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LA NORMA ISO 9001, EN LA VERSION DE LA NTP.

SISTEMAS DE
GESTION DE LA CALIDAD; REQUISITOS.

Esta versión en castellano aprobada por Indecopi, en el presente año corresponde a la


edición ISO 9001‐2008 que establece los requisitos para un sistema de gestión de la
calidad, cuando una organización necesita demostrar su capacidad para proporcionar
regularmente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y
reglamentos aplicables.

La revisión de la norma ISO 9001‐08, adaptada en nuestro país por Indecopi el año
2009, ha tenido un carácter limitado en razón del esfuerzo que demandó a los usuarios
adaptarse a la versión del año 2000, que introdujo cambios fundamentales. Es así, que
se introducen modificaciones que se han considerado indispensables, dejando para la
próxima revisión un análisis sistemático de la norma, para lo cual se prevé nuevos
requisitos.

De acuerdo a los expertos que han examinado esta norma se pueden destacar las
siguientes contribuciones que aportan:

La nueva edición de la ISO 9001:2008 proporciona claridad; aumenta la compatibilidad


con la norma ISO 14001 de gestión ambiental; mantiene la coherencia con la familia de
Normas ISO 9001; y mejora la facilidad de traducción.

Los cambios editoriales, que aporta las dudas de los usuarios. Por ejemplo, donde
decía una actividad ahora dice una actividad o un conjunto de actividades. Con esto se
evita que el usuario piense que tiene restricciones y que solo puede efectuar una
actividad. En esta misma línea se han cambiado en la redacción varios identificar por
determinar.

Asimismo, se han incorporado numerosas notas que sirven para aclarar el texto de la
norma existente. Se ha reforzado la información con respecto a los procesos contratados
externamente, destacando que dentro del sistema de gestión de la calidad debe estar
definido el tipo y grado de control que hay que aplicar sobre los procesos
subcontratados, entre los que se han incluido los procesos para el análisis y la mejora.
Igualmente, se recuerda que asegurar el control sobre dichos procesos contratados
externamente no exime a la organización de la responsabilidad de cumplir con todos
los requisitos del cliente, legales y reglamentarios; así, se facilita orientación sobre los
factores que pueden influir en el tipo y el grado de control que hay que aplicar.

En cuanto a los requisitos de la documentación del sistema de gestión de la calidad la


nueva norma aclara que un solo documento puede contener los requisitos para uno o
más procedimientos; y que un requisito relativo a un procedimiento documentado puede
cubrirse con más de un documento. El texto estipula que los documentos de origen
externo que hay que identificar son sólo los que la organización determina que son
necesarios para la planificación y la operación del sistema de gestión de la calidad.

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Otra aclaración importante se hace con respecto a la figura del representante de la
dirección, quien debe formar parte de la organización. En cuanto a los recursos
humanos, la norma antes hacía mención a la necesaria competencia del personal que
realizase trabajos que afectaran a la calidad del producto. Sin embargo, ahora se ha
puntualizado que es el personal que realice trabajos que afecten al cumplimiento de
los requisitos del producto. Este giro hacia la conformidad de los productos con los
requisitos establecidos será de gran importancia en todas las normas basadas en la ISO
9001.

Otra de las aclaraciones más demandadas fue la correspondiente al término entorno


de trabajo, que está relacionado con aquellas condiciones bajo las cuales se realiza el
trabajo, incluyendo factores físicos, ambientales y de otro tipo (ruido, temperatura,
humedad, iluminación o condiciones climáticas). Con la nueva redacción se espera
eliminar la confusión con los aspectos medioambientales o de seguridad y salud de los
trabajadores, que sólo serán relevantes, si afectan, como ya se ha dicho, a la
conformidad con los requisitos del producto.

También se corrigen omisiones, donde faltaban las actividades de medición en la


planificación de la realización del producto. En los procesos relacionados con el cliente,
se dan ejemplos de actividades posteriores a la entrega. En cuanto al diseño y
desarrollo, se incluye una interesante aclaración de que la revisión, verificación y
validación de los mismos tienen propósitos diferentes, y que pueden llevarse a cabo y
registrarse de forma separada o en cualquier combinación que sea adecuada para el
producto y para la organización.

Con respecto a la propiedad del cliente, a la propiedad intelectual se suman ahora los
datos personales. Los que antes se denominaban dispositivos de medición, ahora se
designan correctamente equipos de medición. Calibraciones y verificaciones siguen
siendo problemáticas para muchos usuarios, por lo que se han incorporado aclaraciones.
También se llama la atención sobre la verificación y la gestión de la configuración del
software para mantenerlo idóneo para su uso.

En medición, análisis y mejora queda claro que no se trata de demostrar la


conformidad del producto, sino la conformidad con los requisitos del producto. Y para el
seguimiento de la percepción del c1iente se dan ejemplos de fuentes de las que poder
obtener información. Siempre es posible realizar el seguimiento, aunque no así la
medición, aunque ésta aporta datos más objetivos del desempeño del proceso y es una
gran herramienta para la gestión y la mejora. A veces los métodos empleados para el
seguimiento y, cuando sea aplicable, la medición son desproporcionados, por lo que se
aconseja elegidos en relación con su impacto sobre la conformidad con los
requisitos del producto y sobre la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

También se propone emprender acciones cuando se detecta un producto no conforme


después de su entrega o cuando ya ha comenzado su uso. En definitiva, lo que hay que
revisar es la eficacia de las acciones correctivas y preventivas.

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FIGURA 1. EVOLUCIÓN DE LA SERIE DE NORMAS ISO 9000.

SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD


FUNDAME ISO
NTOS Y ISO ISO ISO 9000:2005
VOCABU 8402:1986
ISO 8402:1994
ISO 9000:2000 (en
LARIO 9001:1987 9001:1994 ISO
vigor)
REQUISITOS ISO
(ISO (ISO 9001:2008
9001:2000
DIRECTRICES PARA 9002:1987 9002:1994 (en vigor nov.
ISO Octubre
2008)
LA MEJORA ISO
ISO 9003:
ISO 9004‐ 9004:20 2009 (éxito
DEL DESEMPEÑO 9003:1987)
9004:1987 1994)
I:1994 00 (en sostenido)
/ GESTION DEL vigor)
ÉXITO
SOSTENIDO

FIG. 2 LOS OCHO PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

1 Enfoque al cliente Las organizaciones dependen de su clientes, y por lo tanto,


deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en
exceder las expectativas de los clientes.
2 Liderazgo Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de
la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente
marino interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrase
totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

3 Participación El personal, a todos los niveles, es la esencia de una


del personal organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades
se utilicen en beneficio de la organización.
4 Enfoque basado Un resultado deseado se alcanza mas eficientemente cuando las
en actividades y los recursos relacionados se gestionan como
procesos un proceso
5 Enfoque de Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados
sistema como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de
para la gestión una organización en el logro de sus objetivos.
6 Mejora continua La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta.
7 Enfoque basado en Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y
hechos para la toma la información.
de decisiones
8 Relaciones Una organización y sus proveedores son interdependientes, y
mutuamente una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de
beneficiosas con ambos para crear valor.
el proveedor

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ANTECEDENTES NORMATIVOS

Las normas internacionales se elaboran en la Organización Internacional de


Normalización (ISO); organismo que tiene su sede en Ginebra, Suiza, y de la cual
el Perú es miembro, por representación de INDECOPI.

De la serie de normas ISO 9000, la primera edición se remonta a 1987, la segunda vio
la luz en 1994, y la tercera edición correspondió al año 2000. En noviembre de 2008 se
publico la cuarta edición. La “revisión sistemática” de los documentos normativos. En
1994 existían tres normas sobre aseguramiento de la calidad: ISO 9001, ISO 9002 e
ISO
9003, aplicables según la actividad de la organización; los miembros de la ISO
aprobaron su revisión, fusionando las tres en una sola. Este trabajo dio como resultado
la tercera edición de la norma, ISO 9001:2000. En 2004 se volvió hacer la consulta a los
miembros.

Así, en noviembre de 2008 se ha publicado la cuarta edición. Dentro de tres años se


volverá a realizar la consulta a los miembros del Comité y, si se aprueba la siguiente
edición en el horizonte de 2015.

La edición del año 2000 de la ISO 9001, estableciendo ~ los requisitos del sistema de
gestión de la calidad, tuvo mucho impacto mediático porque los cambios que
experimentó entonces el documento normativo con respecto a la edición anterior fueron
enormes: se incorporó la gestión por procesos, la satisfacción del cliente, la mejora
continua, el "par coherente" con la ISO 9004, etc. El resultado fue una norma mucho
más fácil de utilizar por las organizaciones que estaban implementando por primera vez
un sistema de gestión de la calidad (SGC), incluidas las empresas de servicios.

Sin embargo, quienes ya disponían de un SGC según la versión anterior se encontraron


con muchas dificultades para cumplir los nuevos requisitos de la edición del 2000, ya
que en muchos casos ni siquiera les servía la documentación que tenían desarrollada
porque no se ajustaba al ahora necesario enfoque basado en procesos. El
desconocimiento de qué era un “proceso” era abrumador, y fue necesario efectuar
numerosas actividades formativas para los directores de calidad de las organizaciones
y dar cursos de “reciclaje” para los auditores.

PROCESO DE AUDITORIA INTERNA


El presente procedimiento documentado define el modo llevar a cabo con eficacia
el proceso de auditorías internas, desde la planificación y diseño hasta su ejecución e
información de resultados. El tratamiento de las deficiencias y/o propuestas de mejora
derivadas de este proceso se recoge en el MDP-Gestión de Incidencias y MDP-Acciones
de Mejora, por lo que se excluye del presente procedimiento con el fin de no duplicar
información.

Las auditorías internas de la calidad verifican si los diversos elementos del sistema de
gestión de la calidad de la organización son conformes con los requisitos dictados por
la norma ISO 9001:2000 y con los requeridos por el sistema de gestión y con los
objetivos de calidad fijados de la empresa.

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RESPONSABILIDAD

Gestor del Programa de Auditorías: Responsable de coordinar todas las actividades de la


auditoria, preparar y liderar reuniones de planificación y entrega de resultados generales,
así como de elaborar y entregar el respectivo Informe Consolidado. Interviene en la
resolución de situaciones que se presenten durante la auditoria y se encarga de
seleccionar el equipo auditor. Responsable de Calidad de los Laboratorios: Apoya la
organización de las auditorías de los laboratorios según lo establecido en el programa de
auditorías definido por el Gestor del Programa de auditorías, atendiendo los requisitos
tanto de la Norma NTC ISO/IEC 17025 y demás normas aplicables para el adecuado
funcionamiento de los Laboratorios. Líderes de Procesos Auditados: Asistir a las reuniones
y entrevistas programadas, suministrar la información requerida, revisar los hallazgos,
gestionar la implementación de las acciones de mejoramiento derivadas del Informe de
auditoría según los procedimientos establecidos. Auditor líder: Elaborar y comunicar el
plan de auditoría y coordinar las actividades del equipo auditor durante el ejercicio de la
actividad. Equipo auditor: Preparar y realizar la auditoría interna cumpliendo con el Código
de Ética para la profesión de Auditoría Interna, procedimientos y lineamientos establecidos
por el sistema.

Definiciones

 Auditor: Persona cualificada para realizar auditorías de sistemas de gestión.

 Auditoría: La auditoría de calidad es un examen metódico que se realiza para


determinar si las actividades y resultados relativos a la calidad satisfacen las
disposiciones previamente establecidas y que realmente se llevan a cabo, además
de comprobar que son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.

 Auditoría interna: Auditorías llevadas a cabo por la organización a intervalos


planificados para determinar si el sistema de gestión de la calidad, por un lado, es
conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de la norma y con
los requisitos del sistema establecidos por la organización; y por otro lado, si el
sistema de gestión de calidad se ha implementado y se mantiene de manera
eficaz.

 Criterios de auditoría: Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos


utilizados como referencia.

