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Diplomado en

Liderazgo y Gestión
Pública Responsable

UNIDAD DIDÁCTICA:

LIDERAZGO PÚBLICO

Profª. Isabel Bazaga Fernández


Universidad Rey Juan Carlos
Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset-Marañón
Liderazgo Público

Este documento ha sido elaborado para el Diplomado en Liderazgo y Gestión Pública


Local organizado por Goberna América Latina y la ESAP. El contenido de este
documento es responsabilidad exclusiva del autor y en modo alguno se debe considerar
que refleja la posición de las instituciones organizadoras.

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Liderazgo Público

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................4
TEMA 1: LIDERAZGO PÚBLICO Y GENERACIÓN DE VALOR ....................................................6
1.1. Los conceptos de liderazgo público, dirección estratégica y generación de valor ................6
1.2. Gestión pública y sistema político ....................................................................................7
1.3. Las bases para la generación de valor: legitimidad institucional y por rendimientos. ........ 10
TEMA 2: LA GESTIÓN DE LAS INTERDEPENDENCIAS DEL ENTORNO: LOS FUNDAMENTOS
DE LA GESTIÓN PÚBLICA ESTRATÉGICA ................................................................................ 13
2.1. La necesidad de aplicar nuevos enfoques a la acción pública. .......................................... 13
2.2. La gestión pública en contextos de incertidumbre ambiental. ......................................... 14
2.3. Los fundamentos de la gestión pública estratégica. ......................................................... 15
2.3.1. El pensamiento global ............................................................................................. 15
2.3.2. El descubrimiento del entorno ................................................................................ 16
TEMA 3: LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN EL ÁMBITO PÚBLICO ........ 17
3.1. El pensamiento estratégico: la reflexión estratégica como filosofía de gestión .................. 17
3.2. Pensamiento estratégico y administración responsable ................................................... 19
3.3. La naturaleza de la dirección estratégica: claves para la identificación de estrategias ........ 21
TEMA 4: LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: LA DIMENSIÓN OPERATIVA ...................................23
4.1. La gestión estratégica como proceso de cambio organizativo. .........................................23
4.2 Los conceptos estratégicos ..............................................................................................25
4.3. La generación de conocimiento y aprendizaje organizativo. ...........................................26
TEMA 5: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ..........................................................................28
5.1. Metodologías para la elaboración de planes estratégicos ................................................28
5.2. Las etapas de la planificación estratégica ........................................................................29
5.3. El Cuadro de Mando Integral ........................................................................................ 31
5.4. Luces y sombras de la planificación estratégica ...............................................................32
TEMA 6: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS .............................................................33
6.1. Concepto y utilidad de la evaluación de programas .......................................................33
6. 2. La dimensión política de la evaluación de programas ....................................................34
6.3. Los propósitos de la evaluación .....................................................................................35
6.4 Tipología de estudios de evaluación ...............................................................................36
IDEAS CLAVE...........................................................................................................................39
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 41

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Liderazgo Público

INTRODUCCIÓN

La asignatura Liderazgo Público pretende familiarizar a los participantes con el


concepto y alcance de la dirección estratégica, entendida ésta como la
capacidad institucional de generación de valor público a través de las
estrategias de dirección. La complejidad de la dirección pública viene
determinada por la relación e interacciones entre el sistema político y el sistema
administrativo, y de ambos con la comunidad política. A los efectos del
liderazgo público esto representa que la dirección en las organizaciones
públicas debe aplicar un conjunto de técnicas y herramientas de gestión
innovadoras que mejoren el rendimiento en materia de prestación de servicios y
de gestión de políticas y programas públicos, al tiempo que trabaja sobre la
legitimidad institucional. Se deben alcanzar logros en materia de eficacia,
eficiencia, calidad, equidad y ética pública, cinco atributos que se convierten en
los criterios en torno a los cuáles se debe ordenar el sistema de de gestión sin
olvidar que la acción institucional es, a su vez, parte del juego democrático y,
por lo tanto, no se dirime en las organizaciones únicamente una cuestión de
cualificación técnica tanto como la confianza de la comunidad política en el
funcionamiento del sistema político-administrativo.
La gestión pública es en gran medida la gestión de los valores que preocupan a
la comunidad política respecto al funcionamiento del estado democrático, social
y de derecho. Se trata de lograr mediante la acción institucional el aumento del
grado de confianza de los ciudadanos en el funcionamiento de las instituciones
políticas, del gobierno y la administración pública, y del resto de instituciones
que conforman los distintos poderes del Estado, logrando a su vez buenos
resultados en términos de rendimiento. Son estas cuestiones clave para el
desarrollo social, económico y, por supuesto, político-institucional.
La asignatura trabajará en torno a los siguientes objetivos generales:
1) la creación de valor público como estrategia de dirección
2) la búsqueda de fuentes de legitimidad y la gestión de apoyos
institucionales;
3) la capacidad de gestión operativa para la adquisición de valor.
Internamente se estructurará en seis temas (Ver guía docente de la asignatura)
que pretenden dar cuenta de los siguientes contenidos:

a) Contenido y alcance del liderazgo público: la dirección estratégica y su


impacto en la generación de valor público: la gestión pública en contextos
democráticos

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b) Gestión pública y sistema político. Legitimidad del gobierno y la

administración pública
c) Análisis y gestión de interdependencias del entorno: las

transformaciones ambientales y su impacto en las organizaciones públicas


d) El planteamiento estratégico como técnica de dirección en el sector

público; e) Técnicas de dirección y gestión estratégica


f) Diseño y elaboración de planes estratégicos: generando valor

g) El Cuadro de Mando Integral: utilidad, diseño y oportunidades de


implantación

h) Técnicas de evaluación de programas públicos.

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TEMA 1: LIDERAZGO PÚBLICO Y GENERACIÓN DE


VALOR

La dirección de las organizaciones públicas supera los estereotipos que en torno


a ella se generan. Por el alcance y naturaleza de los temas a los que tienen que
enfrentarse los gobiernos y las organizaciones públicas necesitan conocer
intensamente el conjunto de técnicas y herramientas que les habilita para una
gestión eficaz y eficiente. ¿Es este conocimiento requisito suficiente para
obtener unos buenos rendimientos? Cualquier gestor público ha intuido, sino
experimentado, que no. El disponer de un buen conocimiento de técnicas de
gestión no es garantía de obtener resultados y reconocimiento. Hace falta, pues,
algo más que vendría conformado por un buen conocimiento de la agenda de
temas que preocupan a la comunidad política, por el manejo de un conjunto de
valores con los que se debe desarrollar la gestión y por el cumplimiento de
unos requisitos deben atender gobiernos y administraciones para estar en la
senda del buen gobierno. A este conjunto de cuestiones es a lo que se
conocería como generación de valor. Los gobiernos deben ser capaces de
generar buenos rendimientos en forma de políticas, programas y servicios
públicos al tiempo que construyen una relación de confianza con la comunidad
política. No se debe olvidar que la gestión pública es una integración de lo
político y lo técnico y que con la acción de las organizaciones públicas también
se construye la democracia.

Valor público
Es un agregado de valores y rendimientos de gestión que facilitan la confianza de la comunidad
política en la capacidad del sistema político-administrativo para gestionar los asuntos públicos.

1.1. Los conceptos de liderazgo público, dirección


estratégica y generación de valor
El valor público se presenta asociado a una serie de conceptos que forman
parte de su propia naturaleza. Así, debemos conocer el significado de liderazgo
público, dirección estratégica y de generación de valor.

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 Liderazgo público: los gobiernos y las administraciones públicas son los


principales responsables del cambio social en la comunidad cuyos intereses
gestionan. Se entiende por liderazgo público la asunción de la responsabilidad
en la gestión de los intereses de la comunidad política. Asimismo, se debe
incorporar al concepto el establecimiento de planes y proyectos, la
determinación de los objetivos de las políticas y programas y la búsqueda del
progreso.
 Dirección estratégica: la capacidad para la gestión de los recursos de una
organización pública atendiendo al posicionamiento en un entorno de
competencia, a la satisfacción de necesidades y demandas de los ciudadanos, y a
los valores de gestión (eficacia, eficiencia, equidad y ética pública).

 Generación de valor: el conjunto de actitudes, valores, objetivos, técnicas y


herramientas que permiten la generación de confianza en el sistema político-
administrativo. La generación de valor se sustenta en el grado de ajuste del
comportamiento y los rendimientos de los gobiernos y sus administraciones a
lo que la sociedad requiere a un gobierno democrático.

Un ejemplo de generación de valor lo constituyen los procesos de participación de la


comunidad política en la gestión de los asuntos públicos. Es el caso de los presupuestos
participativos de aplicación experimental en muchos gobiernos locales. Al tiempo que se
obtiene una información valiosa respecto a las preocupaciones sociales y el modo de
atenderlas se consigue la implicación de la comunidad política con el gobierno, se aumenta la
transparencia y cercanía y se construye confianza. En definitiva, se genera valor.

1.2. Gestión pública y sistema político


Existe una conexión directa entre la gestión pública y el sistema político en
tanto que las organizaciones públicas son una parte sustantiva del sistema
político-administrativo. La clave para la acción pública reside en su capacidad
para fortalecer la democracia. La gestión por valores y los procesos de gestión
que se sustenten a los requerimientos del “Estado social y democrático de
derecho” son la principal fuente de agregación de valor. La acción pública tiene,
por tanto, una serie de condicionantes que se deben atender para construir un
escenario de generación de valor y éstos, a su vez, generan consecuencias. A
continuación se detallan los unos y los otros.

