Cómo ser más competitivo con mejores prácticas

TRANSFERENCIA
DE CONOCIMIENTO:
Documento Comunidad Cluster No. 3
Transferencia de conocimiento: buenas prácticas de Cluster
Noviembre 2008
Alcalde de Medellín
Alonso Salazar Jaramillo
Presidenta ejecutiva
Lina Vélez de Nicholls
Vicepresidente de Planeación y Desarrollo

Jaime Eduardo Echeverri Chavarriaga
COMUNIDAD CLUSTER
Directora Cluster Energía Eléctrica
Elena Rico Villegas
Directora Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda

Luz Eugenia Botero Botero
Director Cluster Construcción

Juan Carlos Duque Ramírez
Compilador de texto
Institución Educativa CEIPA
Edición e impresión
Taller de Edición
ISSN: 2027-1239
La información plasmada en este material es un aporte de

los empresarios, que ha sido compilado por la institución
educativa CEIPA para la Cámara de Comercio de Medellín
para Antioquia y la Alcaldía de Medellín, la responsabilidad
sobre opiniones y contenidos es exclusiva de los
empresarios que la aportaron y del compilador de la misma.
Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia
Calle 53 No. 45-77
www.camaramedellin.com
www.comunidadcluster.com
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Presentación
La innovación y el conocimiento serán las diferencias que harán de esta región

un lugar envidiable para desarrollar negocios durante los próximos años. En
la estrategia regional para cumplir ese propósito, la construcción de redes de
cooperación marcarán una diferencia importante en el ámbito latinoamericano
y el modelo de cooperación público-privado que viene desarrollando Medellín
será un diferenciador indiscutible.
Con la presente publicación queremos resaltar la capacidad empresarial que

tiene Antioquia y mostrar un camino de progreso empresarial a partir de la
transferencia de conocimiento. Las nueve empresas que han compartido sus
buenas prácticas, experiencias y aprendizajes en el transcurso de los años,
ElectroPorcelana GAMMA, Integral S.A., HMV Ingenieros, C.I. Fatexcol, Confec-
ciones Olas, Leonisa, Arturo Calle, Conexión vial Aburrá Oriente y la Cámara
Colombiana de la Infraestructura con su experiencia de la Cámara del Agua,
son las primeras que formalmente han aceptado esta invitación con el propósi-
to de consolidar una estrategia de desarrollo para la ciudad y la región.
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El éxito que muestran sus empresas ha sido un recorrido lleno de retos, di-
ficultades y de toma de decisiones que han sido acompañados de mucha
persistencia y de entender cómo aprovechar mejor los recursos del medio, a
veces para investigar e innovar, otras para mejorar su productividad, inclusive
para no repetir los errores de otros y siempre con una mentalidad abierta y
dispuesta al cambio.
Esta es la invitación que queremos hacer desde la Alcaldía de Medellín y la

Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia. Tenemos capacidad empre-
sarial y tenemos un aliado indiscutible para hacer de Medellín una ciudad más
competitiva con perspectiva solidaria representado en el señor alcalde de la
ciudad. Démonos la oportunidad de aprender de los que van más adelante que
nosotros, que se han equivocado y triunfado y están dispuestos a compartir
todo lo que han aprendido.
LINA VÉLEZ DE NICHOLLS

Presidenta Ejecutiva
ALONSO SALAZAR JARAMILLO
Cámara de Comercio de
Alcalde de Medellín Medellín para Antioquia
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Introducción
La Comunidad Cluster que ha venido promoviéndose con el auspicio de la

Alcaldía de Medellín, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y el
apoyo de Empresas Públicas de Medellín, ISA, ISAGEN, CIDET, INEXMODA, Ca-
macol, La Lonja de Propiedad Raíz de Medellín y Antioquia y la Cámara Colom-
biana de la Infraestructura, ha estado empeñada en desarrollar programas y
espacios para generar confianza y promover el conocimiento y la innovación.
Una de las iniciativas de mayor acogida en este camino ha sido “Tertulias para
transferencia de conocimiento”. Con el propósito de documentar este proceso
en las redes de cooperación que se estructuran alrededor de una estrategia
cluster para Medellín y Antioquia, en esta publicación recopilamos las expe-
riencias y aprendizajes de nueve empresarios que forman parte de los Cluster
Energía Eléctrica, Textil/Confección, Diseño y Moda, y Construcción.
La transferencia de conocimiento bajo la modalidad de tertulias realizadas

durante el segundo semestre de 2007 y documentadas en esta publicación,
busca compartir las mejores experiencias de empresas que han innovado e
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implementado prácticas exitosas en el mercado y con ello servir de modelo para
otros empresarios preocupados por aumentar su competitividad.
La compilación de esta publicación estuvo a cargo de la institución educativa

CEIPA, que hizo un trabajo de transcripción literal de las exposiciones, y a su vez
extractó los conceptos clave y las preguntas de los empresarios asistentes.
En estas tertulias participan por el Cluster Energía Eléctrica, ElectroPorcelana

GAMMA, destacada como uno de los modelos mundiales de productividad;
Integral S.A. y HMV ingenieros, en temas de exportación de servicios e interna-
cionalización respectivamente.
Por su lado, del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda participan C.I. Fatex-
col, empresa maquiladora de tejido de punto cuya especialidad son las partes
superiores para las camisetas, y la experiencia que comparte tiene que ver con
el valor agregado para un producto más competitivo en el mercado internacio-
nal; Confecciones Olas forma parte de una red de ropa deportiva que se dedica
al diseño y producción de prendas y lo hace bajo la modalidad de paquete
completo; Leonisa enseñará su modelo para el desarrollo de proveedores en
el que convertirlos en parte de su proceso estratégico ha marcado diferencias
positivas para ambos al momento de tomar decisiones para el desarrollo de
nuevos productos; Arturo Calle, abordando el tema de la construcción y desa-
rrollo de marcas, presenta un ejemplo de éxito que ya es un paradigma en el
segmento de la comercialización de prendas masculinas.
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Finalmente, el Cluster Construcción entrega dos experiencias relacionadas con
la asociatividad, fundamental para la creación de tejido empresarial. Las ex-
periencias que se presentan están relacionadas con la Conexión vial Aburrá
Oriente y la Cámara Colombiana de la Infraestructura con su experiencia de
la Cámara del Agua como una propuesta novedosa que permitirá mejorar los
indicadores de competitividad mediante la integración de equipos de empre-
sas especializadas, en el desarrollo de infraestructura para el manejo de agua
potable y saneamiento básico.
Se debe entender que las mejores prácticas no son propiedad de una sola empre-
sa, sino que tienen aplicación en todas las compañías; entonces, es función de
cada empresario apropiarlas de acuerdo con la cultura de sus organizaciones.
En estas tertulias, además de generar espacios para difundir las prácticas que
como empresarios han implementado con resultados positivos para el incre-
mento patrimonial de sus empresas y el crecimiento de la economía regional,
se busca también que esas experiencias puedan servir de material de estudio
y contribuyan a constituir un currículo académico útil para la conversión de
nuevas generaciones de profesionales.
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Contenido
Cluster Energía Eléctrica

ElectroPorcelana GAMMA
Cómo ser el más competitivo 11
1. Mejores prácticas 13
2. Conclusiones y conceptos clave 24
Integral S.A. y HMV Ingenieros

Estrategias de exportación de servicios
e internacionalización 29
1. Presentaciones 31
2. Preguntas 47
3. Conclusiones 55
4. Conceptos clave para recordar 57
8
Cluster Textil/Confección,
Diseño y Moda
C.I. Fatexcol, Confecciones Olas y Leonisa
Trabajo en cluster, un modelo
de asociatividad 63
1. Marco conceptual 65
3. Preguntas 83
Arturo Calle
Construcción y desarrollo de Marcas 97
1. Presentación 99
2. Preguntas 104
3. Conclusiones 117
4. Conceptos clave para recordar 121
Cluster Construcción
Concesión Túnel Aburrá Oriente y la Cámara
Colombiana de la Infraestructura
Dos casos exitosos de asociatividad 123

2. Preguntas 136
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CLUSTER
ENERGÍA ELÉCTRICA
ELECTROPORCELANA
GAMMA
Conferencistas: Mauricio Yepes e Iván Darío Morales
CLUSTER ENERGÍA ELÉCTRICA
ElectroPorcelana GAMMA
Cómo ser el más competitivo
1. Mejores prácticas
1.1. Perfil de la empresa
ElectroPorcelana GAMMA pertenece al sector manufacturero, somos fabricantes de aisladores

de porcelana para el sector de distribución y transmisión eléctrica, desde el proceso de gene-
ración hasta el usuario final, considerando: transformación, transmisión, distribución, comer-
cialización y usuario final. Nuestra compañía está ubicada en el segmento de transmisión con
alguno de los productos, específicamente para suspensión en la línea de transmisión. En el área
de distribución nuestro foco de actividad es el nicho en el que participa GAMMA, nuestra gran
fortaleza, al lado de los productos que son más pequeños y nichos exclusivos dentro del mundo
de los aisladores. Es decir, transmisión y transformación no son líneas de participación activa.
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Nuestros clientes se clasifican principalmente en Empresas Públicas de Servicios Industriales u

OIM y Distribuidores, una tercera parte de nuestras ventas van a éstos últimos. Estamos ubica-
dos en Sabaneta y somos unas 398 personas.
Una breve historia. ElectroPorcelana GAMMA nació en 1963 como una iniciativa de la Organiza-
ción Corona para fabricar algunos de los refractarios que se utilizaban en la Organización. En
1972 empezamos a tener el primer contacto importante con aisladores, y realizamos un primer
contacto con Lapin Soleirus, una compañía en EE. UU. (una de tres en el mundo), de la que re-
cibimos una asesoría que nos indujo al mundo de los aisladores cerámicos.
Somos parte de la Organización Corona por la tecnología y el know how que tenemos en por-
celana y su transformación. La Organización Corona se distingue por productos básicamente
de consumo muy masivo, distinto de nuestro sector, sin embargo, la tecnología de transfor-
mación nos da las bases suficientes para comenzar a fabricar productos sin que haya de por
medio un conocimiento importante del cliente, ni mucho menos de los mercados a los que
pretenderíamos participar.
Iniciamos el proceso lentamente, haciendo algunas exportaciones a Venezuela desde 1972,

con lo cual se empieza a construir una experiencia que va a ser fundamental, los albores de la
exportación. En el país, en 1992, se comienza a pensar seriamente en modificar el concepto
cepalino de reemplazar las importaciones por producción nacional y a pensar poco en el mer-
cado externo. Es sólo en 1992, cuando Gaviria principia a bosquejar los acuerdos de Libre Co-
mercio con Venezuela, con el Pacto Andino, y posteriormente con México, que el país empieza
a despertar un poco al tema de las exportaciones y apenas hoy se está identificando como una
estrategia en la que tenemos que concentrarnos hacia el futuro.
GAMMA tiene más de 35 años de experiencia en el segmento; en 1976 expandimos un poco

nuestra capacidad instalada y comenzamos exportaciones a Ecuador, Perú, Bolivia y todo Cen-
troamérica, y aún es un nicho relativamente pequeño, con pequeñas exportaciones explorato-
rias que nos ayudan a llegar a cada uno de estos destinos.
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1.2. La estrategia competitiva
1.2.1. Reconocimiento internacional
ElectroPorcelana GAMMA ha sido reconocida por la revista Dinero, según estudios de la Universi-
dad de Harvard, como la empresa más competitiva del mundo en su sector. Parte de este logro
se debe a sus esfuerzos por imprimir en su gestión los componentes de innovación, exporta-
ciones e inversión nacional y extranjera, lo cual le ha permitido participar del mercado mundial
exportando 85% de su producción. GAMMA: Aisladores Corona es una empresa que fabrica y
comercializa aisladores y equipos de protección a las empresas de energía eléctrica y distri-
buidores del sector. Desde hace más de cuarenta años atiende diferentes países del continen-
te americano; sus principales mercados son: Colombia, Estados Unidos, Venezuela y México,
atiende además mercados de Europa, Suramérica y Asia. Pertenecen al grupo empresarial CO-
RONA, multinacional fundada a finales del siglo XIX en la que laboran más de 9.700 personas.
El reconocimiento que la revista Dinero, a través del estudio que hizo el doctor Houseman de
ElectroPorcelana GAMMA, como una de las compañías más competitivas en su sector, quere-
mos ponerlo en un contexto adecuado: el sector de aisladores eléctricos en el mundo es un ni-
cho muy especializado, GAMMA ha tenido una experiencia de crecimiento en los últimos 20 ó 30
años a pesar de los procesos de consolidación que se están dando en el mundo; los resultados
de incremento de nuestras ventas y de nuestro EBITDA por empleado son los que se terminan
destacando en un sector sometido a competencia internacional, particularmente asiática.
Este reconocimiento nos llena de orgullo y aún más de compromiso, porque con una etiqueta
de ese tamaño, el compromiso es mantener el liderazgo para beneficio de la Organización, el
sector y la sociedad. Tenemos que traducir la competitividad en un elemento sostenible a largo
plazo que permita el crecimiento de nuestros negocios y también soportar iniciativas que como
la del Cluster, deben tender a fortalecer el sector eléctrico.
1.2.2. Desarrollo de la estrategia
El elemento central de nuestras actividades en el día a día es básicamente nuestro proceso

de formulación interno de estrategia y el proceso de incorporación de esa estrategia a las ac-
tividades desempeñadas por cada uno de nuestros colaboradores en la Organización, como
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foco principal y elemento motivador de las actividades.
En nuestra región pudimos empezar a tener algunas experiencias aplicadas, cuando se em-
pezó a identificar la necesidad apremiante de abrir mercados de exportaciones. Hoy en día
es prácticamente imposible para cualquier negocio sobrevivir medianamente con el mercado
local; los primeros y naturales pasos son en definitiva los de exportaciones a la región. Algunas
empresas podrán verse atraídas por tamaños importantes de mercado, como son los merca-
dos americanos, el mercado europeo o igual Brasil en nuestra región o México, la verdad es
que los primeros pasos son fundamentales no sólo en mercados locales, evidentemente, sino
en los mercados más cercanos a nuestra región, ya que esto permite conocer las exigencias
de otros mercados en términos de especificaciones, en términos de acuerdos de servicios;
pues se pueden solucionar más fácilmente los problemas con nuestros amigos venezolanos o
ecuatorianos, que pensar en hacerlo en un mercado mucho más desarrollado y que en algunas
oportunidades sencillamente no perdona algún error que se cometa.
Durante esos primeros períodos GAMMA adquirió la experiencia y la fortaleza de exportaciones

en mercados en los cuales podía aprender de todo este proceso. A partir de los años 1989 y
1991 comenzó en la Organización lo que se llama el proceso Alborada 2000, que apuntaría a
la transformación cultural que pretendíamos en todos los negocios, esto, para señalar que en
GAMMA, a pesar de ser una compañía pequeña, porque lo somos, hemos podido beneficiarnos
siempre de las mejores prácticas que la Organización Corona ha invertido en sus negocios, una
muestra perfecta: el proceso Alborada 2000.
De 1992 a 1995 comenzamos la implementación de herramientas de clase mundial, iniciamos

procesos de reinducción, de reentrenamiento, primeras células de manufactura, automatización
de tornos manuales y primeras exportaciones a Canadá y EE.UU. Transcurrió un proceso y un
tiempo importante desde nuestras primeras exportaciones hasta que pudimos y nos decidimos
efectivamente a participar de un mercado mucho más exigente.
En 1999 obtenemos certificaciones ISO 9000, este es un proceso líder dentro de la Organiza-
ción Corona, y yo diría que en el país, en procesos de certificación de calidad, lo que por allá
en 1997-1998 apenas se empezaba a esbozar como una práctica, hoy en día se ha convertido
en un requisito. Fuimos un poco “conejillos de Indias” dentro de la Organización, por ser la
compañía más pequeña y que podría enfrentar más fácilmente procesos de cambio de esta
naturaleza, y logramos nuestra certificación en ese entonces.
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En 1997 obtuvimos un reconocimiento de ASCORT, y digamos que comenzamos algunas otras

exportaciones más dinámicas en términos de mercados, no así de volúmenes, para Asia y Ar-
gentina. Del 2000 al 2007 obtuvimos la certificación 14000, certificado del BASC, requisito de
hoy en día para ser exportador, inicialmente concebido como el Business Anti-Smuggling Coa-
lition, que es un acuerdo entre todos los exportadores colombianos para recibir certificación de
que hacemos prácticas adecuadas que evitan la contaminación de nuestras exportaciones a
los EE.UU. De igual manera, recibimos el Premio Nacional de la Calidad en el año 2000 y obtu-
vimos el certificado OHSAS 18001.
1.2.3. Soporte conceptual: de la estrategia a la acción
Realmente el tema de la estrategia se tiene que convertir en acción. Lo que vamos a ver ahora es
un resumen de las acciones que realizamos en GAMMA para poder llevar a cabo una estrategia
que juiciosamente hemos venido tratando de implementar con unos cánones y estructuras for-
males desde hace más o menos nueve años: no quiero volver a repasar lo de Porter ni mucho
menos, pero en realidad el tema de la estrategia para nosotros fue fundamental, se inició como
todos iniciamos, tratando de describir una misión y una visión que alinearan al personal en con-
ceptos, pero luego nos metimos en el tema de estructura; sin embargo, para poder responder a la
estrategia a la que queríamos llegar hubo que modificarlo en algunos campos como el de control
de la producción, concretamente del concepto típico del capataz supervisor, pasamos a concep-
tos de facilitador de una persona, que más que controlar, acompaña a las personas y la forma.
En relación con el tema de procesos, algunos, para poder competir, hubo que adaptarlos a
una tecnología más exigente; nos preparamos en exportación para llegar a mercados que son
más estrictos, no solamente en lo que se refiere a cumplimiento de tiempos, de papeleos, sino
a cumplimiento de especificaciones; algunos procesos tanto operativos como administrativos
hubo que acomodarlos.
En cuanto al tema de medición, se trata de llevar la estrategia a elementos medibles, el famoso

Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral, que además de servirnos para alinear a todo
el personal, incluyendo el que sirve los tintos de la compañía, nos permiten también medir para
compensar esfuerzos que estén por encima de unas metas que se establecen previamente luego
de haber hecho el estudio de ciertos indicadores. Lo más importante y lo que hace la diferencia
es la gente. Para Corona y para GAMMA realmente el tema de la gente es lo más importante.
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Se mencionó un premio de ASCORT, fundamentado en cómo la gente se motivaba para traba-

jar en la compañía; se mencionó también el tema de responsabilidad social, en el cual hemos
trabajado y todavía no está formalizado bajo la ISO 8000, pero vamos a seguir trabajando en él
con más fuerza para poder ser competitivos.
Otro tema importante es cómo se han venido comportando las ventas de la compañía. A pesar
de no tener formalizado el tema de estrategia, resulta obvio que en un momento determinado
los directivos de GAMMA resolvieron volcarse hacia la exportación y decidieron empezar a re-
nunciar a aquello que fue en su etapa inicial la razón de ser, lo refractario. Como estrategia es
fundamental saber renunciar, y nosotros en el 2002 renunciamos a una línea que obligó a Coro-
na a importar el refractario. Hay que saber a qué se renuncia; implementamos un modelo hace
seis años, tal vez siete, en el cual trabajamos bajo el concepto de ADN aquello que nos hace es-
peciales, únicos, con una propuesta de valor, una propuesta que queremos entregar a nuestros
clientes. Esa propuesta de valor se apoya en algunos pilares: en el año 2004 –aunque ese ADN
lo hemos venido construyendo desde el 2001– habíamos llegado a esta propuesta de valor:
aisladores de cerámica con énfasis en Estados Unidos; queremos mostrar que toda estrategia
debe ser evolutiva, y aunque nos estamos saltando el trabajo académico que realizamos en la
compañía en el año 2005 - 2006, se llega al 2007 y la propuesta de valor difiere de la del 2004,
ya no se habla de aisladores de cerámica, sino de aisladores y de otros tipos de aisladores, ya
estamos incursionando en poliméricos, vamos a manufacturar poliméricos y había que tener un
enunciado estratégico que permitiera no solamente comercializarlos sino también manufactu-
rarlos e incorporar las competencias requeridas para hacer aisladores de silicón, ya no hay un
énfasis en Estados Unidos.
Ya se aprendió la tarea con Estados Unidos, vamos a ver en qué nichos podemos participar,
ya son seis los pilares a diferencia del año 2004; ya nos abrimos a una serie de pilares que
permiten realmente hacer la estrategia: convertir la estrategia en acción; para ilustrar: el pilar
de entregas oportunas, que era uno de los seis que apoyaban la propuesta de valor que men-
cioné, se abre en seis elementos que permiten alinear esfuerzos de las diferentes personas que
constituyen la compañía, ejemplo: hablar de flexibilidad de capacidad instalada, hay un equipo
de trabajo que va a ocuparse de lograr que la capacidad de la empresa sea tan flexible que
podamos pasar a hacer una nueva línea sin los enredos de cambiar de línea en 2 ó 3 días, poder
adquirir un compromiso, asumir otra referencia sin los traumatismos que tradicionalmente se
tenían, hay que invertir, hay que capacitar, hay que hacer polifuncionales a los trabajadores y
hay unas responsabilidades asociadas a este tema estratégico.
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El tema de entregas rápidas tiene necesariamente que pasar por una programación adecuada,
unas instalaciones que tengan la capacidad requerida y se abren responsabilidades e indi-
cadores asociados a cada pilar. Aquí entonces viene el famoso Balanced ScoreCard, parece
muy extenso porque tiene 19 indicadores y es el que va a regir a toda la compañía. Las metas
obviamente se definen en grupo, se avalan por un equipo administrativo y sobre esas metas se
va a trabajar. Como ejemplo recuerden que son cuatro las perspectivas: La perspectiva de los
accionistas –aumentar el valor económico–, nuestra compañía se mide, entre otros indicadores,
por el valor económico agregado, o EVA en inglés, y existe un grupo de trabajo que investiga
dónde hay oportunidades para aumentarlo. Los temas del gas y de energía son producto de
un grupo que está buscando cómo eliminar la carga muerta en los hornos, cómo aprovechar
hasta los últimos rincones para que el consumo de combustible cada vez sea más barato.
En términos de volumen usted empieza a desarrollar los indicadores colocando las metas y
alineando a todo el personal de la planta alrededor de elementos que aterrizan en su labor.
Para aumentar el Hill de la planta se habla de roturas de desperdicio, en un grupo ampliado de

