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UNIDAD DOS

EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
2.1- PLANIFICACIÓN ver video
2.1.1.- Aspectos Generales e importancia de la planificación

Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y
sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes
establecen:
a.- los objetivos de la organización y
b.- definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.

Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificación:
1.- los eventos inesperados,
2.- la resistencia psicológica al cambio ya que ésta acelera el cambio y la inquietud,
3.- la existencia de insuficiente información,
4.- la falta de habilidad en la utilización de los métodos de planificación,
5.- los elevados gastos que implica, entre otros.

2.1.2.- Planificación. Definición

Planificación. Consiste en la elaboración de un plan a partir de un análisis exhaustivo de la


situación de la empresa y de su entorno, en función del cual se establecerán los objetivos y las
estrategias más apropiadas para alcanzar el éxito.

Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar las siguientes definiciones:


"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996).
"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para
alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f).
"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo
en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los
objetivos" (Jiménez, 1982).

"Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las
actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales" (Terry,1987).
En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos comunes
importantes:
1.- el establecimiento de objetivos o metas
2.- la elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y programas).

Implica además:
1.- un proceso de toma de decisiones,
2.- un proceso de previsión (anticipación),
3.- un proceso de visualización (representación del futuro deseado)
4.-un proceso de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro).

Todo plan tiene tres características:

- primero, debe referirse al futuro,


- segundo, debe indicar acciones,
- tercero, se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.

2.1.3.- Clases de Planificación y Características

Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación.

Según Stoner, los gerentes usan dos tipos básicos de planificación.

La planificación estratégica y la planificación operativa.

Planeación estratégica

La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización
Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo,
alcance y grado de detalle.
Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos:
a) estrategia,
b) administración estratégica,
c) cómo formular una estrategia.
 Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas
de una firma con los desafíos del ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la
organización a largo plazo. Asimismo, para que una estrategia sea útil debe ser consistente con
los objetivos organizacionales.
 Administración estratégica: es el proceso que se sigue para que una organización realice la
planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes. En forma general el
proceso de administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos:

a) formulación de la estrategia;

b) implantación de la estrategia;

c) medición de los resultados de la estrategia y

d) evaluación de la estrategia.

 Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas
básicas.

Estas preguntas son las siguientes:

¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?,

¿A dónde se dirige actualmente la organización?,

¿En que tipo de ambiente está la organización?,

¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el
futuro?

La planificación operativa

La planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el


quehacer diario.
Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la
organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer
para que la empresa tenga éxito a corto plazo.
Pasos del proceso de planificación.
El proceso de planeación incluye cinco pasos principales (Cortés, 1998):
1) definición de los objetivos organizacionales;
2) determinar donde se está en relación a los objetivos;
3) desarrollar premisas considerando situaciones futuras;
4) identificar y escoger entre cursos alternativos de acción;
5) puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.
2.1.4.- Relación entre la Planificación y el Control

La planificación proporciona estándares (indicadores) de control contra los cuales puede medirse el
desempeño. Si existe una desviación significativa entre el desempeño real y el planeado, puede
tomarse una acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como estándares de
control se pueden encontrar en los presupuestos.
Estos presupuestos proporcionan la base para estándares continuos de control durante todo el año
de operaciones. Si el desempeño real no corresponde estrictamente al desempeño planeado y
presupuestado, hace que se aplique una acción correctiva.
Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes
etapas
 Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las
restricciones de prestaciones, planificación temporal y coste.

 Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización
propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Cada tipo de proyecto
responde en este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien conocida por los
técnicos en la materia.

 Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a
finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la
puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y
responde a las especificaciones en su momento aprobadas.

A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya
mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de
actividades que resultan básicas para el desarrollo del proyecto:

 Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios
para su ejecución.. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en
estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación, algunas personas
tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.
 Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de
lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Los periodos generales
de duración los podemos ver a continuación:
Por qué es importante planear.
Hoy día las posibilidades de realizar un buen planeamiento se han visto favorecidas por el
desarrollo de la informática (software y hardware), que ha optimizado la capacidad para generar,
almacenar, procesar y transportar información.
Sin embargo la tecnología por sí sola no es suficiente: quienes integran el Ceo de las
organizaciones y principalmente los Directores de Comunicación, deben saber utilizarla y la cultura
empresaria debe estimular las innovaciones y los cambios armoniosos que producen la integración
de la tecnología y el torrente de información.
Conclusión
Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La planificación
está comprometida en la fijación de los objetivos de la organización y en las formas generales para
alcanzarlos. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes.
Debe hacerse notar que ni la planificación estratégica ni la operativa es un esfuerzo ocasional
si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Más bien es un círculo continuo que
nunca debe terminar en una organización; debe ser vigilada periódicamente, revisada y modificada
de acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos.

2.1.6.- Caso de Estudio


CASO PRACTICO

Caso de éxito en Planificación


Estratégica ¿Qué hizo diferente
Toyota?
24 septiembre 2013
Dónde está la clave, Planificación Estratégica
Mientras “Más lento es más Rápido”
Esta frase esta inspirada en lo que significa la inversión de tiempo necesaria para planificar la
acción antes de iniciarla, lo que permite reducir la probabilidad de errar en una estrategia o decisión
de cualquier naturaleza, lo cual podría significar la supervivencia de la empresa en casos mas
extremos donde tomar una decisión acertada significa seguir creciendo o morir. Un buen ejemplo de
esta estrategia es lo que hizo Toyota en los años setenta, cuando lanzaron su primer vehiculo
Corolla al mercado norteamericano.

La historia. Toyota

Antes de ese lanzamiento hubo años de preparación de la estrategia, lo cual incluyo el estudio de
carreteras y condiciones climáticas en los estados unidos, encuestas de satisfacción con respecto a
los vehículos norteamericanos fabricados por Ford y Chevrolet, los precios de los vehículos, entre
muchos otros detalles. Finalmente esa “inversión de tiempo” que hizo Toyota para planificar
estratégicamente su incursión en el mercado norteamericano, brindo mas que los frutos esperados
ya que se posicionó con su producto Toyota Corolla tan fuertemente que hoy en día sigue siendo la
marca y modelo preferido por quienes adquieren su primer vehículo.

Lo Curioso
Los japoneses no esperaban que el factor que ellos consideraban rutinario (La Calidad), sería el
principal componente de la decisión de comprar el vehiculo. Detalles rutinarios hacen el
cambio.

Entonces …

¿Qué hizo diferente Toyota?


Solo tres cosas … PLANIFICAR, PLANIFICAR y PLANIFICAR, ¡Ah! ¡Claro
esta! También actuó sin demoras una vez que tenia definida la estrategia.