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Los condicionantes de la acción pública son:


a. Límites al ejercicio del poder: los gobiernos deben tomar decisiones
atendiendo al estado de derecho y, por tanto, ven limitada su capacidad
de actuación por las normas y requisitos tanto institucionales como
sociales.

b. Reconocimiento del pluralismo: un aspecto esencial para la generación de


valor es trabajar para conseguir políticas públicas integradoras de la
complejidad social. Una complejidad que se sustenta en las formas
alternativas de entender la realidad social y que se materializa en las
demandas de la comunidad hacia el sistema político. Se trata de evitar el
sesgo en la producción de bienes, políticas, programas y servicios
públicos.

c. Derecho de participación: la participación es un derecho de los miembros


de la comunidad política. Así, la gestión participativa no sólo garantiza un
mejor conocimiento de los asuntos públicos sino que facilita su gestión.
Se trata de trabajar para conseguir una democracia efectiva.

d. Deber de rendir cuentas: las organizaciones públicas deben generar


actitudes y mecanismos para garantizar la transparencia y la rendición de
cuentas, cuestiones ambas de capital interés para la generación de
confianza.

e. Bienestar social como derecho subjetivo: la actividad de las organizaciones


públicas debe conducir al logro de objetivos de mejora y progreso social.
En alguna medida, las organizaciones públicas deben contribuir al logro
de ciertos niveles de bienestar en consonancia con los objetivos políticos
y sociales de la comunidad política.

Con cierta frecuencia se asimila democracia a procesos electorales. Parece que la celebración
de elecciones periódicas, libres, limpias y competitivas fuese el único requisito. Sin embargo,
una democracia efectiva abarca más cuestiones, aquellas que irían desde el funcionamiento
ordenado de los distintos poderes del Estado, hasta el uso de métodos de gestión que
refuercen el papel de la ciudadanía y eleven el estándar de legitimidad de los gobiernos. Es éste
un asunto capital para el liderazgo público.

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La toma en consideración de los condicionantes señalados tiene consecuencias


para la acción de los gobiernos. Así:
A) Agendas públicas grandes y variadas: el conjunto de temas que apelan
a debate público y, por tanto, llaman a la intervención de los poderes
públicos es numeroso y de gran diversidad.

B) Gran gobierno: La tensión por dar cuenta de la agenda compleja hace


que se produzca un crecimiento de las políticas, los procedimientos, los
recursos y las organizaciones que tratan de prestar atención a la
misma. Asimismo, aparecen nuevos sistemas de cooperación y
colaboración tanto entre organizaciones públicas como con la sociedad
civil, lo que complica la acción pública y hace más complejo el diseño
institucional.

C) Procesos de política pública complejos: la complejidad de la agenda y


las numerosas formas político-administrativas generadas para
atenderla tiene como efecto la complejidad en la elaboración de
políticas públicas.
D) La demanda de mayor rigor ético: la vinculación del rendimiento
institucional a la demanda de mayor calidad democrática de los
procesos hace que adquiera gran importancia la defensa de la ética
pública como mecanismo de generación de confianza de la comunidad
política en su sistema político-administrativo. Se produce una demanda
de infraestructura ética en las organizaciones públicas que lleva a que
en la acción de los gobiernos se valoren tanto los contenidos como a las
formas.

Gran gobierno
El crecimiento de los recursos, las organizaciones y los programas públicos tiene como
resultado el “gran gobierno”. El incremento se sustenta tanto a la incorporación a la actividad
pública de los distintos temas que apelan a debate público y que se puede atribuir al cambio
social, como a la propia inercia de la acción gubernamental.
Rose, Richard. El gran gobierno. FCE, México DF, 1998.

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1.3. Las bases para la generación de valor:


legitimidad institucional y por rendimientos.
Hemos visto que la clave para la generación de valor reside en la capacidad
para generar confianza no sólo desde la acción política, sino desde la acción
administrativa. Llegados a este punto nos debemos detener en el significado e
importancia de esta cuestión para conseguir valor. La legitimidad del gobierno y
la administración pública se compone de dos dimensiones: legitimidad
institucional y legitimidad por rendimientos. Tiene que ver con el grado de
confianza de los ciudadanos en el sistema político (instituciones, poderes del
Estado, operadores políticos, etc.) y con los resultados de las políticas,
programas y servicios públicos, así como con los métodos de gestión
empleados para producirlos. En estos momentos, la administración pública
necesita legitimarse tanto institucionalmente (generación de confianza en el
sistema político) como por rendimientos (generación de outputs). La relación
entre ambas dimensiones es muy estrecha ya que la legitimidad del sistema
político depende, en parte, de la administración y la legitimidad por
rendimientos está directamente asociada a la legitimidad institucional.

Legitimidad institucional y por rendimientos están asociadas. No obstante, mientras que la


legitimidad institucional depende sólo en parte de la administración, la legitimidad por
rendimientos está íntimamente vinculada a la confianza en el sistema político. Sirva a modo de
ejemplo, si un gobierno y su administración ofrecen un amplio catálogo de servicios con la
aplicación de técnicas de gestión innovadora (rendimientos), pero su actividad está teñida por
la sospecha de corrupción (institucionalidad) ésta cuestión hará prácticamente inapreciables
para la ciudadanía los rendimientos generados, que estarán siempre bajo la sospecha del mal
proceder.

La necesidad de legitimación del gobierno y la administración se ha


multiplicado esencialmente debido a la tensión entre política y administración, a
las consecuencias del gran gobierno y a la separación entre provisión y
producción de servicios públicos. En definitiva, la dificultad de los temas, la
complejidad de los diseños institucionales para abordarlos y la multiplicación
del número de actores en la gestión tiene como efecto la necesidad de prestar
atención al impacto sobre la confianza. Por legitimidad institucional se entiende
el ajuste del comportamiento de la administración a un sistema de valores
socialmente aceptado de cómo debe ser la administración pública de un estado
social y democrático de derecho. Como se puede observar en el cuadro que
figura a continuación se compone de varias dimensiones:

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Legitimidad institucional

Bienestar social: Comportamiento ético: Métodos de gestión:


comportamiento respecto valores e infraestructura trabajo sobre la generación
a la cuestión de la equidad ética de valor.

Atendiendo al esquema previo podemos colegir que para generar confianza se


debe prestar atención al bienestar social en tanto que la cuestión de la
equidad y los modelos de equidad implicados en las políticas públicas son
determinantes para la generación de valor. Asimismo, las organizaciones
públicas deben gestionar la ética pública, un valor cuya presencia alimenta la
confianza y cuya ausencia es, tal vez, una de las fuentes principales del deterioro
institucional. Así, trabajar sobre la transparencia, la rendición de cuentas, la
lucha contra el fraude y la lucha contra la corrupción es un requisito ineludible.
Los métodos de gestión, son el tercer componente de la legitimidad
institucional al que atender. El empleo de sistemas de gestión que trabajen
sobre el control social y la rendición de cuentas, y que permitan una relación
fluida con la comunidad política a la que se sirve, completa el escenario de
generación de valor. La gestión debe incorporar unos valores que permitan el
fortalecimiento institucional como son la receptividad, la honestidad, la
competencia, la flexibilidad, la participación y la responsabilidad.
La legitimidad por rendimientos se obtiene mediante la producción de
políticas, bienes y servicios públicos que respondan a criterios de evaluación de
lo público socialmente aceptados. Los valores ligados al rendimiento son la
eficacia, la eficiencia, la calidad, la ética pública y la equidad.

Legitimidad por rendimientos

Eficacia
Eficiencia
Equidad
Calidad
Ética pública

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Equidad: podemos definir la equidad desde el punto de vista de la acción pública como la
capacidad del gobierno y la administración para atender a la justicia social, para promover el
equilibrio entre los distintos miembros de la comunidad política desde la perspectiva del
acceso al bienestar.
Modelos de equidad: modelos de intervención general del Estado en la economía y en la
sociedad. Los modelos de equidad son: igualdad de oportunidades (distribución de los costes y
beneficios de la misma manera entre todos los ciudadanos), equidad compensatoria
(concentración de beneficios en colectivos especialmente desfavorecidos, “trato desigual a los
desiguales”) e igualdad de mercado (responsabilidad individual respecto al propio bienestar). Se
trata de determinar para las políticas y los programas cuál es el modelo que mejor se ajusta a
la relación entre costes y beneficios. Cabe, desde el punto de vista de los rendimientos, que se
puedan emplear modelos de equidad alternativos dependiendo de la política y/o servicio de
que se trate.
Bañón, R. y Carrillo, E. La legitimidad de la administración pública en Bañón, R. Y Carrillo, E.
La nueva administración pública, Alianza Universidad Textos, Madrid, 1997.

Algunas cuestiones que conviene tener en cuenta en lo que a la relación entre


legitimidad institucional y por rendimientos se refiere son: la vinculación entre la
legitimidad de la administración y la eficacia y legitimidad del sistema político,
la presunción de ineficacia respecto a la capacidad de la administración por la
dificultad para identificar y atender los problemas sociales, los problemas de
legitimidad que surgen debidos a la visibilidad de las políticas y servicios y que
se acentúan con la intergubernamentalidad y las diferencias respecto a la
necesidad de legitimación que se plantean según el tipo de política, servicio o
bien público. Así, las políticas redistributivas (política fiscal) necesitan anuencia
de la comunidad política respecto a su modelo, por tanto deben trabajar con
intensidad la dimensión institucional. Sin embargo, las políticas distributivas
(infraestructuras públicas) deben atender al rendimiento (utilidad, costes,
diseño).