gerencia se define qué vamos a trabajar para aumentar el Hill, es algo así como lo que entra,
comparado con lo que sale, lo que sale de una amasadora, comparado con lo que entra en
un almacén. Obviamente hay de todo para uno saber dónde quiere llegar, para nosotros es un
indicador de carácter grueso, habrá un señor en planta que se encarga de formar una pieza, al
que este indicador se le convierte en unas piezas por romper cada día. El esquema entonces
del Balanced logra que desde las esferas administrativas, hasta las esferas operativas, haya
ilación; estamos hablando de que la gente es lo más importante.
El tema de Balanced Score Card, que es un tema muy trillado, resulta fundamental para lo-
grar alineamiento; el tema de gente obliga a empezar a replantear cómo se va a reclutar el
personal, bajo qué términos se va a seleccionar; se empiezan a cambiar los esquemas tradi-
cionales de reclutamiento de la compañía, se comienza a viajar a las universidades, a Corona
y principiamos a atraer talento; la selección varía incluso desde la misma entrevista; se hace
basada en competencias, para lo cual se debe realizar una capacitación grande con el fin de ser
capaz de entrevistar basados en competencias, pero el tema es si usted realmente considera
que la gente constituye lo más importante: seleccione lo mejor que pueda seleccionar.
Viene el tema de cómo mejorar las competencias: se definen unas competencias para cada
cargo, cada cargo tiene unos niveles de competencia para lograr, este es un trabajo que se
hace desde la Organización Corona. Se dice: esta gerencia debe tener esta competencia de
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liderazgo desarrollada hasta el grado B; esta otra gerencia debe tener la competencia de interés
por el cliente desarrollada hasta el grado A y se establecen entonces unos planes de desem-
peño; planes de desempeño que cobijan a todo el personal hasta el nivel 3, entendido como
nivel 3, facilitadores y personas que están manejando departamentos. Ese plan de desempeño
compromete el mejoramiento de competencias y actividades específicas: se llevan a cabo acti-
vidades claras de 10% en capacitación, de 20% en retroalimentación y de 70% en exposición,
que definitivamente es lo que supone que mejora una competencia, cada persona define su
plan de desempeño para el año, se le hace seguimiento a ese plan trimestralmente y al término
del año se llega a una compensación por resultados que sigue estrechando el concepto de
alineamiento para obtener resultados.
Montamos un elemento que permite que todo esto tenga una sistematización, que tenga una
memoria de tipo corporativo, y montamos una herramienta que se llama: Sé cómo me va, he-
rramienta que hoy está evaluando competencias y evaluando metas, y estamos ad portas de
meter el tema de evaluación de valores; hoy usted puede tranquilamente sentarse a evaluar sus
resultados a la luz de competencias y metas. Luego, con su jefe, llegan a un acuerdo en el cual
lo que se pretende es que cada vez mejore sus competencias.
En planta no se tiene desarrollado aún este concepto, es muy de la parte administrativa todavía.
En planta se tienen planes de entrenamiento para cada oficio y cada cargo; un plan de entrena-
miento, que es de carácter global para el oficio, luego se hace de carácter individual, que es ya
muy en el hacer.
1.2.4. Resultados
Lo que ha llamado la atención en el desarrollo de GAMMA son algunos elementos específicos que
nos han permitido resultados positivos en los últimos años, desde el año 2003 hasta la fecha ha
incrementado, casi triplicado, sus ventas en dólares; del año 2003 al año 2007 básicamente las
hemos duplicado. Se puede concluir que la producción se duplica, los ingresos prácticamente
se triplican y esto denota no sólo inflación, sino, definitivamente, el haber podido concentrar
gran parte de nuestros esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos con un poco más de
valor agregado, que nos diferencian de los productos tradicionales, con los que actualmente
estamos más expuestos frente a los productores asiáticos.
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Otro elemento que ha favorecido nuestro nivel de competitividad –entendiendo por competiti-
vidad la capacidad que podríamos tener de llegar con los productos y competir exitosamente
en cualquier mercado en el mundo, no solamente en Venezuela y Ecuador, sino también en
EE.UU., y eventualmente en Europa o Asia– es que fundamentalmente hay que tener el produc-
to y la calidad adecuada para por lo menos vender.
Un elemento más para considerar es tener un nivel de precio que pueda competir, y ¿“cómo
hace uno diablos” para competir con los chinos o los asiáticos hoy en día? Primero es volu-
men, y en los últimos años hemos hecho la tarea de tratar de incrementar el tamaño de nuestro
negocio de tal manera que nos permita diluir todo nuestro costo fijo. Segundo, trabajar muy
detenidamente en cada uno de los insumos que forman parte del costo de nuestro producto.
En nuestro caso, hay tres elementos que son fundamentales: el primero es la mano de obra; el
segundo, el gas, y el tercero, la energía eléctrica.
En la medida en que hemos podido incrementar nuestras ventas y dar un mayor valor agregado
en ellas, el impacto del costo de mano de obra ha disminuido, aun así, hemos tenido que tra-
bajar definitivamente en productividad con el ánimo de hacer muchas unidades con el mismo
recurso, de ahí han surgido proyectos de tornos de control numérico, conceptos de células de
manufactura, que ayudan a incrementar la productividad de nuestro recurso, y la reducción
efectiva de los consumos energéticos. Los hemos reducido en 20% todos los años, por unidad
de producto, es decir, por tonelada, de manera que el efecto resulta muy evidente. En el año
2004 nosotros consumíamos 662 m3 de gas por cada tonelada producida y en este año, 2007,
esperamos cerrar con 477; esto es fundamental, el gas está aumentando precios, todos los
recursos energéticos lo están haciendo, y la manera de reducir el consumo es productividad
y generar proyectos en nuestro propio equipo, también considerar inversiones en maquinaria
y equipo que permitan utilizar últimas tecnologías y que garanticen en un momento dado la
reducción de las variables.
A veces se piensa que tener la capacidad para desarrollar los procesos internos dentro de
la compañía, utilizando recursos internos, es lo mejor –tengo la oportunidad de hacerlo y me
cuesta la mitad de lo que cuesta la alemana–, pero muchas veces, detrás de esa inversión, está
la real capacidad de disminuir algunas de nuestras variables que en un momento dado marcan
la diferencia entre poder ser competitivos o no en un entorno globalizado.
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Con energía nos sucedió algo parecido, estábamos en 1.200 kv/hora en el 2003 por tonelada
producida y en el año 2007 ya nos encontrábamos en 837, con una reducción de casi 30% en
los cuatro años. Reunimos ingredientes que van desarrollando nuestra capacidad de competir
en cualquier mercado: el primero, incrementamos de manera importante nuestro volumen; el
segundo, tenemos la capacidad de fabricar productos de mayor valor agregado; el tercero,
pudimos disminuir los costos variables más importantes y representativos para nosotros: gas
y energía, por no mencionar los evidentes, como las materias primas, en cuyo caso trabajando
concentradamente en la mejoría de los índices de calidad y la disminución de desperdicios,
tenemos un impacto determinante en el costo o en el precio del producto final.
Todos estos elementos nos han permitido tener una condición de competitividad cada vez
mayor y explotar de mejor forma la posibilidad de apuntalar nuestro crecimiento principalmente
en el mercado de exportación, pero no es que el mercado nacional no haya dejado de crecer.
Desde el 2003 la evolución de ventas nacionales y de nuestras exportaciones fue sostenida, ex-
cepto en el año 2006; en el año 2007 hemos visto un desarrollo igual de importante en nuestro
mercado nacional. GAMMA entendió hace ya más de seis o siete años que la única manera de
sobrevivir y garantizar crecimiento a mediano plazo era a través del mercado externo.
1.2.5. Factores clave de éxito
Con el mercado nacional, nuestra experiencia es que ha venido creciendo constantemente,

no porque crezca a estos ritmos, sino porque nosotros hemos podido desarrollar productos
que tienen un poco más de valor agregado, los que están involucrados en nuestro sector lo
saben mejor que yo, en el negocio de aisladores vendemos desde carretes que tienen un costo
de 2.000 ó 3.000 pesos hasta un buje de transformador o lain post que puede costar más de
100.000 pesos. Entonces, lo que nosotros hemos podido hacer en los últimos años es crecer
de la mano de nuestros clientes, fabricando productos con mayor valor agregado incorporados
a nuestra línea.
En el año 2006 sucedió algo muy particular. Estábamos demasiado copados en nuestras ca-
pacidades y dejamos de atender un poco ciertos nichos que de alguna manera permitieron la
entrada de algunos productos de competencia asiáticos, la verdad, no teníamos la capacidad
de servir adecuadamente y creemos que nos terminaron dando una mano, pero en este año
estamos recuperando de manera muy dinámica este mercado, pues no hay ninguna razón,
22
teniendo el nivel de competitividad que tenemos para otros países de exportación, para que
no podamos contar con una participación importantísima en nuestro mercado, no simplemente
como una forma de ingresos para nosotros, sino como una manera de soportar el desarrollo del
sector y sin duda el Cluster y las industrias asociadas con él.
Pretendemos que el crecimiento en exportaciones sea importante, pero sin duda, una razón
fundamental de nuestra existencia es el mercado nacional.
En exportaciones, para que identifiquemos las oportunidades y los potenciales, nosotros repre-
sentamos aproximadamente hoy 50% de las exportaciones del Cluster Energía de Medellín y
Antioquia en manufactura, no así en servicios y energía.
Tenemos un enorme compromiso de transmitir no solamente las experiencias sino de alguna

manera acompañarlos en lo que puedan requerir, ayudarlos en el desarrollo de sus propios
negocios, contactarlos con países que conocemos y motivarlos a realizar prácticas de interés;
el éxito que podamos tener con el Cluster, es una convocatoria importante para que podamos
realmente crecer en el sector y no sólo en Colombia, sino definitivamente en exportaciones,
donde está el futuro de nuestros negocios.
Entonces, más allá del orgullo de ser el 50%, es el compromiso de ver cómo se vuelven, no 95
millones de dólares, sino 100 millones de dólares o 150 millones de dólares, y la única manera
de hacerlo consiste en fortalecer realmente un Cluster.
Aquellos que tuvieron la oportunidad de estar en Expogestión hace mes y medio en Bogotá
tratando de resumir la experiencia que había vivido el país en términos de competitividad y
lograron comprender el mensaje que transmitió Michael Porter después de haber estudiado
el caso colombiano, y el de las regiones, terminaron sacando básicamente dos conclusiones:
la primera, es que basados en los negocios actuales que tenemos, debemos identificar cómo
podemos darles mayor valor agregado y cómo podemos crecer de manera dinámica en estos
sectores. La segunda, definitivamente desarrollo y apoyo de los Clusters.
Colombia apenas está empezando a desarrollar algunos Clusters y nosotros somos uno de los
responsables de garantizar que funcione adecuadamente. El Cluster no es un escenario donde
nos sentamos a compartir simplemente ideas, es un escenario en el cual tenemos que garanti-
zar que nuestra industria crece en desarrollo e implementa negocios de exportación. Sentimos
23
que quienes lideramos ciertos procesos, llámese EPM, ISA en el sector de energía, nosotros,
en el sector de manufactura, tenemos que ser los que participemos nuestras experiencias y
ayudemos realmente a aquellos que puedan tener ciertos potenciales, o que estén en ciertos
nichos con cierto futuro, a convertir una venta en capacidad de contratación y vinculación de
nuevas personas y en capacidad de investigar e innovar.
El Cluster es una oportunidad, en él se ven las exportaciones e importaciones en la región, y

observamos que todavía tenemos una oportunidad importante con productos que nosotros no
fabricamos hoy, u otros elementos que de alguna manera no hemos identificado adecuada-
mente. Estos son temas que nos tocará abordar con más detalle para identificar en dónde hay
oportunidades, para que GAMMA continúe creciendo en el mercado nacional.
2. Conclusiones y conceptos clave
1. Los resultados de crecimiento de nuestras ventas y de nuestro EBITDA por empleado,

son los que se terminan destacando en un sector sometido a competencia internacio-
nal, particularmente asiática.
2. El compromiso es mantener el liderazgo para beneficio de la Organización, del sector

y de la sociedad. Tenemos que traducir la competitividad en un elemento sostenible a
largo plazo que permita el crecimiento de nuestros negocios y también soportar inicia-
tivas que como la del Cluster, deben tender a fortalecer el sector eléctrico.
3. El elemento central de nuestras actividades en el día a día es básicamente nuestro

proceso de formulación interno de estrategia y el proceso de incorporación de esa
estrategia a las actividades desempeñadas por cada uno de nuestros colaboradores
en la Organización, como foco principal y elemento motivador de las actividades.
4. La tecnología de transformación nos da las bases suficientes para comenzar a fabricar

productos sin que haya de por medio un conocimiento importante del cliente, ni mu-
cho menos de los mercados a los que pretenderíamos participar.
24
5. Hoy en día es prácticamente imposible para cualquier negocio sobrevivir mediana-

mente con el mercado local, los primeros y naturales pasos son definitivamente los de
exportaciones a la región.
6. Le estamos apostando muy duro para los próximos años, a otro elemento que cree-
mos que seguirá siendo un elemento diferenciador, el tema de responsabilidad social
empresarial, que a corto plazo es un elemento fundamental que tiene que satisfacer
nuestra compañía, no sólo como responsabilidad con nuestro entorno, sino como una
manera de garantizarle al mundo que somos sostenibles socialmente y nuestros nego-
cios aportan al desarrollo sostenible de la humanidad.
7. Se puede concluir que la producción se duplica, los ingresos prácticamente se triplican

y esto denota no sólo inflación, sino, definitivamente, el haber podido concentrar gran
parte de nuestros esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos, con un poco más
de valor agregado que nos diferencian de los productos tradicionales, con los que hoy
en día estamos más expuestos a los productores asiáticos.
8. En nuestro caso hay tres elementos que son fundamentales: primero es la mano de
obra; el segundo, el gas, y el tercero, la energía eléctrica.
9. Otro elemento que ha favorecido nuestro nivel de competitividad –entendiendo por

competitividad la capacidad que podríamos tener de llegar con los productos y com-
petir exitosamente en cualquier mercado en el mundo, no solamente en Venezuela y
Ecuador, sino también en EE.UU.– es que fundamentalmente hay que tener el producto
y la calidad adecuada para por lo menos vender.
10. En la medida en que hemos podido incrementar nuestras ventas y dar un mayor valor
agregado en ellas, el impacto del costo de mano de obra ha disminuido.
25
11. A veces se piensa que tener la capacidad para desarrollar los procesos internos den-
tro de la compañía, utilizando recursos internos, es lo mejor –tengo la oportunidad de
hacerlo y me cuesta la mitad de lo que cuesta la alemana–, pero muchas veces, detrás
de esa inversión, está la real capacidad de disminuir algunas de nuestras variables que
en un momento dado marcan la diferencia entre poder ser competitivos o no en un
entorno globalizado.
12. GAMMA entendió hace ya más de seis o siete años que la única manera de sobrevivir y
garantizar crecimiento a mediano plazo era a través del mercado externo.
13. El mercado nacional es un mercado que puede ser atractivo, seis millones de dólares
en nuestro caso, pero definitivamente no permite la estructura que tenemos hoy en
GAMMA ni tampoco que podamos invertir en nuestra gente, en nuestra tecnología, en
nuestra innovación e investigación.
14. Entonces, lo que nosotros hemos podido hacer en los últimos años es crecer de la
mano de nuestros clientes fabricando productos con mayor valor agregado incorpo-
rados a nuestra línea.
15. El Cluster no es un escenario donde nos sentamos a compartir simplemente ideas,

es un escenario en el cual tenemos que garantizar que nuestra industria crece en
desarrollo e implementa negocios de exportación.
16. El tema de la estrategia para nosotros fue fundamental, se inició tratando de de-
scribir una misión y una visión que alinearan al personal en conceptos, pero luego
nos metimos en el tema de estructura; para poder responder a la estrategia a la que
queríamos llegar hubo que modificarla en algunos campos como el de control de la
26
producción, concretamente del concepto típico del capataz supervisor, pasamos a

conceptos de facilitador de una persona, que más que controlar, acompaña a las
personas y las forma.
17. Lo más importante y lo que hace la diferencia es la gente. Para Corona y para GAMMA
el tema de la gente es realmente el más importante.
27
CLUSTER
ENERGÍA ELÉCTRICA
INTEGRAL S.A.
HMV INGENIEROS
Conferencistas: Luis Fernando Sierra Arboleda y Carlos Felipe Ramírez
CLUSTER ENERGÍA ELÉCTRICA
Integral S.A. y HMV Ingenieros

Estrategias de Exportación de Servicios
e Internacionalización
1. Presentaciones
1.1. Perfil de las empresas
1.1.1. Integral S.A.
Integral S.A. fue fundada el 2 de agosto de 1955, con el propósito de ejercer la ingeniería con
ética y calidad, mediante el uso de tecnologías de vanguardia. Desde entonces, Integral ofre-
ce su experiencia y conocimientos en diferentes áreas y líneas de servicio y ha participado en
grandes obras de infraestructura en Colombia, Centroamérica, el Caribe y Suramérica. Integral
31
se ha destacado porque desde sus inicios se dedicó a la consultoría tanto en diseño como en
supervisión de obras de infraestructura de gran tamaño, como eje central del ejercicio de la
ingeniería. Sin embargo, en las últimas épocas ha incursionado en un ramo muy específico de
la ingeniería de construcción, los proyectos EPC. Los campos de especialización son muchos,
no quiero detenerme en ellos, pero sí hay dos que me parece que vale la pena destacar, el de
la energía y el del transporte. Enseguida veremos un poco de ello, porque la inversión en in-
fraestructura en este país ha sido cíclica y entre esos dos campos se ha estado moviendo en
los años en los que Integral ha estado funcionando y eso ha permitido que haya incursionado
en muchas otras áreas de la ingeniería, especialmente en la ambiental y electromecánica, sin
embargo lo más importante para Integral ha sido la participación en generación de energía y en
transporte fundamentalmente.
En generación de energía, desde sus inicios Integral ha estado participando en el diseño de las
obras que dieron origen a lo que es hoy el complejo de generación del Oriente antioqueño, co-
nocimiento clave obtenido en esa época, porque permitió participar luego en proyectos similares
en Latinoamérica, fundamentalmente porque nos dio la posibilidad de tomar parte en la gran ma-
yoría de los proyectos de infraestructura energética que existen en el país, como son Guadalupe,
Guatapé, Playas, Riogrande, Tronera, San Carlos, Calderas y recientemente en Porce 2.
Durante todos estos años Integral ha participado en proyectos de generación de energía en Co-
lombia y en el exterior en los que en total ha sumado unos 11.000 megavatios, pero no es que
hayamos diseñado o supervisado 11.000 megavatios, porque en el país hay instalados en este
momento 13.000, sino que hay muchos proyectos que hemos estudiado como factibilidad o
como posibilidad de desarrollo. Es significativo, porque esto ha hecho que estudiemos centra-
les con tipos de presas diferentes, hemos estudiado centrales como las del Oriente antioqueño
con presas en tierra húmeda, hemos participado en diseños de enrocado con núcleo de arcilla
y cara de concreto y con tecnología reciente como la de Concreto Compactado con Rodillo o
CCR, que aparentemente es el futuro de las presas.
Algo similar ha ocurrido con los proyectos viales y de transporte masivo, permitiéndonos inclu-
so participar en proyectos tanto de supervisión de construcción como de diseño en Colombia,
Perú, Ecuador y Bolivia. Más adelante veremos un poquito sobre los países en que hemos es-
tado, desarrollando no solamente este tipo de trabajo, sino también la banca de inversión para
algunos proyectos como en el departamento de Antioquia donde hay unas carreteras que se
piensan hacer por concesión y entonces nos ha permitido acopiar el conocimiento necesario
32
con el fin de poder desarrollar para el departamento el análisis de las concesiones. Hay una que
consideramos adicional al transporte, que nos significó mucho, entre otras cosas porque fui-
mos socios de Mejía Villegas en ese entonces, hoy HMV Ingenieros, en la interventoría del diseño
y la construcción del tren metropolitano de Medellín, que es significativa, porque sigue siendo
el único metro en el país y creo que por mucho tiempo seguirá siéndolo, además de ser un pro-
yecto que ha sido eficiente en su operación. Con esta experiencia hemos podido participar en el
diseño de aproximadamente 2.000 km de carreteras, que resulta importante, porque la red del
país es poco desarrollada, pues estamos en un atraso grande en cuanto a infraestructura.
De todos estos proyectos quisiera destacar algunos, que resulta importante recalcar, y no por
pretensión sino porque se darán cuenta de qué es lo que ha permitido que Integral tenga una
buena aceptación en Latinoamérica, y es que ha sido ganadora de diez premios nacionales de
ingeniería. El más reciente por el túnel Fernando Gómez Martínez y el primero en 1957, lo cual
muestra que durante 52 años hemos venido participando en proyectos de significación para el
desarrollo de la infraestructura del país. No solamente en proyectos hidroeléctricos, sino tam-
bién en proyectos de la industria como Cervecería Leona, el viaducto de Pereira-Dosquebradas,
la planta de tratamientos residuales de San Fernando y los proyectos hidroeléctricos grandes de
los años setenta en los que tuvimos una participación desde la concepción hasta el diseño.
De esos premios destaco uno muy importante, que fue el Premio Nacional de Exportaciones en
el 2002 otorgado por Proexport y que tiene la característica de ser modalidad labor de expor-
tación empresa de servicios. Ese lo destaco porque un país tercermundista como el nuestro,
exportando servicios a Latinoamérica para competir con compañías no solamente grandes
internacionales sino multinacionales es muy significativo, y esa labor que iniciamos desde 1992
aproximadamente, se vio reflejada en el reconocimiento del Ministerio de Comercio Exterior con
el Premio Nacional de Exportaciones en el 2002.
1.1.2. HMV Ingenieros
HMV Ingenieros es una empresa dedicada a ofrecer servicios especializados en el desarrollo