 No Conformidad:Falta de cumplimiento de los requisitos fijados por el


sistema de gestión de calidad de la empresa. Comprende la ausencia o
separación, en relación con los requisitos especificados, de una o más
características de la calidad de uno o más elementos del sistema de gestión de
calidad, ya sean materiales o procesos (actividades).

 Hallazgos de la auditoría: Resultados de la evaluación de la evidencia de la


auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría. Los hallazgos de la auditoría
pueden indicar conformidad o no conformidad con los criterios de auditoría, u
oportunidades de mejora.

 Conclusiones de la auditoría: Resultado de una auditoría que proporciona el


equipo auditor tras considerar los hallazgos de la auditoría.

Modo de Actuar

Requisitos para la figura del auditor interno


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El perfil requerido para la figura del auditor interno queda definido en las fichas de puestos
de trabajo según el MDP-Formación.
El motivo por el que los auditores no deban auditar su propio trabajo, se debe a que las
personas que están realizando constantemente una tarea, la conocen tan bien que pueden
pasar por alto cosas en las que nunca han pensado y que un tercero puede detectar mejor
y, por otra parte, su implicación puede impedirles una ponderación objetiva.

Frecuencia de las Auditorías Internas


Las auditorías internas se realizan generalmente una vez al año, y son planificadas por el
responsable de Gestión de Calidad de modo que el informe de los resultados obtenidos
estén preparados con tiempo suficiente para su presentación en la Revisión del Sistema
de Gestión de Calidad de la empresa. (Ver MDP-Planificación y Revisión del Sistema).

Durante esta revisión se analiza, en base a las evidencias de las auditorías, si el periodo
establecido para la realización de las auditorías internas programadas asegura la eficacia
continua del sistema.

Además de estas auditorías internas anuales, pueden programarse auditorías internas


extraordinarias por alguna de las razones siguientes:

Cuando se han realizado cambios significativos en las áreas funcionales, como por
ejemplo, reorganizaciones y revisión de procedimientos, nuevos procesos, etc.

Ante la necesidad de verificar que las acciones correctivas requeridas han sido
tomadas y puesta en marcha con eficacia.

La frecuencia de la auditoría anual no es suficiente para algún proceso concreto y


precisa de auditorías más frecuentes. Estas frecuencias dependen de las actividades y su
importancia

Criterios de auditoría
Los criterios de auditoría son los especificados en la norma de referencia ISO 9001, en
la versión que se audite en cada momento además de los requisitos establecidos por la
organización para cada proceso, reflejados en las hoja de ruta
Diseño de la auditoría
La auditoria interna anual se divide en diversas auditorias. Una auditoria general dirigida
al sistema de gestión de calidad para verificar que cumple con cada uno de los requisitos
dispuestos por la norma de referencia y, otras dirigidas a cada uno de los procesos que
forman parte de dicho sistema.

El responsable del departamento de Gestión de Calidad elabora, revisa y actualiza si es


necesario (en este mismo procedimiento), cada una de estas hojas de ruta, para verificar
que recogen cualquier aspecto que precise ser auditado.

Esta labor es a su vez revisada o auditada cada tres años durante la auditoría de tercera
parte, de certificación o renovación, por parte de una entidad independiente.

Para la auditoria general del sistema se sigue la hoja de ruta adjunta en el Anexo 4 y
para las auditorias dirigidas a cada uno de los procesos del sistema, se siguen las hojas
de ruta mostradas en los Anexos 5 a X.

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Planificación y Programación de Auditorías Internas

La ejecución de las auditorías ha de preverse con suficiente anticipación como para que
los resultados de las mismas (Ver Anexo 3), estén preparados para su presentación en
la revisión anual programada del sistema de gestión de calidad.

El responsable de Gestión de Calidad elabora y aprueba con suficiente antelación un


Plan Anual de Auditorías Internas (Ver Anexo 1), donde se recogen, además de la
auditoría general, cada uno de los procesos que han de ser auditados en este periodo
en curso, las hojas de ruta que han de seguirse para cada uno de ellos, el/los auditor/es
responsable/s y el rango de tiempo dentro del cual ha de ejecutarse cada auditoría.

Dentro de este rango de tiempo y por tanto antes de la revisión del sistema, las fechas
de cada una de las sub auditorias son concretadas por el auditor interno y por los
responsables de las áreas a auditar.

Tras consensuar estas fechas, el auditor interno planifica cada sub auditoria y antes de
ejecutarla pasa el Programa de Auditoria Interna al responsable del área a auditar, según
el formato del Anexo 2, en el que se indica la fecha acordada, los documentos, archivos
y registros que han de prepararse, y el horario a seguir.
Ejecución

Llegada la fecha de la auditoria, el auditor interno informa al responsable del área a auditar
sobre la finalidad de la auditoria y sus fases.
Tras esto procede a ejecutar la auditoria en compañía del responsable del área. Irá
chequeando y valorando con ayuda de la hoja de ruta, cada uno de los requisitos
indicados. Conforme se descubran evidencias de incumplimientos o posibles mejoras,
estas serán anotadas por el auditor en la hoja de ruta y comentadas con el responsable
del área.
Conclusiones de la auditoría interna
Posteriormente, el auditor elabora el Informe de la Auditoría Interna
donde registra las deficiencias encontradas. (Ver Anexo 3).
El informe de la auditoría será consensuado con el responsable del área auditada y sus
colaboradores de manera que se produzca un reconocimiento colectivo de la situación y
una aceptación de la necesidad de aplicar las medidas correctivas que sean precisas.
El responsable del área, tras firmar la informe, se queda con una copia que utiliza para ir
estudiando posibles acciones correctivas, que se presentarán para su aprobación en la
Revisión del Sistema tras ser debatidas según se establece en el MDP-Planificación y
Revisión del Sistema.
Las No Conformidades encontradas se tratarán tal y como se dispone en el MDP-Gestión
de Incidencias, según el cual se estudian las acciones necesarias para solventar
dichas no conformidades.