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TEMA 2: LA GESTIÓN DE LAS INTERDEPENDENCIAS


DEL ENTORNO: LOS FUNDAMENTOS DE LA
GESTIÓN PÚBLICA ESTRATÉGICA

Hasta hace relativamente poco tiempo se entendía que para la gestión pública
lo esencial era trabajar intensamente en la gestión de las interdependencias
internas. En definitiva, los rendimientos organizativos se atribuían prácticamente
de forma exclusiva al diseño de las organizaciones y la aplicación de técnicas de
gestión efectivas. Hoy día sabemos que los rendimientos internos son
importantes pero que las organizaciones públicas obtienen mejores resultados
de gestión si son capaces de gestionar adecuadamente las interdependencias
del entorno. Así, una adecuada atención a los cambios ambientales permite
aumentar la capacidad de las organizaciones para atenderlos adecuadamente.
Se incorporan conceptos como anticipación, prospectiva y estrategia en el
diseño de políticas, servicios y programas, y se refuerza la necesidad de
establecer visiones de largo plazo.

2.1. La necesidad de aplicar nuevos enfoques a la


acción pública.
¿En qué se sustenta la necesidad de aplicar nuevos enfoques a la acción
pública? en la convicción de que los enfoques tradicionales son insuficientes
para atender los grandes cambios a los que se debe enfrentar la acción de la
administración. Aparecen fenómenos como la interconexión, la
interdependencia y la complejidad, que no se contemplaban en la acción
organizativa. Así, la economía y la política tienen una dimensión planetaria más
que nacional. Se convive institucionalmente con la integración de los sistemas
económicos e, incluso, políticos. El desarrollo de las tecnologías de la
información que proporcionan comunicación en tiempo real, produce
prácticamente una integración mundial. Se puede sostener que para el estudio
de las administraciones públicas las unidades de análisis ya no son
singularidades organizativas sino redes de actores, de políticas, de
organizaciones que no tienen por qué estar formalmente constituidas y que hay
que desvelar.
Otro rasgo a considerar es la velocidad con la que se producen los cambios
ambientales que obliga incorporar la anticipación como aspecto clave de la
gestión. La rapidez de los cambios unida a fenómenos como la globalización
introducen en las organizaciones la conciencia de la incertidumbre que se ve
ampliada por la naturaleza de las sociedades actuales: complejas, diversas y

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multiculturales. Asimismo, se amplia la demanda de respuestas concretas y


específicas a los problemas sociales lo que reclama capacidad técnica a las
organizaciones. Como consecuencia, las organizaciones públicas han optado
por una progresiva especialización que las ha alejado de la visión global de su
acción y ha disminuido su capacidad de influir a la totalidad del entorno. A todo
lo expuesto se une el hecho de que en importantes sectores del pensamiento
político y económico se defiende la limitación de la acción pública para
gestionar con éxito este nuevo escenario lo que conduce a un cuestionamiento
de la capacidad de lo público para la adecuada defensa de los intereses
generales. Asimismo, las sucesivas crisis económicas, fiscales, financieras y de
crédito han tenido como resultado un cuestionamiento del Estado del Bienestar.
Esta tensión solamente puede ser mitigada por un ejercicio de superación en el
que se incremente la participación y la corresponsabilidad en la determinación
de las acciones de distribución de recursos escasos (Villoria, 1996). Se pone de
manifiesto la importancia de gestionar desde los métodos pero también desde
los valores como se señalaba cuando se ha hecho referencia a la cuestión de la
legitimidad.

2.2. La gestión pública en contextos de


incertidumbre ambiental.
Lo cierto es que los métodos empleados para afrontar la difícil tarea de la
acción pública están en cuestión. La conciencia de la desaparición de los
entornos plácidos y su sustitución por condiciones ambientales turbulentas ha
contribuido a minar sus bases. Las organizaciones públicas se ven obligadas a
pensar en el hacia dónde se va para después definir cómo llegar allí. Por tanto,
es preciso dar mayor importancia a la orientación, al horizonte de las acciones,
que a las acciones en sí mismas, sin olvidar que también hay que ofrecer
rendimientos en la gestión de los asuntos públicos para contribuir a su
legitimación. Las organizaciones públicas desempeñan su actividad en
contextos de incertidumbre ambiental. La ampliación del conocimiento respecto
al entorno puede permitir un mejor posicionamiento y la apuesta por nuevas
estrategias y métodos de producción de políticas públicas que facilite la
atención a la realidad compleja y que genere mayor rendimiento y confianza.
Esta situación obliga a las instituciones a potenciar la capacidad de aprendizaje
social, mejorando la relación con la sociedad e incorporando sus
planteamientos para la identificación de problemas, la definición de objetivos y
para establecer las pautas de comportamiento. Las organizaciones públicas
deben potenciar, por tanto, su capacidad como “organizaciones de aprendizaje”
(Senge,1990) generando mecanismos de relación con el entorno que les
permita el rápido acceso a la información relativa a los cambios ambientales. En

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la medida en que la información se convierta en conocimiento fortalecerá los


procesos de pensamiento organizativo y el papel de las organizaciones públicas
como inclusivas, integradoras de intereses. El impacto de las interacciones
ambientales sobre las organizaciones radica en la introducción en el ámbito
organizativo de la necesidad de pensar en global, más allá de limitaciones de
espacio y tiempo, para luego diseñar los modos concretos de acción. La
globalización incrementa la agenda de problemas de las organizaciones, pero
también multiplica el número de sus oportunidades. Este escenario obliga a
generar procesos de adaptación y abocan a la administración pública a la
dinámica de la competitividad, de la captación de recursos y de la búsqueda de
apoyos.

2.3. Los fundamentos de la gestión pública


estratégica.
Los impactos que se presentan en las organizaciones por la interacción del
conjunto de variables que hemos señalado son diversos pero, por su relevancia
para la acción pública nos centraremos en: la necesidad de pensamiento global
y el descubrimiento del entorno.

2.3.1. El pensamiento global


Los cambios ambientales tienen impacto en las organizaciones y les obliga a
definir cuál es el papel que representan o quieren representar tanto en el
entorno espacial/físico como en la dimensión temporal. El primer aspecto al que
prestar atención es que se deben definir horizontes a largo plazo que permitan
superar el “rapto de lo cotidiano”. De tal forma que se pone en evidencia que lo
substancial no es emprender actuaciones, sino que éstas se encuadren en un
marco general que defina dónde se quiere llegar para después buscar las
fórmulas de implantación. Los métodos adquieren relevancia cuando se conoce
qué es lo que se pretende con su aplicación. Las organizaciones necesitan
realizar un esfuerzo por pensar qué son, qué hacen y para qué lo hacen, pero
sobre todo qué quieren ser considerando todas las variables implicadas tanto
organizativas como de entorno. La visión y el propósito de las organizaciones se
convierten hoy en día en su recurso natural más valioso (Lipnack y Stamps,
1994).

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2.3.2. El descubrimiento del entorno


Cuando las organizaciones toman conciencia de que el logro no depende en
exclusiva de la gestión interna de sus recursos hablamos de descubrimiento del
entorno. Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan de la
interacción con el entorno social, económico, político e institucional para
desarrollar adecuadamente su actividad. En un contexto de globalización,
interconexión y complejidad la forma más adecuada de gestionar lo público es
atendiendo a esta dimensión. La adquisición de esta conciencia influye
enormemente en la supervivencia de las organizaciones. En el ámbito público
implica considerar la participación de distintos actores a la hora de definir la
orientación de las acciones, incluyendo como participantes en el proceso de
adopción de decisiones a competidores (organizaciones públicas o privadas),
ciudadanos y consumidores de servicios y a otros a actores de influencia en el
entorno político, económico y social.

En resumen, el pensamiento global y la conciencia del entorno están en el


origen de la búsqueda de nuevos enfoques para la acción pública y significan
un cambio en la percepción de su centralidad. Lo esencial para la organización
ya no es ella misma, sino el entorno en el que opera. El esfuerzo organizativo se
centra en incluir algún elemento de certeza en un contexto en el que la
incertidumbre se ha introducido de forma predominante en la actividad de las
organizaciones públicas alterando principios e incluso métodos que parecían
inamovibles.

Turbulencia e incertidumbre ambiental


La turbulencia tiene que ver con el conjunto de cambios ambientales y la rapidez con la que se
suceden. El efecto que produce la turbulencia es la incertidumbre ambiental: los cambios van a
velocidad e intensidad tal que nunca se dispone de la información completa para descartar la
presencia de riesgo en la toma de decisiones.

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TEMA 3: LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN


ESTRATÉGICA EN EL ÁMBITO PÚBLICO

La naturaleza de la dirección estratégica reside en la reflexión sobre la visión y


misión de las organizaciones y como consecuencia sobre los procesos, acciones
y métodos que permiten alcanzarlas. Para que una organización alcance el
cumplimiento de su función social tiene que atender al planteamiento de sus
acciones, puesto que éste determinará los procesos y herramientas que utilice
para conseguir el objetivo. El planteamiento estratégico integra la filosofía u
orientación de las acciones con los métodos a emplear para llevarlas a cabo.
Para definir la dirección de una organización, su orientación, hay que prestar
atención a su cultura y sus valores, ponerlos en relación con las características
del entorno en el que está operando y, atendiendo a las implicaciones derivadas
de la reflexión, tomar las decisiones pertinentes y definir las acciones.

