diagrama de alto nivel

SIPOC (Ver gráfico nº 1), con el cual se da una visión general del proceso,

identificando a los proveedores, insumos o entradas, los subprocesos relevantes,

las salidas, los clientes y sus requerimientos. En este diagrama se identificó que el

área de logística, suministra las botellas vacías, tapas roscas, y otros insumos que

requiera el proceso. Además, el área de Carbonatado, suministra el jarabe

carbonatado y listo para embotellar, además el área de administración indica el

volumen de botellas a llenar y la orden de producción correspondiente. El resultado

del proceso son las botellas llenas con jarabe que son enviadas hacia el proceso

tapado (cliente interno).

Diagrama sipoc --- Proceso de llenado

Proveedores Entrada Proceso Salidas Cliente Requerimientos


s

*Área de *Botellas *Botellas llenas *Área de *Botellas


Carbonatado limpias Tapado correctamen
*Área de te llenadas
*Jarabe listo
administración según el
para
nivel
embotellar
estándar
*Gas CO2

*Agua

Transporte de Inspección visual Transporte de


Maquina llena
botellas a máquina de botellas botellas llenas al
botellas
llenadora llenadas proceso de tapado
Gráfico 1 Diagrama SIPOC – Proceso de llenado

Elaboración Propia

3.1.2. Voz del cliente

Para definir la voz del cliente, se realizó una entrevista al supervisor de calidad del

área de llenado (Cliente Interno). Se identificó, una de las características críticas de

la calidad para las botellas llenadas y se plasmó esa información en un CQT (Critical

Quality Tree) que se muestra en el gráfico Nº02

Se puede observar, que la VOC (Voz del cliente) se interpreta con el siguiente

requerimiento: USL = 10 ml, Media = 0 ml pulgadas y LSL= -10 ml. Es decir, el nivel

de jarabe en las botellas, no deben tener diferencias en medidas mayores a 510 ml

o menores a 490 ml.

1° Nivel (Need) 2° Nivel (Driver) 3° Nivel (CQT’S)

El liquido de las Diferencia máxima


botellas no debe 10 ml
Las botellas deben exeder a 500 ml
estar llenadas
correctamente El liquido de las Diferencia mínima
botellas no debe
ser inferior a 500 ml -10 ml

Gráfico N°02 Diagrama CQT para el área de llenado

Elaboración Propia
3.1.3. Porcentaje de fallas por procesos

En este punto, se mostrará el número de fallas más observadas en los procesos

durante el periodo de mayo a Julio 2018 (Ver gráfico N°03). Además, se evaluará

el porcentaje de fallas por proceso con un Diagrama de Pareto. La información

fue proporcionada por el área de Calidad, la cual se encarga de registrar los

tipos de fallas en el sistema ERP que utiliza la empresa. Con la información

descargada se elaboró el gráfico Nº04.

Frecuencia % de
Procesos de fallas fallas
Llenado 72 67.3%
Enchapado 12 11.2%
Lavado 8 7.5%
Etiquetado 6 5.6%
Empacado 5 4.7%
Encajonado 4 3.7%
Total 107 100.0%

Tabla N°02. Cantidad de productos defectuosos en cada proceso.

Fuente: La empresa
Gráfico N°03. Diagrama de análisis de proceso en el área de producción

de la gaseosa de 500ml.

Fuente: Elaboración propia, Minitab 18

3.2. ETAPA MEDIR

En esta etapa del ciclo DMAIC se determinaron las herramientas a utilizar

para la recolección de datos del proceso; las herramientas utilizadas para

medir indicadores de proceso fueron dos recipientes, para la cual se

determinó el volumen de cada unidad de botella.

3.2.1. Recolección de datos

La recolección de datos se efectuó en la etapa de llenado, el cual se

utilizó lapicero y hojas bond para registrar los resultados medidos de

cada botella.
Tipos de defecto

 Desperdicios de jarabe.

 Ruptura de botellas de 500 ml.

 Botellas defectuosas

En la siguiente tabla N°03 se muestra los datos de análisis que se hizo a un

lote de producción de 3600 unidades de botellas desde que entra hasta que

salga con el jarabe; esta vez solo en el proceso de llenado de jarabes. Se

observó que en este lote hubo una pérdida total de 72 unidades que salieron

con defectos en todo el proceso de producción; afectado fuertemente en la

máquina llenador.