integral de proyectos de generación, transmisión, distribución y comercialización de energía
eléctrica. Se trata de una sólida organización con operaciones en Colombia, representaciones
comerciales en México, Perú y Estados Unidos, y está en proceso de expansión a otros países.
HMV Ingenieros consolida la experiencia de dos firmas de gran trayectoria en Colombia. La
33
primera, Hidroestudio S.A., fundada en 1960 con gran fortaleza en ingeniería civil, ambiental,
generación de hidráulica, manejo de aguas y proyectos de infraestructura, y Mejía Villegas
S.A., fundada en 1973, líder en Colombia en estudios y diseños de sistemas eléctricos de po-
tencia industrial y comercial y que durante la década de 1990 incursionó con bastante éxito
en la exportación de servicios, así pues que ya era reconocida en el área en el momento de la
fusión con HMV Ingenieros en el año 2001. La línea de negocios es generación, transmisión y
distribución de energía, procesos industriales, aguas y saneamiento básico que es tal vez uno
de los dos fuertes de la compañía. También tenemos transporte de desarrollo urbano, edificios
industriales, ingeniería ambiental y telecomunicaciones.
¿Cuáles son los servicios que ofrece HMV? Está toda la línea de ingeniería, estudios de factibili-
dad técnica y financiera, planeación e infraestructura financiera, ingeniería conceptual, básica y
detalle, gestión de compras, contratos y logística, gerencia de proyectos, gerencia de construc-
ción, pruebas y puesta en marcha de instalaciones industriales y de generación y de transmi-
sión, operación y mantenimiento, supervisión de diseños y obras, o sea, interventorías. Desde
hace ya varios años la línea de proyectos de las soluciones integrales o proyectos “llave en
mano”, sobre todo en distribución y transmisión, y hace poco hemos incursionado en la estruc-
turación, desarrollo y ejecución de proyectos de pequeñas centrales hidroeléctricas, habiendo
inaugurado ya la primera recientemente en el municipio de San Roque y estamos iniciando la
construcción de tres centrales más. En la actualidad contamos con unos 450 empleados, de
los cuales 80% son ingenieros y auxiliares de ingeniería; tenemos más de 320 ingenieros de
planta tiempo completo y todas las demás personas que se necesitan para los proyectos son
por medio de outsourcing.
Tenemos representación comercial en Miami; una compañía establecida en México; representación

comercial en Centroamérica, especialmente en Honduras, El Salvador y Guatemala; una compañía
en Panamá; representación comercial en Trinidad y Tobago, en Perú y también en Brasil. Tenemos
una experiencia internacional en 32 países, que cubren cuatro de los cinco continentes.
En el 2005 vendimos nuevos contratos por diecisiete y medio millones de dólares, de los cuales
30% fueron a escala internacional. El año pasado la cifra fue de 23 millones de dólares, 40% fuera
del país, y en este año vamos a tener órdenes de alrededor de 37 millones de dólares, 32% fuera
del país. Para el año entrante ya prácticamente tenemos asegurados 45 millones de dólares.
34
1.2. Desarrollo de las estrategias
1.2.1. Exportación de servicios de Integral S.A.
En la exportación de servicios, los antecedentes para que pudiéramos emprender esta labor
exportadora, se fincaban en la asesoría internacional que tuvo Integral desde su inicio, de per-
sonajes reconocidos tanto por la banca multilateral como por las entidades representativas en
cuanto a ingeniería y el desarrollo de grandes proyectos en el mundo. Esa experiencia con los
asesores nos abrió las puertas con compañías que requerían servicios de ingeniería que pudie-
ran estar a la par con los que usualmente contrataban, mas con algunas ventajas, de precio fun-
damentalmente, pero también de conocimiento de la cultura. Es muy importante destacar que
los países en Latinoamérica tenemos una cultura muy similar entre nosotros y muy diferente a
la de los europeos, los americanos o canadienses, que eran los que tradicionalmente prestaban
esos servicios a esas compañías. Entonces el haber tenido y haber desarrollado prácticas con
los asesores internacionales, permitieron una apropiación del conocimiento que fue importante
para abrir puertas. Aquí se desarrolló una tecnología que en ese entonces resultaba poco co-
nocida y mucho menos aplicada en el ámbito internacional en los años sesenta y setenta, y era
la compactación de suelos residuales con humedades altas, con una saturación excesiva. Para
los que poseen un conocimiento detallado de la ingeniería, la compactación de suelos depende
del grado de humedad que presente el suelo, y compactar un suelo cuando tiene un contenido
de agua muy alto es muy difícil, entonces eso hace que el material quede con unas propieda-
des mucho más bajas. El haber podido desarrollar todas las presas del Oriente antioqueño, de
ellas algunas llevan de 30 a 40 años funcionando con esa tecnología, que fue apropiación de
esos asesores internacionales, nos permitió adquirir un conocimiento que pudo aplicarse luego
en el desarrollo de otros proyectos de generación con centrales y presas similares a las que
habíamos llevado a cabo.
Una vez que pudimos acopiar de esos asesores el conocimiento y apropiarlo, hicimos una
difusión en varios estamentos, fundamentalmente participando en ponencias, en congresos,
seminarios, donde pudiéramos mostrar un poquito lo que habíamos hecho, y en alianzas APP
(Alianzas Sector Público-Privado) nos permitieron mostrar la capacidad de desarrollar tecnolo-
gías innovadoras que ya estábamos aplicando en Colombia, para los proyectos que tenían en
mente quienes solicitaban los servicios. ¿Cuál fue la estrategia entonces? Mercadeo uno a uno.
Nosotros incursionamos en cada una de estas compañías vía el contacto con esos asesores,
vía el conocimiento que tenían de lo que hacíamos y llegamos por varios canales, pero siempre
35
con la estrategia del mercadeo uno a uno. Los canales por los que llegamos fueron los agentes
comerciales, representantes locales, ya sea como personas o como oficinas de representación, la
realización de alianzas estratégicas con compañías locales o multinacionales, dependiendo de la
necesidad que tuviéramos, y la apertura de sucursales y oficinas comerciales en varios países.
Los modelos de comercialización internacionales en los que Integral ha estado involucrado,

tienen que ver con maquila de ingeniería, operación con marca propia, alianzas estratégicas
y suministro de personal a firmas extranjeras. Cada una de estas formas de comercialización
posee una connotación diferente y tiene una participación de Integral específica al explo-
rar las cuatro modalidades de comercialización. Eso nos permitió participar en Suramérica
-Venezuela, Ecuador, Perú, Bolivia y Argentina-. Desde 1992 empezamos diseñando unas
carreteras en el Perú, y las obras más recientes en Suramérica están en Argentina donde
diseñamos una presa de enrocado con cara de concreto, la presa de Caracoles, y en Bolivia
la supervisión de la construcción de varias carreteras, que nos hacen mostrar un portafolio
diverso en cuanto a la prestación de los servicios, pero bastante centrado en generación de
energía y transporte, que son las áreas fuertes de Integral, no sólo en la exportación de ser-
vicios sino también en el desarrollo de la ingeniería en el país.
En Norte y Centroamérica hemos tenido presencia en Puerto Rico, República Dominicana, Cos-
ta Rica, Honduras, Guatemala, México y Estados Unidos, y recientemente hemos hecho una
mayor presencia en Panamá. Entonces como podrán ver, son alrededor de 12 países de Lati-
noamérica más Estados Unidos, lo que significa una participación en prácticamente 80% de lo
que es Latinoamérica.
¿Cuál ha sido el proceso para adelantar esa estrategia de mercadeo uno a uno? El posicio-
namiento gradual. Lo que hemos ido haciendo es tratar de mostrar que el conocimiento que
hemos desarrollado, que hemos apropiado y que podemos transmitir, nos ha permitido obtener
resultados no solamente en el país sino afuera, y eso genera confianza. Lo que vende Inte-
gral es confianza y el generar esa confianza nos ha permitido llegarle a cada uno de nuestros
clientes. Por eso la generación de confianza lo tengo destacado como un aspecto clave dentro
de la estrategia. Pero también les decía que tarifas competitivas; considerando el nivel salarial
nuestro, que es muy inferior al de los países que poseen la posibilidad de exportar ingeniería, en
un principio fue atractivo para los clientes el disponer de tarifas de 50, de 60% de las que ellos
contrataban usualmente. Sin embargo, y teniendo en cuenta que se piensa que lo barato sale
caro, enfrentábamos el gran reto de demostrar que esas tarifas competitivas podían generar
36
el grado de confianza que ellos requerían, porque enviábamos no sólo personas con tarifas
individuales muy competitivas, sino que teníamos un soporte organizacional grande, fuerte y
confiable en el país, lo que nos permitía desplazar especialistas que generalmente trabajaban
con esos asesores en el desarrollo de esas tecnologías. Por eso destaco como aspectos clave,
no uno sino tres, tres que pueden ser uno solo, porque todo convergía en un solo aspecto: ma-
nejar una confianza con el cliente que le permitiera conseguir una buena preparación de lo que
estábamos haciendo, para que al final el trabajo fuese lo que ellos buscaban: bueno, bonito y
barato, que no es fácil de lograr.
1.2.2. Internacionalización de HMV Ingenieros
¿Cuál ha sido la estrategia para incursionar en mercados internacionales? Es un proceso que

empezó en la época de los años noventa al mirar las posibilidades que hay en los demás países,
especialmente de Latinoamérica, ante la inactividad del mercado nacional, sobre todo al final
de la década de 1990, cuando empezó la crisis económica del país que afectó tanto a todas las
firmas de ingeniería. Teníamos buenos contactos con ciertas multinacionales a las que les ha-
cíamos maquila en Colombia y por medio de las misiones de vendedores y compradores orga-
nizados por Proexport, nos dimos cuenta de qué era el mercado internacional, de que resultaba
muy atractivo y teniendo en cuenta la fortaleza y la maduración de la compañía como líder en
Colombia en áreas clave de transmisión y distribución de energía eléctrica en la parte de inge-
niería, nos dijimos que si éramos los líderes en Colombia, podríamos ser los líderes en otra parte
del mundo; tuvimos la convicción de que la internacionalización era la salida de la compañía.
1.3. Las mayores dificultades
1.3.1. Para Integral S.A.
Hay muchas dificultades en Latinoamérica, porque seguimos siendo un continente con un sub-
desarrollo grande. Si comparamos el desarrollo de Latinoamérica en los últimos años con el de
Asia, vemos que estamos muy por debajo y uno de los aspectos que en mi opinión hace que
nos hallemos tan subdesarrollados, con respecto a los demás países asiáticos con los que nos
deberíamos comparar, es el alto nivel de corrupción. En Latinoamérica hemos encontrado, en
37
mayor o menor grado, en los 12 países en los que les comentaba antes, un grado de corrup-
ción que es significativo en el avance de los mismos, porque entorpece el buen desarrollo de
los mismos y eso hace que no se tengan los recursos ni las posibilidades de desarrollar los
proyectos como debería ser.
Otro aspecto que hemos encontrado difícil de manejar, es el menor desarrollo en la legislación
de infraestructura exportadora de servicios. Cuando nosotros empezamos a exportar ni siquie-
ra había una posición arancelaria clara para la exportación de servicios en la que nosotros pu-
diéramos fijar nuestra posición. Entonces hubo muchos inconvenientes. Afortunadamente hoy,
esto que les estoy contando fue hace unos 15 años, se ha superado y ya hay una conciencia
exportadora, ya hay confianza en que podemos exportar conocimiento.
La fuerte competencia internacional siempre es una dificultad. Aunque constituye un reto y uno
lo puede mirar más como una oportunidad, no puede dejar de mencionarse. El fomento a la ex-
portación de servicios en los países industrializados es un aspecto importante que en muchos
países de Latinoamérica fundamentalmente, donde se requieren grandes financiaciones para sus
proyectos, esas financiaciones grandes les son concedidas, pero como decimos en la costa, “con
burro amarrado”, y entonces lo que resulta es que financian el proyecto, pero el suministro de los
equipos y la ingeniería de consulta del diseño, no tanto la supervisión, tienen que ser del país de
origen de los fondos. Nos pasa en Colombia, lo hemos sufrido en República Dominicana, en Pa-
namá, lo mismo que en otros países. Cuando los países desarrollados cuentan con la posibilidad
de financiar obras completas y lo hacen, tienen siempre esa condición y no es que esté mal, lo
que sucede es que constituye una dificultad para nosotros, porque Colombia no puede financiar
un proyecto de esos, pues si no financia sus propios proyectos, mucho menos los del exterior.
Adicionalmente el poco conocimiento de los mercados latinoamericanos ha sido una dificultad.

El poco conocimiento en cuanto a las fuentes de financiación de los recursos y en cuanto a las
necesidades ya que los países en Latinoamérica no tienen unos planes de desarrollo que sean
muy rigurosos y muy estrictos en su cumplimiento y por lo tanto no permiten avizorar en qué
nicho de mercado puede uno estar presente, sino que muchas veces son proyectos que van
resultando de la condición del gobierno de turno y de la condición de la financiación que tengan
disponible en ese momento. Entonces el no tener un conocimiento organizado y una planeación
de los desarrollos de los países, se convierte en una dificultad porque genera un inconveniente
para poder planificar la participación.
38
También tenemos las barreras culturales. Aunque como decía somos los mismos latinos, hay
diferencias significativas en los países en Latinoamérica y hay una barrera psicológica que,
yo no sé si afortunada o desafortunadamente, nos estamos imponiendo nosotros mismos los
colombianos, y es que con el calificativo de que somos supremamente exigentes y suprema-
mente dedicados al trabajo, nos estamos apartando de muchas comunidades que no son así.
Por experiencia propia tuvimos dificultades en un comienzo en países un poco más caribeños,
como República Dominicana y Panamá, donde la cultura y la vocación por el trabajo no son
iguales a las nuestras, eso nos generó dificultades y muchas veces tuvimos que llevar personal,
que en un principio no considerábamos que fuera necesario disponer en los sitios de las obras,
fundamentalmente en supervisión, porque los diseños por lo general sí los hacemos desde acá.
De todas maneras, hemos encontrado una forma de superar todas esas dificultades, y es con
constancia, persistiendo en que la aplicación de los conocimientos que obtuvimos como expe-
riencia exitosa en otros proyectos similares, nos permiten tener la confianza de que podemos
desarrollar experiencias idénticas basándonos en la solidez del conocimiento y los resultados
que se han obtenido en proyectos similares.
Es importante analizar el bajo nivel de interlocución. Hay una consideración en particular de los
ingenieros colombianos, y es que la preparación de estos es muy alta, muy buena; la ingeniería
nacional está muy bien posicionada, y hemos encontrado que ese posicionamiento no es igual
en la mayoría de los países donde hemos estado. No quiero demeritar a nadie ni mucho me-
nos, pero sí mostrar que cuando no hablamos el mismo idioma resulta muy difícil comunicarse,
entonces, muchas veces lo que nosotros hemos tratado de transmitir no se ha recibido con la
consideración que queríamos que tuviera, porque no encontramos una contraparte con la que
se pueda dialogar en la forma abierta que nosotros hemos deseado, eso hace que muchos de
los intereses particulares de quienes hemos tenido al otro lado de la mesa, no permitan que los
proyectos fluyan como deberían, entonces no se generan intereses por el proyecto, sino por
motivaciones personales.
Otro agente obstaculizador es la mala imagen del país, que aunque ha mejorado y hemos te-
nido una respuesta mucho mejor ahora, la que nos caracterizó en los años ochenta y noventa
aún se conserva y eso hace que nos vean primero como otra cosa, que como ingenieros. Nos
toca demostrar luego que también podemos hacer cosas distintas, pero ha sido un obstáculo
importante, inclusive para que vengan a Colombia y miren las obras que hemos hecho, que es
uno de los mecanismos que hemos utilizado para poder mostrar el éxito de las experiencias.
39
La exposición al riesgo financiero ha sido el tema central de las dificultades que hemos tenido
y es que aún hoy, desde 1994 tenemos acreencias con países como República Dominicana,
desde el 2000 con Venezuela, desde hace dos años con Bolivia. Resulta muy difícil recuperar la
cartera en países latinoamericanos cuando es uno mismo el que tiene que ir a hacer la gestión
ante las entidades gubernamentales de esos países. Llevamos varios años tratando de recu-
perar ingresos que fueron causados hace más de diez años, y esto tiene que ver mucho con
barreras culturales en el Caribe, donde es típico que le den largas, porque eso le corresponderá
al gobierno siguiente. Hay que buscar una forma de llegarles sin que tengamos tantos incon-
venientes y tratar de seleccionar los mercados más eficientes, mercados que no solamente por
su tamaño o por su inmediatez sean convenientes, sino que en el fondo, en el largo plazo, sean
mucho más eficientes, porque si no caemos en unos riesgos financieros que dan al traste con
la rentabilidad de cualquier proyecto.
1.3.2. Para HMV Ingenieros
¿Dificultades y obstáculos una vez tomada la decisión? Inexperiencia en actividades comercia-

les y mentalidad poco globalizada, el idioma, las visas, la movilidad. Cuando uno va a iniciar,
sobre todo en la época de los años noventa, es bastante difícil, por ejemplo mucha gente no
tenía pasaporte, y para ir a Centroamérica y muchos países exigían visa americana. En ese
tiempo la cita se demoraba siete, ocho meses, entonces se perdían muchas oportunidades por
no estar uno preparado, por el simple hecho de no tener visas, pasaportes. Por otro lado la mar-
ca país; sobre todo en los años noventa Colombia tenía una marca que era muy complicada,
siempre lo asociaban a uno con otros temas diferentes de los de la ingeniería; desconocimiento
de los mercados, a pesar de que muchos países de Latinoamérica hablan español, cada país
es un mundo diferente el uno del otro en su estructura y en cómo participar y en cómo com-
petir. Cuando uno incursiona en otro país desconoce la competencia, quiénes son los actores
en cada país. En muchas de las licitaciones que hemos tenido, 15 proponentes son 15 países
diferentes. También son obstáculos obviamente los requisitos legales y tributarios para presen-
tar la oferta y ejecutar los trabajos, desconocimiento de las normas locales y procedimientos de
validación de planos de la ingeniería, pues cada país posee una metodología distinta y muchas
veces se tiene que inscribir uno en el colegio de ingenieros locales, debe conseguir certificados
especiales, validar títulos, inclusive de nuestros ingenieros en Colombia. Igualmente los aspectos
culturales propios y ajenos, los paisas somos muy exigentes y muy estrictos, y tenemos una dis-
ciplina de trabajo que a veces no resulta adecuada en otras partes, pues no es bien vista, enton-
40
ces esos choques culturales, a pesar de que todos seamos latinos y hablemos español, hacen
que sea muy complejo trabajar en conjunto, trabajar en otros países.
¿Costos de la penetración de los mercados? Los costos son altísimos y se requiere un gran
sacrificio económico para hacer esto, por ejemplo los viajes para la presentación de ofertas re-
presentan unos grandes costos, la misma preingenieria que hay que hacer para uno participar
en una oferta es muy alta, eso sumado a la debilidad financiera que tenemos y especialmente
la consecución de pólizas y garantías bancarias, pues en muchos países para yo competir no
necesito sólo una póliza de compañía de seguros ya que eso no es válido, sino una carta de
crédito, una garantía bancaria. En algunos países como Estados Unidos me exigen el ciento por
ciento en garantía bancaria lo cual para uno es casi imposible lograrlo, los requisitos y las ges-
tiones ante la embajada; el apostillado, y todo ese mundo de trámites que hay que hacer para
poder participar en otro país. También influye negativamente el ritmo de los procesos de algu-
nos países. En febrero del año pasado nosotros presentamos una oferta para la construcción
de una línea de una subestación en Trinidad y Tobago y firmamos contrato hace dos meses,
después de un año largo de haber presentado la oferta, y de estar negociando, y eso que era
un proyecto prioritario para el país.
El obstáculo de la credibilidad es bien importante, por eso quiero destacarlo aquí. Las em-
presas colombianas poseen fortalezas técnicas para competir en cualquier lugar del mundo,
eso pues resulta conocido, y la ingeniería es reconocida como una de las mejores que hay en
el área, digamos la región andina, Centroamérica y el Caribe, pero las empresas perdemos
oportunidad por la marca Colombia. La credibilidad se construye lenta y difícilmente, mas se
pierde muy rápidamente. La credibilidad se construye mostrando resultados que cumplan con
los compromisos adquiridos, es necesario obtener un contrato y ejecutarlo correctamente,
porque ejecutar el proyecto en otro país es bastante complejo, y ejecutarlo de manera que
sea rentable, resulta más complejo todavía. La experiencia sola como respaldo en empresas
colombianas no siempre es suficiente para obtener nuevos clientes en otros países, por la cul-
tura, por la marca país, porque la disciplina que tenemos los colombianos no es reconocida de
esa forma, entonces por eso la misión de compradores genera más credibilidad que la misión
de vendedores; traer la gente a Colombia, mostrarle lo que uno hace, genera mucha más cre-
dibilidad que vender allá a otro país.
41
1.4. Factores clave de éxito
1.4.1. Para Integral S.A.
¿Cuál ha sido el proceso para adelantar esa estrategia de mercadeo uno a uno? El posicio-
namiento gradual. Lo que hemos ido haciendo es tratar de mostrar que el conocimiento que
hemos desarrollado, que hemos apropiado y que podemos transmitir, nos ha permitido obtener
resultados no solamente en el país sino afuera, y eso genera confianza. Lo que vende Integral
es confianza y el generar esa confianza nos ha permitido llegarle a cada uno de nuestros clien-
tes. Por eso la generación de confianza lo tengo destacado como un aspecto clave dentro de
la estrategia. Pero también les decía que tarifas competitivas; considerando el nivel salarial
nuestro, que es muy inferior al de los países que poseen la posibilidad de exportar ingeniería,
en un principio fue atractivo para los clientes el disponer de tarifas de 50, de 60% de las que
ellos contrataban usualmente. Sin embargo, y teniendo en cuenta que se piensa que lo barato
sale caro, enfrentábamos el gran reto de demostrar que esas tarifas competitivas podían gene-
rar el grado de confianza que ellos requerían, porque enviábamos no sólo personas con tarifas
individuales muy competitivas, sino que teníamos un soporte organizacional grande, fuerte y
confiable en el país, lo que nos permitía desplazar especialistas que generalmente trabajaban
con esos asesores en el desarrollo de esas tecnologías. Por eso destaco como aspectos clave,
no uno sino tres, tres que pueden ser uno solo, porque todo convergía en un solo aspecto: ma-
nejar una confianza con el cliente que le permitiera conseguir una buena preparación de lo que
estábamos haciendo, para que al final el trabajo fuese lo que ellos buscaban: bueno, bonito y
barato, que no es fácil de lograr.
Otro factor es la calificación y la experiencia del personal que hemos tenido, experiencia que
como les decía, en estos 55 años ha permitido ser transmitida a casi tres generaciones, ya que
tenemos personal en Integral desde sus inicios. Los bajos costos son definitivamente un facili-
tador siempre, por lo menos abren una puerta de entrada; la experiencia exitosa, la certificación
de calidad por la norma Icontec bajo el certificado ISO 9001 que es reconocido por el IQNET,
permite abrir las puertas, no quiere decir esto que el trabajo sea garantizado por eso, pero sí
que lo miren por lo menos como una estandarización de los procesos que se van a desarrollar,
logrando con ello un buen posicionamiento de la marca. Hay que incrementar la competitividad
primero que todo, sacarle jugo a lo que pueda servirnos de la revaluación y tener innovación
y desarrollo que nos permitan generar competitividad. Tenemos que desarrollar mecanismos
eficaces de financiación, eso es clave para poder continuar en esos mercados mientras no se
42
tenga la seriedad que requiere un proyecto de esa envergadura y haciendo que el Estado cuen-
te con una política sistemática y clara frente a la exportación de servicios de consultoría en el
exterior. Estos esfuerzos individuales, que afortunadamente ahora tienen acogida en el Cluster
y que ya no son sólo de nosotros, porque como vamos a ver hay muchas firmas que han logra-
do, y sobre todo en los últimos años, una internacionalización importante, hacen que tengamos
una posibilidad mejor de enfrentar esas amenazas.
Hay que propiciar la participación del gobierno y de los gremios en la negociación de la expor-
tación de servicios de ingeniería. Para nosotros el TLC es muy importante, porque actualmente
no podemos ejercer como ingenieros en Estados Unidos, pues tenemos que tener un PII, y el
PII es para el residente en cada estado, entonces eso nos impide que podamos firmar nosotros
mismos los planos en Estados Unidos. Con el TLC sí vamos a tener esa validación que nos
permitiría participar en esos mercados, de ahí la importancia de que nosotros participemos en
el TLC en las discusiones, porque eso es un gran beneficio para la ingeniería.
Nuestro factor clave de éxito es entonces la generación de confianza y que esa confianza sea
creíble, que sea una confianza que genere la credibilidad basada en trayectoria de experiencias
exitosas, que se traducirán indefectiblemente en resultados satisfactorios. Como aspectos críti-
cos tenemos entonces el deterioro de la imagen, la pérdida de la credibilidad en lo que hace una
compañía de ingeniería es funesta no solamente para la exportación de servicios sino para el
ejercicio de la ingeniería. El abandono del Estado a la consultoría, tanto en la financiación como
en no propiciar la competencia desleal, y el detrimento de la calidad de los servicios, porque si
uno no muestra resultados y muestra servicios de calidad deficiente pierde toda la credibilidad y
la confianza, que creo que son los factores clave de éxito.
1.4.2. Para HMV Ingenieros
La estrategia para superar esas dificultades está basada en una permanente identificación de
oportunidades y amenazas, en una continua participación en misiones de Proexport, mucha
visita individual, después viene la asociación con compañías locales y alianzas estratégicas,
multinacionales por ejemplo, estar permanentemente presente en congresos, poner stand en
los congresos y pendones y todo lo demás, y publicaciones especializadas, y artículos técni-
cos. De igual manera, la revisión sistemática de páginas web de las diferentes compañías que
uno pueda identificar como potenciales clientes, y mucha capacitación interna.
43
Con respecto a la preparación de propuestas se requiere el entendimiento de todos los as-

