UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO ECIÊNCIAS CONTÁBEIS

EAD – ESTÁCIO CAMPUS VIRTUAL

Cesar Afif Rezende Oaquim

201001471849
Contabilidade

PROJETO INTEGRADOR – PARTE I

Rio de janeiro
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Dezoito de Setembro de 2010

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................3
2. O SISTEMA ORGANIZACIONAL DA CBC ......................................................................3
3. O SISTEMA DE DIREÇÃO DA CBC.................................................................................. 4
4. O SISTEMA DE CONTROLE DA CBC ..............................................................................4
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 5
6. REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 6
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1. INTRODUÇÃO

A CBC é uma grande empresa brasileira, atuando na confecção de roupas em escala

industrial, ela atende as lojas varejistas com roupas produzidas em serie, e sua missão é
produzir roupas de Moda, com qualidade e baixo custo a todos os Brasileiros.
Atualmente, passa por uma crise gerencial, onde diminuiu sua parcela de atuação no
mercado , não atualizou as padronagens e o “corte” de seus modelos (fudamentais em uma
empresa que trabalha com algo tão mutavel quanto a moda), mas ainda é uma empresa de
renome no mercado.

2. O SISTEMA ORGANIZACIONAL DA CBC

A CBC adota uma gestão centralizada e segmentada, onde cada individuo tem funções
e responsabilidades especificas, a direção comercial está centrada em uma pessoa, ou seja,
sua gestão apresenta uma clara divisão entre o operacional e o comercial, cada um dos
fundadores com suas respectivas atribuições, totalmente responsável e autonomo em sua área
de atuação, o que dificulta uma integração na diretoria, e uma visão geral do trabalho da
empresa compartilhado por todos.
Apesar da empresa procurar se planejar a curto e a medio prazo estabelecendo planos e
metas, ela não está preparada para eventualidades, em especial a falta dos fundadores, o
excesso de responsabilidades em cima do Sr.Claudio –mesmo ele incentivando esse modelo –
causou um desconnhecimento do processo geral pela diretoria, e até mesmo um
descontentamento velado, que veio a tona com o seu adoecimento e gerou um mal estar entre
eles. Quanto aos objetivos, eles são verificados com uma freqüência ao menos quadrimestral,
não ficando claro, pelo texto, se existem verificações antes disso.

3. O SISTEMA DE DIREÇÃO DA CBC

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Uma das maiores faltas gerenciais da empresa é não aproveitar o savior-faire dos seus
funcionarios, não existe na empresa nenhum canal formal de coleta de sugestão, pelo
contrário, as pessoas são desencorajadas a dar sua opnião, como o texto deixa claro.
Um erro crucial é a inexistencia de uma forma de tratar os erros padronizada antes do
adoecimento do Diretor Presidente. Após seu afastamento, os erros são tratados da pior
maneira possível “a busca de um culpado”, ou seja, não se pode verificar realmente aonde a
empresa falhou, já que a culpa pela falha é “jogada” de um para o outro, procura-se culpados,
e não soluções.
Pelo texto, não parece que os superiores tentam corrigir os erros dos subalternos, mas
que esses erros gerais são tratados de maneira indevida, criando insatisfação coletiva, ao
ponto dos melhores funcionários irem embora.
As decisões importantes, que guiam os rumos da empresas são sempre da diretoria, as
decisões operacionais são desaconselhadas, ou quando permitidas são decisões simples, do dia
a dia, que não afetam o rumo da empresa. O gerente de estoque, por exemplo, não pode
decidir por si não aceitar uma padronagem obsoleta, mesmo já a tendo em quantida em
estoque.