3.1. El pensamiento estratégico: la reflexión


estratégica como filosofía de gestión
El pensamiento estratégico es el proceso mediante el cuál una organización
define su futuro y los procedimientos necesarios para alcanzarlo. Lo sustantivo
para la acción pública es poner horizonte. La reflexión estratégica conduce a la
definición de una visión de éxito de la organización para que sirva de
orientación a la toma de decisiones. En definitiva, las interacciones con el
entorno se convierten en un aspecto sustantivo para definir sus políticas,
programas y servicios. Ésta cuestión, sumada a la visión de éxito, ayuda a
abordar la gestión. En el marco de esta filosofía de gestión aparece como
aspecto destacado la anticipación al cambio. El enfoque estratégico no
presume una proyección del presente hacia el futuro. No se trata de leer el
futuro, realizar una aproximación estratégica es crear el futuro y establecer las
condiciones institucionales y de gestión para alcanzarlo. El planteamiento
estratégico implica aceptar que cualquier decisión que se adopta en el presente
tiene consecuencias futuras, por ello, es preciso adelantarse y construir el futuro
para poder determinar qué nos acerca y qué nos aleja de él. La mejor forma de
anticiparse al futuro es definirlo, la visión de éxito dota a la acción pública de
sentido y le facilita el descubrimiento de los distintos caminos a seguir para
alcanzarlo.
Uno de los problemas a los que hicimos mención anteriormente es el de la
progresiva deslegitimación de lo público. La administración debe buscar
respuestas que legitimen su actuación en términos de eficacia y eficiencia. La

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respuesta está vinculada a la receptividad administrativa, a la gestión al servicio


orientado a la sociedad (expectativas) y a la competencia en términos de
capacidad y de competitividad. El planteamiento estratégico permite la
búsqueda de ventaja competitiva para las organizaciones. El enfoque
estratégico se emplea para que la organización logre ventaja respecto a otros
actores a un coste organizativo razonable. El intento de alcanzar la ventaja
competitiva refuerza el papel de lo público ya que le obliga a plantear su forma
de abordar los problemas desde una perspectiva legitimadora. El enfoque
estratégico permite:
 Identificar los factores de éxito de las políticas y de los programas que
las componen, facilitando la decisión ya que permite la concentración de
los recursos en aquellas áreas de actividad donde se poseen mayores
oportunidades de desempeñar de forma efectiva la acción pública, bien
en términos de satisfacción de las demandas, bien en términos de la
relación recursos-objetivos (eficacia), bien de la relación recursos-
impactos (eficiencia).
 El aprovechamiento de las experiencias y redes creadas por otros en
aquellas áreas de actuación en la administración no desempeña de una
manera comparativamente superior la actividad o no contribuye desde la
propia organización al enriquecimiento de la función social. Con ello se
limita la tendencia de las organizaciones públicas al crecimiento
desmesurado o al mantenimiento de su propio estatus por encima de las
necesidades sociales.
 La búsqueda de nuevas líneas de acción, la creación de nuevos
servicios o el mejoramiento de los existentes. La competencia estimula la
innovación. En definitiva en lugar de rechazar la innovación, se emplea
como recurso cualificado de una organización pública.

En el enfoque estratégico se debe poner el énfasis en generar capacidad en la organización para


anticiparse a los cambios ambientales. Para ello se debe incorporar la innovación como
elemento clave para afrontar la gestión. La innovación se suele enfrentar a la resistencia al
cambio, al rechazo a la aplicación de nuevas técnicas. La gestión de la cultura organizativa
como variable influyente de la gestión es un requisito de la estrategia. La resistencia al cambio
se logra a través de la transparencia, la participación, la información, la comunicación y la
formación.

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3.2. Pensamiento estratégico y administración


responsable
La gestión de las interdependencias del entorno incita a las organizaciones
públicas a realizar un cambio en el desarrollo de sus actividades. La orientación
a la sociedad incluye en la agenda de las organizaciones la preocupación por la
definición de las necesidades y la identificación de las demandas ciudadanas.
Los programas y servicios públicos, para que legitimen la actuación
administrativa, deben responder a las necesidades de aquellos que los
demandan o consumen, y además intentar satisfacer las de otros colectivos que,
no siendo usuarios primarios de los mismos, pueden recibir sus efectos o
percibir sus impactos. Por tanto, pasa a convertirse prácticamente en
imprescindible la determinación de esas demandas y necesidades para el diseño
y puesta en práctica de la prestación de los programas y servicios públicos.
Para alcanzar la ventaja competitiva la administración ha de desarrollar su
capacidad de influencia en el entorno y establecer mecanismos que le permitan
anticiparse a los cambios que en él se producen. La necesidad de anticipación o
adaptación a los cambios del entorno se presenta asociada a la necesidad de
profundizar la relación con la sociedad. El gobierno y la administración han de
profundizar en aspectos como la receptividad y la rendición de cuentas. Para
ello, la administración habrá de buscar fuentes de legitimidad que den valor
añadido a su rendimiento cuando muchos sectores de la administración son
vulnerables a la competencia directa con el sector privado por la producción de
bienes y servicios públicos. Los ciudadanos no pueden seguir siendo el objeto
de la acción pública, puesto que esta concepción representa el desempeño de
un papel pasivo de receptor de acciones que, diseñadas desde el núcleo de las
organizaciones, se proyectan hacia la sociedad sin contemplar dimensiones
como la participación. El reconocimiento del ciudadano como sujeto de la
acción pública es el camino a seguir en esta profundización hacia la
administración responsable. Los gestores públicos pueden encontrar en esta
orientación una fuente de legitimación. Los ciudadanos pueden ayudar a los
decisores en tres tareas sumamente complicadas: el establecimiento de
prioridades, la asignación de recursos y la elaboración de fórmulas de gestión.

Si se establecen procesos de participación para la gestión será más fácil obtener legitimación y
rendimiento. Así, si existe una demanda de construcción de un columpio en un parque infantil
sería de gran interés para la eficacia, la eficiencia y la calidad analizar detenidamente las
necesidades, expectativas y demandas, identificar el tipo de diseño que ayudaría a satisfacerlas,

LIDERAZGO Y GESTIÓN PÚBLICA RESPONSABLE 19


Liderazgo Público

y construirlo una vez aplicada la racionalidad técnica y el rigor ético. De lo contrario, se corre
el riesgo de disponer de un columpio técnicamente bello y moderno, probablemente muy caro
y que tenga dificultades de uso por algún tramo de edad. ¿Cuántos ejemplos podríamos poner
de desajuste entre oferta y demanda?

Uno de los pilares del enfoque estratégico es la gestión pluralista e integradora


de visiones alternativas. En tal sentido, las organizaciones necesitan apoyo y
guía para la definición de políticas y acciones, necesitan la implicación de la
sociedad en los procesos de gestión (participación en los diagnósticos,
definición de sistemas de priorización, de apoyo a la decisión, etc.). Los agentes
críticos son los individuos o grupos sociales que afectan a la acción institucional
o pueden verse afectados por ella. La organización debe definir las estrategias
de relación con estos agentes de manera diferenciada y en función de los
objetivos a alcanzar.
El pensamiento estratégico proporciona un marco para la profundización en la
administración responsable puesto que prima la definición de orientaciones y la
generación de consensos más que el diseño aislado de actuaciones. Además, en
los procesos de planificación otorga una importancia decisiva al diseño de la
implantación. Es una filosofía que pone en valor la ética pública puesto que la
mejor forma de servir con objetividad los intereses generales es generar
elementos de enlace con la sociedad que ayuden a conocer y entender la
multiplicidad de intereses a los que se tiene que dar respuesta desde la acción
pública. Para el desarrollo de este nuevo sistema de relaciones es preceptivo
que los gobiernos amplíen el número y las características de los papeles que
tienen que representar. En la medida de lo posible habrán de conjugar el
desempeño de los siguientes papeles:

 Catalizador: que aprovecha los recursos disponibles tanto propios, como


aquellos que se puedan movilizar en el entorno.
 Competitivo: que introduce una reflexión sobre lo que puede y debe
hacer. En el desempeño de este papel de gobierno competitivo se
producen ventajas como la búsqueda de una mayor eficiencia, con el
referente de la equidad, la respuesta a las necesidades de los ciudadanos,
la innovación y se favorece el desarrollo organizativo.
 Previsor: que introduce en su agenda las amenazas y las oportunidades,
que orienta su actuación más allá de la reacción, un gobierno proactivo y
anticipativo..
 Servicio al ciudadano: los gobiernos están para servir a los ciudadanos,
por tanto deben orientar su actividad a cubrir las necesidades de éstos,

LIDERAZGO Y GESTIÓN PÚBLICA RESPONSABLE 20


Liderazgo Público

estableciendo mecanismos que faciliten la detección de la demanda que


plantean.
 Orientado a la sociedad: que acerca a los ciudadanos a los núcleos de
decisión, para que sean éstos los que le ayuden a definir su
comportamiento y que se conciba a sí mismo como parte de un entorno
en cambio.

En definitiva, la conciencia de la necesidad de un gobierno que represente estos


papeles responde a la búsqueda de una administración responsable, que rinde
cuenta de sus actos y responde con ellos a las necesidades y demandas de la
sociedad.

