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Unidad 6.

Tipos de organizaciones

Introducción

Las relaciones formales más importantes en una organización son la autoridad y la responsabili-
dad; éstas permiten reunir y coordinar a los recursos humanos y materiales para lograr los obje-
tivos planteados.

En este contexto nos vamos a encontrar diferentes tipos de organizaciones, las cuales iremos
describiendo; esto nos permitirá contar con un mejor conocimiento de los parámetros bajo los
cuales están constituidas y funcionan.

Hoy en día estas empresas se enfrentan a situaciones cambiantes y sumamente flexibles con la
globalización, situación que abordan de mejor manera si funcionan correctamente.

Organizaciones formales e informales

En la administración se distinguen dos tipos de organizaciones, aquellas que son formales y las
informales.

Organización formal

La organización formal es aquella que cuenta con una estructura bien establecida, con roles y
funciones claros sobre las actividades que desempeñará el personal dentro de ella.

Toda organización formal se podrá apoyar en un organigrama a efecto de tener una mejor com-
prensión de la jerarquía del puesto, por ejemplo el siguiente organigrama1:

1
Organigrama: Representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra organización.

Organización de empresas 1
Toda organización formal deberá tener presente el ser flexible y tomar en cuenta a todos los
integrantes de la estructura organizacional, considerando el capital intelectual, la creatividad y
capacidad para innovar, esto le ayudará a ser más competitiva.

¿Sabías qué la organización formal es la estructura intencional de roles en una empresa formalmente
organizada?

En las organizaciones formales podemos encontrar distintos tipos o modelos de estructuras or-
ganizacionales, las cuales dependerán de los factores tales como:

Volumen
El giro Recursos Objetivos Tamaño de
producción

Para apoyarnos en la compresión de lo que es la organización formal, tenemos herramientas que


nos permiten tener una organización racional. A continuación mencionaremos algunas de ellas.

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Organigrama

Münch (2008), menciona que los organigramas, conocidos también como gráficas de organiza-
ción o cartas de organización, son representaciones gráficas de la estructura formal de una or-
ganización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obliga-
ciones y la autoridad existentes dentro de ella.

Los organigramas pueden clasificarse:

A continuación haremos una descripción cada uno de ellos.

Por su objeto
Estructurales Funcionales Especiales
Indican en el cuerpo de la gráfica, Se destaca alguna ca-
Muestran sólo la estructura
además de las unidades y sus rela- racterística específica en
administrativa de la empre-
ciones, las principales funciones de la jerarquía
sa
los departamentos

Por su área
Generales Departamentales

Representan a toda la organización, se llaman Representan la organización de un departa-


también cartas maestras mento o sección

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Con relación a los organigramas, existen tres formas de representarlos.

Mixto
Horizontal
A continuación se muestran ejemplos de las formas de organigramas:

Organigrama vertical

Organigrama Horizontal

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Organigrama Mixto

Subgerencia

Subgerencia Gerencia Subgerencia

Subgerencia

Manuales

Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca
de la organización de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser de:

Políticas Departamentales Bienvenida

Contenido
Organización Procedimientos
múltiple

Técnicas Puesto

Son de gran utilidad ya que uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la em-
presa, delimitan actividades, responsabilidades y funciones, aumentan la eficiencia de los em-
pleados e indican lo que debe hacer y cómo se debe hacer.

Son una fuente de información pues muestran la organización de la empresa, ayudan a la coor-
dinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad, son una base para el mejoramien-
to de sistemas y reducen costos al incrementar la eficiencia.

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Los diagramas de flujo

Se conoce también, como gráfica de flujo. Se puede definir como la representación simbólica y
gráfica de la secuencia lógica que se sigue en un conjunto de actividades, documentos, archivos
y puestos de trabajo, que intervienen en un procedimiento detallado.

¿Sabías que los diagramas de flujo nos ayudan a comprender dentro de la empresa
cada una de las actividades de un procedimiento?

La importancia que tienen los diagramas de flujo se basa en que registran y transmiten accio-
nes, muestran su seguimiento y analizan su aplicación y evaluación, con respecto al funciona-
miento de las actividades de un departamento o área de la empresa, representado un procedi-
miento de trabajo.

A su vez ayudan a la sistematización de las actividades, facilitan la coordinación de las áreas


responsables de cada una de las actividades, se evita duplicación del trabajo, uniforman y con-
trolan el cumplimiento de las actividades y facilitan la comunicación formal entre los empleados.