El uso de la Planificación Estratégica (PE), hoy en día, se ha consolidado como un elemento casi
imprescindible para elevar el éxito empresarial, de hecho muchas grandes corporaciones
consideran como un punto positivo si sus proveedores usan la Planificación Estratégica, lo cual le
genera confianza en cuanto a la continuidad y calidad del suministro de bienes y servicios. Es
importante destacar que la Planificación Estratégica no es una técnica de uso exclusivo de grandes
corporaciones, por el contrario el uso de estas técnicas por empresas familiares y PYME es cada vez
mas frecuente, las convierte en potenciales GEMEC (Grandes EMpresas En Crecimiento) Lo cual
representa nuestro concepto y para quienes hemos desarrollado una técnica e implementación
practica de la Planificación Estratégica.
El comprometerse con un crecimiento planificado significa “Pensar antes de Actuar” lo cual evita
que la empresa vaya sin un rumbo y un norte bien definido en su estrategia de crecimiento.

En el ámbito actual de los sectores productivos, es cada vez más común el buscar mayor competitividad
respaldado en los más bajos costos de producción sin sacrificar la calidad de los productos.
Una de las áreas de oportunidad que ha demostrado ser excelente para optimizar procesos y contribuir así al
mejor control de costos, son las áreas de logística en todos sus entornos (planificación,
compras/aprovisionamiento, almacenes, distribución)
A continuación desarrollaremos un caso real que refleja la emblemática preocupación de cómo transformar los
procesos para aportar valor a los objetivos de la organización.

La situación de partida.

Se trata de una empresa manufacturera de galletas con 15 años de experiencia en el mercado local de El
Salvador, llamadas Galletas Nacional, S.A. Los fundadores de la empresa mantuvieron el manejo
organizacional en forma familiar hasta que tuvieron que buscar capital, vender una parte de las acciones a un
consorcio sólido que brindara los recursos y garantizar el cumplimiento de nuevos contratos, los cuales eran
demandados por los clientes que se habían desarrollado durante estos años.

El fundador de la empresa, paso a ser un miembro de la junta directiva con el 30% de participación y el
consorcio que compro asumió el 70% restante. Para el consorcio inversor, el negocio de manufactura venía a
ser un aspecto completamente nuevo, pues sus empresas estaban representadas todas en el sector servicios
tales como compañías de seguro, petroleras, bancos entre otras. Por esta razón y como tenedores de la parte
mayoritaria, empezaron a requerir cambios trascendentales en las funciones de la empresa, empezando por los
hijos y demás parientes que tenía el fundador como parte de su staff y que debían ser separados de la fábrica.
Pidieron estructurar una nueva organización y ellos delimitaron las prioridades del negocio.

El siguiente paso fue crear una administración de soporte que llevara las riendas del negocio de acuerdo a los
lineamientos de junta directiva, aspecto que representaba un gran reto para los miembros mayoritarios, pues
estaban acostumbrados a medir sus operaciones de manera financiera y todo lo relacionado a los procesos de
producción querían enfocarlo en la misma forma (bajos niveles de activos, bajo inventarios de materias
primas, bajos inventarios de productos terminado, recorte de gastos, etc)
Fue así como el equipo directivo decide contratar como posiciones claves iniciales las gerencias de Finanzas y
la gerencia de Logística. Estas 2 áreas tendrían la ardúa labor de trabajar en conjunto de forma que las
actividades logísticas y operativas de la empresa, arrojaran números ‘ganadores’ a los resultados de cada mes,
y esto considerando los lineamientos directivos.

A continuación episodios comunes en la organización que apenas se imaginaba por todo lo que pasarían:

El jefe de planta Don Manuel Rivera, se encuentra con los recién contratados gerentes de logística (Ing.María
Torres) y Finanzas(Lic. Alessandra Douglas) haciendo un recorrido por la planta.

Gte Finanzas: qué tal Don Manuel! Cómo está usted hoy? Se recuerda de nosotras? Nos presentaron a inicios
de esta semana en la reunión de gerencia, vemos las áreas de logística y finanzas.

Jefe de Planta: ah! Sí,sí! Las recuerdo, cómo están? Siiii! Las recuerdo bien, ustedes son las personas del
‘banco’ que pusieron en las gerencias, entiendo que para ayudarnos a solucionar nuestros
problemas,je,je. Solo les puedo adelantar que manejar un banco, no es lo mismo que una fábrica, miren que
se los digo.

Gte. Logística: si comprendo Don Manuel, pero permítame aclararle que aún cuando nuestras contrataciones
fueron requerimientos de los directivos del banco, nosotras no estábamos trabajando con ellos hasta este
momento. Alessandra por ejemplo ha trabajado tanto en empresas de servicios y fábricas. Yo tengo 15 años
de experiencia en el ámbito logístico y todos en empresas de manufactura. Pienso que esto fue lo que la
directiva enfoco al buscar las personas que le pudieran ayudar, pues como usted bien indica, esto no es igual
que manejar un banco, y ellos estarían bien conscientes de eso.

Jefe de Planta: ay! Pues mire… qué interesante. Todos en la empresa, incluyendo la planta piensan que
ustedes viene de trabajar en bancos.je,je! Pero bueno, y qué les trae por acá?

Gte de Finanzas: estábamos recorriendo la planta y la bodega de producto terminado y teníamos algunas
inquietudes. Cómo controlan los procesos de fabricación? Cómo saben cuánto fabricar? Cómo se planea la
producción? Nos parece que hace falta un poco más de ordenamiento y actitud del personal, acabamos de
encontrar un personal dormido al final de aquel pasillo y parece que nadie se percatara de su ausencia.

Gte de Logística: cada qué tiempo se hacen inventarios Don Manuel?

Jefe de Planta: bueno, bueno…. Son varias preguntas a la vez. Primero que nada, yo tengo 7 años de trabajar
en esta planta y deben creerme que todo me lo ha dado la experiencia. Yo veo directamente con los clientes
qué quieren y cuánto quieren…

Interrumpe logística: pero eso no lo hace un responsable de ventas?

Jefe de planta: se supone que debería ser ventas, pero los clientes se sienten más seguros hablando conmigo
porque saben que yo puedo cambiar la producción en el momento que lo necesiten. Consiguen respuestas más
directas conmigo, je,je. Nuestros clientes no son fáciles. Y el personal, bueno allí también hay unos
problemillas, creo que ese fulano que encontraron durmiendo seguro que el supervisor de turno, falto
nuevamente hoy y están a la deriva. Ya voy personalmente a verlo.

Gte de Logística: usted también ve los inventarios de materias primas e insumos?


Jefe de planta: claro, claro! Así es! La experiencia me ha demostrado que es mejor tener de todo y en
cantidades suficientes. Nuestras galletas llevan muchos insumos surtidos y no vaya a ser que por falta de tan
solo 1 ingrediente, no podamos producir, y esto nos ha pasado. Así que como soy yo quien tiene que responder
al gerente y a los clientes sí algo no se entrega, la gerencia general me dio luz verde para contar con
suficientes inventario en piso.