¿Ciudadano o cliente?
La orientación al mercado de las organizaciones no basta para cimentar una relación fluida
entre la administración y los ciudadanos, sus demandas y necesidades son importantes pero lo
es más la profundización en la definición del papel a desempeñar por los ciudadanos en la
definición, gestión e implantación de la acción pública. Los ciudadanos no pueden seguir siendo
el objeto (cliente) de la acción pública, puesto que esta concepción representa el desempeño de
un papel pasivo de receptor de acciones que, diseñadas desde el núcleo de las organizaciones,
se proyectan hacia la sociedad, sin contemplar dimensiones como la participación. El
reconocimiento del ciudadano como sujeto de la acción pública es el camino a seguir en esta
profundización de la administración responsable, de esta manera se le dota de capacidad para
influir en el proceso de adopción de decisiones, precisamente como ayuda a la priorización de
líneas de acción y a la elaboración de las políticas. Es un factor clave para la legitimidad del
sistema político-administrativo.
(Richards, 1994)

3.3. La naturaleza de la dirección estratégica: claves


para la identificación de estrategias
La dirección estratégica se sustenta en la elaboración de estrategias, no hay que
olvidar que no hay un único curso de relación entre las organizaciones y el
entorno en el que operan; en líneas generales, son al menos tres las estrategias
que una organización pública puede seguir en su relación con el entorno
ambiental. Estrategia anticipativa, estrategia adaptativa y estrategia reactiva.
 Estrategia anticipativa: la organización crea un futuro para la
organización y de él parte para tomar decisiones y definir

LIDERAZGO Y GESTIÓN PÚBLICA RESPONSABLE 21


Liderazgo Público

acciones. La estrategia anticipativa es la que otorga a la


organización la mayor capacidad de influencia sobre el entorno.
 Estrategia adaptativa: la organización estudia el entorno y
gestiona sus recursos tratando de adaptarse a los cambios que
presenta.
 Estrategia reactiva: la organización produce respuestas en función
de los cambios ambientales. Se ubica la centralidad en la
organización en la gestión interna, intentando mantener su actual
estatus sin definir nuevos papeles o revisar los desempeñados.
La filosofía de la anticipación impulsa a las organizaciones públicas como
actores de un entorno dinámico en el que pueden influir más que reaccionar. La
adopción del enfoque estratégico en el ámbito de lo público refuerza el papel
de las organizaciones públicas como organizaciones influyentes y persigue
definir las estrategias que permitan una mejor y más rápida adaptación al
entorno, pero sobre todo que incrementa su anticipación a la materialización de
los fenómenos que puedan afectarles.

Estrategia y tipos de estrategia


Se puede definir la estrategia como los cursos de acción que se pueden emprender por la
organización para alcanzar la visión de éxito. Existen tres tipos de estrategia: anticipativa,
adaptativa y reactiva.

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TEMA 4: LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: LA


DIMENSIÓN OPERATIVA

Para atender a la dimensión estratégica de las organizaciones se debe lograr su


dimensionamiento operativo, que las transformaciones internas de los recursos
se realicen atendiendo a los cambios ambientales. Una vez realizado el esfuerzo
de pensar estratégicamente para determinar cuál es la función social de la
organización, dónde reside su ventaja competitiva respecto a otros actores y
cuáles son las necesidades y demandas de los distintos segmentos de población
a los que tiene que atender, esta reflexión tiene que constituirse en un potencial
para el desarrollo organizativo. Al proceso mediante el cual se transforma el
pensamiento estratégico, el conocimiento, en cambio organizativo es a lo que
se denomina gestión estratégica.

4.1. La gestión estratégica como proceso de cambio


organizativo.
La gestión estratégica es el proceso de transformación de recursos
organizativos en políticas y/o servicios que potencien las capacidades
organizativas y generen como impactos: el éxito en el entorno de competencia,
el logro de los objetivos organizativos (eficacia/eficiencia) y la satisfacción de los
ciudadanos y/o consumidores de los servicios (calidad) mediante la aplicación
de técnicas y herramientas orientados por la filosofía de la organización. La
gestión estratégica contiene tres vertientes: la estrategia en sí misma, la
definición de una visión de éxito para la organización y de los distintos caminos
para alcanzarla; la excelencia en la implantación de las estrategias para
conseguir el cambio deseado; la innovación para asegurar que la organización
está evolucionando en la dirección adecuada y que las estrategias definidas se
van revisando a lo largo del proceso para asegurar su perfeccionamiento,
adaptación y renovación.
El proceso de gestión estratégica pone el énfasis en alcanzar la visión de futuro
de la organización atendiendo tanto a la formulación de estrategias que lo
permitan como a los modos de implantación de las mismas. Así, mientras en el
comienzo se concentra el esfuerzo en la formulación de estrategias según se va
avanzando en el proceso toma cada vez mayor importancia la implantación.
Este aspecto es clave en la gestión de políticas públicas en tanto que nos
permite luchar contra una inercia como es la separación entre formulación e
implantación. En el proceso de gestión estratégica se incorpora en la
formulación de acciones la lógica de la implantación de los impactos de la

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decisión. La gestión estratégica no pretende una ruptura traumática con el


pasado sino una evolución en los planteamientos y acciones hacia el futuro.
Facilita así el logro de la visión de éxito, aspecto esencial de la dirección
estratégica. En el epígrafe anterior se ha hecho referencia a la estrategia y a los
tipos de estrategia. El objetivo de la formulación de estrategias es identificar las
que permiten el cambio estratégico que la organización persigue, las que
disminuyen la diferencia entre lo que la organización es y lo que se quiere ser.
Para conseguir cambios organizativos hay que pensar en términos de
implantación desde el diseño.
El proceso de gestión estratégica tiene como objetivo poner en relación los
planteamientos del pasado con el futuro de la organización facilitando la
aplicación de nuevas ideas. Se trata de analizar la forma de trabajar de la
organización para lograr generar mejor rendimiento e impactos coherentes con
la filosofía de gestión. La gestión estratégica es un proceso en tanto que
pretende la transformación paulatina como fuente de afianzamiento y
promueve la adopción de decisiones encadenadas que permitan la
consolidación del cambio estratégico. Es importante señalar que cada
organización debe definir su propio proceso de gestión estratégica. Para
alcanzar el éxito en la implantación de estrategias es necesario que en la
formulación de las mismas se ponga especial cuidado en dos aspectos:
 La identificación de los actores críticos que operan en el entorno y en el
interior de la organización.
 La generación del consenso sobre la necesidad de afrontar el proceso
estratégico mediante el uso de herramientas de gestión participativa
tanto en el interior de la organización como en la gestión del entorno.

La gestión estratégica es un proceso complejo que transforma pensamiento en


acción organizativa. En ese proceso de transformación todas las variables
organizativas importan, pero existen algunos aspectos a los que prestar
atención puesto que son esenciales para lograr el éxito y la excelencia. Las
variables esenciales son: la cultura organizativa (valores, actitudes y
comportamientos), el liderazgo, la adopción de decisiones, la información y los
sistemas de información y comunicación, así como la gestión de recursos
humanos. La gestión estratégica es un proceso global que afecta a todos los
niveles de decisión y funciones y a todas las variables organizativas. Así, implica
desde una revisión de los estilos de dirección, del clima organizativo, de la
identificación de las políticas, programas y servicios hasta la definición de
nuevos diseños institucionales. Es de destacar que un aspecto especialmente
sensible para la obtención de cambio lo constituye la gestión de las personas,
sin cuya implicación se podría poner en duda la orientación hacia la

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responsabilidad. El uso adecuado, dentro del proceso de gestión estratégica, de


los sistemas de selección y de provisión de puestos; y de manera preeminente,
el esfuerzo por la formación, el desarrollo y la motivación de los recursos
humanos, facilitará el éxito de las estrategias.

4.2 Los conceptos estratégicos


Para desarrollar la gestión estratégica se debe afrontar la puesta en marcha de
iniciativas que permitan atender a las siguientes cuestiones:
Visión de éxito: la definición del horizonte a largo plazo por el que se van a
movilizar los recursos.
Misión: es la función social de la organización. Incluye desde los valores con los
que opera y las necesidades sociales de las que se hará cargo hasta los públicos
a los que desea servir.
Objetivos estratégicos: son las metas que la organización desea alcanzar y
para cuyo logro movilizará los recursos. Los objetivos son estratégicos en tanto
incorporan la dimensión del largo plazo, se presentan priorizados, son
alcanzables mediante la acción institucional, son compatibles y pertinencia.
Indicadores: Son las unidades de análisis que nos ofrecen información sobre el
logro de los objetivos. Los indicadores deben ser útiles y ofrecer información de
calidad para la toma de decisiones. Se deben consensuar en la fase de
formulación y es recomendable que dispongan de estándar de logro.
Resultados: Son los logros que la organización obtiene.
Impacto: Es el efecto transformador que la organización obtiene en su entorno.
Los impactos se clasifican en previstos y no previstos. Ambas categorías tienen
importancia para el análisis de la organización porque implican acción
administrativa.

Un aspecto clave de la gestión estratégica es la definición de objetivos. Con frecuencia más que
identificar objetivos en las organizaciones se declaran intenciones de imposible medición
mediante indicadores y muy difícilmente alcanzables. ¿Dónde reside la dificultad para definir
objetivos?: está asociada a la falta de responsabilidad en la toma de decisiones y a la inseguridad
respecto a la finalidad de su uso. Es importante poner atención a esta cuestión porque una
organización difícilmente generará resultados e impactos deseados si no dispone de objetivos
claros y alcanzables.