Diagramas de procesos

De acuerdo a George Terry mencionado por Münch (2008), los diagramas de procesos son re-
presentaciones gráficas que muestran la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.
Los diagramas permiten tener mayor simplificación del trabajo, determinan la posibilidad de
combinar las secuencias de las operaciones para una mejor circulación física, mejoran las opera-
ciones combinándolas con otras partes del proceso, eliminan demoras y se da una mejor distri-
bución de la planta o cualquier otra parte de la empresa.

Organización informal

La organización informal es aquella que no tiene un carácter oficial dentro de la estructura, es-
tán consideradas todas las relaciones espontaneas y no previstas dentro de la organización y
está conformada por grupos informales, con creencias, actitudes y expectativas.

La empresa se ve como una organización social compuesta por diversos grupos sociales de ca-
rácter informal, cuya estructura no coincide con la organización de la empresa.

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Los grupos informales definen sus propias reglas de comportamiento, formas de recompensas o
sanciones sociales, objetivos, escalas de valores sociales, creencias y expectativas, que cada
uno de sus miembros va asimilando e integrando a sus actitudes y a su comportamiento (Chia-
venato 2006).

Características de la organización informal

De acuerdo a Chiavenato (2006), la organización informal presenta las siguientes característi-


cas:

Relación de cohesión Las personas que trabajan en las empresas crean relaciones de sim-
o de antagonismo patía (identificación) o de antagonismo (antipatía).

Las personas interactúan en grupos informales en los que adquieren


cierta posición social o estatus en función del papel que desempeñan
Estatus
en cada grupo, independientemente de la posición que ocupan en la
organización formal.

Colaboración La organización informal es un reflejo de la colaboración espontánea


espontánea de las personas.

La organización informal puede oponerse a la organización formal y


Posibilidad de
estar en desacuerdo con los objetivos de la empresa, cuando la direc-
oposición a la
ción es incapaz de propiciar un clima de buenas relaciones humanas
organización formal
con el personal.

Patrones de Los grupos informales desarrollan con espontaneidad patrones de re-


relaciones y laciones y actitudes aceptados y asimilados por sus miembros, pues
actitudes reflejan los intereses y aspiraciones del grupo.

Cambios de nivel y Las personas participan en grupos informales en virtud de las relacio-
modificaciones de nes funcionales que mantienen con otras en diversos niveles y secto-
los grupos res de la empresa. Los grupos informales tienden a modificarse con
informales los cambios de la organización formal.

La organización
La organización informal está constituida por interacciones y relacio-
informal trasciende
nes espontaneas cuya duración y naturaleza trasciende las interaccio-
la organización
nes y relaciones formales. Mientras que la organización formal está
formal
circunscrita al área física y al horario de trabajo de la empresa, la or-

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ganización informal supera esas limitaciones.

Los estándares de desempeño y de trabajo establecido por el grupo


informal no siempre corresponden a los establecidos por la adminis-
Estándares de
tración. Pueden ser más o menos amplios, pueden concordar u opo-
desempeño en los
nerse, dependiendo del grado de motivación del grupo frente a los
grupos
objetivos de la empresa. En la organización informal, el individuo se
informales
preocupa por el reconocimiento y la aprobación social del grupo al que
pertenece. Su adaptación social refleja su integración al grupo.

Los grupos informales, también denominados grupos de amigos, se van organizando por adhe-
sión espontánea de personas que se identifican con ellos. Estos grupos informales se encuen-
tran dentro de la organización formal y los conforman elementos de diferentes grupos y niveles
jerárquicos de la empresa. La jerarquía2 funcional de la organización formal casi nunca preva-
lece en los grupos informales.

Chiavenato (2006) afirma que son cuatro los factores que condicionan a los grupos informales:

1. Los "intereses comunes" que reúnen a las personas


2. La interacción provocada por la organización formal
3. La fluctuación del personal en la empresa
4. Los periodos de descanso

Los "intereses comunes" reúnen a las personas. Al estar juntas en los sitios de trabajo la mayor
parte de su tiempo, identifican intereses comunes en cuanto a política, deportes, actividades,
etc.

La interacción provocada por la organización formal. El cargo de las personas en la empresa exi-
ge contactos y relaciones con otras personas. La interrelación derivada de las funciones del car-
go va más allá de los momentos de trabajo y propicia los contactos informales. Así las relaciones
establecidas por la organización formal originan una vida grupal intensa fuera de ella.