pectos legales, todas las afiliaciones que tiene que hacer uno como ingeniero al colegio de
ingenieros, la validación de las firmas de los planos, de la matrícula profesional, títulos, todas
las certificaciones y autenticaciones de los trabajos y de la experiencia; conocer muy bien los
aspectos tributarios en el país, obviamente en Colombia, porque a veces se tienen sorpresas
de unos impuestos que uno no conocía; los aspectos técnicos, interpretar qué quiere el cliente,
cuáles son los pliegos, el alcance, qué quiere que uno le proponga, si uno lee un pliego de un
estudio puede ser diferente la interpretación en distintos países; hay que tener acuerdos previos
con aseguradores y bancos, especialmente en los países donde se va a trabajar, para poder
obtener las pólizas y garantías bancarias; hay que hacer un análisis de riesgos de corrupción,
incluso también en la ejecución, pues hay más riesgos en la ejecución de los proyectos que en
la preparación de ofertas.
La permanente presencia en licitación de concursos, en licitaciones públicas o privadas en los

países objetivo que uno quiere entrar, resulta fundamental, es un alto costo pero representa
la mejor forma de hacer promoción de la compañía y sólo el hecho de estar participando, por
ejemplo en Honduras en Etesal, que es la compañía de servicios de allá y ver que uno queda
de segundo, tercero, segundo, hasta que por fin sale de primero, es costoso, pero constituye la
mejor forma de que conozcan una empresa.
La asociación con firmas locales para participar en concursos o licitaciones, aumenta la posibilidad
de éxito, facilita la información técnica legal y tributaria propia de cada país, agilidad en gestión
por conocimiento y de procedimientos y contactos, se salta uno muchos obstáculos que tiene si
va solo, pero está el riesgo de ser usado por la empresa local sólo como imagen o para conseguir
experiencia que no tiene y después, cuando se gana el proyecto, el segundo o tercer proyecto,
se va sola porque ya tiene la experiencia. Otro problema siempre es la dificultad de hallar un local
conveniente. Son casi siempre relaciones temporales, pero lo importante es encontrar el adecua-
do, que tenga un valor agregado que lo complemente a uno en la presentación de una oferta.
El otro tema es la asociación con multinacionales ya establecidas en el mercado y con cono-

cimiento de la empresa para participar en concurso de licitaciones. Hay muchas compañías
multinacionales que en Latinoamérica se sienten incómodas, extrañas por el idioma y por las
costumbres, en esos casos una firma “local latinoamericana” puede ser un gran aliado y se
aumentan las posibilidades de éxito, generando relaciones más maduras. Por otro lado, es in-
dispensable la alta inversión en tecnología y la capacitación del personal, para poder competir
44
en un buen nivel internacional, no con suministro de personal sino con desarrollo de proyec-
tos “tú a tú” con empresas multinacionales. Estrategia clave es mantener el recurso humano
capacitado en Colombia como pilar fundamental del servicio que se brinda en estas alianzas
internacionales. Yo no debo tener personas desmotivadas o estar consiguiendo personas ex-
clusivamente para los trabajos, tengo que tener personal estable, con contratos a largo plazo y
con buena remuneración, para poder competir en el extranjero; no puedo competir escogiendo
personas cada vez que se me presenta un contrato y buscando quién está disponible para que
lo ejecute, porque entonces quedo mal en el exterior.
También son estratégicas las alianzas con empresas fuertes complementarias en el sector colom-
biano. Tenemos una alianza con ISA para ir a otros países a hacer proyectos EPC. Para que las
alianzas sean efectivas uno tiene que ir en igualdad de condiciones, o sea, yo no espero pegarme
de ISA para ir a otro país, y que ISA compre los pliegos, la póliza, pague la ingeniería, pague los
viajes. Cada uno pone su póliza, hace sus gastos, hace su preingeniería, hace su inversión y va
arriesgando en iguales condiciones, porque si no, esas alianzas no tienen ninguna razón de ser.
Tal vez la estrategia más avanzada de consolidar la actividad exportadora de una compañía es
la consecución de un inversionista extranjero. Es así como HMV Ingenieros consiguió ese inver-
sionista y ahora forma parte del Grupo GEN norteamericano, con varias líneas de negocio tales
como la financiera, manufactura y energía, con operaciones en varios países. Eso ocurrió en el
año 2001. Un paso más avanzado para internacionalizar y para penetrar otros mercados es la
adquisición de firmas de ingeniería ya establecidas en otros países, ese constituye uno de los
mejores medios para uno penetrar y posicionarse, obviamente resulta más costoso.
En los últimos meses hemos estado bombardeados de todo el mundo por suministro de per-
sonal. Es imposible, primero que todo, conseguir personas que hablen inglés y que estén dis-
puestas a irse año y medio o dos años para Filipinas o para no sé dónde. Al principio nuestra
gente de la organización podía prestar ese servicio por tres o cinco meses, pero hoy en día
todas las solicitudes que tenemos, y bastantes, porque en el mundo la explosión de proyectos
de energía y de transmisión es gigantesca y no hay personal, debemos rechazarlas, y vamos a
seguir rechazándolas, porque no tenemos el personal y no se consigue en Colombia el perso-
nal adecuado para hacer ese tipo de contratos.
¿Cuáles son las amenazas en el plano internacional? La tendencia a mantener la tasa de cam-
bio poco competitiva. En muchas ofertas que hemos presentado a principio de este año, hemos
45
perdido por precio en otros países en los cuales hace dos o tres años Colombia era muy com-
petitiva. Ahora hemos visto que hay otros actores que tienen niveles de precio similares a los
nuestros, hemos perdido oportunidades, sobre todo en Centroamérica, por costos solamente.
Por otro lado, los cambios en la economía global, ya que obviamente si cambian las condicio-
nes económicas, cambiarán también las condiciones de exportación de servicios. En algunos
países está el riesgo político, pues todos sabemos lo que sucede en Venezuela, en Ecuador y
eso dificulta enormemente la presencia en esos países.
Hay un tema complejo, que es el costo de esa internacionalización. El costo de mantener el per-
sonal motivado y bien pagado en la empresa, el costo de la tecnología que debemos tener para
ser más competitivos en el mercado internacional, nos hace menos competitivos en el mercado
local, porque somos de alguna forma más costosos. De todas maneras, el mercado local es
supremamente importante y constituye uno de los objetivos principales nuestros.
Cifras para tener en cuenta
Integral S.A.
• En proyectos de factibilidad o como posibilidad de desarrollo o en ejecución real hemos

sumado 11.000 megavatios.
• Hemos participado en el diseño de aproximadamente 2.000 km de carreteras.
• Hemos sido ganadores de diez premios nacionales de ingeniería.
• Ganamos el Premio Nacional de Exportaciones de Proexport en el 2002.
• Tenemos presencia en 12 países latinoamericanos y Estados Unidos.
• Llevamos 55 años de experiencia a través de tres generaciones.
• En el año 2000 nuestros ingresos fueron de dos millones y medio de dólares.
46
HMV Ingenieros
• Actualmente contamos con unos 450 empleados, de los cuales 80% son ingenieros y
auxiliares de ingeniería; tenemos más de 320 ingenieros de planta.
• Tenemos una experiencia internacional en 32 países, que cubren cuatro de los cinco
continentes.
• En el 2005 vendimos nuevos contratos por diecisiete y medio millones de dólares, de los
cuales 30% son a escala internacional.
• El año pasado tuvimos 23 millones de dólares, 40% fuera del país, y en este año 2007
vamos a tener órdenes de alrededor de 37 millones de dólares, 32% fuera del país.
• HMV Ingenieros forma parte ahora del Grupo GEN norteamericano.
2. Preguntas
Recientemente hemos tenido noticias del interés con que HMV ha querido participar en el
mercado centroamericano y particularmente en Panamá, de pronto sería interesante que nos
contara un poco de esa experiencia.
Desde hace más de dos años estamos tratando de adquirir un proyecto hidroeléctrico en Pa-
namá. Panamá es un país muy pequeño, pues tiene tres millones de habitantes y la parte don-
de hay proyectos hidroeléctricos está muy concentrada hacia Costa Rica. Pero ha sido difícil.
En Panamá, el IRHE, (Instituto de Recursos Hidráulicos y Electrificación), que se disolvió hace
unos 15 años, tenía identificados todos los proyectos que hay en Panamá. El IRHE, cuando
empezaron las privatizaciones, dejó de existir y privatizaron la distribución, y quedó ETESA,
que era la propietaria de la red. Panamá enfrenta una crisis energética muy grande, y tiene un
costo de energía que llegó hasta 80 pesos, entonces se trata de un mercado buenísimo para
el que quiera invertir en proyectos hidráulicos, pero el problema es que todas las concesiones
están en manos de personas que cuando se acabó el IRI se quedaron con todas las con-
cesiones, no las desarrollaban. Nosotros empezamos a buscar los proyectos, encontramos
esa dificultad de que todos los proyectos tenían sus dueños, pero estos estaban sentados
47
sobre las concesiones esperando una gran cantidad de dinero por ellas sin mayor esfuerzo.
El gobierno panameño empezó a cancelar las concesiones debido a la crisis energética. Las
que estaban más enredadas las cancelaron y nosotros habíamos estudiado varios de esos
proyectos y les hicimos una prefactibilidad rápida, una evaluación financiera y participamos
en una subasta que organizó el gobierno panameño, y quedamos de segundos. Nos la ganó
el grupo SLIM, Carlos Slim, de México. La oferta de nosotros era de 11,4 millones de dólares
y el señor Slim abrió un sobre de 31,5 millones de dólares. El hecho es que los que perdieron
la concesión demandaron ante el Consejo de Estado panameño y éste aceptó las demandas.
El señor Slim está pidiendo que le devuelvan la plata, porque hay un limbo jurídico en esos
proyectos, no evolucionan y ahora quedaron peor, pues el gobierno no los canceló como era
y ahora los afectados reclaman las concesiones, y la credibilidad internacional de Panamá
está muy mal, porque todas las compañías que participaron están pidiendo la plata, en eso
estamos, no hemos podido todavía conseguir el primer proyecto.
Respecto de la Ley 80, una sugerencia es hacer alianzas con las universidades, en vez de
considerarlas una amenaza.
Nosotros no estamos de acuerdo en que la universidad esté compitiendo con las firmas priva-
das. La forma como compite la universidad es que coge unos muchachos y hace unas tesis y
les paga dos pesos y compite con los ingenieros graduados que están tratando de subsistir,
entonces no resulta como justo ese aspecto. La universidad educa la gente para echarlos al
mundo a que se críen, y prosperen, y les quita las oportunidades en la misma universidad. A
nosotros nos gusta orientarnos hacia el sector privado y la universidad no puede competir
muy bien en el sector privado, solamente en investigaciones, pero no es ni ágil ni eficiente. En
el sector público sí, porque hay acuerdos institucionales y cosas que puede contratar el sector
público, pero en el sector privado no puede hacer un trabajo en el tiempo que una compañía
de ingeniería privada lo puede hacer. Entre otras cosas porque Integral sí contrata más con
el sector privado que con el público, pero la competencia que yo califico como desleal de las
universidades es no solamente porque les quite trabajo a sus educandos, sino que lo único
que están buscando es sacar un tipo al mercado laboral sin que tenga ninguna oportunidad
después de hacer algo, porque la competencia resulta muy difícil de mantener, pero no es sólo
ese el problema, sino que las universidades deben y tienen en su objeto social la investigación
y el desarrollo, y eso lo están dejando de lado por ponerse a hacer consultoría, entonces no
48
estamos avanzando en el camino que es, porque nosotros necesitamos y tenemos muchas
asociaciones con las universidades, pero en investigación de materiales, en investigación
de tecnología, en investigación de unos procesos, pues no tiene sentido que con unos mu-
chachos haciendo una tesis y unos profesores que son pagados por el Estado se pongan a
competir con las firmas de consultoría.
Usted planteó que era importante para las firmas de ingeniería colombianas, participar de
alguna manera con propuestas o inclusive en la negociación de los acuerdos comerciales que
está llevando a cabo el gobierno nacional en el marco del TLC. Parece como si fuera lo único y
no lo es, pues el año pasado se firmó con Chile, este año se firmó con el triángulo norte don-
de ustedes tienen presencia, hoy están en ronda con Canadá, están en ronda con los países
europeos que no pertenecen a la Unión Europea, y ya nos llegó la noticia de que posiblemen-
te en octubre o noviembre comienza la negociación con la Unión Europea, es decir que las
oportunidades se están abriendo. Sin embargo tuve la oportunidad de participar de cerca en
la negociación del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y se veía una total ausencia
de la ingeniería colombiana, estaban lejos, no proponían, no estaban y el equipo negociador
buscaba a los ingenieros para ver qué propuesta se hacía. ¿A qué se debe eso, es problema
de las firmas, de las asociaciones de ingenieros, de las asociaciones de profesionales. Por
qué si se necesitan esas propuestas en el momento en que se buscan, no se encuentran?
Yo creo que la respuesta es que nos dimos cuenta un poco tarde del beneficio del TLC, y nos
dimos cuenta tarde porque las oposiciones al TLC se fincaban en que se nos iba a meter la
competencia extranjera acá, y entonces los grandes consultores americanos se nos iban a
meter en la casa, y más tarde nos dimos cuenta de que era más bien al revés. Estuvimos es-
tudiando la real ventaja del TLC para las firmas de consultoría y encontramos que era mucho
más fácil para nosotros ir a competir a ese mercado, contrario a lo que se estaba promulgan-
do en todas partes, sin embargo creo que constituye una gran oportunidad. Mencioné el TLC
porque es tal vez el mercado más grande de los que acabaste de nombrar, pero efectivamente
con cualquier país resulta muy importante que nosotros tengamos la oportunidad de partici-
par directamente como consultores. Desde finales de los años noventa empezamos a mirar el
mercado americano. Yo personalmente hice varias rondas por muchas compañías y muchos
estados y encontramos todas esas dificultades antes mencionadas. Yo creo que la dificultad
mayor que hay en Estados Unidos es la de las condiciones económicas para participar en
49
ese mercado y como dicen ellos mismos, “los negocios de ingeniería no son negocios entre
ingenieros, es un negocio entre abogados” y se requieren unas condiciones económicas muy
complicadas para uno participar directamente, el mercado americano es abierto, lo que no es
abierto es la contratación estatal, pero el privado es abierto, si yo entro, puedo competir, pero
el problema es que me piden antes que nada el ciento por ciento de garantía bancaria, esa es
la dificultad principal para poder incursionar en ese mercado.
En el interior de las empresas, ¿cuáles han sido las metodologías de sistematización, de las
experiencias de internacionalización?
Yo creo que como es parte, es connatural a la ejecución de los proyectos que hacemos día
a día, sólo que en un país extranjero, yo quiero diferenciar la parte de diseño de la parte de
interventoría. En la parte de diseño se trata de un proceso similar al que hacemos cada día,
en la parte de interventoría, la supervisión de construcción sí resulta diferente y muy difícil de
repetir porque cada cultura es independiente y distinta, aunque seamos latinos todos y ha-
blemos español, en cada país es muy distinto el accionar del interventor frente al contratista
con respecto a lo que tenemos establecido aquí en Colombia, por eso es independiente para
mí la pregunta para el diseño y para la interventoría. El diseño es un proceso convencional
y la interventoría consiste en adecuarse a la cultura de cada uno de los países donde uno
llega, entonces sistematizar ese procedimiento no resulta fácil, hay unas reglas generales, los
procedimientos de las normas ISO poseen unas guías generales, pero es muy difícil tener la
cartilla para llegar a cada país siguiéndola al pie de la letra. Yo creo que la ISO 9000 constituye
la base para una adecuada sistematización.
En el marco de la Comunidad Cluster, ¿por qué no dejar de rechazar ofertas de trabajo in-
ternacionales y apoyarse en otras firmas de consultoría locales y así fortalecer la ingeniería
colombiana, o sea, parte de ese almuerzo que ustedes no quieren apropiarse por qué no
dárselo a consultorías locales?
En el 2001 el grupo estaba haciendo un proyecto termoeléctrico en República Dominicana

y un domingo sacamos un aviso en El Tiempo en el que manifestábamos que se requerían
50
personas con disponibilidad de viajar, con conocimientos en ingeniería mecánica, electricis-

tas, instrumentistas, tubería, toda la gama que requiere un proyecto termoeléctrico grande.
Llegaron 650 hojas de vida, entonces tenía uno de dónde escoger. En este año hemos saca-
do avisos al menos cinco veces en El Tiempo dominical, que tiene circulación nacional, “se
requieren personas con disponibilidad de viajar que hablen inglés y experiencia en tal cosa”.
Ninguna respuesta, cero. No hay disponibilidad de personal en el medio con las condiciones
que se necesitan para mandar a otras partes, no es cuestión de desempleo, inclusive para
proyectos en Colombia la dificultad resulta tremenda. Yo pienso que no es tanto el recurso
humano, sino los contratos de consultoría que ustedes por uno u otro motivo no toman. Si
alguna compañía de ingeniería tiene personas capacitadas, que hablen inglés perfectamente,
que estén disponibles a vivir uno o dos años fuera del país, bienvenidos.
¿Por qué se habla de poco recurso humano si por el contrario se observa una sobreoferta de
ingenieros en todas las ramas, graduándose en las universidades?
Esa apreciación no es correcta. Nosotros hemos tenido muchísimas dificultades para con-
tratar personal recientemente, no sólo personal de experiencia, aun personal con poca ex-
periencia ha sido muy difícil. Como caso anecdótico les cuento que hace unos tres años en
la Escuela de Ingeniería se inscribieron tres personas para la carrera de ingeniería civil, por
eso no es difícil pensar que en estos momentos resulta prácticamente imposible conseguir
ingenieros con alguna trayectoria y con poca experiencia. Es pues un resultado lamentable de
lo que hoy podemos ver, ya que a nivel de ingeniería especializada cuando vamos a buscar la
experiencia, la experiencia no está o definitivamente está muy comprometida.
Frente al problema de la crisis de estudiantes de ingeniería civil, sé que es más crítica la inge-
niería eléctrica, la mecánica va por el mismo camino, lleva ya varios años, pero también lleva-
mos varios años quejándonos. Ahora veo otro problema y es que la universidad busca hacer
consultoría y no está haciendo lo que debería hacer. En el trabajo que hemos ido realizando
poco a poco en lo que es la Comunidad Cluster, específicamente el de Energía Eléctrica,
hemos visto a la universidad supremamente ausente de los ejercicios que estamos inten-
tando hacer. Yo quisiera oír aquí opiniones sobre ¿cómo hacemos para volver a articular la
51
universidad con el sector productivo, cómo hacemos para que la universidad retorne primero
a su esencia y segundo a esa relación con el campo productivo?
En realidad dentro de la concepción de los clusters en toda la parte de investigación y desa-