4. O SISTEMA DE CONTROLE DA CBC

A liderança da empresa delega, mas delega mal, delega tarefas, não decisões.
Apesar da emprea considerar importante motivar os empregados como “família”, ela
na verdade, age de forma paternalista, excluindo seus bens mais preciosos, sua equipe, das
decisões. Não existe nenhum instrumento formal, e nem mesmo informal de clima
organizacional.
A única coisa que podemos afirmar sobre o sistema de recompensas e punições é que,
como recompensaram os funcionários mais antigos com cargos de diretoria, esse sistema deve
privilegiar a “fidelidade” dos funcionários, mas é bastante informal, sem regras claras, o que
dificulta uma premiação justa, ou seja, o que poderia servir de incentivo pode, muito bem, se
tornar uma forma de conflitos e desconfiança.
Claro que o Sr.Cláudio e o Sr.Marcel criaram uma empresa de sucesso numa época
muito conturbada de nosso país, com certeza, a capacidade gerencial dos dois é espetacular
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em suas áreas especificas. Se a empresa tivesse proporções menores, provavelmente estaria

melhor. O principal problema é que ela adquiriu um tamanho em que o modelo gerencial
adotado não é comportado, ou seja, sem técnicas de gerenciamento e administração mais
profissionais, mais abrangentes, é dificílimo lidar com uma grande empresa. Não se lida com
ela do modo como se lida com uma micro empresa, onde todos se conhecem e entendem, ao
menos em parte, o trabalho um do outro.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em primeiro lugar, como consultor, aproveitaria a visão dos dois do mercado e da

capacidade técnica para atender a esse mercado, procurando entender um pouco mais do
negôcio fim da empresa, e como a empresa era gerida em detalhes.
Depois, faria um levantamento real da situação financeira da empresa, para que
soubéssemos o tamanho exato do problema.
Numa primeira fase, procuraria criar um sistema de captação e incentivo de idéias
vindo dos funcionários, bem como um programa de recompensa por produção. Também
incentivaria a formação técnica e acadêmica aos funcionários, tentando que eles se valorizem
e tragam idéias novas e com base técnica e cientifica para o trabalho que já conhecem.
Depois, procuraria ouvir os diretores, para que tivessem realmente uma voz, mesmo
que a concordância não acontecesse varias vezes, isso seria saudável, pois as decisões são
fruto do conhecimento da equipe, e, caso um ou mais membros precise se ausentar por
qualquer motivo, a equipe continuaria o trabalho. Lógico, isso não só para a diretoria, mas um
modelo para todos os setores da empresa.
Para isso ser conseguido mais facilmente, iria sugerir ruma equipe de psicólogos
especializados na área organizacional e em RH, eles atuariam na diretoria, em primeiro lugar,
identificando os conflitos e criando estratégias para minimiza-los. Numa segunda etapa
atuariam para gerar novas rotinas e atividades de motivação e captação de idéias dos
funcionários.
Com os conflitos minimizados e a situação real da empresa levantada, começaríamos a
implantar as soluções necessárias, renegociações de divida, estabelecimento de metas,
contratação nas áreas desfalcadas e demissões se necessárias, pesquisa de mercado e, em
especial, da concorrência, para identificar aonde e porque a empresa perdeu seu mercado,
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apesar do texto dar todas as dicas. Todo o processo solidificaria a nova forma de gestão,
solidificando as novas politicas da empresa, por mais dificil que esse processo seja.
Como disse, o mais importante é que essas decisões se façam em conjunto, e o
acompanhamento seja constante, para que cada problema seja identificado e solucionado, não
numa caça as bruxas, mas num entendimento amplo que problemas acontecem, e podem,
melhor ainda, devem ser solucionados num clima de respeito, que envolva todos,
principalmente toda a diretoria para que assumam seu lugar dentro da empresa e possíveis
ausências futuras não causem tanto transtorno.
Se a empresa conseguir implantar esses pontos, superando as desavenças e os
problemas, alem de uma empresa sólida, ela será, realmente uma segunda família para seus
funcionários, a “família CBC”.

6. REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de

Janeiro: Campus, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6 ed. Rio
de Janeiro: Campus, 2001.
REGATO, Vilma Cardoso. Psicologia nas organizações. 3 ed. LTC Editora