Observaciones Capacidad de unidades


llenadora defectuosas
1 180 5
2 180 2
3 180 4
4 180 3
5 180 4
6 180 4
7 180 5
8 180 4
9 180 4
10 180 2
11 180 2
12 180 3
13 180 4
14 180 5
15 180 5
16 180 2
17 180 5
18 180 4
19 180 1
20 180 4

Total 3600 72
Tabla Nº03. Resultado de productos defectuosos en el proceso de llenado
Fuente: elaboración propia

3.3. Análisis de datos y búsqueda de la raíz de los

problemas

En este capítulo se analizarán las causas que originan los productos

defectuosos en el área de llenado. Para esto, se realizará un análisis

causa-efecto para detectar las causas raíz que originan las fallas en

medidas usando un diagrama espina de pescado (Ishikawa). Luego,

se realizara un análisis del proceso mediante una carta de control NP.

Finalmente, se realizará el análisis de capacidad del proceso.


3.3.1. Análisis Causa - Efecto

Diagrama de Ishikawa
Medio ambiente Material Personal

Operarios inestables
Espacio muy estrecho Etiquetas mal puestas

Falta de experiencia
Mala ubicación de las Botellas chancadas
botellas
Capacitación deficiente
Limpieza discontinua Tapas dañadas
No conocen de la calibración

Piso mojado Mal lavado


No hay compromiso total Productos
defectuosos
en el proceso
Mala calibración de la máquina Tuberías de compresión rotos de llenado
Falta de repuestos
Inadecuado control de la llenadora
Falta de mantenimiento preventivo
Falta de protocolos de uso de máquinas
Maquinas sin calibración
Inadecuada dosificación de los insumos
Inexistencia de mantenimiento

Inadecuado control de los insumos Maquinaria mal estado

Métodos Máquinas

Grafico N° 4: Diagrama causa-efecto


Fuente: Celulsa

Se observa en el gráfico N°04 que existen diferentes causas relacionadas a los

factores: hombre, material, medición, máquinas, método y entorno. Este diagrama

de espina de pescado fue elaborado con la colaboración de personas expertas

pertenecientes al área de llenado y en este se pueden observar las posibles causas

para obtener fallas por medidas.

Se observa que bajo el factor Hombre las causas resaltantes pueden ser, operarios

inestables, falta de experiencia, capacitación deficiente, no conocen la calibración,

falta de compromiso. Es preciso indicar que con respecto al nivel de conocimiento

de los operarios, se evidenció falta de capacitación al personal en temas de calidad


como mejora continua, herramientas de calidad y uso de herramientas de

calibración.

En cuanto al factor material, se encontró que una posible fuente principal de falla en

botellas es que presente hundimientos por golpe ya que es más común que una

botella sufra golpes en los procesos anteriores.

Bajo el factor Medio Ambiente y de acuerdo con la opinión de los especialistas del

área se encontró que una posible causa para obtener fallas en el medio ambiente

es la mala ubicación de las botellas.

Para el factor Máquinas la falta de mantenimiento preventivo es una posible causa

para que existan fallas en el llenado de las botellas. Asimismo, es importante indicar

que la falta de mantenimiento de las tuberías de compresión que se utilizan en las

máquinas de llenado puede ocasionar fallas en el llenado de las botellas.

Por otro lado, el no contar actualmente con una hoja de verificación para controlar

el buen estado de las máquinas antes de su uso puede ser un factor de falla en el

mantenimiento preventivo y en consecuencia un factor de falla para las diferencias

en medidas.

Para el factor Método se encontró que las posibles causas para que ocurra una falla

en medidas son la falta de procedimientos y mecanismos de control para el llenado.

Actualmente, en el método de llenado, se observó que se realiza con una llenadora

circular automatizada; actualmente, esta operación no se encuentra estandarizada.

En conclusión, aquellas causas que son relevantes para que se presenten fallas en

el proceso de llenado son:

 Botellas chancadas
 Falta de capacitación

 Mantenimiento preventivo de máquinas

 Tuberías de compresión rotas.