Jerarquía: Criterio que permite establecer un orden de superioridad o de subordinación entre personas, instituciones o conceptos.

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La fluctuación del personal en la empresa altera la composición de los grupos sociales informa-
les. La rotación3, el movimiento horizontal y vertical del personal, las transferencias, producen
cambios en la estructura informal pues cambian las interacciones y, con ellas, los vínculos hu-
manos. Los nuevos empleados son integrados por los más antiguos con el propósito de adoptar-
los y someterlos a los estándares sociales del grupo. Este proceso de inducción de los nuevos
busca el fortalecimiento de la organización informal.

Los periodos de descanso permiten la interacción de las personas, la cual define y fortalece sus
vínculos sociales. Aunque la persona no trabaja en los periodos de descanso o tiempo libre,
permanece en contacto con otras personas en los alrededores de su área de trabajo.

Organizaciones Descentralizadas y Centralizadas

Otro tipo de organizaciones son las conocidas como descentralizadas o centralizadas; en princi-
pio, se puede afirmar que cuando el poder para tomar decisiones se centra en un único punto de
la organización, la estructura será esencialmente centralizada; por el contrario, cuando ese po-
der se reparte a lo largo de la pirámide jerárquica, estaremos ante estructuras descentralizadas
(Cuervo, 2005).

La descentralización no tiene que ver únicamente con la adopción de decisiones sino también
con el control de las acciones subsiguientes. El proceso de decisión está más descentralizado
cuando el superior no hace más que controlar la elección y el resultado de las acciones empren-
didas.

La razón fundamental para descentralizar está en la coordinación. La descentralización de da por


falta de capacidad para manejar y procesar información y para una adecuada toma de decisio-
nes.

El poder de decisión no supone, por sí mismo, ni la información ni la capacidad cognitiva necesa-


ria para adoptar decisiones adecuadas.

Una segunda razón se puede encontrar en que la descentralización permite a la organización


reaccionar con rapidez ante las condiciones del entorno próximo. La transmisión de información
a centros situados en niveles superiores de la jerarquía lleva un tiempo, y la respuesta a pro-
blemas locales puede demorar en el tiempo. Si la decisión es adoptada por quien está directa-
mente vinculado con el problema, la solución es la más rápida.

Rotación: Movimiento de trabajadores de un empleo a otro y de una empresa a otra.

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Se puede afirmar que la razón básica de descentralización surge por la necesidad de que el po-
der para tomar decisiones se localice allí donde se tiene la información y el conocimiento sufi-
ciente para llevar a cabo las tareas correspondientes.

Otra razón es que la descentralización constituye un estímulo o una motivación. Las personas y
los puestos creativos necesitan una amplia libertad de acción. La organización sólo puede apro-
vechar estas circunstancias de creatividad cuando les ofrece un amplio poder de decisión. Los
puestos profesionales y los directivos no se podrán entender sin tener en cuenta esta variable.

Los términos de descentralización y centralización, responden a una filosofía organizativa, y no


han de entenderse en su sentido más estricto y absoluto.

No existen formas estructurales totalmente centralizadas ni descentralizadas, cabe hablar de un


continuo de formas organizativas que van de la centralización a la descentralización.

Cuervo (2005), nos dice que la descentralización puede ser básicamente de dos tipos:

Selectiva Paralela
Cuando el poder para adoptar Cuando la naturaleza de las decisiones
decisiones se asigna en función determina el nivel en donde se aplican
de la naturaleza de ésta (se pue- (las políticas típicas se adoptan, por
de descentralizar producción y ejemplo, a nivel de director de división)
centralizar comercial)

Montana (2006), menciona que en la centralización la importancia de los subordinados está re-
ducida al poder de la empresa y la responsabilidad de la toma de decisiones está centrada en el
administrador. Los gerentes son responsables de la toma de decisiones y se deben asumir esas
decisiones. Los subordinados deben delegar la responsabilidad con la justa autoridad para lograr
la tarea asignada.

A continuación se mencionarán algunas ventajas y desventajas de la centralización de acuerdo a


Montana (2006).

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Ventajas y desventajas de la centralización:

Los aspectos de centralización y descentralización implican el principio de delegación de autori-


dad. Cuando se delega una cantidad limitada de autoridad en una organización, se considera
como centralizada, cuando se delega una cantidad significativa de autoridad a niveles inferiores
en la organización, la empresa se encuentra descentralizada.