rrollo, nuevos productos, nuevos procesos, hay un campo abierto para vincular la universidad
y para crear esa unión entre universidad y empresa y sector privado. hace poco se firmó un
convenio para una institución que se llama CIEN (Centro de Investigación e Innovación en
Energía) que lo forman Empresas Públicas de Medellín, la Universidad Nacional, la de An-
tioquia, la Pontificia Bolivariana y el Instituto Tecnológico Metropolitano, y tiene por objeto
convocar a la universidad en aspectos de investigación sobre temas que son de interés en las
empresas públicas y se le asignó una partida de seis millones de dólares para los primeros
tres años de operación, lo cual puede ser un comienzo concreto y efectivo. Las universidades
están buscando financiación de alguna forma, entonces nosotros desde las empresas tene-
mos que buscar que ellas, vía investigación y con convenios como el del CIEN, logren obtener
unos recursos que necesitan para su subsistencia, pero que no compitan con el ejercicio
profesional de la consultoría, entonces creo que es una tarea de los clusters buscar cómo
seducimos a las empresas para que patrocinen investigación y tengamos mayor participación
de la universidad en la investigación y no en el ejercicio de la profesión.
En este recinto se encuentra el señor Gerente de Camacol, sería muy importante escuchar
su punto de vista.
Me parece que el problema es estructural y comparto lo que están diciendo de las univer-
sidades, pero el problema creo que tiene más fondo y viene desde la secundaria, porque
las universidades son consecuencia de, pero la iniciativa, la motivación, la estructuración
de un individuo enfocado a, debe ser desde la secundaria. Este campanazo que resulta de
esta reunión me parece bastante significativo, porque el papel del Cluster lo estoy viendo
de una importancia tremenda frente a esta problemática y no solamente en lo concernien-
te con empresas que tienen vocación de exportación de servicios. Yo formo parte de otro
sector de la economía que tiene que ver con el sector constructor y es el mismo drama,
de manera que en el caso de ingenieros también se está presentando lo que acaban de
comentar ahora y creo que a nivel de las instituciones de la ciudad deberíamos pensar en
que hay que buscar reestructurar esto y a la secundaria hay que ponerle los ojos, porque
52
estamos dejando solas a las universidades en esta problemática. Hay limitación hasta en
mano de obra no calificada, pues se están trayendo mamposteros de Bogotá. Precisamen-
te hoy tuvimos una reunión con el Sena, a fin de definir unos 4.000 cupos de actualización
y capacitación y formación, para unos 28 oficios que hoy están identificados que necesi-
ta el sector de la construcción, y en profesionales es aún más grave, no hay un ingeniero
bueno o arquitecto con experiencia que se consiga y que esté disponible en el mercado.
Frente al TLC quería hacer una precisión. El sector de la construcción es ganador en el TLC
porque tuvimos la fortuna de que Hernando José Gómez, el negociador de Colombia, fuera
presidente de la Cámara Colombiana de la Construcción. Todos los sectores trataban de ven-
derle la idea de cómo funcionaba el negocio, el de nosotros era muy fácil de identificar porque
él lo conocía. Allí logramos tres cosas fundamentales: primero, en insumos y materiales de
construcción los nuestros entran si cumplen con condiciones y certificados de calidad en
Estados Unidos como si fueran de empresas americanas. Segundo, el acceso a las compras
estatales no sólo de insumos y materiales, sino en licitaciones. Y tercero, la homologación
de títulos de carreras que arrancan por las del sector, ingenieros y arquitectos. O sea, las
empresas individualmente no asistieron, pero los gremios que tenemos la obligación de repre-
sentarlas nos alimentamos de ellas y estuvimos en el TLC, y contamos con la fortuna que el
coordinador negociador conocía el sector, y nos fue muy bien. Con respecto a la parte de in-
vestigación y vinculación de la universidad y el sector privado y del rol de los clusters, dentro
de Colciencias existe el firme apoyo de todos aquellos procesos o proyectos de investigación
tendientes a fortalecer los clusters en las regiones del país con clara financiación de proyectos
de investigación en todas las áreas, tanto de investigación sobre productos tangibles como
de procesos y servicios. Allí hay una labor que han venido desarrollando los clusters con las
empresas que creen en la investigación y el desarrollo, generando vinculación efectiva entre
Colciencias, la universidad y la empresa privada para acometer proyectos concretos.
¿Qué mercados internacionales piensan pueden ser más asequibles para exportaciones de
servicios de empresas pequeñas y medianas del sector de la construcción y a través de qué
medios de información se pueden conocer las licitaciones y los proyectos internacionales?
Hay que hacer un proceso de inteligencia de negocios y estar pendientes de lo que está sacan-
do la entidad a la que uno quiere entrar y que uno quiere que lo llame a participar o que por lo
menos le permita participar. Entonces, primero hay que seleccionar los países objetivo a donde
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se quiere entrar, qué quiere hacer en ese país y buscar las entidades que lo desarrollan, ahora
es fácil con las páginas web. Lo que generalmente se hace es visitar a esas entidades, buscar
sus planes de inversión y estar pendientes de los proyectos que van a sacar. Eso es cuando
ya uno tiene algún contacto con esa entidad. En caso contrario, resulta muy fácil encontrar
la página de la entidad a la que uno quiere ingresar y generalmente salen las licitaciones en
curso, muchas veces desde los prepliegos, por ejemplo en el sector público que nosotros
manejamos, es sencillo hallar la información de dónde van a estar las próximas inversiones.
En cuanto al sector público, hoy en día con Internet, en las páginas web de cada una de las
empresas salen publicados todos los proyectos que se van a realizar.
En el sector privado es más difícil, pues tiene que ser ya más con una presencia personal,
ya sea directa por medio de contactos o por los agentes comerciales en diferentes países,
que funcionan bastante bien y son personas a las que muchas veces puede pagárseles algo
mensualmente, lo importante es mantenerlos con una comisión de éxito, entonces ellos per-
manecen muy activos en el sector privado buscando oportunidades.
Lo que recomienda Proexport y la experiencia de las empresas que han salido, es arrancar
por los países vecinos, que es una natural expansión del mercado, y con países pequeños
en donde los contratos no sean tan grandes que llamen la atención de las grandes compa-
ñías del mundo, tener aliados e irse en proyectos y estrategias de asociatividad. Yo creo que
esa constituye una de las salidas para empresas pequeñas. Hoy en día el boom de Panamá
es muy importante, hay mucho colombiano participando en los proyectos en Panamá. Una
cuestión básica también, cuando se quiere enfrentar negocios en el exterior, es la venta no
sólo del servicio sino de confianza y de credibilidad, eso se considera básico. Es cierto y es
verdad que la ingeniería colombiana, la ingeniería paisa, los diseños, interventorías y servicios
son apreciados en el exterior, pero hay que posicionarlos con profesionalismo y con una dosis
de generación de confianza y de tejer unas relaciones comerciales en posibles alianzas con
compañías en el exterior que perduren.
54
3. Conclusiones
3.1. Integral S.A.
1. Desarrollar alianzas de integración horizontal con firmas locales o internacionales de

primer orden y una alianza de integración vertical.
2. La generación de confianza, y que esa confianza sea creíble, que sea una confianza
que genere la credibilidad basada en la trayectoria de experiencias exitosas, que se
traducirán indefectiblemente en resultados satisfactorios.
3. Poder desarrollar nuevos servicios para atender esos mercados, especialmente en lo

referente a contratos EPC en los que tenemos desde la concepción del proyecto hasta
el funcionamiento del mismo, donde hay suministro de equipos, suministro de cono-
cimiento, suministro de materiales.
4. Esas alianzas pueden ser con empresas del mismo sector o con sectores complemen-
tarios, pero que nos permitan entrar a explorar mercados nuevos, más eficientes.
3.2. HMV Ingenieros
1. La convicción de que la internacionalización es la salida.
2. Las acertadas estrategias que han llevado a la empresa a tener éxito en el exigente
mercado internacional.
3. La actualización tecnológica como factor diferenciador a la hora de exportar.
55
4. La capacidad financiera es esencial para la exportación.
5. El tema de las pólizas y las garantías bancarias.
6. El Estado debe participar más activamente mediante apoyo financiero, tal como lo hace
en otros países, debido a que se compite contra países más que contra empresas.
7. Las alianzas con multinacionales son un importante medio para penetrar mercados
internacionales.
8. La rapidez de respuesta es esencial en los negocios internacionales, porque en la

competencia internacional el grande no vence al pequeño sino que el rápido vence
al lento.
9. Es fundamental la agilidad en todos los temas: el poder presentar una oferta en pocos
días, el poder viajar de un día para otro, en poder presentar una garantía bancaria, de
enviar personas, etc.
10. La credibilidad se logra lenta y difícilmente, y se pierde rápida y fácilmente.
11. Las empresas deben superar la etapa de las exportaciones.
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4. Conceptos clave para recordar
Perfil de las empresas
• No es raro que Integral tenga una buena aceptación en Latinoamérica pues ha sido gana-
dora de 10 premios nacionales de ingeniería. El más reciente por el túnel Fernando Gómez
Martínez y el primero en 1957, lo cual muestra que durante los 52 años hemos venido par-
ticipando en proyectos de significación para el desarrollo de la infraestructura del país.
• También ganamos el Premio Nacional de Exportaciones en el 2002 otorgado por Proex-

port y tiene la característica de ser modalidad labor de exportación empresa de servi-
cios. Eso lo destaco porque es que un país tercermundista como el nuestro, exportando
servicios a Latinoamérica para competir con compañías no solamente grandes interna-
cionales sino multinacionales resulta muy significativo.
• En HMV Ingenieros, en el 2005 vendimos nuevos contratos por diecisiete y medio mi-
llones de dólares, de los cuales 30% son a nivel internacional. El año pasado (2006)
tuvimos 23 millones de dólares, 40% fuera del país, y en este año (2007) vamos a tener
órdenes de alrededor de 37 millones de dólares, 32% fuera del país. Para el año entrante
ya prácticamente tenemos asegurados 45 millones de dólares.
Desarrollo de las estrategias
Integral S.A.
• El haber tenido y haber desarrollado prácticas con los asesores internacionales, permi-
tieron una apropiación del conocimiento que fue importante para abrir puertas.
• El haber podido desarrollar todas las presas del Oriente antioqueño, algunas de las cua-
les llevan de 30 a 40 años funcionando con una tecnología que fue apropiación de esos
asesores internacionales, nos permitió adquirir un conocimiento que pudo aplicarse lue-
go en el desarrollo de otros proyectos de generación con centrales y presas similares a
las que habíamos llevado a cabo.
57
• Una vez pudimos acopiar de esos asesores el conocimiento y apropiarlo, hicimos una
difusión en varios estamentos, fundamentalmente participando en ponencias, en con-
gresos, seminarios, donde pudiéramos mostrar un poquito lo que habíamos hecho, y en
alianzas APP (Alianzas Sector Público Privado) nos permitieron mostrar la capacidad de
desarrollar tecnologías innovadoras que ya estábamos aplicando en Colombia.
• ¿Cuál ha sido el proceso para adelantar esa estrategia de mercadeo uno a uno? El po-
sicionamiento gradual.
• Lo que Integral vende es confianza y el generar esa confianza nos ha permitido llegarle
a cada uno de nuestros clientes.
• Tarifas competitivas, en un principio fue atractivo para los clientes el tener tarifas de 50,
de 60%, de las que ellos contrataban usualmente.
Para HMV Ingenieros
• Teníamos buenos contactos con ciertas multinacionales a las que les hacíamos maquila
en Colombia y por medio de las misiones de vendedores y compradores organizadas por
Proexport, nos dimos cuenta qué era el mercado internacional.
• La fortaleza y la maduración de la compañía como líder en Colombia en áreas clave de trans-

misión y distribución de energía eléctrica en la parte de ingeniería, nos condujeron a decir
que si éramos los líderes en Colombia, podríamos ser los líderes en otra parte del mundo.
• Tuvimos la convicción de que la internacionalización era la salida de la compañía.
Las mayores dificultades
Para Integral S.A.
• En Latinoamérica hemos encontrado, en mayor o menor grado, en los 12 países en los

que actuamos, un grado de corrupción que es significativo en el avance de los proyectos.
58
• Otro aspecto que hemos encontrado difícil de manejar, es el menor desarrollo en la le-
gislación de infraestructura exportadora de servicios.
• Poco conocimiento de los mercados latinoamericanos en cuanto a las fuentes de financia-

ción de los recursos y en cuanto a las necesidades, ya que los países en Latinoamérica no
tienen unos planes de desarrollo que sean muy rigurosos y muy estrictos en su cumplimien-
to y por lo tanto no permiten avizorar en qué nicho de mercado puede uno estar presente.
• Hay una barrera psicológica y es que con el calificativo de que somos supremamente
exigentes y supremamente dedicados al trabajo, nos estamos apartando de muchas
comunidades que no son así.
• La mala imagen del país, que aunque ha mejorado y hemos tenido una respuesta mucho
mejor ahora, hace que nos vean primero como otra cosa que como ingenieros. Nos toca
demostrar luego que también podemos hacer otras cosas distintas.
• La exposición al riesgo financiero ha sido el tema central de las dificultades que he-
mos tenido.
Para HMV Ingenieros
• Dificultades y obstáculos una vez tomada la decisión fueron la inexperiencia en activida-

des comerciales y mentalidad poco globalizada, el idioma, las visas, la movilidad.
• También son obstáculos, obviamente, los requisitos legales y tributarios para presentar la
oferta y ejecutar los trabajos, desconocimiento de las normas locales y procedimientos
de validación de planos de la ingeniería, pues cada país tiene una metodología distinta.
• Los costos de la penetración de los mercados son altísimos y requieren un gran sacri-
ficio económico.
• El obstáculo de la credibilidad. La credibilidad se construye lenta y difícilmente, pero se pier-

de muy rápidamente. La credibilidad se construye mostrando resultados que cumplan con
los compromisos adquiridos, es necesario obtener un contrato y ejecutarlo correctamente.
59
Factores clave de éxito
Para Integral S.A.
• El posicionamiento gradual. Lo que hemos ido haciendo es tratar de evidenciar que el co-
nocimiento que hemos desarrollado, que hemos apropiado y que podemos transmitir, nos
ha permitido mostrar resultados no sólo en el país sino afuera, y eso genera confianza.
• Tarifas competitivas, considerando el nivel salarial nuestro, que es muy inferior al de los
países que tienen la posibilidad de exportar ingeniería, en un principio fue atractivo para
los clientes contar con tarifas de 50, de 60%, de las que ellos contrataban usualmente.
• Manejar una confianza con el cliente que le permitiera conseguir una buena preparación
de lo que estábamos haciendo, para que el trabajo al final, fuera lo que ellos buscaban:
bueno, bonito y barato, que no es fácil de lograr.
• Otro factor es la calificación y la experiencia del personal que hemos tenido, experiencia
que en estos 55 años ha permitido ser transmitida casi en tres generaciones.
• La certificación de calidad por la norma Icontec bajo el certificado ISO 9001, que es
reconocido por el IQNET, permite que lo miren por lo menos como una estandarización
de los procesos que se van a desarrollar, logrando con ello un buen posicionamiento
de la marca.
• Incrementar la competitividad primero que todo, sacarle jugo a lo que pueda servirnos
de la revaluación y generar innovación y desarrollo.
Para HMV Ingenieros
• La estrategia para superar las dificultades está basada en una permanente identificación
de oportunidades y amenazas, en una participación continua en misiones de Proexport
y mucha visita individual.
60
• Asociación con compañías locales y alianzas estratégicas, por ejemplo con las
multinacionales.
• Estar permanentemente presente en congresos, poner stand en los congresos y pendo-

nes, además de publicaciones especializadas en medios, y artículos técnicos.
• Con respecto a la preparación de propuestas, se requiere la capacitación y el entendi-

miento de todos los aspectos legales.
• La permanente presencia en licitación de concursos, en licitaciones públicas o privadas

en los países objetivo que uno quiere entrar, es fundamental, representa un alto costo
pero constituye la mejor forma de hacer promoción de la compañía.
• La asociación con firmas locales para participar en concursos o licitaciones, aumenta la

posibilidad de éxito, facilita la información técnica legal y tributaria propia de cada país,
agiliza en gestión por conocimiento y de procedimientos y contactos.
61
CLUSTER
TEXTIL / CONFECCIÓN,
DISEÑO Y MODA
C.I. FATEXCOL, CONFECCIONES
OLAS Y LEONISA
Conferencistas: Daniel Gómez, Conrado Adolfo Agudelo y Sergio Robledo Restrepo
CLUSTER TEXTIL/CONFECCIÓN,
DISEÑO Y MODA
C.I. Fatexcol, Confecciones Olas y Leonisa

Trabajo en cluster, un modelo de asociatividad
1. Marco conceptual
Los expertos definen la cooperación como un acuerdo entre dos o más empresas independien-
tes que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos sin llegar a fusionarse,
instauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas.
Se trata de fortalecer el tejido empresarial de Antioquia con redes de cooperación que inte-
gren todos los factores buscando un norte claro para el sector. Al respecto, los temas que hoy
hemos abordado en esta transferencia de conocimiento, se han enfocado intrínsecamente en
términos que se conocen como integración vertical y horizontal. Recordando estas acepcio-
nes encontramos que Michael Porter define a la primera como “la combinación de una tec-
nología de producción diferente, la distribución, venta u otros procesos económicos dentro
del ámbito de una sola empresa”. La diversificación o integración vertical supone la entrada de
65
una empresa en actividades relacionadas con el ciclo de producción completo de un producto

o servicio, convirtiéndose así la empresa en su propio proveedor o cliente.
Por su parte, la integración horizontal es una forma de organización empresarial que consiste en
que varias empresas de una misma propiedad o estrechamente relacionadas, se dedican a las
mismas actividades del proceso productivo que pudiera ser compras, comercialización, inver-
sión y/o producción conjunta. La propuesta actual desde la iniciativa Cluster apunta a asegurar
regionalmente las cadenas de suministros, evitando que agentes externos puedan interferir en
los procesos de evolución y desarrollo de las empresas. Utilizando los modelos de integración
tanto horizontal como vertical, se constituye una barrera temporal detrás de la cual se deben
configurar procesos de incremento paralelos de productividad, para que cuando esas barreras
sean inoperantes haya un respaldo sostenible en innovación, diferenciación y desarrollo, que
son los objetivos principales del Cluster. Con estas ideas lo que se busca es dejar en el ambien-
te la inquietud de un trabajo en conjunto, coordinado y eficiente, que propicie las condiciones
para desarrollar un verdadero trabajo como Cluster.
2.1. Perfil de las empresas
2.1.1. C.I. Fatexcol
C.I. Fatexcol es una empresa maquiladora de tejido de punto. Su especialidad son las partes
superiores para las camisetas. Sin embargo nosotros hacemos todo el producto, desde tejer la
tela, teñir, cortar y confeccionar. Para ello tenemos dentro del grupo de empresas a Texfinal que
es una hilandera, e involucra otras dos empresas, C.I. Estaticolor S.A. y C.I. Laundry.
2.1.2. Confecciones Olas
Formamos parte de una red de ropa deportiva, del programa de redes empresariales que es
promovido por Proexport, pero resulta evidente que detrás de la red de ropa deportiva hay
toda una trayectoria de esta empresa y del grupo de empresas que hoy son socias nuestras
66
Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda
en la búsqueda de oportunidades de negocio, a través de la asociatividad. Confecciones Olas

es una empresa que se dedica al diseño y producción de prendas y lo hace bajo la modalidad
de paquete completo, y estamos desarrollando un producto para lanzar con marca propia. En
la línea de paquete completo ofrecemos ropa para gimnasio y tiempo libre, vestidos de baño,
pantalonetas de baño para niños y vendemos servicios de maquila en pantalonetas de baño,
pantis, bóxer, camisetas, ropa para niños en tejido de punto, ropa para gimnasio y uno que otro
producto relacionado con tejido de punto. En este momento generamos 105 empleos directos
y permanentes. Nuestra empresa fue fundada hace 29 años y se podría decir que la historia
nuestra no difiere fundamentalmente de la historia de la mayor parte de nuestras empresas.
2.1.3. Leonisa
Nosotros somos una compañía que nacimos en 1956, llevamos 51 años en el mercado cons-
truyendo marca con unos pilares fundamentales, que es el tema de durabilidad, modelación,
calidad y moda. Estamos enfocados a mercados de alto valor agregado con diseños europeos,
tenemos presencia comercial en más de veinte países, desde donde atendemos el mundo,
tenemos operaciones conducidas principalmente a través de nuestras oficinas subsidiarias y
contamos con un proceso de manufactura integrado verticalmente. Nosotros partimos desde
la compra de la fibra hasta el producto final y toda la distribución logística como tal, y tenemos
un fuerte posicionamiento de marca. Estamos ubicados en diferentes países. Los únicos cen-
tros de producción nuestros son Colombia, aquí en Medellín, en el Oriente antioqueño, y Costa
Rica. De resto son operaciones comerciales desde donde atendemos el mundo. Estamos en
Colombia, Aruba, Bolivia, Costa Rica, Chile, Ecuador, Guatemala, Isla Margarita, México, Perú,
Puerto Rico, Estados Unidos, Venezuela, España y Portugal.
2.2. Las estrategias clave
2.2.1. Fatexcol: valor agregado para un producto más competitivo en