 Falta de Procedimientos en las operaciones de Llenado

 Falta de Controles en métodos de Llenado

 Orden y limpieza en espacio de trabajo

3.3.2. Análisis del proceso mediante la carta de control NP

Esta herramienta permite medir los productos defectuosos por atributos.

Los productos defectuosos que se encontraron fueron por defectos de

botella dañada, botella mal formada, mal sellado, etiqueta dañada, botellas

achatadas, y otros tipos de defectos más que se ha podido identificar en

el proceso.

La medición de la capacidad del proceso, involucra varios cálculos

estadísticos en función a los parámetros de la carta de control NP y el

establecimiento de los límites de especificación técnica; en esta fase la

especificación técnica está en función a las políticas de empresa que es

mantener al menos un pequeño porcentaje de productos con defectos por

cada lote de producción porque las maquinarias tienen un elevado costo en

su mantenimiento y reparación. Para un mejor manejo y procesamiento de

los datos se usó el software Minitab 18.0.


Observaciones Capacidad de unidades % de
llenadora defectuosas defectos LCI LC LCS
1 180 5 2.78% 0 3.6 9.23
2 180 2 1.11% 0 3.6 9.23
3 180 4 2.22% 0 3.6 9.23
4 180 3 1.67% 0 3.6 9.23
5 180 4 2.22% 0 3.6 9.23
6 180 4 2.22% 0 3.6 9.23
7 180 5 2.78% 0 3.6 9.23
8 180 4 2.22% 0 3.6 9.23
9 180 4 2.22% 0 3.6 9.23
10 180 2 1.11% 0 3.6 9.23
11 180 2 1.11% 0 3.6 9.23
12 180 3 1.67% 0 3.6 9.23
13 180 4 2.22% 0 3.6 9.23
14 180 5 2.78% 0 3.6 9.23
15 180 5 2.78% 0 3.6 9.23
16 180 2 1.11% 0 3.6 9.23
17 180 5 2.78% 0 3.6 9.23
18 180 4 2.22% 0 3.6 9.23
19 180 1 0.56% 0 3.6 9.23
20 180 4 2.22% 0 3.6 9.23
Total 3600 72

Tabla N°04. Cálculo de los límites de control de los productos


defectuosos en el proceso de llenado.
Fuente: elaboración propia

En la tabla N°04 los límites de control analizados bajo la gráfica de atributos

(NP) de defectos tiene como límite de control inferior LCI = 0, límite de control

medio LC = 9.23 y límite de control superior LCS = 3.6; en la gráfica Nº02

desarrollado desde Minitab 18 se observa el comportamiento de los

productos defectuosos.
Gráfica NP de unidades defectuosas
LCS=9.23
9

Conteo de muestras 7

6
+1SL=5.48
5

4 __
NP=3.6
3

2
-1SL=1.72
1

0 LCI=0

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Muestra

Gráfica N°05. Gráfica NP de los productos defectuosos por atributos.

Fuente: Elaboración propia en Minitab 18.

De la gráfica N°05 se puede ver el comportamiento de las fallas en el

proceso de producción se encuentra por debajo de un sigma. Es decir, el

proceso es muy malo, se podría considerar pésimo pero la política de

producción en el llenado hace mención que debe haber productos dañados

al menos 2 o 3 productos por motivos de costos de la máquina llenadora.

3.3.3. Análisis de capacidad del proceso

En el gráfico N°06 se observa que el índice de capacidad Cp de 0,27 para

la variable proceso de llenado. Además, se observa una ppm de 703302

que se traduce a un nivel sigma de muy bajo de 1.00; es decir, el proceso

no es capaz de cumplir con las especificaciones técnicas de diseño en el

proceso de llenado de la máquina.