Gte logística: Cuánto es su cobertura?

Jefe de planta: bueno, eso depende… en materias primas tengo 5 meses y en producto terminado 3 meses.

Gte de logística: tengo entendido que las materias primas e insumos son de origenen tanto local como
extranjero, pero… por qué necesita en piso 5 meses?

Jefe de planta: Estimada.. usted ya se dará cuenta de nuestros clientes y nuestros mercados. Los proveedores
piden sus insumos al exterior para fabricar nuestros productos y yo me cansé de esos enredos que sí el barco
se atraso, que el tiempo de tránsito 45 días…..no,no! Les repito, yo he vuelto a respirar desde que la gerencia
general me autorizo a tener stock suficiente con tal que cumpliéramos la producción y sus entregas.. fácil!!

Gte de finanzas: pero también notamos problemas de espacio, hay limitaciones en los almacenes para manejar
estos inventarios?

Jefe de planta: si,si!! Ya estoy trabajando eso. Tengo 3 ofertas de bodegas externas que debo presentar. No
hay baratas en esta zona, pero la necesitamos. Por cierto, gracias por recordarme. Trataré de llevárselas al jefe
esta tarde…ji,ji! Chicas me disculpan, necesitan algo más? Me están llamando de bodega que no sé qué
problema paso ahora con un despacho que no sale

Jefe de bodega: ey! Manuel, hasta cuándo? Me pides desde el viernes pasado que programe los 2 camiones
para despachar al interior hoy martes y ahora resulta que no hay producto fabricado ni para ¼ camión. Qué
vamos hacer?? Qué sucedió?

Jefe de planta: ay caray! Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la máquina S4 que está tirando esas
galletas tuvo un problema mecánico serio en el fin de semana y hasta hoy me dicen que debemos esperar la
pieza del exterior y tomará un par de días. Lo siento mucho, veré como le explicamos al cliente.

Jefe de bodega: explicar más? Manuel!! Este es un pedido que lleva 2 semanas de retraso y las entregas
anteriores se cancelaron porque te faltaba no sé cuáles de los insumos para fabricar y nos toco decirle una
mentira al cliente. Pero la verdad es que no habías pedido insumos al proveedor. Estamos perdiendo clientes.

Jefe de planta: sí, sí.. ya entendí. Pero creéme, no hay más nada que pueda hacer, veré como resuelvo.

Disculpen nuevamente, pero debo atender esto.

Gte de finanzas: una última pregunta Don Manuel… y los repuestos quién los pide?

Jefe de planta: pues yo también, yo pido los insumos, las materias primas, el material de empaque, yo veo la
calidad y sus reclamos, yo veo los planes de mantenimiento de la planta, la infraestructura y seguridad de las
instalaciones. Lo siento, pero debo irme. En otra ocasión seguimos. Qué tengan buen día. Chao.
Quedan María y Alessandra platicando acerca de este episodio y acuerdan detallar los principales problemas
que han encontrado en la fábrica, como lluvias de ideas para organizarse. ‘tendremos que re-organizar todos
los procesos María’, dijo Alessandra. “ Hay que hacer todo un proceso de re-ingenierías y organizar este
desorden”

María: ‘yo conozco equipos consultores especialistas que ayudan a estos cambios organizaciones y levantan
los procesos, además de brindar soporte a los diagnósticos desarrollados. Los iré contactando.

De esta forma, acuerdan volverse a reunir en 7 días y ambas llevaran sus reportes, para revisarlo en conjunto y
presentarlo al nuevo Director de Operaciones. (ver Anexo 1).

Luego de presentar el reporte a la dirección de operaciones, María y Alessandra igualmente presentan el


planteamiento de solución a las áreas de oportunidad detectadas. A continuación la solución presentada.

Resolución del Caso:

Luego de revisar las ideas en común que levantaron María Y Alessandra en conjunto, deciden presentar a La
Alta Dirección su plan de trabajo, indicando la necesidad de involucrar altos perfiles en la organización y el
acompañamiento de un grupo externo consultor, que se denominará LONDAN Consulting Group.

Así la empresa decide lanzar un proyecto para que -tras un análisis general de la empresa tanto a nivel
estratégico como operativo- se analicen, planteen e implanten las soluciones logísticas adecuadas para
alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia. El alcance del proyecto se define en esta
primera etapa, aplicada solamente a logística y producción. Esto será necesario enfatizarlo, ya que no
solamente en estas áreas se encontraron oportunidades de mejora, pero el planteamiento más inmediato se
enfoca en primera instancia a la parte operativa de producción y logística.

Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el área
logística/finanzas/administración de la empresa que tras realizar un diagnóstico, identifican grandes áreas de
mejora.

Se redefinió todo el proceso logístico desde el aprovisionamiento hasta la expedición, eliminando todas las
ineficiencias que se producían cuando el proceso "cruzaba" a través de los distintos departamentos e
implantando una gestión por procesos en lugar de una organización departamental pura.

A partir del proceso logístico se redefinieron los siguientes subprocesos:

 Gestión de Aprovisionamientos (incluye compras, inventarios)

 Gestión de almacenes y stock.

 Gestión de la producción

Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística

La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa estaba generando
ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los materiales no fluían correctamente.
Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el departamento de compras no
podía tomar decisiones basadas en la información sino en las sensaciones, lo que llevaba a una situación
caótica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas roturas de stocks. Todas las
debilidades anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de realizar análisis sobre la rotación de
productos tanto para comprar las cantidades correctas como para su disposición física en el almacén.

Problemas en la gestión de aprovisionamientos:

No se llevaba una trazabilidad desde los pedidos de los clientes, validando disponibilidad de productos
terminados y producción, era necesario implementar hojas dinámicas con planes de demanda, alimentadas por
los pronósticos de los clientes y a su vez generando planes de venta. Secuencialmente esto, llevaría a planes
de producción que considerarán lo requerido, con la disponibilidad de materias primas, insumos, máquinas y
resto de los recursos.

De igual manera esto ayudaría a medir los cumplimientos ó no hacia los clientes, ayudando a evaluar niveles
de satisfacción externos.
Igualmente, era importante involucrar a las áreas de aprovisionamiento relacionadas en materia prima, y que
estas informaciones arrojaran la ‘lista de materiales’ para evaluar disponibilidad de los insumos, etc.

Disposición física del almacén

Los almacenes tenían un lay-out típico de almacenes pequeños que al ir creciendo y al no haberlos replanteado
nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales.

 Incorrecta distribución en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de los materiales
de almacén.

 Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-out, manejo de materiales
y la falta de procedimientos.
Considerando la clasificación ABC en base a consumo, se determina establecer un plan de distribución interna
para la bodega de producto terminado, del modo siguiente:
Además, se implantó el concepto de líder del proceso para que gestionase el proceso a través de todos los
departamentos y planteando así una estructura organizativa matricial que dotase de más eficiencia los procesos
y subprocesos.