Seguimiento de las acciones acordadas


Para cada una de las acciones acordadas (derivadas de la detección de no
conformidades o de acciones de mejora) se seguirá lo establecido en el MDP-Gestión de
Incidencias.

No Conformidades de este Proceso


Las no conformidades más fáciles de detectar para este proceso en concreto, pueden
ser el incumplimiento de plazos de las auditorías programadas, la falta de alguna sub
auditoria al llegar la fecha de la revisión del sistema, la falta de informes, y en definitiva
cualquier incumplimiento de lo establecido en este procedimiento documentado.

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Pueden ocurrir otro tipo de no conformidades más difíciles de detectar, como
incumplimiento de algún requisito de la norma, o incompleta definición de las

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CALIDAD Y SISTEMAS DE PRODUCCION

La importancia de ISO 9001 en el proceso de producción


La calidad es definida como el grado en el que un conjunto de características de un
determinado producto o servicio cumplen con unos requisitos.
ISO 9001:2015 debe ser la norma mediante la cual cualquier organización demuestre su
capacidad para proporcionar de un modo coherente productos o servicios que satisfagan
tanto los requisitos del cliente como los reglamentarios aplicables.
La calidad debe estar presente en a lo largo de todo el proceso de producción, no solo
debe ofrecerse en los productos finales. Resulta esencial para generar confianza respecto
al cumplimiento de los requisitos de calidad y respecto al aseguramiento de la eficiencia
de la producción.

Control de la producción y de la provisión del servicio


La empresa tiene que implementar la producción y la provisión del servicio siempre bajo
condiciones controladas.Las condiciones controladas tienen que incluir, cuando se pueda
aplicar:

 La disponibilidad de información documentada en la que se definan:


 Las características de todos los productos que se deben producir,
los servicios que se tienen que prestar y las actividades que van a
realizar.
 Todos los resultados que se desean alcanzar.
 La disponibilidad y la utilización de recursos de seguimiento y las mediciones
adecuadas.
 La implantación de las actividades de seguimiento y medición de las etapas
apropiadas para que se verifique el cumplimiento de los criterios para el control de
los procesos y los criterios de aceptación para los productos y servicios que ofrece.
 La utilización de la infraestructura, adecuada a la operación de los procesos.
 Se designan personas competentes, en lo que se debe incluir la calificación que
se requiera.
 Se tiene que validar y revalidar de forma periódica la capacidad de conseguir los
resultados planificados en todos los procesos de producción y en los que se
prestan servicios, en caso de que las salidas no puedan ser verificadas realizando
actividades de seguimiento y medición.
 La implantación de acciones de prevención para los posibles errores humanos.
 La implantación de actividades para realizar la liberación, entrega y post entrega.
 La empresa debe implantar todas las condiciones controladas en cuento a la
producción y la prestación del servicio, se incluyen actividades de entrega y post
entrega. La norma menciona las condiciones, que se deben aplicar en el momento
en el que sea aplicable.

Identificación y trazabilidad

La empresa tiene que usar los medios apropiados para identificar todas las salidas, cuando
resulte necesario, asegurando así la conformidad de todos los productos y los servicios
que ofrece.

La empresa tiene que realizar una identificación del estado en el que se encuentran las
salidas en función a los requisitos en los que se basa el seguimiento y la medición
mediante la producción y la prestación del servicio.

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La empresa tiene que controlar perfectamente la identificación de las salidas en el caso
de que la trazabilidad sea un requisito, y tiene que conservar la información documentada
necesaria para permitir que se produzca dicha trazabilidad.

La empresa tiene que tener los medios adecuados para poder identificar todos los
elementos de salida del proceso y asegurar que se cumple la conformidad.

Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos


La empresa tiene que cuidar los productos que pertenecen a sus clientes mientras ellos
tengas el control de la organización o estén utilizándolo.

La empresa tiene que realizar una identificación, verificación y protección de la propiedad


de sus clientes o proveedores, si este es cedido para su utilización o incorporación dentro
de sus procesos.

Cuando la propiedad de un cliente se pierde o se deteriora, la empresa tiene que informar


de inmediato al cliente o proveedor y conservar información documentada de lo que ha
sucedido.

NOTA 1 la propiedad de un cliente puede incluir ciertos materiales, componentes,


herramientas y equipos, instalaciones, propiedad intelectual y datos personales.

La propiedad del cliente y de los proveedores tiene ser protegida por la empresa. Si surge
algún problema que produzca su deterioro o pérdida se debe informar a las personas
oportunas.

Es muy importante, que no sólo nos centremos en las propiedades materiales, sino
también las intelectuales y los datos personales.

Preservación

La empresa tiene que preservar todas las salidas durante la etapa de producción, en la
medida necesaria para asegurase de que se cumple la conformidad con los requisitos
pactados.

NOTA 1 la preservación incluye la identificación, la manipulación, el control de la


contaminación, el embalaje, el almacenamiento, la transmisión, el transporte y la
protección.

Es muy importante mantener la conformidad del producto durante la producción, por lo


que la norma ISO 9001:2015 tiene un apartado específico para tal fin.

Actividades posteriores a la entrega


La empresa tiene que cumplir con todos los requisitos necesarios durante la post entrega
de los productos o servicios que ofrece.

Cuando se determina el alcance que tienen las actividades después de la entrega, a la


empresa tiene que considerar:

 Todos los requisitos legales y reglamentarios.


 Las consecuencias no deseadas que se asocian a los productos y servicios.
 La naturaleza, la utilización y la vida útil de los productos.
 Los requisitos que establece el cliente.
 NOTA 1 todas las actividades post entrega pueden tener acciones cubiertas por
las condiciones de garantía, obligaciones contractuales como servicios de
mantenimiento y los servicios suplementarios como el reciclaje o la disposición
final.
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 Este apartado de la norma ISO 9001:2015 pretende recordar la responsabilidad
que tiene la organización tras la venta de su producto.

Control de los cambios


La empresa tiene que realizar revisión y control de todos los cambios que se generan en
la producción del servicio, siempre asegurándose que esté garantizada la continuidad en
la conformidad con los requisitos pactados.