Gráfica N°06. Análisis de capacidad de los productos defectuosos

Fuente: Elaboración propia


3.4. Propuesta de mejora de los principales problemas

Generalmente en esta etapa de la metodología DMAIC, se desarrollan,

implementan y validan alternativas de mejora que se desencadenan de los análisis

realizados en la etapa anterior. Se plantean diferentes alternativas de solución que

permitan mejorar el desempeño del proceso, dando lugar a la disminución en la

ocurrencia de errores producidos por la intervención de las variables antes

mencionadas. Planteadas las mejoras tentativas incluidas en el plan de

implementación dentro del proceso, ejecutado de manera piloto permitiendo así

verificar la efectividad en la mejora, dando espacio para realizar modificaciones a lo

planteado si es necesario.

Dentro del proceso de producción de bebidas gasificadas se evidenciaron varias

oportunidades de mejora, una de ellas hacía referencia al proceso de llenado de

botellas de 500 ml, que está directamente relacionada con la maquina llenadora

circular, al analizar el proceso se determinó que existe una gran pérdida económica

en este proceso por existir un porcentaje elevado de botellas defectuosas a causa

de la máquina.

Esta prueba se realizó bajo condiciones similares a las que se usaron para la

obtención de datos.
Capacidad
% de
Observaciones de unidades
defectos
llenadora defectuosas
1 180 5 2.78%
2 180 2 1.11%
3 180 4 2.22%
4 180 3 1.67%
5 180 4 2.22%
6 180 4 2.22%
7 180 5 2.78%
8 180 4 2.22%
9 180 4 2.22%
10 180 2 1.11%
11 180 2 1.11%
12 180 3 1.67%
13 180 4 2.22%
14 180 5 2.78%
15 180 5 2.78%
16 180 2 1.11%
17 180 5 2.78%
18 180 4 2.22%
19 180 1 0.56%
20 180 4 2.22%
Total 3600 72
Tabla 5. Recolección de datos
Fuente: Elaboración propia

Teniendo en cuenta los datos recolectados luego de realizar las pruebas de control

de calidad, con el propósito de establecer un margen o rango de confort en el que

se pueda manejar de manera satisfactoria la calidad de los procesos, basándonos

en la cantidad de defectos arrojados por la maquina con determinadas fallas se

realizó un gráfico en el cual se observa las variaciones en la ocurrencia de defectos.


Unidades % Unidades
Frecuencia
Defectuosas Defectuosas
5 5 25%
4 8 40%
3 2 10%
2 4 20%
1 1 5%
total 20 100%

Cuadro N°06. Envases de 500 ml Vs Defectos


Fuente: Elaboración propia

Según el grafico es posible afirmar que la maquina no se encuentra en un intervalo

aceptable, por presentar una gran cantidad de pérdidas en este proceso, registrando

un aumento en la generación de defectos. De esta manera, se informó al equipo de

trabajo que el intervalo de comportamiento estable de defectos en relación con la

con la maquina debería de ser de 0 a 2 botellas por lote de producción, permitiendo

obtener un margen de defectos menor al presentado durante las etapas anteriores

del proyecto.

3.4.1. Implementación de 5’S

Con el objetivo de lograr un ambiente de trabajo agradable, ordenado y limpio,

además de mejorar la calidad de productos que realiza la empresa se aplicará la

metodología de 5’S en el área de llenado ya que es el área de estudio. Sin embargo,

esta activad puede ser replicada en las demás áreas de la empresa con el fin que

el buen funcionamiento sea en toda la cadena productiva.

Por ello realizará la metodología paso a paso:


I. Seiri (seleccionar): en esta primera etapa se debe identificar y

seleccionar los diferentes elementos que pueden ser utilizados en llenado

o que sobran del área, para ello:

 Seleccionar con etiqueta de color verde el grupo de botellas que están sin

defecto para su posterior llenado.

 Seleccionar con etiqueta de color verde los conjuntos de botellas ya llenadas

y finalizadas de la maquina llenadora.

 Seleccionar con etiqueta de color rojo las botellas que han sufrido defectos

después de haber pasado por la máquina de llenado y agruparlas.

 Seleccionar de color amarillo las piezas defectuosas que ya no pueden ser

reutilizadas para luego ser desechadas.

 Seleccionar de color naranja las partes de la máquina llenadora que

necesitan reparación urgente.

II. Seiton (organizar): en esta segunda etapa se debe organizar los

elementos seleccionados en la etapa previa, en ese sentido se plantea:

 El grupo de botellas con etiqueta de color verde sin defecto deben estar

bien colocadas en la cinta transportadora para su llenado.