Mediante el proyecto se define la necesidad de estructurar la organización, con áreas de responsabilidad


funcionales ‘logísticas’ que brinden el apoyo a la gerencia de planta. Basado esto en las actividades de la
empresa y de acuerdo a sus volúmenes, planteando un organigrama sugerido del modo siguiente:
Además de la reingeniería del proceso, también se formó al personal en técnicas de mejora continua para
conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en
lugar de perderla.

Para ello se empleó la siguiente metodología:

La Gestión de Manufactura sería enfocada del modo siguiente:

En tanto que la gestión logística se enfocaría en:


Al final del ordenamiento e implementación de estos procesos, se contribuiría aportar los resultados esperados
en los balances de la empresa, llevando así indicadores de gestión con un adecuado balance score card que
permitiera medir el negocio desde el punto de vista financiero rentable.

Cabe señalar que para lograr el alcance de estas ideas y obtener cambios permanentes (sostenibles), la
dirección debía ser conciente que tendrían que darse ajustes en las posiciones claves, así como inversiones en
planes de capacitación para el personal. Era determinante y convincente que empezaba una nueva empresa,
con una nueva cultura y organización; donde se tendría que dedicar grandes esfuerzos en visión y misión
compartidas por todos.
ANEXO 1

MEMORANDUM

Para: Ing. Leonardo Sánchez. Director de Operaciones Galletas Nacional S.A

De: Ing. María Torres. Gerente de Logística

Lic. Alessandra Douglas. Gerente de Finanzas

Subjet: Observaciones generales en procesos de la fábrica de Galletas Nacional, S.A.

Área de Almacenes (materias primas, productos terminados y repuestos)

 Se visualiza una descuidada organización de los materiales almacenados, sin rotulaciones ni secuencia
establecida para su ordenamiento, problemas de limpieza, orden.

 Se denotaron materiales iguales físicamente con diferentes códigos y ubicaciones.

 El valor del inventario se ha aumentado en los últimos 5 años, desde USD8000,000 hasta hoy día en
USD$3MMM. Lo cual no se respalda con inversión de nuevas maquinarias durante este periodo.

 La administración general de los inventarios está en manos del jefe de planta.

 Se encontró una fuerza laboral dispersa, sin lineamientos claros de lo que deben hacer día con día.
Solo indicaron que ellos esperan las indicaciones del jefe para dirigirse a realizarla.

 No se realizan inventarios periódicos, por lo que se desconoce el nivel de confiabilidad del los
inventarios.

Procesos de Planificación

 No existe un método que evidencie el control de pedidos ni de producción a la planta.

 Los pedidos son recibidos telefónicamente por un representante de facturación, pero los cliente piden
hablar con el jefe de planta.

 No hay información de pronóstico de los clientes

 Y tampoco encadenan ó analizan la disponibilidad de producto terminado con los nuevos pedidos.

Proceso de Fabricación y Operaciones

 No llevan una planificación diaria de lo que se producirá en las 19 máquinas de funcionamiento. En


ocasiones se pudo ver 5 máquinas inactivas y el personal, sin labores asignadas solo indicaba que no
tenían carga de trabajo porque no habían pedidos para funcionar la máquina.
 No se encontró un responsable directo del área de mantenimiento, que respondiera por la condición de
las máquinas ni sus planes de soporte.

 También se encontró ausentismo considerable a nivel de producción, viendo reportes de turnos


nocturnos indicando que no hubo producción por falta de personal.

 No se encontró definido procesos de control de merma, ya que el personal operativo a pie de las
máquinas indico que nunca han medido eso, y tampoco le queda tiempo para ello.

Procesos de Distribución:

 Los pedidos salen sin previa planificación.

 No se sabe a ciencia cierta, la demanda de camiones que se requieren día con día, pues generalmente
los pedidos a despachar son determinados por el jefe de planta, cuando despachar.

 Los problemas de espacio y limitaciones para circular dificultan la debida rotación de los productos y
tampoco se aplican aspectos de ABC en la distribución del almacenaje.

Aspectos Financieros:

 Las diferencias de inventarios anuales que se realizan son excesivas en cada fin de año (alrededor de
USD500,000)

 Las valores de mermas son reportados en montos aproximados de 1MM anuales, que nadie garantiza
sea confiables.

 Se encontró una alta rotación de las cuentas por cobrar, con clientes que tienen 30 días de crédito y
llevan vencidos 75 días, sin interrumpir los despachos.

 Recurrentes quejas de proveedores de piezas y suministros que eliminaron condición de crédito y


ahora despachan contra pago por adelantado.

En general, se denotaron costos excesivos de los procesos relacionados con la gestión de compras, producción
y almacenes; debido a las ineficiencias que ha heredado esta organización.
2.2- ORGANIZACIÓN ver video
2.2.1.- Naturaleza de la organización, el espíritu empresarial.

Organización
Consiste:

a.- identificar y clasificar las actividades requeridas.


b.- Agrupar las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
c.- Asignar cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad
necesaria para supervisarlo.
d.- Estipular la forma de coordinación horizontal y vertical en la estructura organizacional.

-Organización Formal e Informal

FORMAL
a.- Estructura ordenada de funciones en una empresa organizada formalmente.

b.- Se debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución
eficaz del desempeño individual.

INFORMAL

a.- Conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque favorable
a resultados comunes.
b.- Red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente.
-Problemas con los niveles de organizacionales
2.2.2.- Diseño Organizacional

Casi todas las empresa ya establecidas o las que se recién se inician, terminan en fracaso.
Dicho fracaso no es necesariamente total, pero es evidente en algunos aspectos: las
empresas no controlan sus costos, no llegan a fidelizar al cliente o lanzan al
mercado servicios o productos equivocados.
El riesgo de malos resultados en este y en otros aspectos puede minimizarse o evitarse al diseñar
conscientemente una nueva organización o rediseñar una existente de modo tal que tenga
buenos resultados y se adapte rápidamente a las exigencias cambiantes del mercado.

El diseño organizacional, se define como el resultado del perfilamiento y el alineamiento de


todos los componentes de una empresa para el logro de una misión acordada.

El diseñar una organización es un proceso comercial directo que es tan crítico que debería estar
en la agenda de las reuniones de cada departamento, sin embargo a pesar de la importancia, los
ejecutivos pocas veces hablan de ello y es menos frecuente todavía que actúen para diseñar y
rediseñar conscientemente su negocio y así alcanzar el éxito.
Lo que hacen con frecuencia en cambio es reorganizar o reestructurar: y esto únicamente
sobre la estructura de la organización (El organigrama) y muy pocas veces tiene el efecto
deseado.
Los directivos a quienes les interesa el diseño de su organización tienen una motivación. Ellos
consideran que una organización se comporta en la forma en que fue diseñado.