el mercado internacional
La experiencia que vamos a compartir tiene que ver con el valor agregado para un producto más
competitivo en el mercado internacional. C.I. Fatexcol inicialmente en el comercio internacional
67
producía camisetas básicas, nuestro cliente principal era una empresa norteamericana que
se llama Rusel Corporation, que es pura ropa básica o interior. Nosotros hacíamos camisetas
blancas, el mismo modelo, los mismos tallajes de medida, con el mismo tipo de tela, confec-
cionábamos 600.000 camisetas mensualmente. Eso era nuestro grueso en la producción y
dependíamos de un solo cliente.
Como se pueden imaginar el comercio internacional es muy fuerte, muy dinámico en precios, y
además fueron desarrollándose todas esas economías asiáticas con el nuevo tipo de producto
y finalmente el precio era el único factor que importaba en esa relación comercial, y por lo tan-
to poco a poco los márgenes fueron decreciendo lo cual generó una situación no viable para
la empresa. Nuestro único cliente salió de nosotros y prácticamente nos dejó sin producción.
Vimos entonces la necesidad de empezar a buscar otras alternativas mucho más competitivas
en el mercado internacional.
La primera alternativa consistió en desarrollar nuevas técnicas, nuevos lavados, nuevas es-
tampaciones, productos mucho más complejos. En segundo lugar apareció la especialización
en procesos, y me refiero a que cada una de las partes era muy buena en algo, y entendimos
que si nosotros nos poníamos a desarrollar estampación, a desarrollar lavandería, a aprender
de todo, era una curva que se demoraba mucho tiempo, y que en cambio Estaticolor ya tenía
bastante recorrido en esto y Laundry también, ambas con mucha experiencia en su proceso,
especializadas en lo suyo, entonces la conclusión fue unámonos y vamos a buscar mercados.
Con esta unificación de procesos le estábamos solucionando muchos problemas a los clientes.
Un cliente no quiere estar lidiando con un estampador, con lavandería, con un productor de
camisetas, entonces nos unificamos y nos mercadeamos como grupo, manejándolo por una
sola vía hacia el cliente internacional.
En tercer lugar, un factor importante fueron los tiempos de respuesta frente al mercado norte-
americano. Nos dimos cuenta de que para poder hacer nicho, para poder penetrar el mercado
norteamericano, eran clave los tiempos de entrega en productos de moda. Una fortaleza la
constituyen los tiempos de entrada rápidos, porque ellos lo que manejan son temporadas que
resultan muy variables, en unos períodos de tiempo muy cortos y nosotros al estar a tres días
en barco de Miami nos da una gran fortaleza frente a Asia o Pakistán, países fuertes que están
mínimo a 15 ó 20 días de transporte marítimo.
En cuarto lugar, como factor clave, es que poco a poco nos fuimos dando a conocer como
68
proveedores. Nosotros esporádicamente hacíamos un proyecto pequeño con Estaticolor, co-

tizábamos y listo, y de igual manera trabajábamos con otras empresas. Nosotros también coti-
zábamos con otros, igual que el proceso de lavandería y ahí nos íbamos conociendo. Vimos la
necesidad de consolidarnos como alianza y después ya nos definimos por una alianza estraté-
gica, en la cual juntos íbamos a vender y a atacar los mismos mercados y los mismos clientes.
2.2.2. Olas: apertura y competitividad
Estuvimos encerrados en nosotros mismos durante cerca de veinte años, cuidando nuestros
secretos, nuestro propio saber-hacer y pensando que no había que dejar entrar mucha gente
a la planta, que no había que mostrar mucho, porque nos copiaban lo que nosotros sabíamos,
y pensábamos que el éxito nuestro radicaba en que sabíamos hacer las cosas de una manera
particular, diferente y mejor que nuestra competencia. Básicamente no había que realizar acti-
vidades de mercadeo, los clientes nos buscaban, había suficiente mercado para las empresas
maquiladoras que existíamos en el medio, si bien eran muchas, Medellín tiene la tradición muy
clara de productora de confecciones y no había necesidad de ir a buscar los clientes, con tres o
cuatro clientes teníamos suficiente, no nos preocupábamos mucho por la competencia ni por el
futuro, sino que ahí íbamos. Una empresa con una economía cerrada como la nuestra, no tenía
que preocuparse mucho por ir actualizando su tecnología ni por buscar nuevas modalidades de
negocio. Como estábamos, estábamos bien.
El anuncio de la apertura durante el gobierno de Gaviria nos hizo sacudir a todos. Cuando
nos empezaron a hablar de que definitivamente nuestro competidor no era el vecino, sino que
nuestros clientes de siempre iban a empezar a mirar posibilidades afuera. Nos hablaron pri-
mero de los grandes maquiladores de Centroamérica y de que nosotros podíamos mandar
hacer la producción en Confecciones Olas pero también en Honduras o República Dominicana,
eso hizo que nos sacudiéramos y empezáramos a pensar en la necesidad de mejorar nuestra
competitividad. En un principio lo hicimos a través de cambiar gradualmente la tecnología que
utilizábamos, empezamos a pasar de las máquinas convencionales a las máquinas electróni-
cas, neumáticas, etc., y a buscar el mejoramiento de nuestros procesos internos, en generar
la manera de competir en un mercado que ya comenzaba a hablar, como no lo hacía antes, de
pagar los procesos a partir del tiempo que se demoraba cada uno de ellos. Fuimos también pen-
sando en que había que profesionalizar el recurso humano, que había que capacitar a la gente.
Yo tendría que decir que, gracias a la apertura que tuvo tantos contradictores, nosotros cambiamos
69
completamente nuestra visión de las cosas. Hasta ese momento nosotros nos considerábamos
un taller y uno decía “yo me voy para el taller”, pero en ese momento empezamos a pensar en el
futuro, a pensar en el largo plazo, ya no hablábamos de taller sino de la planta, de la compañía,
de la empresa, etc.
A partir de allí comenzamos a mostrar que nosotros existíamos, empezamos a llevar los clientes
a la planta y a decirles, “mire la maquinaria nueva que tenemos, mire los procesos cómo han
cambiado, los programas de capacitación que estamos haciendo, etc.”, y por medio del boca
a boca de un cliente a otro, fueron llegando empresas nuevas a hacer negocios con nosotros.
Nos fuimos dando cuenta de que definitivamente solos no se puede. Nosotros nos considera-
mos afortunados, pues llevamos 29 años en el mercado, pero si se quiere permanecer hay que
construir tejido, hay que pensar en la ciudad que nos ha acogido, hay que pensar en las familias
que están detrás de cada uno de los trabajadores.
Otra estrategia es que empezamos igualmente a abrir nuestra empresa a empresarios, a estu-
diantes, a visitantes casuales. De Inexmoda, algunos de los empresarios que participaban en los
programas de actualización tecnológica fueron a nuestra empresa a conocer cómo hacíamos las
cosas. Los estudiantes de Eafit que hacen un diplomado en confección, van a nuestra planta a
mirar lo que tenemos en tecnología, en procesos, a escuchar cómo hemos logrado permanecer
y crecer lenta pero gradualmente, y yo diría, con seguridad y con optimismo. Empezamos tam-
bién a participar en actividades gremiales y sectoriales, teniendo en cuenta que la mayor parte
de nosotros no participaba en las actividades gremiales; realmente los afiliados a ACOPI, a la
ANDI, etc., son muy pocos en comparación con el gran número de empresas no sólo locales sino
nacionales y es un fenómeno general, no participamos de las actividades gremiales.
2.2.3. Leonisa: gestión de proveedores
Tenemos diferentes canales de distribución. Las tiendas Leonisa son un canal directo al consu-
midor. También contamos con cerca de 43 tiendas en Colombia y 10 tiendas aproximadamente
en ciudades capitales de los países donde nosotros estamos. Así mismo el canal de pequeñas
superficies y grandes superficies, ventas directas. Nosotros llevamos 16 años en el mercado
con el sistema de ventas por catálogo, que es un canal también directo al consumidor, lo desa-
rrollamos aquí en Colombia inicialmente y en segunda instancia se desarrolló en Ecuador, Perú
y Costa Rica. Estamos en este momento en Club de compra en Estados Unidos y en España.
70
Ya arrancó en México y Puerto Rico. Tenemos telemercadeo desde donde atendemos las zonas
a donde nosotros no podemos llegar físicamente, poblaciones lejanas o poblaciones de alto
riesgo. Hemos desarrollado también ventas a través de Internet, principalmente en España y en
Estados Unidos.
Tenemos uno de los centros de distribución con tecnología más moderno, son aproximada-
mente 5.000 m2 de bodega desde donde atendemos el mundo, con capacidad para almacenar
alrededor de cuatro millones de unidades y con una rotación altísima diaria, soportado en tec-
nología IBM AS400, un diseño de software optimizado y logística y software PKMS y tecnología
de radiofrecuencia. Esto nos permite manipular cerca de 4.000 órdenes diarias en rangos desde
1 hasta 60.000 ítems por día. Los centros reciben órdenes 24 horas al día de todas partes del
mundo, tanto de las grandes superficies como de las diferentes distribuidoras nuestras.
Producimos aproximadamente treinta millones de unidades al año en nuestras 43 plantas de

confección, tenemos diez más que cuando se hizo esta presentación. Son más o menos 5.000
empleados en el mundo, y en el tema de sistema de ventas por catálogo tenemos cerca de
250.000 señoras. Contamos con un sistema avanzado modular de equipos de confección con
integración vertical. Todos los productos y su comercialización son controlados por la compa-
ñía. Nosotros hemos desarrollado internamente todo el tema del brasier y panti, y las otras líneas
las hemos desarrollado vía paquete completo con diferentes proveedores, en su gran mayoría
son proveedores colombianos. Leonisa ha sido galardonada con el mejor diseño desde 1997, con
innovadoras tendencias en ropa interior femenina en las ferias más importantes del mundo, como
Lion en París, y también participamos en los diferentes fashion shows de las ciudades capitales.
Nosotros, en el transcurso del tiempo, nos hemos dado cuenta de que no desarrollamos pro-
veedores sino que desarrollamos realmente aliados. Era más la oportunidad y el precio. Mira-
mos entonces ese abastecimiento y realizamos un desarrollo muy integral mediante el cual no-
sotros recibimos solicitudes de compra, montamos órdenes de compra, hacemos desarrollo de
proveedores como tal, realizamos negociaciones efectivas, somos responsables del inventario,
y tenemos un equipo de trabajo idóneo. Fue un cambio de paradigma donde ya se habla de
negociadores, no de compradores en interacción con toda la cadena de abastecimiento. Trata-
mos de hacer un análisis y un acompañamiento a toda la cadena desde el inicio hasta el final.
La etapa de selección la tenemos en varios pasos. El primer paso es que aparece un requeri-
miento o una oferta mediante un proceso interno o proveedor y el área responsable hace una
71
búsqueda de la solución a través de diferentes medios, páginas amarillas, de catálogos, de

ferias, Internet. Luego que tenemos identificado el proveedor, le hacemos una visita a sus ins-
talaciones y se le llena una ficha de conceptos, con una información básica, que es muy simple
de diligenciar y constituye toda la información que se requiere para ingresar a los sistemas de
la Organización. El cuarto paso es la evaluación del producto en forma cualitativa y cuantitativa.
Una cosa es el producto en términos de apariencia, en términos de lo que requiere el mercado,
en términos de diseño, y otra, el producto de acuerdo con sus especificaciones técnicas como
tal. Los resultados de los dos pasos anteriores se ingresan en un simulador para definir si se le
hace el ISCP-0 (Índice al Sistema de Calidad del Proveedor) inicial. Se trata de una evaluación
que se le efectúa al proveedor en el sistema de calidad que él tiene implementado en su orga-
nización. En términos simples, es: vamos, hacemos una visita con los auditores de calidad y
estos verifican cuáles son los tipos de chequeos que le realizan a la materia prima que el pro-
veedor está negociando con sus proveedores y cuál es el seguimiento del control de proceso
que hace durante todo el sistema productivo, hasta encontrar que el producto que nos está
suministrando está acorde a la ficha técnica previamente negociada con los clientes, en este
caso con nosotros. Si resulta aprobado, entonces se le hace el paso anterior; si el proveedor es
rechazado, se debe diligenciar la respectiva carta de rechazo.
En la siguiente etapa de clasificación ingresamos la información de cada una de las variables

de la matriz correspondiente, y se registra en ella el promedio de las últimas 26 semanas de la
evaluación que se le haga al proveedor y en el porcentaje de confiabilidad que le hallamos al
proveedor se involucran estas variables:
1. El PCP (Porcentaje de Calidad del Proveedor), esto es, cuando desarrollamos un pro-
ducto, sea un paquete completo, un insumo, una materia prima o algo, desarrollamos
una ficha técnica en conjunto con el proveedor de manera que los dos tenemos esa
ficha técnica aprobada y al ingreso de cada producción del proveedor al centro de dis-
tribución nuestro o a los diferentes centros de almacenamiento, se le hace un chequeo
a ese producto con respecto a esa ficha técnica para evaluar si el producto cumple
con las características, si cumple con ellas realmente pasa y se ingresa en el sistema.
Si no cumple con las características de acuerdo con la evaluación, simplemente se le
regresa al proveedor y se le retroalimenta de acuerdo con lo que está sucediendo.
2. La otra variable es entregas perfectas; se trata de la manera como deben entregar,

sobre lo cual también se hace una evaluación. Para nosotros resulta muy importante el
72
tema de entregas perfectas, porque mediante una entrega perfecta hay una agilidad en
el proceso de recepción de la mercancía y se evita la demora de los otros proveedores
que vienen en cola para el proceso de entrega.
3. La tercera variable es el nivel de servicio, el cual lo medimos de dos formas, en opor-

tunidad y en cantidad. Nosotros negociamos un tiempo de respuesta desde que se
monta la orden de compra hasta que el proveedor ingresa el producto en nuestros
almacenes y si me lo entrega en forma anticipada tiene un tiempo en el que lo puede
hacer, pero no lo puede entregar con una fecha posterior. Es lo que llamamos oportuni-
dad. La cantidad dentro del nivel de servicio es: “cuánto le pedí y cuánto me entregó”.
Anteriormente existía una fórmula donde se decía que cuando se montaba una orden
de compra, a los proveedores se le aceptaba más o menos 10, entonces si se les
pedían 1.000 unidades, simplemente estaban autorizados para que pudiesen entregar
1.100, pero en un momento nos dimos cuenta de que de acuerdo con un desarrollo de
proveedores que veníamos teniendo, eran proveedores confiables, pero teníamos en
teoría 10% más en inventario de lo que nosotros requeríamos, entonces hoy se mon-
tan órdenes de compra. Si se piden 100 unidades son 100 unidades las que nos tienen
que suministrar.
La forma de calcular el porcentaje de confiabilidad de los proveedores es la suma

ponderada de las variables antes descritas; el valor del porcentaje de confiabilidad lo
calcula automáticamente la matriz utilizada en la base de datos para la clasificación.
En evaluación entonces se deben detectar las variables críticas de cada proveedor y
se solicita un plan de mejoramiento. Nosotros acompañamos al proveedor en cada
uno de estos ejercicios y una vez se hace la evaluación o se retroalimenta al proveedor
acerca de cuál fue su porcentaje de confiabilidad y dónde se encuentra él posicionado,
de acuerdo con el total de proveedores de la organización y el total de los proveedores
del grupo específico en el cual él participa, desarrollamos un plan de mejoramiento
conjunto donde los resultados que hemos alcanzado con esto han sido proveedores y
procesos mucho más confiables, construcción de relaciones duraderas, relaciones de
largo plazo, desarrollo de proveedores integrales y productos con calidad.
73
2.3. Las mayores dificultades
2.3.1. Para Fatexcol
La primera dificultad estuvo en la alineación de los procesos tanto en producción como en

desarrollos y muestras, finalmente son dos empresas separadas. Cada una maneja sus comu-
nicaciones, sus intereses y alinear todo esto para que esté en el tiempo adecuado, en la calidad
adecuada, con todos los parámetros exigidos por el cliente, es un asunto complicado de lograr.
Se requiere mucha perseverancia, comunicación y mejoramiento continuo, el compromiso de
todas las partes de vernos como alianza, de buscar los mismos objetivos, de buscar estas mis-
mas ventas, generar estos procesos de principio a fin.
Otra dificultad fue la interferencia de terceros en la alianza. Algo complejo de manejar más que
todo en el caso de la estampación. La empresa Estaticolor estampa y nosotros diseñamos, y
para el tema de exportación sólo estampamos con ellos y ellos nada más trabajan con nosotros.
Pero siempre había terceros como intermediarios comerciales o como empresas, los cuales se
nos acercaban y nos decían que ellos nos conseguían la camiseta más económica en tal lado
o que ellos conocían un estampador con un proceso mucho más barato. Nuestra respuesta fue
siempre que no, o nos sale el negocio a ambas empresas o no nos sale y nos centrábamos en
la fortaleza de ofrecer paquetes completos como forma de mantenernos en el negocio.
Los precios también fueron otra dificultad, porque al ser empresas separadas, cada una tiene
su propia estructura administrativa. De igual manera, cada una tiene sus costos y cada una
quiere generar su propia rentabilidad, entonces la sumatoria de estos costos genera un produc-
to final un poco más elevado en precio. Los precios fueron un aspecto complicado de superar
y siguen siéndolo; el pensamiento individual de las empresas también lo es, ya que cada em-
presa tiene sus obligaciones para alcanzar sus propios resultados, tiene sus propias metas que
lograr, y eso hace que cada una jalone para su lado; las distancias entre las fábricas ya que la
producción de nosotros queda en Ibagué, Tolima, por lo cual se requiere una logística compleja.
Por otro lado las diferencias culturales entre el Tolima y Antioquia, y entre la colombiana y la
norteamericana, empalmar esas formas de pensar es algo complejo.
74
2.3.2. Para C.I. Confecciones Olas
Había mucho escepticismo, pues nos juntan a una serie de empresas con culturas absoluta-
mente diferentes, con expectativas diferentes, con clientes, mercados, y productos diferentes.
Porque a pesar de que se busca que las empresas sean del mismo sector, nosotros éramos
ropa deportiva, pero ahí había desde calceteros maquiladores, productores de moda con pun-
tos de venta y tamaños de todo tipo, empresas de tipo familiar con cinco o diez empleados,
hasta empresas medianas con 350 empleados, o sea, todo tipo de situaciones diferentes des-
de todo punto de vista. Las sospechas que uno tenía indudablemente se confirmaban con la
actitud de algunos de los empresarios. Alguno simplemente iba a ver si tenía entre el grupo de
convocados algún cliente, o iba con la actitud de ver qué pescaba, obviamente ese empresario
al pasar las semanas y los meses y nada que se concretaban negocios, decidía irse definiti-
vamente. Había que pensar en este esquema de asociatividad a largo plazo, entender que los
procesos de asociatividad se mueven lentamente, las decisiones son muy complicadas de
tomar, son muy difíciles.
Otras de las dificultades que encontrábamos era que uno se ponía a pensar “bueno, mi empre-
sa está requiriendo de mi tiempo como gerente y de los pocos recursos que tenemos para me-
jorar su competitividad”, por qué entonces distraer recursos, por qué distraer tiempo, por qué
invertir. Porque cada una de estas actividades de asociatividad mínimamente le van exigiendo
a uno hacer planeación para desarrollar proyectos de mediano o de largo plazo, y entonces
distraer mis recursos económicos y de talento humano en esta actividad cuando la empresa
mía lo está requiriendo de pronto con más urgencia y cada peso que yo le meta a mis procesos
seguramente se va a notar, mientras que aquí uno no sabe en qué va a parar todo esto.
2.3.3. Para Leonisa
Tenemos identificadas cuáles fueron las dificultades que se presentaron para no alcanzar el óp-
timo ideal en uno de los indicadores y tratamos de que a ese plan de mejoramiento se le haga
un seguimiento, se establecen unos cronogramas de trabajo donde en conjunto tomamos deci-
siones, cada cuánto vamos a evaluar cada variable hasta lograr pasar a la fase siguiente. Para
uno poder desarrollar un proveedor es mucho lo que hay que invertir, entonces la idea consiste
en fortalecer relaciones que permitan su crecimiento en el tiempo. Nosotros en la organización
Leonisa migramos de compras hacia abastecimiento. Compras era un proceso que simplemente
75
se encargaba de abastecer necesidades de acuerdo con unos requerimientos internos, pero no

había desarrollo de proveedores como tal, sino que los mejores negociadores eran los que com-
praban más barato, pero el tema de la calidad era un tema que no constituía algo primordial.
Cuando nosotros lanzamos este proyecto de modelo de gestión de proveedores, encontramos

muchísima resistencia en los proveedores, porque lo que se sentía al inicio era que “Leonisa se
me está metiendo a la casa y me está diciendo cómo tengo que trabajar”, y a ningún proveedor
le gusta que le digan cómo tiene que hacer las cosas. Poco a poco fue descubriendo que esto
redundaba en un buen resultado o en un buen ejercicio no solamente para hacer un proveedor
confiable para nosotros sino para el mercado como tal.
2.4. Factores clave de éxito
2.4.1. Para Fatexcol
Estar seguros en el beneficio de la alianza, en la medida en que supera la individualidad y tener

absoluta claridad de que nosotros como grupo somos mucho más competitivos. En la manera
comercial hay ciertas cosas que son más difíciles, pero globalmente lo veíamos como un bene-
ficio. Otro aspecto importante para superar las dificultades anteriores fue el trabajo en equipo
y los resultados obviamente fueron en parte gracias a lo fundamental de esta alianza, porque
mal que bien después de mucho esfuerzo se fueron viendo las ventas, se fueron evidenciando
los compromisos con los clientes, la felicidad del cliente hacia esta alianza. De igual manera la
comunicación constante con todos los equipos de trabajo de principio a fin en toda la parte pro-
ductiva, de desarrollo, de alianza y finalmente la perseverancia para superar todo esto, porque
se presentan muchos obstáculos pero hay que salir adelante.
Otro factor es la experiencia de las diferentes empresas que conformamos la alianza. Fatexcol
es una empresa que lleva veinte años en el mercado, entonces digamos que sabe hacer muy
bien una camiseta, y Estaticolor lleva quince años y Laundry, ocho años, entonces todas, indi-
vidualmente, tenemos mucha experiencia, cada una en su campo. Esto ayudó a generar nuevas
fuerzas, una excelente comunicación entre las partes, el convencimiento de las bondades de
la alianza, y las necesidades de resultados que teníamos las empresas nos hizo buscar esos
resultados positivos.
76
La sinergia fue demasiado clave, pues generaba mejores resultados que la fuerza individual.
En segundo lugar el acceso a clientes de mayor valor agregado y que pueden pagar nuestro
producto, la capacidad de respuesta frente a estos nuevos clientes (eran de un producto muy
básico en el cual el único factor lo constituía el precio, pero ya estos de mayor valor agregado
requieren respuestas más veloces), el manejo adecuado de más complejidad en los procesos y
el trabajo en equipo, sin el trabajo en equipo y sin la sumatoria de las partes es imposible llevar
a cabo algo de esto.
2.4.2. Para C.I. Confecciones Olas
El proceso de establecimiento de la red de ropa deportiva y en general la experiencia de redes,