La empresa tiene que conservar cierta información en la que se describan todos los
resultados de la revisión, las personas que autorizan el cambio y cualquier acción que se
ha llevado a cabo.

Es un nuevo requisito de la norma ISO 9001:2015 busca los cambios que pueden afectar
al Sistema de Gestión de la Calidad se hagan de una forma planificada, definiendo una
sistemática, asignar recursos y establecer ciertas responsabilidades.

La norma ISO 9001 en el sector de la construcción

Si dejamos de lado los proyectos comerciales, la mayoría de nosotros nos encontramos


familiarizados con el costo promedio de la casa en la zona en la que vivimos. Si
tenemos en cuenta la cantidad de dinero en juego, existen diferentes razones para la que
la norma ISO 9001 2015 se convierta en una acreditación valiosa para las
organizaciones del sector. Vamos a examinar:

 Estandarizar los servicios y la calidad del producto: aplicación de la norma ISO


9001 2015 puede asegurarse que la calidad de construcción, la metodología y la
adhesión a la legislación son consistentes, por lo tanto, garantizar una calidad
constante del producto.

 Reducir los costes para el constructor: métodos de mejora de la gestión de la


cadena de suministro y los procesos de compra mediante la norma ISO 9001 2015
aprobados pueden reducir los costos y aumentar los márgenes de beneficio.

 Garantizar la mejora continua: la aplicación de la norma ISO 9001 2015 debe


asegurar que su negocio y los procesos asociados mejoran año tras año, el
aumento de las ganancias y el crecimiento del negocio en consecuencia.

¿Cómo puede ayudar la norma ISO 9001?

Una organización en el sector de la construcción, tendrá que satisfacer todas las cláusulas
de la norma ISO 9001 2015para obtener la acreditación, pero ¿existen diferentes partes
de la norma ISO 9001 que ayuden de forma específica a la realización de una obra?
Vamos a proceder a examinarlo:

 Planificación: el elemento de planificación de la norma ISO 9001 2015 es una


estrategia mucho más específica sobre los diferentes proyectos de construcción
complejos. Una mayor atención a cómo los riesgos y las oportunidades pueden ser
dirigidas a ayudar a cumplir todos los objetivos declarados pueden traer una gran
eficacia para muchos proyectos de construcción, los beneficios financieros se
obtienen al terminar el proyecto.

 Gestión de la cadena de suministro: el control de los servicios externos se


mencionan en la norma ISO 9001 y este elemento crítico se puede utilizar para
gestionar el rendimiento y se debe asegurar de que su cadena de suministro se
adapte a sus requisitos de precios y objetivos de calidad al mismo tiempo. La
concentración en este aspecto, los procesos y el desarrollo de criterios tanto de
1
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selección y gestión de la cadena de suministro puede proporcionar calidad y
beneficios financieros masivos a la misma vez que su empresa de construcción.

 Evaluación del desempeño: esta cláusula permite a una organización de


construcción analizar su rendimiento con el fin de conseguir la mejora continua
mediante una mejor planificación y mejora de los procesos.

 El enfoque basado en procesos: la capacidad de tirar de todos los factores de


un proyecto de construcción es muy valioso en este sector, en términos de gestión
de plazos y presupuestos financieros. Muchos proyectos de construcción se
extienden sobre los objetivos, este elemento es vital en la norma ISO 9001 que
pueden ayudar a prevenir esto.

 Liderazgo: uno de los principales cambios de la norma ISO 9001 2015 es el


liderazgo. El liderazgo proporciona cierta orientación sobre los objetivos y las
metas compartidas con excelentes vías de comunicación que puede ayudar a
construir una cultura dentro del proyecto de construcción, asegurando los objetivos
tanto económicos como de tiempo.

 Ganar nuevos clientes: utilizar la norma ISO 9001, si no todo el mundo en el


sector de la construcción ha adoptado todavía la norma ISO 9001 2015, utilizar
esto como uno de sus puntos de venta único con una explicación completa de sus
beneficios.

SITUACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

El impacto del sector de la construcción en la economía nacional se sustenta en su


aporte al PBI del país. Esta información es sustentada mediante los datos de los
Cuadros Nº 01 y 02 (Ver Anexo 8.1. y 8.2., respectivamente). Por otro lado el Cuadro
Nº 03 muestra la variación del PBI de los sectores económicos dentro de los años 1994
al 2000, nótese que el PBI de la construcción entre los años 1994, 1995, y 1997 fueron
los mayores, respecto de los valores de los otros sectores de la actividad económica
del país.

El Gráfico Nº 01 muestra las variaciones del PBI del Sector de Construcción en forma
gráfica, es claro que los problemas coyunturales se registraron a partir del año 1998,
no sólo para este sector, sino también para los otros sectores de la actividad
económica del país.

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Es conocidos y difundido por especialistas autorizados que la recesión actual es la
más fuerte de los últimos años.

Documentos principales del expediente técnico

Todo proyecto de ingeniería culmina en la elaboración del expediente técnico,


considerándose como los documentos más importantes los siguientes:

1. Especificaciones técnicas

2. Cronograma valorizado de obra

3. Metrado y presupuesto

4. Análisis de precios unitarios

5. Red Pert/Cpm
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3
Cada uno de éstos documentos contiene información y datos que inciden directa e
indirectamente en la calidad del producto de los diferentes procesos constructivos.

Aplicación de la gráfica de Pareto

En toda obra el gerente responsable dispone del metrado y presupuesto, la información


contenido en tal documento es: los precio unitario, el metrado de la obra, el subtotal
(producto de precio unitario de cada partida por su metrado correspondiente), el total del
costo directo, el precio de la obra, incluyendo éste último los rubros de gastos generales
y utilidad.

Esta herramienta de calidad sustenta la aplicación de la regla del 20 – 80, la cual puede
aplicarse a diversos temas, como ejemplos se tendrían:

o El 20% de las partidas representa el 80% del monto total del costo directo,

o El 20% de los problemas representa el 80% de las pérdidas de la empresa.