Cuando los directivos creen que el diseño de la organización es importante, actúan sobre la base
de cinco principios:
 El diseño está impulsado por la estrategia comercial y por el contexto operativo (no por un
nuevo sistema informático, un nuevo líder que quiere impresionar, o por alguna otra razón no
comercial).
 El diseño requiere un pensamiento integral de la organización: sus sistemas, estructuras,
personal, mediciones de resultados, proceso, cultura y la forma en que todos los elementos
funcionan en el entorno.
 El diseño para el futuro es una opción mejor que diseñar para el presente.
 El diseño no debe tomarse superficialmente, requiere muchos recursos aún cuando el
 resultado sea bueno.
 El diseño es un proceso fundamental, no una simple refacción.

DISEÑO ORGANIZACIONAL: LO QUE ES Y LO QUE NO ES

Como se mencionó anteriormente, el diseño de la organización es el resultado de conformar y


alinear todos los componentes de una empresa para el logro de una misión acordada.
Esta definición implica que hay cualidades inherentes que mantienen a la organización adaptable
al contexto operativo.
La reorganización o reestructuración que se enfoca-algunas veces exclusivamente-en los aspectos
estructurales no es diseño organizacional y muy pocas veces tienen éxito.
La siguiente imagen ilustra la opinión que prueba que reorganizar desde el punto de partida
estructural es equivocado. Se ha contratado un nuevo vicepresidente para que se haga cargo de
una división.

El nuevo vicepresidente, decide que la división sería más eficiente si el organigrama fuese como se
muestra:
Hasta aquí todo parece un simple cambio. Sin embargo la nueva posición del empleador 1 impone
ciertas dudas; por ejemplo:
 ¿Por qué se inicio el cambio?
 El empleado 1 ¿ahora es superior a los empleados 2 y 3, o bien ha sido degradado al puesto
de asistente del vicepresidente?
 ¿Si se van a eliminar responsabilidades existentes, ¿Quién las va asumir?
 ¿De qué manera este cambio estructura va a afectar el flujo de la información?
 ¿Qué efecto tendrá el cambio en otros departamentos?

Lo que parece un procedimiento simple de reestructuración en realidad es complejo, y la


complejidad aumenta cuando se involucra más niveles jerárquicos.

El abordar el diseño organizacional enfocado en la estructura es riesgoso.


Aunque parezca directo, es probable que impacte en diferentes formas. Y que tenga muchas
consecuencias que conlleve a desviaciones potenciales.

En resumen, el diseño organizacional comprende toda la secuencia del trabajo que resulta en la
medición del alineamiento de la visión/misión, valores/principios operativos, estrategias, objetivos,
tácticas , sistemas, estructura , personas, procesos, cultura y resultados para ofrecer los resultados
necesarios en el contexto operativo.
2.2.3.- Estructura Organizacional
Es la organización de cargos y responsabilidades que deben cumplir los miembros de una
organización; es un sistema de roles que han de desarrollar los miembros de una entidad
para trabajar en equipo, de forma óptima y alcanzar las metas propuestas en el plan
estratégico y plan de empresa.

En la forma en que se organizan las actividades de una empresa, esta específica la división,
agrupación y coordinación de sus actividades, relaciones entre los gerentes y los empleados, y de
cada uno entre sí, la estructura organizativa de la empresa está formada por:
• El conjunto de elementos (cargos y responsabilidades) que la integran.
• Las funciones que tienen asignadas cada uno de los cargos.
• Las relaciones jerárquicas y funcionales existentes entre los distintos elementos.

Los principios que guían el diseño de la estructura de la organización son:

Principio de autoridad y jerarquía: se fundamenta en la existencia en la empresa diferentes


niveles de autoridad, ordenados en jerarquías según el grado de responsabilidad y control.
Principio de unidad de dirección: debe existir una dirección única encargada de definir los
objetivos generales y estrategia de la empresa, ejemplo: el director o gerente general.

Principio de departamentalización: consiste en la agrupación de tareas y funciones en áreas


funcionales, departamentos o divisiones que coordinen las diferentes relaciones de la empresa,

Principio de comunicación: debe existir un sistema de comunicación en varios sentidos:


descendente (de superior a subordinado), horizontal (de jefe a jefe o de empleado a empleado), y
ascendente (de subordinado a superior).

Las partes fundamentales de una organización son:

• Núcleo de operaciones: conformado por los empleados operativos que realizan funciones
básicas de compra, producción, ventas, entre otras.
• El ápice estratégico: son los altos directivos, ocupan los cargos de mayor jerarquía y supervisan
todo el sistema, son responsables de hacer realidad la misión, visión y diseño del plan estratégico;
• Línea media: profesionales responsables de las áreas funcionales, y departamentos, divisiones y
procesos.
• Tecno-estructura: son analistas responsables del estudio, planeación y control en la
organización, normalizan las actividades de la empresa; ejemplo: jefes de control de calidad,
diseñadores, creativos e investigadores de área.
• Staff de apoyo: son unidades especializadas que se encargan de asesorar en temas específicos,
asesor fiscal, de finanzas, o cualquier profesional que asesora al gerente en procesos y toma de
decisiones.

Importancia de la estructura organizacional de la empresa


• Permite darle organización y control a la empresa.
• Ayuda a establecer estrategias y distribuir las responsabilidades para el logro de objetivos y
metas.
• Define los deberes, responsabilidades y actividad de cada persona.
• Fija líneas de autoridad y subordinación de cada persona, lo que cada uno debe hacer para
alcanzar las metas.

2.2.4.- Poder y Distribución de la autoridad

La Estructura Organizacional, proporciona un patrón de relaciones estables, lógico y claro,


dentro del cual, los gerentes y los empleados pueden trabajar a efecto de alcanzar las metas
organizacionales.
Sin embargo, solo se trata de un marco pues no, "Trabaja" solo.
Los gerentes establecen y aplican las reglas que rigen a las personas que actúan dentro de la
estructura de una organización en razón de su autoridad y su poder.
La autoridad formal, que es un tipo de poder, es la que, por regla general, asociamos con la
estructura y la administración de las organizaciones

EL PODER

Es la capacidad para cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos. Los gerentes
no son los únicos que pueden ejercer influencia dentro de las organizaciones. Los empleados dicen
y hacen cosas que influyen en los gerentes.
AUTORIDAD

La autoridad es una forma de poder que, con frecuencia, se usa en un sentido más amplio,
para referirse a la capacidad de una persona, para ejercer el poder como resultado de
cualidades, conocimientos o los cargos, por ejemplo: un juez.

Autoridad Lineal

Son aquellas personas de la organización que tienen la responsabilidad directa de alcanzar


las metas de la organización.
La autoridad de línea está representada por la cadena normal de mando empezando por el consejo
de administración y extendiéndose hacia abajo por los diversos niveles de jerarquía, hasta el punto
donde se efectúan las actividades básicas de la organización.