La centralización y descentralización son opuestas y existen grados en cada una de ellas.

En una empresa altamente centralizada, los empleados de los niveles inferiores tienen un rango
limitado de autoridad para tomar decisiones. Sin embargo, el enfoque de autoridad para la to-
ma de decisiones en las organizaciones descentralizadas como contraste, es muy amplio para
los empleados de nivel bajo.

No se puede decir que todas las formas de centralización son eficaces o ineficaces. Lo mismo se
aplica a la descentralización. Cada una tiene sus ventajas y desventajas.

A continuación mencionaremos algunas consideraciones a tomarse en cuenta:

 La magnitud y complejidad de la empresa pueden afectar la delegación de autoridad


 Si la organización es extremadamente grande y diversificada, las limitaciones de la expe-
riencia llevarán a la descentralización de la autoridad
 La dispersión geográfica también favorece la descentralización

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Por otra parte, algunas organizaciones tienen sistemas de comunicación excelentes y veloces
que favorecen la centralización de la autoridad.

En situaciones en las que no hay personal idóneo disponible, las organizaciones centralizan la
autoridad.

Daft (2011), nos dice que la tendencia en los años 30 en Estados Unidos y Canadá consistió en
una descentralización mayor en las organizaciones. Se piensa que la descentralización alivia la
carga de los altos directivos, permite un mayor uso de las habilidades y capacidades de los em-
pleados, asegura que las decisiones las tomen las personas informadas y cercanas a la acción y
facilita una respuesta más rápida a los cambios externos.

No obstante, esta tendencia no significa que cada organización deba descentralizar todas las
decisiones. Los administradores deben diagnosticar la situación organizacional y elegir el nivel
de toma de decisiones que satisfaga mejor las necesidades de la organización.

De acuerdo a Daft (2011), los factores que suelen influir en la descentralización frente a la cen-
tralización son:

Por ejemplo con la descentralización después del huracán Katrina les


Los cambios importantes y
ayudó a lidiar con los cambios rápidos, otro caso es el de Mississippi
la incertidumbre en el en-
Power en Estados Unidos que restauró la electricidad en sólo 12 días,
torno suelen estar asocia-
en gran parte gracias a su sistema administrativo descentralizado,
dos con la descentraliza-
que facultó a las personas en las subestaciones eléctricas para tomar
ción
decisiones rápidas.

Por ejemplo con Johnson & Johnson, confiere casi una autoridad com-
pleta a sus 180 empresas operadoras para desarrollar y comercializar
sus productos. La descentralización encaja con la estrategia corporati-
La cantidad de centraliza-
va de empowerment (delegación de facultades de decisión), que hace
ción o descentralización
que cada división esté cerca de los clientes de manera que pueda
debe de ajustarse a la es-
adaptarse rápidamente a sus necesidades. Con un enfoque contrario,
trategia de la empresa
Procter & Gamble volvió a centralizar parte de sus operaciones para
aprovechar las capacidades de la gigantesca empresa a través de sus
unidades de negocio.

En tiempo de crisis o de
riesgo de fracaso de la Cuando Honda no pudo llegar a un acuerdo entre las divisiones sobre
empresa, la autoridad de- sus nuevos modelos de automóviles, su presidente Nabuhiko Ka-
be centralizarse en la par- wamoto tomó la decisión.
te superior

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Organizaciones sin fines de lucro

Otro tipo de organizaciones que encontramos, son aquellas denominadas sin fines de lucro;
como ejemplo tenemos en Estados Unidos, al Ejercicito de Salvación, Nature Conservancy4,
Parkland Memorial Hospital5, el Museo de Arte del Condado de los Ángeles, las Niñas Explo-
radoras y la Orquesta de Cleveland entre otras. En México podemos mencionar a la Cruz Roja
Mexicana, la Lotería Nacional, el Hospital General, algunas fundaciones y Universidades Públi-
cas.

Las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar aplican tanto para las empresas sin fines
de lucro, como para las organizaciones de negocio (con fines de lucro) y los gerentes en esas
organizaciones utilizan habilidades similares y desempeñan actividades equivalentes. La princi-
pal diferencia es que los gerentes en las empresas con fines de lucro dirigen sus actividades
por la idea de ganar dinero, mientras que los gerentes en las organizaciones sin fines de lucro
dirigen sus esfuerzos por la idea de generar algún tipo de impacto social. Las características y
necesidades únicas de las organizaciones sin fines de lucro les plantean desafíos únicos a los
gerentes.