 Las botellas llenadas con etiqueta de color verde deberán pasar por una

inspección visual para su posterior entrega al área de tapado.


 Las botellas con etiqueta de color rojo, que presentan defectos

irremediables deben ser retirados del área y colocados en un almacén

para su posterior venta a terceros (de acuerdo con el procedimiento que

realiza la planta con material que no utiliza) ya que no volverá a utilizarse

a lo largo del proceso productivo.

 Las partes de la maquinas con etiqueta naranja deben ser avisadas

rápidamente a la alta dirección para su respectiva reparación y

mantenimiento.

(*) Se debe tener en cuenta que los materiales que contengan etiquetas de color

verde deben pasar por una rápida inspección visual ya que estos elementos

seguirán participando en el proceso productivo.

III. Seiso (limpiar): en esta etapa se procederá a realizar la limpieza del

área de llenado, para ello:

 Se debe realizar una limpieza de todo el líquido derramado producto del

proceso de llenado. Es decir limpiar las máquinas, cintas

transportadoras, botellas, etc. con las que cuenta el área.

 .

 Luego se debe realizar una limpieza a fondo de los pisos del área de

llenado, para eliminar el líquido que cae por efecto de la operación de

llenado, o de la limpieza de las máquinas y botellas del área.


IV. Seiketsu (estandarizar): el procedimiento antes descrito debe realizarse

al final de cada semana con la finalidad que las instalaciones se

encuentren en un estado óptimo consiguiendo que se tenga un ambiente

agradable para los trabajadores con un proceso productivo organizado

que busca mejorar la calidad. La elección de la frecuencia semanal es

para que el orden se mantenga constante y no se recarguen los

problemas de desorganización.

V. Shitsuke (seguimiento): en esta etapa se busca dar un seguimiento a

los pasos antes realizados y fomentar el compromiso de los trabajadores

involucrados. En ese sentido se propone dar una charla diaria de 5

minutos, previo al inicio de las operaciones, a los trabajadores del área

con el fin de destacar los beneficios obtenidos, como por ejemplo

ambiente de trabajo agradable, ubicación rápida de las herramientas

necesarias, mejoramiento de la seguridad para los trabajadores por

pasadizos desocupados, etc.

(*) Cabe indicar que antes de aplicar esta metodología de 5’S se debe dar una

pequeña inducción a los trabajadores sobre esta herramienta y sus beneficios.

Además se propondrá realizar este método en un lapso de 60 minutos al final de

cada semana.
3.4.2. Plan de Capacitación a Personal

En el presente estudio se considera que no solo se deben proponer valores óptimos

para las operaciones, sino que también se debe incluir al factor humano en la mejora

para que esta sea integral y efectiva. Ya que, se pueden realizar las mejores

innovaciones y mejoras en un proceso, pero si estas no cuentan con la identificación

e interés del operario no se podrá conseguir un nivel significativo de mejoras y

disminución de productos defectuosas. Cabe indicar que también se capacitará a

los líderes de rango medio y alto, ya que son estos los encargados de supervisar

los procesos y capacitar al personal que se encuentre a su cargo. Por esta razón se

capacitarán a los operarios, líderes de rango medio y alto involucrados en el área

de llenado en temas identificados en el diagrama causa efecto (ver gráfico 4) y de

acuerdo a los temas propuestos por los especialistas del área de llenado:

 Concepto de la calidad y sus ventajas de aplicación. Círculo de la calidad.

 Orientación y conceptos de metodología DMAIC.

 Rol fundamental del trabajador para la empresa

 Herramientas de la calidad

 Liderazgo y fomento de metodología DMAIC

 Procesos y herramientas para los líderes de la metodología DMAIC

 Liderazgo del cambio

 Entrenamiento en habilidades básicas para mejora con metodología DMAIC

 Condiciones adecuadas del ambiente “Área de llenado”

 Mantenimiento periódico y preventivo de sus máquinas llenadoras


Adicionalmente, es preciso indicar que a fin de que el Jefe del área de llenado tenga

un adecuado nivel de capacitación, que le permita no solo supervisar los procesos

sino también liderarlos, es decir que entienda suficientemente bien la metodología

Six Sigma para poder transmitirla al personal, se considera pueda llevar un

Diplomado de Ingeniería de la Calidad.