comienza con generación de confianza. Para romper esas dificultades y esos recelos, “qué
vendrá a hacer cada uno acá, qué estará buscando, yo si le podré mostrar a éste mis procesos,
mi planta, etc.”; es necesario hacer todo un trabajo de formación, de compartir información, de
visitar las empresas para generar confianza. Sólo así yo puedo sentir que aquella empresa o
aquellos empresarios que están al lado mío son definitivamente socios confiables con los que
yo puedo compartir y desarrollar la aventura que significa juntarse para desarrollar una serie de
productos o para comerciar nuestros productos. Para cualquier tipo de empresa, en el medio
nuestro donde somos tan individualistas y donde pensamos que cada uno de los empresarios
que están vecinos o cercanos o que hacen productos similares, es competencia y se me van a
atravesar en mi modelo de negocio. Parte de la metodología permite hacer un diagnóstico de
la situación de cada una de las empresas, identificando las debilidades, las fortalezas y desa-
rrollando un plan de acción para ir fortaleciendo aquellos puntos en los cuales las empresas
requieren intervención. Luego se lleva a cabo una estrategia de compartir y emular las mejores
prácticas. Eso ha sido fundamental, mucho de lo que mi empresa es hoy, tiene que ver con el
hecho de haber estado sentado con diez empresarios, en donde cada uno presentaba cosas
distintas de las cuales se puede aprender.
Prácticamente la experiencia nuestra en paquete completo surgió del hecho de ver que los
empresarios que me acompañan o tienen sus puntos de venta, o tienen su marca o tienen
producto en general que ofrecen, mientras que nosotros sólo hacíamos maquila, y yo no me
podía quedar atrás. La necesidad de emular a mis socios llevó a que desarrolláramos esa línea
de producto que hoy representa 60% de las ventas de mi empresa y definitivamente el futuro
está ahí. Si yo no hubiera estado en este tipo de asociaciones, no habría llegado a eso, por lo
77
menos no hubiera llegado tan rápido como llegué. Parte también de la metodología es hacer un
plan de acción para el desarrollo de la oferta exportable, definiendo cuál iba a ser el producto
del negocio y la modalidad de asociación. En esto tuvimos muchas discusiones, se planteaba
entonces hacer un consorcio para presentarnos en licitaciones o para desarrollar algún tipo de
producto a través de una unión temporal y llevar ese producto al mercado internacional con
la expectativa de fabricarlo después entre todos, y entre todos crear una empresa y hacer un
producto que pueda tener éxito en el mercado internacional. Definimos crear una comercializa-
dora internacional que se va a llamar C.I. Colombiexport, que va a tener por objeto fundamental
diseñar y producir ropa deportiva, específicamente ropa para gimnasio y femenina. Fuimos es-
trechando y estrechando la definición de producto hasta llegar a la conclusión de que íbamos
a hacer ropa para gimnasio con alto valor agregado, con telas inteligentes, un producto dirigido
a estratos altos, no un producto de volumen y que se pueda producir en nuestras plantas o en
plantas de terceros. Le vamos a apostar a una empresa que va a desarrollar un producto inno-
vador y nosotros los diez empresarios que estamos detrás, tendremos obviamente preferencia
en la prestación de servicios, en la venta de insumos para esa línea de productos.
Fundamentalmente se trata de realizar un trabajo de desarrollo de productos innovadores que

estamos convencidos va a jalonar la innovación en nuestras empresas y va a ser un trabajo re-
conocido en los mercados internacionales que ya están definidos, a los cuales nosotros como
empresas individuales aspiramos a llegar de la mano de la comercializadora. Nuestra estrategia
va a ser crear una empresa de la cual todos somos socios en partes iguales y que va a generar
procesos de innovación que se irrigarán en nuestras empresas y que esperamos sea una em-
presa que nos dé una adecuada rentabilidad al capital que estamos invirtiendo en ella. Hicimos
un proceso de preinteligencia de mercado. Proexport contrató unos consultores para que nos
hablaran de posibles mercados a los cuales llegar con nuestros productos, definimos entonces
a partir de eso nuestro mercado objetivo, alterno y contingente, definimos que nuestro merca-
do objetivo principal va a ser México, luego como mercado alterno Estados Unidos (no sólo el
estado de la Florida), preferiblemente vamos a empezar con Nueva York y vamos a tener como
mercado contingente Puerto Rico. Definimos un plan de acción hace unos seis meses para
materializar la propuesta por medio de unas comisiones con trabajos específicos en mercadeo,
administración, logística y en este momento estamos concluyendo el trabajo con Proexport.
Eso tiene unos plazos definidos. Lo interesante precisamente de la propuesta de Proexport es
que a diferencia de la propuesta de Prodes, en la que se trata de un proceso, digamos indefi-
nido en el tiempo, donde las empresas van trabajando a su ritmo y de acuerdo con sus afanes,
en la propuesta de Proexport hay un planteamiento muy claro y es que se trata de un proceso
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que tiene un límite en el tiempo, ocho meses, y del cual debe salir una oferta exportable y ma-
terializada a través de la creación de una empresa o un consorcio, o sea, resultados concretos.
Incluso con Proexport se firma una cláusula de compromiso, una cláusula de responsabilidad
en la cual uno se compromete a hacer todo el proceso y a participar activamente hasta llegar al
final, so pena de pagar una multa de algo así como cinco millones de pesos si uno se retira del
proceso. Proexport invirtió con nosotros un montón de dinero en consultorías y en actividades
de todo tipo y lo menos que tendríamos que hacer, sería responder a ello.
2.4.3. Para Leonisa
Tenemos un conocimiento integral de todos los procesos, tanto interno como de nuestros pro-
veedores y compramos todo lo que necesita la Organización. Ningún proceso en la Organiza-
ción compra o negocia absolutamente nada que no pase por abastecimiento. Nosotros perte-
necemos a un proceso que se llama logística integrada y nuestra función es responder por la
planeación y ejecución y el flujo de las soluciones desde el punto de origen de los proveedores
hasta el consumidor final, articulando todas las gestiones entre los proveedores, el flujo de
insumos, el almacenamiento y la distribución. El proceso arranca desde la identificación de
los requerimientos de los insumos y va pasando por la generación de la solicitud, clasifica los
requerimientos de compra y va pasando por cada uno de los procesos, y el proceso realmente
termina cuando nosotros verificamos que el ejercicio se cumplió, que hubo un buen manejo de
inventario, el producto estaba acorde a las necesidades y que efectivamente al proveedor se
le pagaron sus facturas. Hemos construido una propuesta de valor para nuestros proveedores
o nuestros aliados y consiste en generar relaciones duraderas y de largo plazo. Nosotros en
abastecimiento garantizamos a toda la organización Leonisa los bienes y servicios necesarios
para su funcionamiento, asociados o no a la producción, contribuyendo a asegurar el flujo de la
cadena de suministro integral. Nuestros proveedores constituyen con sus productos, imagen y
experiencia, un soporte fundamental para la Organización, orientando todo su esfuerzo y capaci-
dad de servicio a satisfacer las expectativas de los clientes. Con ellos cultivamos relaciones equi-
tativas que garantizan seriedad y seguridad en el cumplimiento de las relaciones recíprocas.
La propuesta de valor con nuestros proveedores está fundamentada en tres pilares: relaciones
duraderas, ganar-ganar y crecimiento sostenible. El segundo, que es ganar-ganar, debe obte-
nerse en una balanza y lograr saber cuándo gana el otro y en qué momento empieza a perder.
Hemos descubierto que para algunos proveedores en algún momento ganar es poder venderle
79
a Leonisa y ser de ahí en adelante Leonisa una carta de presentación para el proveedor lo cual
le permitirá poder llegar a clientes mucho más grandes. Nosotros tenemos desde proveedores
que son un señor, una señora, su hija y la empleada del servicio que trabajan en el garaje de
la casa, hasta proveedores donde tienen 10.000 y 15.000 empleados. Nosotros no tenemos
discriminación de acuerdo con el tamaño, sino que hay procesos que es importante que los
desarrollen proveedores con mano de obra casera. Nosotros hemos desarrollado un modelo
de gestión de proveedor donde se enmarcan todas las relaciones con los proveedores. Es un
modelo donde interactúan diferentes procesos en la Organización y lo que se pretende es eli-
minar cualquier subjetividad o sentimiento que pueda tener la persona que hace el proceso de
negociación. O sea, un proveedor no puede ser descartado por una persona de abastecimiento
porque hubo o no hubo empatía con un comprador, sino que hay realmente un proceso estruc-
turado para poder definir si un proveedor puede ser o no proveedor Leonisa. Garantizamos un
proceso de selección, clasificación y evaluación de proveedores, bajo unos estándares norma-
lizados que permitan elegir con objetividad a los mejores y aquellos que cumplan con la filosofía
corporativa de Leonisa, de mejoramiento continuo en busca de una relación ganar-ganar.
2.5. Recomendaciones para el sector
2.5.1. Por parte de Fatexcol
Desarrollo de producto de diferenciación, darles una razón a ellos para que nos escojan y en-
tiendan que nuestra alianza constituye una buena razón de ser y esa manera de lograrlo es con
producto diferenciado. Con personalización de clientes con base en generación de confianza,
hoy en día tenemos un cliente muy importante que debemos cuidar, que no se vaya, eso sería
complejo porque lleva muchos años y hemos desarrollado muchas cosas, más que todo en
técnicas de estampación con ellos. Buscar otros mercados también representa otra manera de
enfrentar estas amenazas, más que todo pensando en el tema del TLC, y es tener en cuenta
que Estados Unidos no es el único mercado que existe. Finalmente, tener altas eficiencias de
productividad para el tema de costos y ser mucho más competitivos.
La comunicación es esencial para mantener a toda la gente motivada y toda la gente enfocada en
lo que se está buscando, mucha transparencia entre las partes, hay que ser totalmente honesto
con su aliado, mirar los costos, cómo hacemos, cómo nos ayudamos, total convencimiento del
80
proyecto, y verse como aliados y no como proveedores es algo que resulta esencial, pues el día
en que usted se ve como proveedor, usted simplemente ataca y no le importa el beneficio de
él sino su propio beneficio. Ese es un pensamiento cortoplacista. Mientras que si usted se ve
como aliado le interesa que él esté bien, que usted esté bien, que el grupo esté bien, se trata
de un pensamiento largoplacista que lleva a generar negocios recurrentes con los clientes que
es lo que se busca. Un maquilador no puede buscar negocios esporádicos, pues nunca podrá
sobrevivir en el tiempo, sino que necesita buscar la continuidad. En el fondo, el secreto de todo
esto es el enfoque total de las partes a una sola variable: el cliente.
2.5.2. Por parte de C.I. Confecciones Olas
El proceso de establecimiento de la red de ropa deportiva y en general la experiencia de redes,

comienza con generación de confianza. Para romper esas dificultades y esos recelos iniciales,
“qué vendrá a hacer cada uno acá, qué estará buscando, yo si le podré mostrar a éste mis
procesos, mi planta, etc.”; es necesario hacer todo un trabajo de formación, de compartir in-
formación, de visitar las empresas para generar confianza. Sólo así yo puedo sentir que aquella
empresa o aquellos empresarios que están al lado mío son definitivamente socios confiables
con los que yo puedo compartir la aventura que significa juntarse para desarrollar una serie de
productos o para comerciar los nuestros. Para cualquier tipo de empresa, en el medio nuestro
donde somos tan individualistas y donde pensamos que cada uno de los empresarios que
están vecinos o cercanos o que hacen productos similares, son competencia y se me van a
atravesar en mi modelo de negocio.
Parte de la metodología permite hacer un diagnóstico de la situación de cada una de las empre-
sas, identificando las debilidades, las fortalezas y desarrollando un plan de acción para ir fortale-
ciendo aquellos puntos en los cuales las empresas requieren intervención. Luego se lleva a cabo
una estrategia de compartir y emular las mejores prácticas. Eso ha sido fundamental, mucho de
lo que mi empresa es hoy, tiene que ver con el hecho de haber estado sentado con diez empre-
sarios, en donde cada uno presentaba cosas distintas de las cuales se puede aprender.
81
2.5.3. Por parte de Leonisa
Hay una cosa muy importante y es que las compañías no tienen como cultura retroalimen-
tar a sus proveedores o a sus clientes frente a lo que va sucediendo. Para nosotros eso es
absolutamente religioso, hacerles saber a los proveedores en qué fase está su proceso. Es
como cuando una persona está participando en un proceso de selección en una compañía,
presenta diez entrevistas y nunca supo si pasó o no pasó. Nosotros lo hacemos y retroali-
mentamos al proveedor desde todo punto de vista. No porque un proveedor en una etapa
inicial no haya pasado, no quiere decir que no pueda llegar a ser proveedor, se establecen
acciones de mejoramiento y luego se vuelve y se evalúa. Entonces, en este caso si el provee-
dor es rechazado por algún motivo, se diligencia una carta donde se le informa que ha sido
rechazado y por qué ha sido rechazado. Ya es decisión del proveedor si quiere desarrollar un
plan de acción para llegar a ser nuevamente evaluado o si simplemente lo deja en ese esta-
do. Si el proveedor resulta aprobado se le debe informar al administrador, a las personas que
manejan el sistema de calidad en la organización para que programen nuevamente la visita.
El paso 8 es, una vez realizado el ISCP-0 (Índice del Sistema de Calidad del Proveedor) se
deben ingresar los resultados nuevamente a un simulador que dice si el proveedor ha sido
realmente aceptado o rechazado. El paso 9 es, si resulta aceptado como proveedor Leonisa,
le diligencia una carta en la cual le dice: “Usted ha sido aceptado como proveedor Leonisa a
partir de este momento, usted ya está en la base de datos de nuestra Organización y podemos
empezar cualquier tipo de desarrollo de producto”. Luego que el proveedor ha sido aceptado,
les hacemos una inducción a todas las personas responsables de los principales procesos de
la Organización, es decir, a la parte comercial, a la parte productiva, a la parte de calidad y a la
parte logística o de almacenamiento. Se deben oficializar todas las condiciones de negociación
al proveedor. Nosotros le decimos cómo nos debe entregar, si nos va a hacer una entrega debe
ser en cajas, de qué dimensiones, qué información debe tener la caja en su exterior, qué infor-
mación nos debe enviar horas previas al despacho, con el fin de poder ingresar la información
y así el proceso de recepción sea mucho más ágil. Se debe matricular al proveedor en los sis-
temas de información de la corporación, tanto en los sistemas contables como en los sistemas
de abastecimiento como tal. Esa era la etapa de selección.
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3. Preguntas
Antes de la reestructuración accionaria de Leonisa, cuando estaba en la presidencia el doctor

Echeverri, el mejoramiento de la empresa estaba basado en la Teoría de Restricciones. Du-
rante muchos años el doctor Echeverri lideró esto, probablemente 10 ó 12 años, y era un ex-
perto en este tema de restricciones. ¿Qué ocurrió finalmente después de esa reestructuración
accionaria, se continuó utilizando el modelo de teoría de restricciones como base o como eje
de mejoramiento en la gestión; hay un nuevo modelo en este momento?
Mientras estuvo el doctor Echeverri en la Organización, se hizo una profundización y un es-

tudio muy fuerte sobre el tema de teoría de restricciones y uno no podría decir que cuando
el doctor Echeverri se retiró de la Organización, la teoría de restricciones se fue con él. No,
porque era ya una cultura que se había impartido hacia el interior de la Organización, noso-
tros no seguimos estudiando teorías de restricciones pero todos los sistemas de producción
nuestros trabajan con teorías de restricciones, buscando identificar cuál es el proceso que
origina el cuello botella en la Organización y hacia allá se enfocan todos los esfuerzos para
tratar de encontrar una muy buena salida.
La Teoría de Restricciones, TOC, no solamente aplica el tema del mejoramiento interno, clau-
dicación de los cuellos de botella, apostándole al flujo y mejorando la producción, sino que
también tiene una parte muy importante, es toda la gestión de mercadeo y de ventas. La
propuesta no solamente es el progreso interno sino una vez que he mejorado las plantas
internamente, ya después no puedo sacar la gente, o sea, lo que hacía con diez después de
un mejoramiento de dos o tres años probablemente yo lo hago con cinco, pero ya no le pue-
do decir a la gente “muchas gracias por ayudarme, ya ustedes cinco me sobran”, entonces
tengo que hacer una propuesta innovadora para el mercado y una propuesta diferenciadora y
ahí es donde entra también TOC, con toda esa propuesta comercial que tiene que ver también
con ubicación de mercados y se trata de lo que en algunas partes ellos llaman la propuesta
mafiosa o la propuesta irrenunciable.
¿Se alcanzó a trabajar en la época del doctor Echeverri o actualmente se utiliza ese modelo
basado en TOC para encontrar propuestas comerciales diferenciadoras?
83
Nosotros, desde esa época y hoy todavía, continuamos con todo ese proceso de desarrollo
y crecimiento, tanto en la parte productiva como en la parte comercial. Inclusive nosotros
estuvimos liderando un proyecto en conjunto con la Cámara de Comercio de Medellín para
Antioquia para el tema de desarrollo de proveedores y cuando hicimos una investigación y un
análisis con los expertos en diferentes áreas, encontramos que el tema más clave en el que se
debía trabajar con los proveedores o el tema más común, donde había más dificultades, era el
tema de Teoría de Restricciones, aplicado tanto a la parte comercial como a la parte produc-
tiva. Nosotros proporcionamos un listado de proveedores a los cuales invitamos a participar
en el proceso, algunos lo aceptaron, otros no lo aceptaron, pero todos los proveedores que
se metieron en este proceso o en esta etapa, aún siguen trabajando en eso, siguen siendo
proveedores de la Organización y la historia en los dos aspectos se dividió en dos: antes de la
Teoría de Restricciones y después de la Teoría de Restricciones y antes del modelo de gestión
de proveedores y después del modelo de gestión de proveedores.
¿Cuál de las empresas se encarga de la negociación con el cliente? ¿Cuál de las empresas
hace la exportación y con qué razón social?
Todo va por medio de Fatexcol. Nosotros seguimos vendiendo paquete completo y Fatexcol
S.A. es el que ofrece este paquete completo y es el responsable ciento por ciento de todo el
compromiso o contrato hecho en una orden de compra por el cliente. Digamos que la venta
se hace en conjunto pero ya la negociación final, el acuerdo de precios, de términos de pago,
de fechas y compromisos de despacho, cantidades y calidad, la hace C.I. Fatexcol S.A. y se
responsabiliza de todo el proceso.
¿Cómo se ha realizado la asociatividad entre la empresa y los talleres o maquiladores para

lograr buenos tiempos y calidad en el producto?
El modelo que se definió va a ser de la siguiente manera. La Comercializadora no va a te-

ner infraestructura de producción, va a tener un departamento de desarrollo de productos
que elabora unos muestrarios que se van a vender. Cuando se hace la venta, lo que se ha
vendido se le ofrece preferencialmente para producir a los socios que se lo venderán a la
Comercializadora como paquete completo y si no lo hacen los socios, lo harán terceros. La
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Comercializadora comprará paquete completo a los socios o a terceros y lo entrega al cliente

final. El compromiso de paquete completo es un compromiso de precio, oportunidad y calidad
integral, donde ninguno de los tres aspectos puede quedar cojo. Nosotros con los confec-
cionistas, con el tema de desarrollo de paquete completo, participamos desde la etapa del
diseño en la cual el proveedor está en capacidad de presentarnos las propuestas de los dife-
rentes diseños o en conjunto lo hacemos, o simplemente nosotros le pasamos la propuesta
de lo que nosotros vamos a diseñar. Los acompañamos en toda la etapa del desarrollo de las
materias primas con las que se va a desarrollar el producto, igualmente en el proceso de la
industrialización del producto como tal y en el caso de la Compañía de ventas por catálogo
en el que hallamos unas sobredemandas que son incalculables y que ninguno de los dos
actores lo podrían calcular, con esas sobredemandas, simplemente estamos comprometidos
con la generación de inventarios de más, con los cuales pueda quedar el proveedor, de tal
manera que nosotros involucramos esos productos en algunas otras estrategias o del país, o
del canal en otros países.
¿Qué tipo de tecnología de la información y comunicación utilizan y cuál es su importancia o

qué tan clave es?
Honestamente, con Fatexcol, Estaticolor y Laundry todavía no hemos establecido una tecno-
logía en común de comunicación. Sí tenemos una filosofía en la cual es dejar constancia de
todo por escrito y todavía nos basamos mucho en los compromisos vía e-mail y así es como
nosotros hacemos esos compromisos día a día de todos los procesos productivos y cualquier
cambio que se debe llevar a cabo. Ya internamente en Fatexcol sí tenemos nuestro sistema
productivo el cual diariamente nos muestra en qué proceso productivo va todo, pero los em-
palmes no los hemos unificado en un solo sistema de comunicación y todavía está basado en
el Excel y la comunicación vía e-mail.
En cuanto a la utilización de las tecnologías de información y comunicación en los temas de

asociatividad, nosotros participamos de un proyecto que se llamó “Primeros”, orientado hacia
el uso eficiente y la introducción de las tecnologías de información y comunicación para hacer
negocio dentro de las empresas. En el sector de confecciones en particular, pero yo creo que
en todos los sectores, se da la coyuntura de manera muy clara, de la necesidad de enlazar
las capacidades de producción y las demandas. Generalmente los productores de moda no
85
tienen infraestructura de producción, con algunas excepciones, pero hay muchas que basan
toda su producción en terceros y esas ofertas y demandas están dispersas.
El proyecto mencionado se estructuró a partir de esa necesidad, o sea, buscar enlazar

las ofertas y las demandas, a través como de un sistema de subastas. Se contrató con un
proveedor y con dineros del Banco Interamericano de Desarrollo, la gente de Conectividad,
Plan Colombia, se contrató un proveedor para hacer un software que permitiera suplir esa
necesidad. El proyecto se trabajó durante un tiempo relativamente largo y por problemas
internos del proveedor no llegó a feliz término. En estos momentos en la Junta Directiva del
Cluster –lo digo desde afuera porque no soy miembro de la Junta pero estuve muy metido
en el comité técnico del proyecto– se ha retomado la iniciativa y se está en la búsqueda de
un modelo, de un software, de un proveedor que pueda entregarnos esa solución. De esa
manera todos aquellos, Leonisa y todos los productores de moda van a estar lanzando sus
ofertas, y los proveedores de servicios y de todo tipo de insumos y productos para la moda,
maquinaria, lavandería, botones, insumos, maquiladores, todo tipo de procesos y servicios,
van a estar mirando esas demandas y ofreciendo sus servicios.
Pensamos que esto definitivamente va a dinamizar el sector y se convertirá en una herra-