Los gerentes de negocios se enfocan a mejorar los productos y servicios de la organización con
el fin de incrementar sus ingresos por ventas. Una diferencia es que en las organizaciones sin
fines de lucro, los servicios se proporcionan a clientes que no pagan y un reto importante para
muchas organizaciones es obtener flujo continuo de fondos con el fin de seguir operando. Los
gerentes de las organizaciones sin fin de lucro, comprometidos a servir a los clientes con re-
cursos limitados, deben de mantener los costos de la organización tan bajos como sea posible.

Los administradores en todas las organizaciones, grandes corporaciones, pequeñas empresas y


organizaciones sin fines de lucro, integran y ajustan cuidadosamente las funciones administra-
tivas y los roles gerenciales, para enfrentarse a los retos dentro de sus propias circunstancias y
mantener saludable a la organización (Daft, 2011).

Funciones básicas de la empresa

De acuerdo a Münch (2008), las áreas de actividad, conocidas también como áreas de respon-
sabilidad, departamentos o divisiones, están en relación directa con las funciones básicas que
realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos.

Natural Conservancy: Conservación Natural


Parkland Memorial Hospital: El Hospital ParkLand

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Dichas áreas comprenden actividades, funciones y labores homogéneas; las más usuales y co-
munes a toda empresa industrial son: producción 6, mercadotecnia 7, recursos humanos y
finanzas. La clasificación descrita se apega más a una mediana o gran empresa industrial; pe-
ro este modelo puede servir de base para adaptarse a las necesidades específicas de cada em-
presa.

Por otra parte, es necesario conceptualizar a la empresa como un sistema que comprende las
cuatro funciones, ya que darle mayor importancia a cualquiera de éstas podría ocasionar que la
empresa se convirtiera en una serie de secciones heterogéneas sin ningún propósito u objeto
consolidado.

La efectividad de la administración de una empresa no depende del éxito de un área funcional


específica, sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del proceso ad-
ministrativo y la adecuada realización de las actividades de las principales áreas funcionales,
las cuales iremos describiendo en semanas posteriores y que son:

Finanzas Producción Marketing

Para finalizar se recomienda revisar los siguientes recursos para consolidar los
conocimientos adquiridos:

 Las organizaciones sin fines de lucro la ley


http://www.usembassy-mexico.gov/bbf/dossiers/bfdossierS_Fondos_ley.htm

Producción: Actividad económica que aporta valor agregado por creación y suministro de bienes y servicios.
Mercadotecnia: conjunto de principios y prácticas que se llevan a cabo con el objetivo de aumentar el comercio, también conocida
como Marketing.

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Referencias Bibliográficas

 Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración. México:


Edit, McGraw-Hill Interamericana.

 Cuervo, A. (2005). Introducción a la administración de empresas. España: Edit. Civitas,


España.

 Daft, L. (2011). Introducción a la administración. México: Edit. CENGAGE Learning.

 Reyes Ponce, A. (2004). Administración moderna. México: Editorial Limusa.

 Montana, P. (2006). Administración. México: Edit. CECSA.

 Münch, G. (2008). Fundamentos de administración. México: Edit. Trillas.

 The Levin Institute. (2013). Qué es la globalización. Recuperado de:


http://www.globalization101.org/que-es-la-globalizacion.

 Bernúes, S. (2011). Sergio Bernúes, Consultor-Formador-Speaker-Autor. Recuperado el


04 de 05 de 2011, de http://sergiobernues.com/blog/comunicacion-vertical-en-la-
empresa/

 Fonseca, M., (2000). Comunicación Oral Fundamentos y Práctica Estratégica. México:


Edit. Pearson Education.

 Kuhlman, F. y Alonso, A.,(1997), Información y telecomunicaciones. México: F.C.E.

 Martínez Posadas, C. (Abril de 2009). Tu Revista. Recuperado el 25 de Abril de 2011, de


http://www.turevista.uat.edu.mx/Volumen%203%20Numero%204/comunicacion%20or
ganizacional.htm

 Robbins, C. (2005). Administración. México: Edit. Pearson Education.

 Stoner, F., (1999) Administración. México: Edit. Prentice Hall.

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