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4.3. La generación de conocimiento y aprendizaje


organizativo.
La gestión estratégica ofrece como principal utilidad la mejora de la
competitividad de las organizaciones definida como puesta en marcha de
políticas, programas y servicios de calidad orientados a la sociedad. Facilita la
gestión de la descentralización en tanto que concibe la gestión como gestión en
red. Asimismo, utiliza como herramienta el análisis estratégico para la
identificación de temas estratégicos de actuación y la formulación e
implantación de los instrumentos para gestionarlos. En el proceso de gestión
estratégica la información es un recurso esencial. La actuación sobre la
información permite el apoyo a la adopción de decisiones y la alimentación del
proceso de elaboración de las estrategias. En cuanto a la toma de decisiones,
una adecuada definición de la información según los tipos de decisión,
operativa, táctica o estratégica agiliza el proceso de la elección estratégica.

Tipos de decisión:
Estratégicas: pequeñas en número pero de gran relevancia. Afectan a la misión y la visión de
éxito. Establecen las bases para el desarrollo de la actividad organizativa. Las decisiones
estratégicas van asociadas a la formulación y al proceso de planificación.
Tácticas: afectan a los procesos de implantación. Ponen en relación los objetivos con los
resultados de la gestión.
Operativas: son numerosas pero de relevancia menor para la orientación institucional. Están
vinculadas a los procedimientos y al control organizativo.
Empowerment
Una adecuada gestión estratégica está condicionada por la definición de procesos compartidos
de toma de decisiones que faciliten el compromiso con los objetivos y que corresponsabilicen
a todos los miembros de la organización con los resultados e impactos.

La gestión de la información como recurso permite la formulación de


estrategias y facilita el desarrollo de posibles alternativas o cursos de acción. Así,
los procesos estratégicos requieren el despliegue de una amplia gama de
herramientas para recopilar información, tanto sobre la organización como de
su entorno. El análisis estratégico se sustenta en la definición de temas
estratégicos, el análisis de los agentes críticos y el análisis D.A.F.O.
Un tema estratégico es una tendencia o acontecimiento de dentro o fuera de
la organización que tiene una gran influencia para alcanzar el futuro deseado.

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Gran parte del esfuerzo estratégico se concentra en la identificación y análisis


de estas tendencias, para formar una agenda que facilite la anticipación a los
cambios, en definitiva, que aproveche las oportunidades y evite su
transformación en problemas.
El análisis D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es un
modo de agregación de la información tomando como referencia la visión de
éxito. Se utiliza cualquier herramienta que facilite la producción de información
(informes sociodemográficos, económicos, geográficos, tecnológicos, etc.) y
ésta se clasifica de acuerdo a las implicaciones que tenga para el éxito
organizativo. Así, esa información se clasifica en cuanto supone debilidad o
fortaleza organizativa; o amenaza u oportunidad del entorno.
El análisis de los agentes críticos es un sistema de ordenación de la
información que toma como referencia a los distintos actores que afectan o
pueden ser afectados por los efectos e impactos de la acción organizativa. Se
trata de producir información respecto a los agentes críticos que ayude a la
organización a definir pautas de acción para relacionarse con ellos.

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TEMA 5: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica es una herramienta que consiste en la aplicación de


un método sistemático de definición de acciones organizativas en el marco de
la gestión estratégica para alcanzar los resultados deseados. El objetivo de la
planificación estratégica es contribuir al alcance de la visión de éxito de la
organización creando el futuro. La planificación estratégica debe concebirse
como un proceso que vincula acciones a resultados y a procedimientos de
evaluación de los mismos para corregir desviaciones. La planificación estratégica
es una herramienta que permite a las organizaciones alcanzar la visión de éxito
gracias a la aplicación de un método sistemático de definición de acciones,
método que, a su vez, auxilia en la generación de un consenso sobre la
participación, el compromiso y la priorización de las mismas en el proceso de
gestión estratégica.

5.1. Metodologías para la elaboración de planes


estratégicos
La planificación estratégica es el proceso mediante el que la organización pone
en marcha los procedimientos que le permiten unir el presente con el futuro
deseado. Dado su papel relevante respecto al cambio social las organizaciones
públicas cuentan con una ayuda indispensable en la planificación estratégica en
tanto herramienta que permite operativizar la creación del futuro, por tanto, el
logro de la visión de éxito. Asume el trabajo para lograr que los cambios
ambientales sean consecuencia de las acciones emprendidas por la
organización. La aplicación en el ámbito de lo público de la planificación
estratégica permite, por tanto, profundizar en los distintos papeles que tanto el
gobierno como la administración pública tienen que representar. A diferencia
de otras herramientas de planificación toma las decisiones sustentadas en la
visión de éxito.
La planificación estratégica permite:
 El acuerdo sobre la función social (misión) de la organización: identifica
competidores y colaboradores potenciando la movilización y
aprovechamiento de los recursos disponibles.
 Una base coherente e integrada de adopción de decisiones.
 La definición de objetivos a largo plazo que vinculen los horizontes con
las acciones y la asignación de recursos. Establece metas identificables y por
tanto difícilmente manipulables.

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 El diseño de acciones que procuren la potenciación de las fortalezas que


ofrece la organización y la neutralización de sus debilidades, así como el
aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno y la
transformación de sus amenazas.
 La definición de la relación con los actores críticos que afectan o pueden
verse afectados por los efectos e impactos de las políticas, planes y acciones
de la organización.

La planificación estratégica es un proceso continuo y dinámico que requiere un


esfuerzo constante y sistemático para la obtención de información, la
elaboración de alternativas y el establecimiento de prioridades. En un proceso
de planificación estratégica hay que hacer hincapié en dos aspectos
fundamentales: la generación de una conciencia sobre la necesidad de planificar
estratégicamente y el énfasis en la implantación. Lo relevante es emprender los
procedimientos para llevar a cabo las estrategias. Los planes generan
expectativas que de frustrarse tendrían un impacto muy negativo dentro y fuera
de la organización. El proceso de planificación estratégica se ha de diseñar a
propósito de cada organización ya que requiere del ajuste a la cultura
administrativa y a los valores de la organización. Metodológicamente es este el
aspecto más relevante, la necesidad de que cada organización afronte su propio
proceso de planificación sustentado en sus capacidades y orientaciones.

5.2. Las etapas de la planificación estratégica


Existe un consenso en la disciplina respecto a las etapas de la planificación
estratégica: el consenso por la planificación, la generación de información para
definir estrategias y acciones, diseño e implantación de las acciones.

Etapa 1. Consenso por la planificación estratégica

En esta etapa se debe pone atención a la generación de bases de conformidad


para el inicio del proceso, a la aclaración de la misión y los mandatos de la
organización y a la identificación de actores críticos. El producto de esta etapa es
la aclaración de la misión de la organización.

Etapa 2. Generando información para estrategias y acciones

Los responsables de cada área del proceso, auxiliados por el Equipo de


Intervención Estratégica, en su caso, aplican técnicas de investigación y análisis

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sectoriales para identificar líneas estratégicas y acciones. La información obtenida


hace referencia al entorno de competencia, a las características de la
organización y a los temas estratégicos. Esta información sirve para
retroalimentar el proceso, para aclarar la misión de la organización y para
consolidar el consenso relativo a la necesidad de la planificación estratégica.

Etapa 3. Formulación e implantación de acciones

En esta etapa se formulan las acciones a emprender para alcanzar la visión


de éxito. Asimismo, es la etapa en la que se definen los mecanismos de
implantación. No se trata solamente de diseñar acciones sino de favorecer
una puesta en práctica exitosa. La formulación e implantación de acciones
es el resultado del trabajo conjunto de los distintos actores implicados y
de los responsables de la organización que han llegado a acuerdos
relativos a su prioridad y requisitos. Acompañan a esta etapa los
procedimientos de evaluación de acciones que permitan conocer los
impactos generados, así como retroalimentar a las otras etapas de la
planificación estratégica

Una vez puesto en marcha el proceso de planificación estratégica se trata de


que discurra con éxito, de logre la transformación de la organización y ésta
alcance lo previsto en su visión de éxito. Para alcanzar este objetivo la
organización debe atender a un aspecto clave como es la dimensión operativa
de las estrategias en cada uno de los departamentos y para cada una de las
funciones organizativas. La dimensión operativa es la clave para el éxito puesto
que transforma estrategias e ideas en métodos concretos de actuación y en
resultados.

Plan estratégico
Es un plan de carácter institucional en el que se define la misión, la visión de éxito, los
objetivos, indicadores, resultados e impactos, así como se asignan recursos y
responsabilidades.

Planes operativos
Para que la planificación estratégica tenga éxito debe ser una metodología de trabajo aplicada a
todos los departamentos y funciones. Este proceso de interiorización no es espontáneo, se
debe trabajar sobre distintos ámbitos a través de los planes operativos. Cada uno de esos

LIDERAZGO Y GESTIÓN PÚBLICA RESPONSABLE 30


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planes alimentará el proceso global y servirá, a su vez, para producir capacidad organizativa por
áreas. Solamente el trabajo integrado facilitará el logro de la visión de éxito.