Los casos en que se aplica esta herramienta de calidad son:

o Identificar los procesos más importantes o críticos para mejorar la calidad.

o Identificar oportunidades de mejora.

o Cuando es necesario llamar la atención referente a determinados procesos.

Definiciones básicas en calidad

De acuerdo a la norma técnica peruana NTP ISO 8402, edición 1995 se entiende por:

a. Calidad.- La totalidad de las características de una entidad que le confieren


la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas e implícitas.

b. Requisitos para la calidad.- Expresión de las necesidades o su traducción


en un conjunto de requisitos, establecidos en términos cuantitativos o
cualitativos, para las características de una entidad, con el fin de permitir
su realización y su examen.

c. Control de calidad.- Técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas


para satisfacer los requisitos para la calidad.

d. Registros.- Documentos que proveen evidencias objetivas de las


actividades efectuadas o de los resultados obtenidos.

Para los fines prácticos del presente tema se piensa que es más importante analizar,
verificar e implementar, el cómo se deberían implementar tales conceptos al negocio de
la construcción, y comprobar los beneficios de tales acciones.

La definiciones a y b, deben aplicarse en la etapa de la concepción del proyecto, en


especial la definición de calidad. La finalidad es determinar aquellas características de
calidad del producto de la construcción, que le darán la aptitud para satisfacer las
necesidades explícitas (expresadas y definidas por escrito) e implícitas (expectativas) del
cliente.

Una vez que se agotan las conversaciones, y se inicia la ingeniería del proyecto, en esta
etapa el profesional responsable deberá definir los requisitos cuantitativos o cualitativos
de calidad a cumplirse durante el proceso de construcción. Esto debe hacerse para
ejecutar el proceso de construcción bajo condiciones planificadas y controladas

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sistemáticamente. El profesional responsable tiene esta obligación ya que es "el padre de
la criatura" (el producto de la construcción).

Aquí es donde cabe la pregunta: ¿Cómo el profesional responsable se asegurará que su


"hijo" (producto de la construcción) llevará en sus genes sus rasgos característicos, la
única forma segura será planificando lo siguiente:

1. La ejecución obligatoria de ensayos, controles, pruebas, verificaciones,


etc., que deberán aplicarse durante el proceso de construcción.

2. Definiendo o citando los criterios de aceptación en base a determinados


códigos, normas de productos, y normas de métodos de ensayo.

3. Planificando el uso de registros que demuestren que lo planificado se


cumplió y que los resultados cumplen con los criterios de aceptación
previstos.

los puntos señalados (1, 2 y 3) son parte de las actividades de carácter operativo que
deben realizarse para comprobar la satisfacción de los requisitos de calidad, recordar ésta
es la definición de control de calidad. Entonces según lo expresado, es aquí donde surge
"La aplicación de los costos de calidad a la construcción", ya que tales actividades son
factores de los costos de calidad.

Es prioritario establecer que se deberán aplicar los costos de calidad como medio seguro
para el cumplimiento de los requisitos de calidad establecidos en el expediente técnico.
No hacer esto, es generar de forma voluntaria o involuntaria costos de no calidad; y por lo
tanto, generar pérdidas a la empresa.

Costos relativos a la calidad (CRC)

Para aplicar la definición de CRC. se tendrá:

CRC = CDC + CNC

donde:

CRC = Costos relativos a la calidad, CRC

CDC = Costos de calidad, CDC

CNC = Costos de no calidad, CNC

Es decir, la empresa responsable de la construcción debe planificar, y cumplir con


controles, ensayos, pruebas, análisis, planificados previamente, sólo así se logrará la
calidad satisfactoria. Es necesario cumplir con tales premisas, ya que en caso contrario
no se logrará cumplir con la calidad satisfactoria, lo cual significa lo siguiente:

a. Efectuar reprocesos, rehacer los trabajos correspondientes a una partida


completa, en algunos casos, ya que no se habrían cumplido los requisitos
de calidad.

b. Reemplazar materiales e insumos adquiridos, ya que los análisis realizados


demuestran que no se cumplen los requisitos de calidad.

c. Completar procesos en etapas no oportunas (después de haber terminado


los procesos), es decir, generando mayores costos directos e indirectos
mayores, hacer los trabajos en más de una oportunidad.

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d. El tiempo empleado para completar trabajos retrasados, debido al no
cumplimiento de los requisitos de calidad en el momento de ejecución de la
partida analizada.

Todas estas actividades: a, b, c, d, y otras afines son las que forman parte de los CNC,
generándose así el inicio de las pérdidas en la obra.

Identificación de puntos de control

Habiendo demostrado conceptualmente la necesidad de efectuar actividades de carácter


operativo (control de calidad), surge la pregunta ¿En qué momento deben efectuarse?,
¿Cómo y en qué consiste?, ¿Qué se debe controlar?, ¿Qué debe registrarse y quién debe
hacerlo?.

Para responder a todas éstas preguntas es necesario prever:

a. La elaboración de instrucciones escritas para la ejecución de las


actividades de control de calidad.

b. La identificación de los puntos de control, sobre todo es necesario definir el


momento oportuno para su ejecución, siendo la premisa: "cumplir con un
punto de control, para evitar un CNC, el cual retrasa y aumenta los costos
de la construcción".

Un ejemplo muy simple sería: la prueba de asentamiento (slump) se hace una vez que el
mixer llega a obra (antes del vaciado del concreto, y no después), permite controlar una
característica de calidad del concreto solicitado. De no cumplirse con el criterio de
aceptación, el concreto debe ser rechazado. Hacer la prueba después del vaciado no tiene
ningún objetivo práctico.

Otro ejemplo sería: El ensayo para comprobar el grado de compactación de la preparación


y compactación del suelo, debe hacerse antes del vaciado de losa, ya que de no hacerlo
podrían ocurrir dos situaciones:

a. Al no conocer el valor se estaría asumiendo que se ha cumplido, por lo que,


se haría el vaciado de la losa. Pero al no existir el registro que deja
constancia que se ha cumplido con el criterio de aceptación hay un riesgo
potencial de falla.

b. Transcurrido un determinado tiempo y si ocurre la falla de la losa, es fácil


comprobar que la causa podría ser no haber cumplido con el grado de
compactación especificado, y al no haber hecho el ensayo, el contratista
debe asumir toda la responsabilidad. Esto significa asumir los trabajos de
corrección: "Hacer nuevamente la losa, además de cubrir las perdidas de
producción del cliente, debido a las molestias y paralizaciones de la
producción del Cliente", este es un claro ejemplo de CNC.