Autoridad de staff

Corresponde a las personas o los grupos de una organización que ofrecen servicios y
asesoría a los gerentes de línea. El concepto de Staff, incluye a todos los elementos de la
organización que no caben dentro de la clasificación de línea.
El Staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesorías de expertos.

DELEGACIÓN

La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si no
existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se precie
tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar
adelante los objetivos propuestos.

PROCESOS DE LA DELEGACIÓN.

1. Asignación de deberes: El responsable de la organización tiene que definir perfectamente los


deberes que serán asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales, a su vez, los
trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

2. Delegación de autoridad: Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible


que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrán cumplir los fines
concretos de la organización como un todo.

3. Asignación de responsabilidad: La delegación de autoridad lleva asignada la


responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser
acompañados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el
principio del fin de toda organización y de abusos totalmente incontrolados.

Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la misma,


pero la que no puede ser delegada de ninguna forma es la responsabilidad "final". Esta
siempre va ser del Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual delegó.

4. Creación de confianza: Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no


completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.
VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

La delegación de autoridad posee un grupo de ventajas de gran importancia en el desempeño y


obtención de buenos resultados en cualquier organización. Se pueden exponer entre otras las
siguientes:
• Un jefe tendrá posibilidades de abarcar un grupo mayor de tareas y de profundizar el trabajo de
otras en la medida que realice una delegación más amplia entre sus subordinados.
• Las actividades podrán realizarse con mayor rapidez.
Permite al jefe garantizar un control con mayor amplitud.
• Aumenta la motivación y la confianza de los subordinados en el trabajo.

SITUACIONES QUE ENTORPECEN LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

• El criterio de los jefes con relación a que los subordinados no sabrán realizar el trabajo con la
eficacia y eficiencia adecuadas.
• Que le tomaría más tiempo explicar a los subordinados lo que debe realizarse, y que sería
más rápido realizarlo el mismo.
• Incapacidad del jefe para efectuar una delegación correcta.
• Temor por parte del jefe de no poder controlar todo el trabajo.

ELEMENTOS ESENCIALES PARA GARANTIZAR UNA DELEGACIÓN EFICAZ

1.- como primer aspecto y de índole especial es la voluntad del jefe de efectuar la delegación y
permitir al subordinado que actúe con la libertad, autoridad y entera disposición para realizar las
actividades delegadas,

2.-brindar al subordinado la información necesaria a través de una comunicación simétrica,

CENTRALIZACIÓN

Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura


organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.

DISEÑO DE PUESTO

El diseño del puesto se ocupa de estructurar los puestos para mejorar una eficiencia de la
organización y aumentar la satisfacción en el trabajo de los empleados; debe reflejar
consideraciones tecnológicas y humanas.
Al mismo tiempo el diseño debe reconocer las capacidades y necesidades de aquellos que se
llevaran a cabo.

El diseño de puesto es una combinación de 4 consideraciones básicas:

1. Los objetivos organizacionales para lo que se creó el puesto.


2. Consideraciones de ingeniería industrial, incluyendo forma de hacer que el puesto
sea tecnológicamente eficiente.
3. Aspectos de ingeniería humana incluyendo toda la capacidad física y mental de los
trabajadores.
4. Cambios en una calidad de la vida del trabajo.
DISEÑO Y ANÁLISIS DE PUESTOS

Análisis: Consiste en separar las diversas partes que integran de un todo, con el fin de estudiar de
forma independiente cada una de ellas.

Puesto: El conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condicionales que integran


una unidad de trabajo específica e impersonal.

Análisis de Puesto: Es un método cuya finalidad es determinar las actividades que se realizan en el
mismo los requisitos, conocimientos, experiencias, habilidades que deben de satisfacer las
personas que van a desempeñar con éxito cada puesto.

Diseño de Puesto: Se ocupa de estructurar los puestos para mejorar la eficiencia de la


organización y aumentar la satisfacción en el trabajo de los empleados.

Diagramas de procedimiento o de flujo

También se les conoce como flujogramas. George Terry los define como: la representación gráfica
que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.
Los diagramas de procedimiento permiten:
• Una mayor simplificación del trabajo.
• Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones par una mejor
circulación física.
• Mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso.
• Eliminar demoras.
• Una mejor distribución de la planta.

Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento.


• Gráfica de flujo de operaciones.
• Gráficas esquemáticas de flujo.
• Gráfica de ubicación de equipo.
• Gráfica de flujo de formas.

2.2.5.- Diseño de procedimientos administrativos


Los procedimientos o procesos administrativos constituyen una dimensión básica de cualquier
administración.
.
Definición de procedimiento.
Desde una perspectiva formal, un procedimiento administrativo se define como el proceso de toma de decisiones dentro
de la administración,o, lo que es lo mismo, la secuencia de actuaciones que se siguen para la conformación de la
voluntad expresada en decisiones (actos administrativos).
Etapas de un procedimiento.

La consideración dinámica de los procesos administrativos sugiere que se trata de secuencias


que se pueden materializar de manera específica, pero que tienen una vigencia temporal.
Teniendo en cuenta lo anterior, se pueden determinar algunas etapas que son comunes en casi
todos los procedimientos administrativos.

La fase inicial corresponde con el momento temporal en que da comienzo la tramitación del
procedimiento por la organización o unidad responsable.

La etapa de desarrollo agrupa las actuaciones intermedias a realizar para su correcta terminación por parte de la
administración correspondiente.

La etapa final es el momento que coincide con la adopción de la resolución por parte del órgano
o unidad de la administración correspondiente.

2.2.6.- Casos de estudio

Philip Kotler, es considerado mundialmente como el "padre" del Marketing moderno. Hemos
extraído de su obra Marketing Models, algunos apuntes muy interesantes:

¿Cómo mejorar el marketing?

1. Mejoras organizativas

-- Comprar materiales de manera más eficiente. Los días en los que el departamento de Marketing
gastaba indiscriminadamente han terminado. Los gastos excesivos en comunicación y transporte
también deben eliminarse.

-- Cerrar oficinas de ventas improductivas.

-- Disminuir programas y tácticas de ascenso de personal no funcionales.

-- Contratar una agencia de publicidad que cobre por resultados.

-- Transferir el dinero utilizado en publicidad hacia las relaciones públicas.

-- Aumentar la tecnología que mejore la respuesta de la compañía hacia los consumidores.


2. Mejoras de posicionamiento

¿De que sirve gastar en un anuncio de televisión de comidas para gatos si sólo el 10 por ciento de
la población del país en cuestión tiene gatos? Elegir adecuadamente el segmento de mercado—
tomando en cuenta la geografía, el perfil del consumidor y el producto—es el primer paso en el que
se basa el éxito o el fracaso de toda aventura empresarial. Hay 5 clases diferentes de
posicionamiento:

1. Posicionamiento de una vía (ser número uno en un atributo importante)

2. Posicionamiento de tres vías. Una compañía necesita posicionarse de acuerdo a tres


disciplinas variables: liderazgo de producto, excelencia operacional e intimidad con el consumidor.