¿Qué aporta la planificación estratégica? La planificación estratégica es un proceso que ayuda a


las organizaciones a alcanzar su visión de éxito no solamente actuando sobre los recursos
propios sino considerando lo que sucede en el entorno. Asimismo, y puesto que pretende
crecer sobre las capacidades propias, se centra en la puesta en práctica de planes operativos
en los que se recogen las actuaciones cotidianas a desempeñar.

5.3. El Cuadro de Mando Integral


El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un instrumento para el desarrollo de los
procesos de dirección estratégica. Es un modelo de gestión que transforma la
estrategia en objetivos relacionados entre si, indicadores y planes de acción. El
CMI es una herramienta que facilita el consenso, la generación de
conocimiento y el logro. Para el establecimiento de objetivos de gestión
establece la diferenciación de la actividad organizativa en procesos de gestión
(los procesos que afectan sustancialmente a la misión de la institución) y en
procesos de soporte para la gestión (aquellos procedimientos que
contribuyen al logro de objetivos pero que no forman parte de la misión. Para
la gestión de estos procesos se constituyen grupos de trabajo conjuntos de
todos los actores relevantes implicados que, siguiendo el plan de acción
institucional, establecen objetivos, definen indicadores y estándares de
medición y toman decisiones para la mejora de los procesos. Esta metodología,
permite la evolución organizativa, la implicación de los recursos humanos en la
toma de decisiones y, por tanto, la corresponsabilidad. El Cuadro de Mando
Integral define un sistema integrado de indicadores de gestión que afecta a
cuatro dimensiones: la dimensión de gestión interna, la perspectiva del usuario
de los servicios, los recursos a emplear y la relación con el entorno.

Sistema integrado de indicadores de gestión


El conjunto de indicadores que ofrecen información fiable para la toma de decisiones y que
atienden a las cuatro dimensiones implicadas en la gestión: gestión interna, entorno, recursos y
ciudadanos.

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5.4. Luces y sombras de la planificación estratégica


La planificación estratégica es una etapa tardía del proceso estratégico.
Conviene aplicarla cuando la organización carece de problemas perentorios y
está preparada orgánicamente para la gestión estratégica. No es recomendable
su puesta en marcha si no hay un compromiso por el consenso, la participación
y la implantación. Asimismo, debe superar la tensión de convertirse únicamente
en un plan de comunicación ya que su utilidad reside en su capacidad para la
transformación organizativa y para la gestión de las interdependencias internas
y de entorno.
La planificación estratégica debe aplicar una perspectiva transversal:
 Visión Estratégica: ventaja competitiva, posicionamiento en el entorno de
competencia y gestión de las interdependencias del entorno.

 Visión Productiva (gestión de los intercambios internos).

La planificación estratégica permite:


 Pensar estratégicamente y poner en práctica ese pensamiento.
 Clarificar la dirección futura.
 Establecer prioridades.
 Adoptar las decisiones a la luz de las consecuencias futuras.
 Generar una base coherente de adopción de decisiones.
 Ejercer la máxima discrecionalidad en las áreas controladas por la
organización.
 Solventar los mayores problemas organizativos.
 Mejorar el rendimiento de la organización.
 Responder con eficacia a los cambios ambientales bruscos.
 Crear experiencia y trabajar en equipo.

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TEMA 6: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS

La evaluación es una actividad de generación de conocimiento que acompaña a


la dirección estratégica y permite a las organizaciones incrementar su capacidad
para la toma de decisiones y mejorar la calidad de las políticas y los programas
públicos. Son numerosas las definiciones respecto a lo que es la evaluación de
programas. La referencia la constituye la definición formulada por Rossi, P.H. y
Freeman, H.E. que sirve de fundamento a los estudios de evaluación:
"La evaluación de programas es la aplicación sistemática de los procedimientos
y técnicas de investigación social para valorar la concepción, el diseño, la
implantación y/o la utilidad de los programas públicos".
En las páginas siguientes se desarrollarán las ideas contenidas en esta definición
con el fin de proporcionar una visión más clara acerca de la naturaleza de la
evaluación de programas. Una actividad cuya naturaleza no está exenta de
discusión.

6.1. Concepto y utilidad de la evaluación de


programas
La evaluación es investigación social aplicada. Utiliza como enfoque general el
método científico y el conjunto de técnicas de investigación social, tanto
cuantitativas como cualitativas, como instrumentos para la obtención de
información válida y fiable. Recoge y utiliza las aportaciones del conjunto de
disciplinas de las ciencias sociales, sin mantener un compromiso doctrinal rígido
con ninguna de ellas, dependiendo del programa y las necesidades de
información recurre a una disciplina específica o a un conjunto de ellas. La
actividad evaluativa intenta proporcionar respuestas aceptables a través de la
elección de una metodología útil. El objetivo de la evaluación es contribuir a la
resolución de problemas prácticos relacionados con los programas públicos. Su
campo de acción es el conjunto de los problemas reales a los que se enfrenta
cualquier programa de acción pública en sus distintas fases de desarrollo, desde
la valoración de las necesidades y demandas sociales a los que hacer frente
hasta el momento de la decisión acerca de la continuidad, la modificación o la
desaparición del mismo.

La evaluación tiene como finalidad última la de producir información útil para los procesos de
adopción de decisiones.

LIDERAZGO Y GESTIÓN PÚBLICA RESPONSABLE 33


Liderazgo Público

6.2. La dimensión política de la evaluación de


programas
La evaluación se sitúa en un contexto político. Los programas públicos son
“criaturas políticas”. Los evaluadores interactúan con múltiples actores públicos
y privados. Existen distintas definiciones del problema a tratar, por tanto
distintos valores, intereses y objetivos. Asimismo, las propuestas para orientar
la acción son, a su vez, diversas.
La evaluación de programas es una actividad con consecuencias políticas. Se
quiera o no, sus resultados tenderán a reforzar (o a debilitar) la posición de
distintos actores. Su manera de contemplar un programa dado y las
conclusiones a las que llegue contribuirán a la formación de valores e influirán
en las percepciones y posiciones de los distintos actores implicados. Sus
resultados alimentan procesos de adopción de decisiones que pueden implicar
cambios en los programas, "productos" tangibles de una opción política de
gobierno. Otro rasgo político de la evaluación lo constituye su desarrollo en un
entorno social complejo, compuesto por individuos, grupos y organizaciones
con distintas percepciones e intereses en relación con el problema, el programa
y la evaluación. A continuación enumeramos los actores involucrados directa o
indirectamente en el proceso evaluador:
 Responsables políticos del programa: son las personas que deciden en
última instancia sobre la puesta en marcha, continuidad, suspensión,
expansión, recorte o desaparición del programa.
 Patrocinadores del programa: organizaciones que inician y financian el
programa que va a ser evaluado. Los responsables políticos del programa
serán a menudo componentes destacados de las organizaciones
patrocinadoras del programa. No obstante, es preciso señalar que esta
identidad entre el patrocinio y la responsabilidad no es automática; cada
vez con mayor frecuencia se produce una división de tareas entre las
distintos niveles y unidades territoriales de gobierno que se traduce en la
separación de la instancia que aporta los recursos financieros para la
acción de aquella encargada de decidir su continuidad en el tiempo.
 Patrocinadores de la evaluación: personas u organizaciones que
autorizan y financian la evaluación. Pueden coincidir o no con las dos
figuras mencionadas anteriormente.
 Población objetivo: individuos, grupos u organizaciones receptoras de
los bienes o servicios producidos y/o distribuidos por el programa.
 Gestores del programa: equipo político y técnico responsable de la
supervisión y la coordinación general del mismo.

LIDERAZGO Y GESTIÓN PÚBLICA RESPONSABLE 34


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 Personal del programa: conjunto de personas implicadas


profesionalmente en la producción y/o distribución de los bienes o
servicios ofrecidos a la población objetivo.
 Competidores del programa: individuos, grupos u organizaciones que
compiten con el programa por la obtención de los recursos disponibles.
 Evaluadores: equipo técnico responsable del diseño y/o la ejecución de
la evaluación.
 Comunidad de evaluadores: conjunto de expertos en evaluación que
analizan y critican la calidad técnica de los estudios realizados.
 Actores del entorno del programa: individuos, grupos u organizaciones
distintos de los señalados que están relacionados indirectamente con el
programa y que tienen intereses en éste y en la evaluación.

La dimensión política de la evaluación y su atención al entorno social complejo


tiene consecuencias para el desarrollo de la actividad. La evaluación es una
actividad políticamente sensible, de ahí la importancia de la ética en el ejercicio
de la actividad evaluadora, en la determinación del ámbito de la evaluación, el
diseño, la ejecución y la comunicación de resultados. Además, el evaluador tiene
en el proceso un papel peculiar que está entre la figura del investigador neutral
y el asesor comprometido. No olvidemos que el principal objetivo de la
actividad evaluadora es la mejora de los programas y de la capacidad de
decisión de sus responsables. En todo caso, otra de las consecuencias es que se
requiere ajustar los tiempos de la evaluación a los tiempos políticos y técnicos
de los programas. Esta cuestión limita las opciones en materia de definición del
ámbito de la evaluación y en materia de diseño. Asimismo, surge la necesidad
de elaborar una estrategia explícita de acción y comunicación que ayude a
gestionar las relaciones con los otros actores. La evaluación se constituye así
como factor más, y no el más importante, en el ciclo de existencia del programa.