En cualquier caso la pregunta sería: "¿Qué es mejor?", "¿No es más económico cumplir
con los ensayos previstos?", "¿No será mejor prever la plena aplicación de los costos de
calidad, para evitarse CNC?", "¿Cuál es la relación beneficio/costo de los costos de calidad
respecto a los costos de no calidad?".

EJEMPLO DE APLICACIÓN

Para efectos prácticos de la aplicación se ha elegido una parte de una obra, ésta es
referida a la especialidad de "Estructura de concreto", para mayor detalle ver el anexo 8.3.

Los datos de base son:


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 Especialidad : Estructuras de concreto

 Nº de partidas : 24 partidas

 Costo directo total : S/. 265.349,51

 Gastos Generales (6.43 %) : S/. 17.061,97

 Utilidad (7.50 %) : S/. 19.901.21

 Total presupuesto : S/. 302.312.69

Los pasos recomendados para la aplicación de los costos de calidad son los siguientes:

PASO 1: Priorizar la aplicación de los CDC en base al sub total.

Esto significa que todo el equipo (organización de obra) debe conocer cuales son las
prioridades para la planificación de la construcción, sobre todo prever los CDC según la
importancia de los diferentes procesos constructivos.

De la revisión del metrado y presupuesto (Anexo 8.3) se observa que no todas las partidas
tienen el mismo impacto en el resultado final de la obra. Para ayudar a este análisis se
aplicará la Gráfica de Pareto (ver numeral 4.2) esto permitirá verificar el impacto del
subtotal de cada partida del metrado en la planificación de la obra, y en la aplicación de
los CRC.

Como resultado se obtiene el metrado y presupuesto ordenado según lo muestra el Anexo


8.4., de este se aprecia que siete (07) partidas representan el 80.98 % del total del costo
directo. Es decir, el trabajo del equipo, de la organización de obra, debería orientarse en
mayor forma hacia las siete (07) partidas priorizadas. El gráfico Nº 02 (ver anexo 8.5.)
muestra la curva ABC, con la cual se identifica las regiones A, B, y C, las cuales
representan las prioridades involucradas.

Como resumen final del Paso 1, se identificará las partidas que requieren mayor atención
y/o que tienen mayor impacto en la planificación y control de ejecución de la obra.

PASO 2: Identificar los factores de costo de los CDC.

Por definición los CDC son:

CDC = CDP + CDE

donde:

CDC = Costos de calidad

CDP = Costos de calidad de prevención

CDE = Costos de calidad de evaluación

Para fines prácticos se debe definir el punto de aplicación de los CDP y los CDE. Los CDP
se aplicarán hasta el punto de inicio del proceso de construcción. Los CDE se aplicarán a
partir del punto o fecha del inicio del proceso de construcción, y representa el cumplimiento
del control de calidad durante la construcción.

Otro criterio para conceptuar el monto de los CDP, es que éstos deberían ser definidos
más propiamente durante en el desarrollo de la ingeniería del proyecto, y en menor parte
durante la ejecución de la construcción.

Los factores de los CDP que quedarían como parte de la obra serían:
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o Visitar a proveedores y subcontratistas para comprobar su aptitud para la
ejecución de trabajos para la obra.

o Calibración de equipos, por ejemplo de topografía, manómetros de la


prensa de rotura de probetas, etc..

o Calificaciones del personal que participará en la ejecución de la obra.

o Contratación de cursos o charlas necesarias para mejorar los resultados de


obra, etc.

Los CDE evidentemente son los factores de costo del control de calidad (ver numeral 4.3.),
para mayor aclaración se tendrá:

o Análisis granulométricos de agregados.

o Pruebas de CBR, capacidad portante.

o Pruebas de asentamiento

o Ensayos de rotura de probetas de concreto, etc.

Los cuales evidentemente son los factores de costos de los CDE. En consecuencia, sí se
pregunta cuáles serian los resultados del Paso 2, se tendría que responder: "Es identificar
todos los factores de costo de los CDP y CDE con la finalidad de determinar la magnitud
de los CDC", esta claro que la empresa debe incurrir en los CDC bajo el objetivo de evitar
los CNC, esto demuestra la excelente relación beneficio/costo.

PASO 3: Identificación de puntos de control y registros

En el paso 2 se tendría que haber detallado los puntos de control para los procesos de
concreto armado, los mismos que serán ampliados:

o Análisis granulométricos de agregados, inicial y periódicos.

o Pruebas para comprobar el diseño de mezcla.

o Verificación de agregados, etc.

o Pruebas de asentamiento

o Control de tiempo de vida del concreto.

o Control de vibraciones del concreto.

o Control de obtención de probetas de concreto.

o Control de curado del concreto.

o Control de pruebas de rotura.

o Verificación de superficies de acabado del concreto, etc.

Según los requisitos de calidad del proyecto se deberá identificar los puntos de control
aplicables, también es necesario definir los registros de calidad para disponer de los datos
del control, y la debida comprobación de cumplimiento de los criterios de aceptación
establecidos.

Es necesario señalar que el contratista tendría que ser el principal interesado en cumplir
con los CDC para evitarse la ejecución y/o cubrir los CNC. Esto es independiente al hecho
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mismo de la existencia y exigencia de la supervisión, debe efectuarse como forma normal
de trabajo de la empresa, y por la aplicación de una política de calidad clara de la empresa
contratista.

El resultado del paso 3, es determinar las actividades que formaran parte del control de
calidad que debe ser cumplido durante la ejecución de los procesos constructivos.