3. Posicionamiento de cinco vías. Una compañía necesita posicionarse de acuerdo a uno de los
siguientes atributos: producto, precio, facilidad de acceso, servicio de valor agregado y experiencia
con el consumidor.

4. Posicionamiento emotivo. La compañía crea una aspiración emotiva en el cliente.

5. Posicionamiento de experiencia. Se crea un entorno sensorial.

3. Mejoras tecnológicas

Es más probable que una marca con éxito provenga hoy de la interacción vía tecnológica con el
consumidor que de medios tradicionales. El departamento de Marketing debe centralizar la
información acerca del consumidor (o del potencial consumidor) y actuar en consecuencia. Para
alcanzar esta meta, hay que optimizar los siguientes procesos tecnológicos de la empresa(o
introducirlos, en caso de no contar con ellos):

-- Atención a los Web-sites de la compañía.

-- Ventas en línea ( e-commerce)

-- Reclutamiento online.

-- Formación online.

-- Desarrollar la Intranet de la compañía.


-- Desarrollar Extranet.

-- Desarrollar el Planeamiento de Recursos de la Empresa

-- Desarrollar la Gestión basada en la Relación con el Cliente.

A contracorriente del glamour que rodea al Marketing, una buena construcción de marca requiere
más herramientas que publicidad. Al fin al cabo, el Marketing se construye a través del esfuerzo y
un buen rendimiento.

2.3- DIRECCION ver video


2.3.1.- Fundamentos de la Dirección

El análisis de la empresa actual nos obliga a adoptar una conceptuación dinámica de la


organización basada en cuatro puntos fundamentales:

1.- la estrategia,
2.- las estructuras,
3.- la cultura
4.- las personas.

Todos estos factores tienen una gran importancia dentro de la empresa aunque en las tendencias
actuales está tomando un papel central el aspecto humano y cultural de la organización, de
forma que la estrategia y la estructura dependen mucho más que antes de la realidad humana y
cultural de la organización.
La clave está en la armonización de los cuatro factores considerados.
El modelo funciona como una silla con cuatro patas para mantener el equilibrio en todo
momento.
Cada factor es interdependiente y está relacionado con los otros para conseguir el equilibrio del
sistema-empresa teniendo en cuenta el entorno y la misión que es el eje central sobre el que
gravitan los factores considerados.

2.3.2.- Deberes y responsabilidades del Director o Gerente General

El Gerente General será el Representante Legal de la Sociedad y tendrá a su cargo la dirección y


la administración de los negocios sociales.
El Gerente General será nombrado por el Directorio, salvo el primero, que es designado en la
escritura de constitución social. Para ser gerente no es necesario ser accionista.
El Gerente General es responsable en forma complementaria a las obligaciones del directorio, y
reporta a éste acerca del desempeño de la empresa.
El Gerente General es el responsable legal de la empresa y en ese sentido deberá velar por el
cumplimiento de todos los requisitos legales que afecten los negocios y operaciones de ésta.
1. Funciones

El Gerente General es el ejecutor de las disposiciones del Directorio y de la JGA. Las principales
funciones de este funcionario son las siguientes:

>> Organizar el régimen interno de la sociedad, usar el sello de la misma, expedir la


correspondencia y cuidar que la contabilidad esté al día.
>> Representar a la sociedad y apersonarse en su nombre y representación ante las autoridades
judiciales, administrativas, laborales, municipales, políticas y policiales, en cualquier lugar de la
República o en el extranjero.
>> Delegar total o parcialmente las facultades que se le conceden en el estatuto de la sociedad.
>> Ejecutar el Plan de Negocios aprobado por el Directorio y proponer modificaciones al mismo.
>> Preparar y ejecutar el presupuesto aprobado por el Directorio y proponer modificaciones al
mismo.
>> Diseñar y ejecutar los planes de desarrollo, los planes de acción anual y los programas de
inversión, mantenimiento y gastos.
>> Dirigir las relaciones laborales, con la facultad para delegar funciones en esa materia y ejercer
la facultad nominadora dentro de la Sociedad, teniendo en cuenta el número de personas que
conforman la planta de personal aprobada por el Directorio.
>> Determinar la inversión de fondos disponibles que no sean necesarios para las operaciones
inmediatas de la Sociedad.

2. Responsabilidad del Gerente General

El Gerente General es responsable por:

>> El cumplimiento de los acuerdos del Directorio y de la JGA, salvo que se disponga algo distinto
para los casos particulares.
>> Los daños y perjuicios que ocasione por el incumplimiento de sus obligaciones, dolo, abuso de
sus facultades y negligencia grave.
>> También será solidariamente responsable con los gerentes que le hayan precedido, por las
irregularidades que éstos hubiesen cometido, si, conociéndolas, no las denunciasen por escrito
a la JGA al momento de asumir el cargo, o inmediatamente después de conocerlas.
>> La veracidad de las informaciones que proporcione a la Junta General de Accionistas o al
Directorio.
>> La conservación de los fondos sociales a nombre de la Sociedad.
>> El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de la Sociedad.
>> El cumplimiento de la ley, el Estatuto y los acuerdos de la Junta General de Accionistas y del
Directorio.
2.3.3.- Características del buen ejecutivo: su perfil psicológico

El gerente es un hombre, un ser humano con toda la complejidad que ello implica.

Cada gerente tiene su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades que le hacen
siempre diferente a los demás; por tanto tratar de agrupar en un solo paquete todas las
características y rasgos que debiera tener un gerente de una empresa es imposible.

Sin embargo existen un conjunto de factores estudiados que favorecen una buena tarea gerencial o
directiva en una empresa.

Perfil

Las características, rasgos o cualidades que un gerente debe poseer son los siguientes:

Poseer un espíritu emprendedor: Consiste en la capacidad para incursionar en cosas nuevas y


desconocidas con la certeza y convicción de que todo saldrá bien.

Gestión del cambio y desarrollo de la organización: Habilidad para manejar el cambio para
asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo.

Habilidades interpersonales: Comprende la capacidad para comunicarse e influenciar sobre los


demás y para resolver conflictos. Sensibilidad y empatía ante los demás, habilidad para motivar al
personal y capacidad para ejercer el liderazgo.

Habilidad comunicativa: Es la capacidad para hacerse entender, expresar conceptos e ideas en


forma efectiva, así como la capacidad para escuchar y comprender a otros.

Liderazgo: Es la capacidad para ejercer influencia, motivar e integrar personas, ejercer el poder y
aplicar la autoridad y la disciplina. Liderazgo también es la habilidad para orientar la acción de los
grupos humanos en una dirección determinada.