3.4.3. Plan de mantenimiento

El grupo de trabajo presenta alternativas para el mejoramiento en cuanto a la

variación que encontrada en el proceso por causas de las variables relacionadas

con el funcionamiento y manejo de la máquina, es importante resaltar que los

resultados de estas propuestas de mejoramiento no podrán ser evaluadas ya que

se presentaron limitantes ajenos al grupo de trabajo y al proyecto como tal,

relacionadas con la políticas internas de la empresa.

Basándonos en los pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM) se propone la

realización de las siguientes actividades para el mejoramiento del rendimiento de la

maquina:

3.4.3.1. Plan de Mantenimiento Preventivo

Se propone establecer un cronograma de mantenimiento por medio del cual de

manera permanente se realice la revisión de la máquina, conocer el estado de los

componentes y establecer las especificaciones mínimas permitidas por el área de


mantenimiento y producción que determinen la funcionalidad de las partes, esto con

el objetivo de intervenir en todos los componentes de manera periódica, teniendo

en cuenta la vida útil de cada uno ellos, las recomendaciones del fabricante y las

condiciones de uso específico que se le da a la máquina. A continuación se presenta

un formato en el que se debe registrar la frecuencia, las condiciones en las que se

encuentra la máquina, el tipo de intervención que esta requiere y cumplimiento del

mantenimiento realizado.
PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
NOMENCLATURA
B). C). D).
FRECUENCIA: A). ANUAL E). SEMANAL
SEMESTRAL TRIMESTRAL QUINCENAL
B). C). ORDEN Y
TIPO DE TRABAJO: A). ELECTRICO
MECANICO LIMPIEZA

TIPO DE NOMBRE DEL DURACION


MAQUINA FRECUENCIA OBSERVACIONES
TRABAJO TECNICO ESTIMADA

Tabla 7. Plan de Mantenimiento Preventivo


Fuente: Elaboración propia
3.4.3.2. Plan de Mantenimiento autónomo

Este plan de mantenimiento depende principalmente del conocimiento y el manejo

del operador sobre la máquina, de esta manera, en coordinación con el área de

mantenimiento de la empresa, es importante realizar capacitaciones al personal del

proceso de producción, que les permitan realizar de forma concreta operaciones

especificas relacionadas con el mantenimiento de la máquina y la realización de

trabajos de mantenimiento liviano, de esta manera se evitaran paros innecesarios

del equipo y demoras en el proceso ocasionados por la disponibilidad de técnicos

especializados. Este mantenimiento autónomo debe ir de la mano con un programa

de orden y limpieza, por medio de inspecciones preventivas en el área de trabajo

que garantice óptimas condiciones de operación en la máquina.

3.4.3.3. Plan de Mantenimiento progresivo

Con este plan de mantenimiento se busca establecer una negociación con el

proveedor directo de la máquina, la empresa Tetra pak, encaminada a la mejora

progresiva del equipamiento de la máquina, correctiva y preventiva; en donde se

realicen estudios de viabilidad, financieros y rentabilidad por los resultados

obtenidos.
3.4.4. Otras mejoras

 Realizar una revisión exhaustiva de los componentes mecánicos de la

máquina, con el propósito de evaluar la posibilidad de hacer uso óptimo de

la máquina, es decir, poder utilizarla al 100% de su capacidad de producción,

haciendo el proceso mucho más productivo y rentable.

 Para mejorar las condiciones de la inspección del producto terminado, se

propone la implementación o adición a la máquina de un componente que

permita una mejor visualización de los productos terminados que salen de la

máquina, de manera que se minimice la posibilidad de que lleguen al

mercado productos no conforme.

Todo esto se hará con la finalidad de:

 Disminuir la frecuencia de botellas defectuosas por falta de jarabe o razones

asociadas a la máquina llenadora.

 Disminuir los tiempos muertos en el proceso de llenado por fallas en la

máquina llenadora.