6.3. Los propósitos de la evaluación


La evaluación proporciona respuestas a numerosas preguntas relacionadas con
la formulación, la puesta en práctica y las consecuencias de los programas
públicos. En relación con la formulación del programa, la evaluación puede
proporcionar información sobre los rasgos básicos del problema al que se trata
de dar solución, los resultados obtenidos por programas previos y sobre los
criterios para la elección de un programa entre distintas alternativas. Por lo que
respecta a su relación con la implantación y gestión del programa, la evaluación
ayuda a responder preguntas relacionadas con la forma en la que el programa

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Liderazgo Público

está siendo implantado, los aspectos relacionados con la gestión cotidiana del
programa y sobre la situación del problema que trata de solucionar el
programa. Por lo que respecta a las consecuencias del programa, la
estimación de los resultados y los impactos de los programas públicos es otra
preocupación básica de los estudios evaluativos. En este sentido, la evaluación
puede aportar información relevante en relación con los efectos, esperados o
inesperados, del programa sobre aquellos a los que se dirige, sobre la medida
en que la realización del programa implica diferencias respecto a la no
actuación la medida en que la realización del programa implica diferencias
respecto de la no actuación

6.4 Tipología de estudios de evaluación


Cada evaluación es un “traje a medida”. La evaluación es una actividad que
requiere de una adaptación exquisita a la situación y a las características del
programa, así como a las necesidades de evaluación ligadas a los distintos
actores con intereses legítimos en el mismo. La determinación del ámbito de la
evaluación es el primer paso en este proceso de diseño a medida. Determinar el
ámbito de la evaluación implica:
 Analizar el contexto en el que se desarrolla el programa.
 Familiarizarse con la situación y características del programa.
 Identificar las necesidades de evaluación planteadas por los distintos
actores.
 Contrastar las posibilidades de dar respuesta a las necesidades de
evaluación a la vista de las circunstancias que concurren en el programa y
su entorno.
 Elaborar una propuesta que defina el terreno en el que se va a desarrollar
la evaluación.
Algunas de estas operaciones, si se plantean con la suficiente profundidad,
pueden constituir modalidades de evaluación en sí mismas. Existen múltiples
tipologías de estudios de evaluación. La que aquí se ofrece conjuga el criterio
de finalidad, qué es lo que la evaluación pretende, con las fases del ciclo del
programa.

El ciclo del programa es una construcción conceptual que ofrece un orden lógico más que
cronológico de los programas. Se compone de fases sucesivas que se retroalimentan (de ahí su

LIDERAZGO Y GESTIÓN PÚBLICA RESPONSABLE 36


Liderazgo Público

naturaleza cíclica) y tiene una doble naturaleza: prescriptiva (ofrece pistas para la elaboración
de los programas) y descriptiva (se utiliza para analizar los programas, por lo tanto éstos se
reconstruyen a la luz de las sucesivas fases analíticas). Las fases del ciclo son: detección e
identificación del problema, diseño y formulación del programa, implantación y evaluación.

Los tipos de metodología de evaluación son:


 Evaluación del contexto: valoración del contexto administrativo,
político, legal y socioeconómico en el que se desarrolla el programa y la
evaluación. Pretende ayudar al mejor conocimiento del problema al que
se enfrenta el programa, a la valoración de las necesidades sociales a las
que hay que responder y a los condicionantes básicos del desarrollo del
programa. Ofrece pistas de cara al diseño de la acción pública.
 Evaluación previa: examen de un programa ya diseñado previo a su
puesta en marcha. Se preocupa por la adecuación entre el problema y las
medidas diseñadas para hacerle frente. Está orientado a la detección de
fuentes potenciales de problemas para realizar las correspondientes
modificaciones en el diseño. Es una especie de estudio de viabilidad
política y técnica del programa.
 Análisis de la evaluabilidad: es una evaluación selectiva, a pequeña
escala, que se ejecuta para determinar la viabilidad y conveniencia de una
evaluación más completa y costosa.
 Evaluación de la implantación: es un examen del proceso de
implantación de un programa para detectar y remediar posibles
deficiencias. Presta especial atención a los problemas relacionados con la
cobertura del programa y con los mecanismos de producción y
distribución de los bienes o servicios.
 Seguimiento del programa y del problema: examen "en tiempo real"
de la evolución del programa y del problema al que éste se dirige. Está
orientada a valorar el grado en que el funcionamiento del programa es
satisfactorio y a impulsar las modificaciones que sea necesario realizar. En
muchos aspectos es similar a la evaluación de implantación, si bien se
hace un mayor hincapié en el carácter continuo del análisis y en su
vertiente orientadora de la gestión cotidiana del programa. Es un tipo de
evaluación muy vinculado a la noción de control de gestión.
 Evaluación de la efectividad o el impacto: es una estimación de los
resultados, consecuencias o impactos alcanzados por un programa y
valoración de los mismos en función de lo previsto en el momento de su
formulación. Es un tipo de evaluación que aporta información para

LIDERAZGO Y GESTIÓN PÚBLICA RESPONSABLE 37


Liderazgo Público

decidir acerca de la adecuación entre el problema abordado y las


medidas diseñadas para combatirlo.
 Metaevaluación (síntesis de evaluaciones): análisis de evaluaciones
relativas a programas similares al que se pretende evaluar. Ofrece pistas
para valorar la factibilidad del programa y para orientar su diseño.
 Evaluación económica: frecuentemente vinculada a la evaluación de la
efectividad o el impacto. Trata de hacer explícita la relación entre los
resultados obtenidos y el coste monetario de su consecución. Las tres
modalidades de evaluación económica son: análisis coste/beneficio;
análisis coste/eficacia; análisis coste/utilidad.
 Evaluación de la calidad: valoración del grado en que el programa y sus
resultados satisfacen las expectativas de beneficio de distintos actores
críticos del mismo.

¿Cómo se define el ámbito de evaluación? Una vez estudiado el programa y su


entorno, y tras haber definido las necesidades de evaluación que plantean los
distintos actores críticos, se debe realizar una definición explícita del ámbito en
el que se va a desarrollar ésta. La definición del ámbito de la evaluación implica:
 Realizar una valoración de las posibilidades de dar respuesta a las
demandas planteadas, a la vista de las circunstancias que concurren en el
programa y su entorno: Análisis de la evaluabilidad.
 Elaborar un documento de trabajo en el que con carácter general se
establezcan las líneas orientadoras de la evaluación: mapa de actores con
los que se va a mantener un contacto más estrecho, aspectos del
programa a considerar en la evaluación, identificación de los principales
factores de riesgo para la evaluación, utilidades previstas de ésta, etc.

WWW.INAP.ES

WWW.DIALNET.UNIRIOJA.ES

WWW.OECD.ORG

HTTP://WWW.MEDELLIN.GOV.CO/IRJ/PORTAL/MEDELLIN

HTTP://WWW.ALCOBENDAS.ORG

LIDERAZGO Y GESTIÓN PÚBLICA RESPONSABLE 38


Liderazgo Público

IDEAS CLAVE

La dirección estratégica es la capacidad institucional de generación de valor


mediante las estrategias de dirección y gestión de políticas, programas y
servicios públicos.
El valor público es el conglomerado de componentes político-administrativos
que contribuyen a la generación de confianza de la comunidad política en el
funcionamiento de sus instituciones.
La legitimidad del gobierno y la administración pública está conformada por el
grado de confianza en el sistema político (legitimidad institucional) y en la
capacidad de las administraciones públicas para resolver los temas que afectan
y preocupan a los ciudadanos (legitimidad por rendimientos).
Los cambios ambientales han generado presión sobre las organizaciones
públicas lo que obliga a la búsqueda de nuevas estrategias de gestión que
ayuden a gestionar las interdependencias del entorno.
La gestión pública transmite valores y a través de ella también se construye la
democracia.
Los cambios en la gestión pública se deben sustentar en dos aspectos: la
definición de horizontes a largo plazo y la relación con el entorno para definir
estrategias de gestión que faciliten el logro de la visión de éxito.
Los ciudadanos y sus necesidades deben ocupar el centro de la actividad
administrativo. Para garantizar el ejercicio de ciudadanía se debe pensar en una
gestión pluralista e integradora que incorpore procesos de participación.
La gestión pública estratégica pone atención a la profundización en la
administración responsable, contribuye a la ventaja competitiva y facilita la
competencia y sostenibilidad de las políticas.
La planificación estratégica es una herramienta de gestión. Una etapa tardía del
proceso estratégico que construye la guía para lograr la visión de éxito
mediante la definición sistemática de planes y acciones. La generación de
consensos entre los componentes de la organización y entre la organización y
su entorno de competencia es esencial en el proceso de participación porque
contribuye a la definición de la misión y mandatos.
La evaluación es una actividad de generación de conocimiento que acompaña a
la dirección estratégica y permite a las organizaciones incrementar su capacidad
para la toma de decisiones y mejorar la calidad de las políticas y los programas
públicos.

LIDERAZGO Y GESTIÓN PÚBLICA RESPONSABLE 39


Liderazgo Público

La evaluación tiene como finalidad la producción de información útil para la


toma de decisiones.
La evaluación requiere de una adaptación a la situación y características de los
programas, así como a las necesidades de evaluación ligadas a los distintos
actores con intereses legítimos en el mismo.
El liderazgo público debe trabajar para incrementar la capacidad de las
instituciones para generar cambio social y confianza en el sistema político.

LIDERAZGO Y GESTIÓN PÚBLICA RESPONSABLE 40


Liderazgo Público

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