PASO 4: Afianzamiento del margen de la obra

Es conveniente analizar que cada análisis de precios unitarios prevé la ejecución de un


proceso constructivo bajo determinadas condiciones pero sólo en una única oportunidad;
es decir, deben hacerse los trabajos bien a la primera. Sí por los trabajos se deben hacer
reprocesos totales o parciales, los costos inherentes deberán ser deducidos de la utilidad;
por tanto, no se cumplirá con la expectativa del margen previsto en la obra. Este es el reto
que toca a cada responsable de la ejecución de obra.

En resumen, el hecho de cumplir con los CDC es un asunto de extrema importancia ya


que tiene que ver con la necesidad de ser competitivos.

RESULTADOS ESPERADOS

1. Mediante el afianzamiento de la aplicación de la filosofía de la calidad al


negocio de la construcción, se podrá lograr que las empresas del negocio
de la construcción puedan ser más competitivas, entendiéndose por esto
que sus ineficiencias no son cargadas a sus precios, al contrario podrán
mejorar sus precios sin afectar mayormente a sus utilidades.

2. Los costos de calidad representan un sistema de gestión por resultados,


cuya filosofía evidentemente dará excelentes resultados en el incremento
de productividad de las empresas.

3. Es claro que la implementación de este modelo también

4. afianzara el incremento de la productividad de la empresa.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1. La aplicación de los costos relativos a la calidad a la construcción es


sinónimo de caminar en forma segura hacia la competitividad, es evidente
que se requerirá el monitoreo de resultados.

2. La aplicación de tales costos debe ser de iniciativa propia de las empresas


contratistas, no se debe esperar que la supervisión exija tal cumplimiento,
ya que no es obligación de la supervisión buscar la competitividad del
contratista..

GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS PMBOK)

Conceptos Básicos para la Gestión de Proyectos

La Gestión de Proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y


técnicas a las actividades de un proyecto, con el fin de cumplir sus requerimientos.

Se puede describir como un proceso de planteamiento, ejecución y control de un proyecto,


desde su comienzo hasta su conclusión, con el propósito de alcanzar un objetivo final en
un plazo de tiempo determinado, con un coste y nivel de calidad determinados, a través
de la movilización de recursos técnicos, financieros y humanos. Incorporando variadas
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áreas del conocimiento, su objetivo final es el de obtener el mejor resultado posible del
trinomio coste-plazo-calidad.

En resumen, la gestión de proyectos suma áreas tan distintas como la incorporación del
proyecto, la gestión de costes, la gestión de calidad, la gestión del tiempo, la gestión de
recursos humanos o la gestión de la comunicación (entre los miembros y el exterior). Así,
la gestión de proyectos forma un ciclo dinámico que transcurre del planteamiento a la
ejecución y control.

Técnicas y Herramientas de Gestión de Proyectos

Hay una grand variedad de técnicas utilizadas en el planteamiento y control de proyecto,


a saber, los Gráficos de Gantt (incluyendo cronogramas, gráficos de carga, entre otros),
el PERT (Programe Evaluation and Review Technique) y el CPM (Critical Path Method). A
nivel informático también han sido desarrolladas varias aplicaciones de apoyo al proceso
de gestión de proyectos.

PMBOK

En el mundo de la Gestión de Proyectos, el PMBOK puede ser considerado como la Biblia


de la Gerencia de Proyectos. Sin embargo, si uno no ha profundizado mucho en el área
de proyectos pero busca direccionar su carrera hacia esta área de especialización,
conocer qué es el PMBOK es el paso inicial para poder comprender la amplitud de la
gestión de proyectos y su importancia para una organización.

PMBOK es el estándar para la Administración de Proyectos y cuyas siglas significan en


inglés Project Management Body of Knowledge. Éste a su vez puede ser entendido como
una colección de sistemas, procesos y áreas de conocimiento que son universalmente
aceptado y reconocidos como los mejores dentro de la gestión de proyectos.

El comprendido de información proveída en el PMBOK provee a todo profesional que


desee especializarse en ésta área de los fundamentos de la administración de proyectos
para poder aplicarlo en campos tan disimiles como la electrónica, el desarrollo de software,
construcción, proyectos web, proyectos en industrias alimentarias, etc.

PMI

Project Management Institute, es la asociación profesional sin fines de lucro mas


importante y de mayor crecimiento a nivel mundial que tiene como misión convertir a la
gerencia de proyectos como a actividad indispensable para obtener resultados en
cualquier actividad de negocios. En la práctica es un grupo de profesionales de proyectos
de la gerencia de proyectos que se dedican a promover el desarrollo del conocimiento y
competencias básicas para el ejercicio profesional. A la fecha tiene mas de medio millón
de asociados acreditados y certificados en mas de 178 países y se ha convertido en la
acreditación mas requerida por las empresas para la contratación de profesionales en el
área de la gerencia de proyectos.

El PMI ofrece a sus afiliados una serie de recursos para el avance del conocimiento del
profesional de la gerencia de proyectos tales como el desarrollo de estándares, un
programa amplio de investigación, programas educativos para entrenamiento y
adquisición de nuevos conocimientos, oportunidades para establecer redes de pares
profesionales locales para la discusión de asuntos de interés, conferencias y la emisión
de certificaciones para el ejercicio profesional reconocidas internacionalmente. Tales
credenciales son:
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a. Certified Associate in Project Management (CAPM).
b. Project Management Professional (PMP).
c. PMI Scheduling Professional (PMI-SP).
d. PMI Risk Management Professional (PMI-RMP).
e. Program Management Professional (PgMP).

CICLO DE VIDA VS GESTIÓN.

Ciclo de vida de un proyecto: Cada una de las fases que hay que desarrollar para obtener
el producto o servicio asociado.

Gestión del proyecto: Metodología para planificar, ejecutar y controlar las fases de una
manera más efectiva (con más probabilidades de éxito).

LINKOGRAFIA

https://es.scribd.com/document/268082014/La-Norma-Tecnica-Peruana-Iso-9001-1
file:///C:/Users/USER/Downloads/022-procedimiento-auditorias-internas-sistema-
gestion-cal.pdf
https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2016/06/empresas-construccion-iso-9001/
http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/2014/betan
courtlopez.pdf?sequence=1

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