 Elevar la vida útil de la máquina cortadora con la que cuenta el área.

 Reducir el costo por reparaciones.


3.5. ETAPA CONTROLAR

En esta fase del ciclo se establecen métodos de control con el objetivo de mantener

los resultados obtenidos luego de la implementación de las mejoras en el proceso,

de manera que no se generen variaciones que afecten la calidad del producto. En

esta oportunidad el grupo de trabajo propone la aplicación de los siguientes

controles según las variables que afectan el proceso.

 En cuanto al control de la maquina llenadora, sería recomendable la

instalación de un sistema que se active en el momento en el que exista un

falla en el proceso de llenado cuando se encuentre por debajo o por encima

del límite establecido luego del análisis de los datos, correspondiente al

intervalo de 495 ml – 505 ml centígrados.

 Para el control del Mantenimiento Autónomo se establece un programa de

inspección quincenal, en el que se verifique que las actividades

programadas en la maquina se estén llevando a cabo. La importancia de

este programa radica en que al ser actividades rutinarias y ejecutadas antes,

durante y/o después del proceso de producción por operador de la máquina,

requieren una mayor supervisión por parte de los jefes inmediatos

procurando no perjudicar el normal funcionamiento de la máquina.

 Basándonos en el formato del plan de mantenimiento preventivo , se

propone manejar indicadores de rendimiento como: tiempo invertido

mantenimiento preventivo vs tiempo invertido mantenimiento correctivo,

cumplimiento del programa de mantenimiento, reparaciones eléctricas vs

reparaciones mecánicas.
4. CONCLUSION

La implementación de proyectos encaminados al mejoramiento de procesos en las

empresas permite que se obtengan beneficios en ambas direcciones, tanto para el

cliente como consumidor de productos y servicios de calidad, como para las

organizaciones como entes financieros y posicionamiento en el mercado.

Luego del desarrollo de este proyecto en la COMPAÑÍA EMBOTELLADORA

CELUSA S.A., se identificaron grandes oportunidades de mejora, permitiendo la

aplicación de herramientas específicas que han sido utilizadas en empresas de gran

éxito a nivel mundial y que han generado resultados satisfactorios y grandes

beneficios para las organizaciones. Dentro de las herramientas propuestas durante

la ejecución y planeación del proyecto de aplicación se encuentra los planes y

programas de mantenimiento correctivos y preventivos, herramientas estadísticas y

sistemas de control basadas en ellas, que hicieron el trabajo de análisis del proyecto

más eficiente.

Un proyecto de este tipo, no podría arrojar buenos resultados si no se cuenta con

el compromiso total de la gerencia ya que son ellos los encargados del manejo de

los recursos y toma de decisiones. A demás es vital concientizar al personal

involucrado en el proceso, creando una cultura de mejora continua que lleve

diariamente a la empresa a la permanencia en el mercado de manera exitosa.

A pesar de que la implementación del proyecto presento limitaciones para la

ejecución de la mejoras propuestas, se pudo evidenciar con la ayuda de los


operarios durante la realización de las pruebas analíticas, que las propuestas

pueden generar grandes resultados, ya que se evidencio un alto grado de

compromiso y colaboración por parte de los operarios de producción involucrados

en el proceso de llenado de bebidas Gasificadas.

De esta manera es posible resaltar la importancia de estos proyectos dentro de las

empresas y en el desarrollo de los futuros profesionales que ingresa a la industria,

permitiendo con esto la aplicación de los conocimientos y la obtención de

experiencia dentro del campo en el que se desempeñaran en su carrera laboral.


Referencias Bibliográficas

Pande, P. Neuman, R. Cavanagh, R. (2000). The Six Sigma Way – Quality

Management. Vol.1. EEUU: McGraw.Hill

Sung. H. Park. 2003. Six Sigma for Quality and Productivity Promotion. Serie 32.

Japon Published by Asian Productivity Promotion.

Pande, P. Neuman, R. Cavanagh, R. (2000). A powerful strategy for sustained

success: the benefits of six sigma. Copyright. The Six Sigma Way. Quality

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Sung. H. Park. (2003). Six Sigma Framework: DMAIC Process. Six Sigma for

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