Motivación y dirección del personal: Capacidad de poder hacer que los demás mantengan un
ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida hacia las metas importantes.
Espíritu competitivo: Debe poseer cualidades para no dejarse amilanar por los fracasos y
capacidad para no dejarse avasallar por circunstancias adversas, ni por las acciones de gerentes
de otras entidades, es el espíritu de lucha del deporte trasladado a los negocios.

Integridad moral y ética: El gerente es una persona de confianza para los accionistas y para la
sociedad, por lo que sus acciones y conductas deben enmarcarse dentro de una moral y ética
intachable.

Capacidad crítica y autocorrectiva: El gerente enfrenta muchas situaciones de incertidumbre y a


muchos conflictos, por tanto debe tener la suficiente perspicacia para autoanalizarse y tomar las
acciones correctivas en caso estuviera tomando decisiones equivocadas o llevando a la
organización en la dirección incorrecta.

2.3.4.- El ejecutivo eficiente y eficaz. 28-2 2-1

La medida de un ejecutivo es su habilidad de hacer las cosas correctas, y hacerlas bien.


Eso incluye hacer lo que otros pasan por alto, así como evitar aquello que resulta improductivo.
Un ejecutivo necesita de inteligencia, imaginación y conocimiento.
Pero estas habilidades serían desperdiciadas si no tiene los hábitos adquiridos para convertirlas en
resultados.
Ser un buen ejecutivo requiere mucho más que trabajar duro, tomar clases nocturnas o
llevar trabajo a la casa.
La idea no es trabajar mucho, sino trabajar efectivamente.
Para ello, Drucker identifica cinco prácticas fundamentales:

1.- Sepa en qué invierte el tiempo: identifique los “desperdiciadores de tiempo” suyos y de su
compañía. ¿Está usted haciendo cosas que no necesita, como ir a reuniones improductivas?
2.- Enfóquese en la contribución: pregúntese a sí mismo, ¿qué puedo hacer para afectar de forma
significativa los resultados de esta organización? Vaya más allá de su propia especialización.
3.- Desarrolle fortalezas: la suya propia y la de sus subordinados. Si usted trabaja con gente,
benefíciese de sus fortalezas en lugar de concentrarse en sus debilidades o fallas.
4.- Establezca prioridades: haga las cosas más importantes primero, y haga una cosa a la vez.
Aquellos que se comprometen con una larga lista de proyectos, y avanzan un poco cada día, no
alcanzan resultados en ninguno.
5.- Sistematizar la toma de decisiones:
a) defina la situación de forma precisa y completa,
b) especifique lo que la decisión debe lograr,
c) convierta la decisión en acción (informe qué debe hacerse a quienes deba hacerlo) y
d) pruebe la efectividad de la decisión obteniendo feedback.
2.3.5.- Observación e identificación de problemas empresariales

Los problemas empresariales que enfrentan los directivos en la actualidad se expresan como:

1.-resultado de la alta complejidad de la interdependencia social,

2.-la inestabilidad en los mercados,

3.-el acelerado desarrollo tecnológico, las crisis, las guerras

4.-los altos precios de las materias primas, la falta de presupuestos para las inversiones,

5.- la creciente demanda de exigencias de los clientes, el neoliberalismo, entre muchas otras.

La naturaleza de estos problemas explica, en buena medida, que las personas implicadas
tengan que participar activamente para resolverlos. Sin embargo, resulta concretamente
difícil manejarlos cuando la toma de decisiones recae en una sola persona “el
administrador” y los subordinados directos o indirectos tienen que acatar dichas
soluciones.

2.3.6.- Monitoreo de problemas claves

Las empresas familiares son uno de los principales motores de la economía en nuestro país:
representan un 98% del total de empresas en El Salvador. Un común denominador de las PYMES
es el serio problema que tienen en cuanto a su supervivencia.

De las empresas familiares sólo el 35-40% sobreviven a la segunda generación, y escasamente


entre un 10- 15% sobreviven a la tercera generación, es decir, de cada 20 empresas sólo 3
sobreviven a los nietos.

De acuerdo a estudios realizados por John L. Ward en Estados Unidos, se observó que en las
empresas familiares el 10% de estos fracasos se debe a la falta de capacidad del sucesor, el 20%
a razones de negocio, el 10% a falta de capital, el 60% de los casos de fracaso se deben a temas
puramente familiares.

Principales problemas de la empresa familiar

La efectividad es sacrificada por la afectividad. Por ejemplo si el esposo es el director general y


la esposa la gerente de administración, es muy común que se confundan y que actúen de acuerdo
a la relación de esposos y no de acuerdo a las funciones del puesto que les corresponde.

Carencia de indicadores clave de desempeño. El miembro de la familia que ejerce un puesto


directivo o gerencial no está sujeto a indicadores de desempeño, es decir, a parámetros claros de
rendimiento y de resultados requeridos por la empresa.
La empresa es considerada como una especie de fundación o casa hogar. Algunas empresas
parecen tener como objetivo mantener a cada vez a más miembros de la familia sin importar las
aportaciones reales que estos hacen a ella.

Carencia de competencias. Los miembros de la familia no cuentan con entrenamiento formal para
ser empresarios, por lo que es muy común que la empresa se dirija desde el área de producción.

Falta de seguimiento a metas y compromisos. Es muy común que en la empresa familiar no


exista quien le exija resultados al puesto de director de la empresa,
pues normalmente este último también es el dueño de la misma
(nótese que en una empresa el dueño y el director son roles
distintos con derechos y obligaciones diferentes).
2.4- COORDINACION ver video
2.4.1.- Fundamentos de la coordinación
2.5- CONTROL ver video

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y


organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas.
Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes,
aunque la planeación debe preceder del control.

Propósito y función del control

El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan
éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin
de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes
trazados se implanten en forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
1.-Señalar niveles medios de cumplimiento;
2.- establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas
mensuales de ventas para los vendedores.
3.- Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.)
4.- Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.

Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva
capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la
actividad.

La esencia del control administrativo

El control es la quinta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que la


planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que
deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño
(o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales.

Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:

1. Control preliminar (a través de la alimentación adelantada)

2. Control coincidente (generalmente a través de informes periódicos de desempeño)

3. Control por retroalimentación


Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades
periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes
fases:

1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas.


2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados
planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas
subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender
de los éxitos.
5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con
la alimentación adelantada para efectos de replanificación.

El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los
objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos
gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeño.
. El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos
necesidades básicas en el proceso global de control, a saber:

1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento de


la acccion

2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del


control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la
replanificación.

Control como un sistema de retroalimentacion

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los


sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la
retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares
y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para
retroalimentar información se compara el desempeño con un estándar e inicia la acción
correctiva.
Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación
similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede ver con
claridad al observar el proceso de retroalimentación en el control administrativo de la figura.
Este sistema presenta el control en una forma más compleja y realista que si se considera
solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeño y corrección
de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con
los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las correcciones
necesarias deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en práctica a fin de
al desempeño deseado.