mienta competitiva, impulsando la mejora de todo el sistema de proveedores y con seguri-
dad optimizando la competitividad de los productores de marca. Quienes prestamos servi-
cios, vamos a buscar ser más eficientes, buscando desarrollar nuestros sistemas internos,
nuestros procesos, para ganarnos esas ofertas. Vamos a tener una mejor utilización de las
ofertas y de las capacidades de producción y seguramente los productores de moda van
a llegar más a tiempo y con más competitividad, con más oportunidad a sus clientes fina-
les. Uno de los objetivos del Cluster es conectar las empresas entre sí, para que se pueda
hacer comercio electrónico porque tenemos muchas deficiencias, pero una de las que más
afecta la competitividad es precisamente esa falta de tecnología de comunicación. Muchas
de las compañías de confección no tienen ni siquiera un computador y muchas de las que
los tienen ni siquiera se atreven a prenderlo. Precisamente el Ministerio de Comunicaciones
lanzó como una de las metas del desarrollo del Plan Colombia en competitividad, conectar
a Colombia, conectar las empresas. Si bien sabemos que es un trabajo que debe partir de la
demanda de la necesidad de nosotros, requerimos mucho apoyo para la conectividad, nece-
sitamos que la banda ancha funcione mejor, que los sistemas no se caigan como pasa ahora.
Por otro lado, no hay ningún software específicamente desarrollado para confección, lo que
hay son adaptaciones, el Cluster Construcción ya tiene un sistema que se llama @construye.
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Se estuvo viendo y sí es posible adaptarlo, no es lo mismo partir de cero que adaptar, en el

camino nos podemos encontrar con muchos tropiezos.
En Leonisa utilizamos los diferentes sistemas de comunicación que usamos todos: teléfono,
fax, Internet. Hemos desarrollado desde hace algún tiempo un software internamente, que se
llama el “sistema integrado de compras”, donde quedan consignadas todas las transaccio-
nes que se hacen con un proveedor. Es el único medio a través del cual se envían las órdenes
de compra para los proveedores. Una orden de compra no se puede enviar por un medio
distinto de este. Y hemos venido desarrollando también un sistema de business to business,
que es como tener una conexión directa con los proveedores vía página web. Hemos hecho
pruebas pero todavía no lo hemos implementado a todos los proveedores. La idea es que
vía página web, los proveedores ingresen con un usuario y una contraseña especial y estén
en capacidad de ver cuáles son las órdenes de compra que se encuentran montadas y cuál
es el nivel de inventario que hay frente al nivel de inventario esperado. Será el proveedor el
encargado de reponer en forma permanente, el responsable de tener los niveles de inventario
como nosotros lo requerimos. Hay otras compañías que trabajan el tema de subastas. Noso-
tros hemos hecho algunos pinitos pero no es el portal principal para hacer licitación.
Nosotros ingresamos a una extranet de Leonisa y ahí tomamos las fichas técnicas. Es una
herramienta muy útil porque tenemos siempre disponible el acceso. Cuando nos llega una re-
ferencia nueva podemos ingresar a ver la ficha técnica e igualmente los despachos los hace-
mos a través de un sistema que nos monta Leonisa, el cual nos permite capturar con código
de barras cada unidad, cerrar las cajas y reportar cada despacho al centro de distribución
antes que el camión lo recoja. Cuando el camión llega a Leonisa, al centro de distribución,
ya ellos saben qué les voy a entregar y eso permite que me descarguen a mí del inventario y
me asignen más producción, agilizando muchísimo la operación tanto para nosotros como
proveedores como para ellos.
¿Qué es lo que le hace falta a un Prodes?
Se trata de las expectativas con las cuales uno se junta con otros empresarios, lo que hay que
entender es que no tiene necesariamente que sonar la registradora para saber que yo estoy
obteniendo beneficios de todo tipo, y que nosotros como Confecciones Olas hemos obtenido
87
en la asociatividad. Si uno va con la expectativa de que suene la registradora y que suene

rápido, yo creo que Prodes no es el modelo, porque entre otras cosas no está montado sobre
la base. Es un modelo en el cual nos fortalecemos, unimos nuestras sinergias, buscamos
oportunidades de negocios juntos, pero no necesariamente tenemos que hacer negocios
juntos, ni tenemos que crear una empresa para que suene la registradora, hay multiplicidad
de posibilidades dentro de los Prodes pero algunos empresarios no entienden que se puede
ir a ellos sin que necesariamente se hagan negocios.
Siempre que uno viene a estas conferencias escucha del mercado chino, del mercado de
Vietnam, de Pakistán, ahora ya están mencionando a Perú y a Honduras. Me pregunto cuál es
el modelo chino, la mano de obra barata, materia prima barata, la parte financiera a través del
mismo gobierno chino barata o sin ningún costo, la parte de la seguridad cómo es en China,
la parte de nuestros seguros, entendiendo seguro de robo, seguro de transporte, toda esta
clase de seguros que nosotros pagamos, cómo es industria y comercio allá. Para nosotros
muchas veces el impuesto de industria y comercio resulta más caro que el impuesto de renta,
cómo es el IVA, porque a la larga el IVA es el mayor costo de todas nuestras prendas, porque
nosotros los que consumimos no nos descontamos el IVA. No sé cuál será el modelo chino,
cuál será la tecnología que tienen los chinos o la mano de obra tan barata que mantienen los
chinos para que todo sea barato.
¿Cuál es el modelo chino y cuál es el modelo que nosotros en Colombia tenemos que implan-
tar para que a su vez nosotros saquemos un producto bueno y con un precio competitivo?
Aquí unidad no hay, porque aquí cada cual es tirando para su lado. El empuje paisa se acabó,
aquí para hacer una vía entre Niquía y Barbosa llevamos diez años, mejor dicho, cuando la en-
treguen ya hay que repavimentarla. La variante a Caldas se demoró 16 años. A través de estas
instituciones por qué no mandamos a estudiar a una persona a China y que después nos diga
el modelo chino es este. En China, el Gobierno no les cobra intereses a los empresarios y la
mano de obra es a centavo, el Gobierno asume todo eso; en China no hay industria y comer-
cio, el impuesto de renta no lo cobran, usted coge la estructura de los costos y la hace y verá
que puede vender hoy con 25 ó 30% menos, con la calidad que tenemos los colombianos.
88
Esta pregunta es para la directora del Cluster: No veo la claridad del camino hacia donde
vamos todos los que estamos aquí en esta asociación o Cluster que estamos tratando de
sacar adelante.
El Cluster se lanzó en enero en Colombiatex y tiene tres objetivos principales. El primero de

todos consiste precisamente en generar confianza y lo más importante es no entrar con una
expectativa o no vincularse, porque simplemente el Cluster es natural, somos 10.500 empre-
sas en Antioquia registradas, ustedes le calculan 62% de informalidad que hay en ese sector
y ya saben cuántas empresas existen en Antioquia. Vincularse al Cluster es simplemente para
tener una persona de contacto, con el fin de que cuando hagamos este tipo de reuniones se-
pamos a quién elegir y adicionalmente para poder profundizar en los eslabones de la cadena,
porque tenemos que conocer a profundidad cada empresa. La base de datos que manejamos
en la actualidad es la registrada por ustedes en la Cámara de Comercio, un registro al que
como empresarios nunca le paramos muchas bolas, nosotros nos registramos con un código,
el primero que se nos viene a la cabeza.
Lo primero que tenemos que hacer en el Cluster es conocernos, saber qué empresas hay, lo
cual es un objetivo de corto plazo, hacer una base de datos de 10.500 empresas. Además,
es conocer y profundizar en esos eslabones de la cadena qué fortalezas y qué debilidades
tenemos, las fortalezas para aprovecharlas y las debilidades para irlas fortaleciendo.
Lo que sí se debe ir haciendo es actividades en el corto plazo, porque yo no les pude haber
dicho a ustedes en enero “vincúlense al Cluster” y llamarlos dentro de cinco años y decir no,
ya estamos trabajando en Cluster. Hay que ir haciendo actividades de corto plazo, analizar te-
mas de interés, ir profundizando en los eslabones de la cadena y por un estudio de mercadeo
que se hizo en el 2005, ya sabemos qué debilidades hay, pero obviamente esto es dinámico
y puede que una debilidad que se detectó ya se haya fortalecido.
Ese primer objetivo de crear confianza no se hace en nueve meses que llevamos. Crear
confianza es lo más difícil de un Cluster. Si nos vamos a la teoría de Michael Porter, que fue
el estudioso de este modelo económico, los Clusters se crearon primero en Europa. Él dice
que un Cluster para estar funcionando, estar maduro, requiere aproximadamente diez años.
Es un cambio de cultura, y es probable que no nos toque a nosotros, sino a los que vienen
detrás de nosotros. ¿Y cómo se cambia una cultura?, hay que hacerlo desde pequeños y
por eso se documentan todos estos espacios. ¿Cuál es la idea de esto?, que estos sean
89
materiales de estudio en la universidad. Hay que acercar academia y empresas, porque

muchas veces como empresarios nos quejamos de que nos están entregando personas que
las tenemos que acabar de preparar en nuestras empresas. Un cambio de cultura no se hace
en nueve meses, eso es un proceso largo.
El segundo objetivo que estamos trabajando es la parte de tecnología para intercomunicar-

nos y de acceder a servicios empresariales, que lo podemos hacer ahora. El que se vincula
al Cluster cuando entra a la página esta le muestra unos beneficios. Esos beneficios están
dirigidos a las pymes y son proyectos manejados por la Cámara de Comercio que fortalece
tres puntos principales de las empresas: la gestión empresarial, el acceso a mercados bien
sean nacionales o internacionales, y formación de las personas. Detrás de cada proyecto
de esos hay una persona que lo maneja, cuando ustedes se vinculan, esa persona los con-
tacta. Entonces eso es lo que se va haciendo en el corto plazo, eso en realidad no se ve.
De los inscritos al Cluster ya estamos trabajando con 395 empresas, cada una en el forta-
lecimiento que escogió.
Cuando escogen el fortalecimiento se les hace una encuesta, que se constituye en una
autoevaluación de la empresa y se detectan debilidades o fortalezas, y a lo mejor el be-
neficio que escogió no es en el que va a trabajar. Un Cluster no es ninguna actividad de
corto plazo, sino de largo plazo. Para conseguir que me suene la registradora yo tengo que
cambiar mi actitud.
4.1. Fatexcol
1. Si nosotros nos poníamos a desarrollar estampación, a desarrollar lavandería, a apren-

der de todo, era una curva que se demoraba mucho tiempo, y que en cambio Estati-
color ya llevaba bastante tiempo en esto y Laundry también, ambas con mucha expe-
riencia en su proceso, especializadas en lo suyo, entonces la conclusión fue unámonos
y vamos a buscar mercados.
90
2. Un cliente no quiere estar lidiando con un estampador, con lavandería, con un produc-
tor de camisetas, entonces nos unificamos y nos mercadeamos como grupo, mane-
jándolo por una sola vía hacia el cliente internacional.
3. Nos dimos cuenta de que para poder hacer nicho, para poder penetrar el mercado
norteamericano, eran clave los tiempos de entrega en productos de moda.
4. Como factor clave es que poco a poco nos fuimos dando a conocer como proveedores.
5. Se requiere mucha perseverancia, comunicación y mejoramiento continuo, el compro-

miso de todas las partes de vernos como alianza, de buscar los mismos objetivos, de
buscar estas mismas ventas, generar estos procesos de principio a fin.
6. Estar seguros en el beneficio de la alianza, en la medida en que supera la individualidad y

tener absoluta claridad de que nosotros como grupo somos mucho más competitivos.
7. Los aspectos clave de la experiencia se podrían resumir así: la sinergia fue demasia-
do clave, pues generaba mejores resultados que la fuerza individual. En segundo
lugar el acceso a clientes de mayor valor agregado y que pueden pagar nuestro pro-
ducto, en tercer lugar la capacidad de respuesta frente a estos nuevos clientes, en
cuarto lugar el manejo adecuado de más complejidad en los procesos, y finalmente
el trabajo en equipo.
8. La mejor manera de enfrentar las amenazas son: el desarrollo de producto de difer-

enciación, darles una razón a ellos para que nos escojan y entiendan que nuestra
alianza constituye una buena razón de ser y esa manera de lograrlo es con producto
diferenciado. Con personalización de clientes con base en generación de confianza.
Buscar otros mercados también representa otra manera de enfrentar estas amenaz-
as, pensando en el tema del TLC, y es tener en cuenta que Estados Unidos no es el
91
único mercado que existe. Finalmente tener altas eficiencias de productividad para
el tema de costos y ser mucho más competitivos.
9. Las recomendaciones son: la comunicación es esencial para mantener a toda la gente

motivada y enfocada en lo que se está buscando. Mucha transparencia entre las partes,
hay que ser totalmente honesto con su aliado, mirar los costos, cómo hacemos, cómo
nos ayudamos, total convencimiento del proyecto, y verse como aliados y no como
proveedores. En el fondo, el secreto de todo esto es el enfoque total de las partes a una
sola variable: el cliente.
4.2. C.I. Confecciones Olas
1. El anuncio de la apertura durante el gobierno de Gaviria nos hizo sacudir a todos.

Cuando nos empezaron a hablar de que definitivamente nuestro competidor no era
el vecino, sino que nuestros clientes de siempre iban a empezar a mirar posibilidades
afuera. Nos hablaron primero de los grandes maquiladores de Centroamérica y de que
nosotros podemos mandar a hacer la producción en Confecciones Olas pero también
en Honduras o República Dominicana, eso hizo que nos sacudiéramos y empezára-
mos a pensar en la necesidad de mejorar nuestra competitividad.
2. Hasta ese momento nosotros nos considerábamos un taller y uno decía “yo me voy
para el taller”, entonces empezamos a pensar en el futuro, a pensar en el largo plazo,
ya no hablábamos de taller sino de la planta, de la compañía, de la empresa, etc.
3. Si se quiere permanecer hay que construir tejido, hay que pensar en la ciudad que nos
ha acogido, hay que pensar en las familias que están detrás de cada uno de los traba-
jadores. En fin, hay un montón de factores que antes no mirábamos y que es necesario
considerar si se quiere permanecer.
92
4. Desarrollamos una estrategia de posicionamiento basada en exponernos, en llevar la

gente a que conociera nuestra planta, en dar a conocer nuestra página web, en co-
municarnos a través de un boletín en el que les contábamos a nuestros clientes cada
mejora que hacíamos, cada novedad que se presentaba y empezamos a participar de
programas de los que han abundado siempre en el sector.
5. Había que pensar en este esquema de asociatividad a largo plazo, entender que los
procesos de asociatividad se mueven lentamente, las decisiones son muy complica-
das de tomar, son muy difíciles.
6. Definitivamente cada empresa de manera individual no podría lograr lo que Proexport

y el Cluster está logrando con nosotros.
7. No vamos a ir a llevar productos a los cuales el mercado les ponga el precio. Vamos a
tratar de llevar productos con alto valor agregado en insumos y mano de obra diferencia-
dos, a los cuales nosotros podamos ponerles un precio y definir un margen atractivo.
8. Para el cliente internacional es muy importante dónde se va a fabricar el producto, una

empresa, o un grupo de empresas que no muestra una infraestructura de producción,
no tienen tanta credibilidad como la empresa o el conjunto empresarial que muestran
planta e infraestructura de producción.
9. Para romper esas dificultades y esos recelos iniciales, “qué vendrá a hacer cada uno
acá, qué estará buscando, yo si le podré mostrar a éste mis procesos, mi planta, etc.”,
es necesario hacer todo un trabajo de formación, de compartir información, de visitar
las empresas para generar confianza.
93
10. La necesidad de emular a mis socios llevó a que nosotros desarrolláramos esa línea de
producto que hoy representa 60% de las ventas de mi empresa, y definitivamente el
futuro está ahí. Si yo no hubiera estado en este tipo de asociaciones, no habría llegado
a eso, por lo menos no hubiera llegado tan rápido como llegué.
11. Las empresas deben superar la etapa de las exportaciones.
4.3. Leonisa
1. Nuestra misión es que construimos relaciones basadas en valores y soluciones innova-

doras, creamos belleza íntima para la mujer latina, donde quiera que ella se encuentre,
nosotros la atendemos en cualquiera de los mercados, en Latinoamérica, en Europa.
2. Nosotros somos la única marca que hemos venido desarrollando un portafolio desde
bajo precio hasta precio alto en todas las diferentes gamas de productos; ropa interior
infantil, ropa interior masculina, ropa interior femenina, vestidos de baño, ropa de-
portiva y en el sistema de ventas por catálogo hemos venido desarrollando productos
complementarios, que es todo lo asociado a la belleza de la mujer latina que no es ropa
interior, o sea, ropa deportiva, ropa jean, sport wear, ropa infantil, junior, bebé, toda la
línea de cosméticos, de fragancias, todo tipo de accesorios.
3. Nosotros, con el paso del tiempo, nos hemos dado cuenta de que no desarrollamos
proveedores sino que desarrollamos realmente aliados. Para uno poder desarrollar un
proveedor es mucho lo que hay que invertir, entonces la idea es desarrollar relaciones
que permitan el mejoramiento y el crecimiento con el transcurso del tiempo.
4. Tenemos un conocimiento integral de todos los procesos, tanto interno como de nuestros
proveedores, y compramos todo lo que necesita la Organización. Ningún proceso en la
Organización compra o negocia absolutamente nada que no pase por abastecimiento.
94
5. La propuesta de valor con nuestros proveedores está fundamentada en tres pilares:

relaciones duraderas, ganar-ganar y crecimiento sostenible.
6. Nosotros hemos desarrollado un modelo de gestión de proveedor donde se enmarcan

todas las relaciones con los proveedores. Es un modelo en el cual interactúan difer-
entes procesos en la Organización y lo que se pretende es eliminar cualquier subjetivi-
dad o sentimiento que pueda tener la persona que hace el proceso de negociación.
7. Hay una cosa muy importante y es que las compañías no tienen como cultura ret-
roalimentar a sus proveedores o a sus clientes frente a lo que va sucediendo. Para
nosotros eso es absolutamente religioso, hacerles saber a los proveedores en qué
fase está su proceso.
8. Nosotros acompañamos al proveedor en cada uno de estos ejercicios y una vez se

hace la evaluación, o se retroalimenta al proveedor acerca de cuál fue su porcentaje
de confiabilidad y dónde se encuentra él posicionado de acuerdo con el total de los
proveedores de la Organización y el total de los proveedores del grupo específico en el
cual él participa, desarrollamos un plan de mejoramiento conjunto.
95
CLUSTER
TEXTIL / CONFECCIÓN,
DISEÑO Y MODA
ARTURO
CALLE
Conferencista: Arturo Calle
CLUSTER TEXTIL/CONFECCIÓN,
DISEÑO Y MODA
Arturo Calle
Construcción y desarrollo de marcas
1. Presentación
Me alegra mucho estar acá presente con ustedes, vamos a tener una charla muy sencilla, muy
amigable; yo no soy una persona técnica, soy una persona práctica. A veces lo práctico rebasa
un poco lo técnico, porque las decisiones se toman más rápidamente y se puede desarrollar
más rápido una empresa. Yo soy muy simple, muy sencillo, soy como nuestro Presidente, no
me complico para nada. Modestia aparte no tengo guardaespaldas, ni chofer, ni carro blindado.
Entonces tengamos una reunión amena, me preguntan todo lo que ustedes deseen, en mi em-
presa y en este servidor no hay secretos.
99
Dentro de la simplicidad que debemos tener las personas, debemos también ser respetuosas
en todas nuestras actuaciones.
Desde muy niño quise ser independiente, no quise ser empleado de nadie, me gustaba el
dinero, capitalizaba todo lo que me daban. Quedé huérfano siendo muy pequeño, mi papá
murió de 39 años, entonces mi mamá quedó con nueve hijos. Yo lavaba los carros de mis
parientes, unos eran generosos y nos daban algo, otros no nos daban nada. El estudio no
era mi debilidad, pues había otras prioridades, pero uno necesita capacitarse en la vida para
poder estar acá presente y poder ser empresario.
Luego conseguí un empleo en la fábrica Pepalfa, ellos tenían una hilandería. También me dedi-
qué a la mecánica industrial mientras capitalizaba, trabajé dos años y medio, me retiré cuando
ya tenía un pequeño capital pues no gastaba un peso. Yo he dicho en varios foros en que he es-
tado, que gastando dinero no se hace dinero, ustedes me dirán “pero cómo se va a desarrollar
un mundo donde si se produce no se gasta, entonces dónde está el desarrollo”. No, en el mejor
sentido de la palabra, es que cuando uno está comenzando y no tiene nada, no puede hacer
volador hecho, volador quemado. Primero tiene uno que sentar las bases para poder construir
el edificio, cuando ya uno tiene el edificio puede disponer de todos los espacios. Entonces,
si uno gasta todo lo que le entra, es imposible capitalizar. Cuando uno ya capitaliza, sí puede
gastar el dinero, pero gastarlo de una manera que esté acorde con la empresa, con el mundo,
con la situación, con las necesidades, con nuestro prójimo.
Origen de la marca
¿Cómo comenzó Arturo Calle? Me trasladé a la ciudad de Bogotá cuando todavía era demasia-
do joven, tenía 20 años. Terminé mis estudios y comencé a trabajar con el señor Héctor Correa,
que era mi suegro. Él me dio empleo en su cadena de almacenes, o como administrador de
uno de ellos. Ahí estuve trabajando dos meses, pues vendieron la organización. Con un dinero
que adquirí prestado en esa época, $13.500, compré un almacén de 8 m2 máximo, no tenía
más. Parte de la exhibición de ese almacén se hacía en el exterior, porque era tan pequeño que
la mercancía no se podía exhibir adentro, pues no había espacio. Entonces se trataba de unas
vitrinas exteriores adosadas a las paredes y un tubo exterior donde se colgaban prendas como
se cuelga en cualquier almacén popular. En esa época ladrones existían muy pocos.
100
Ahí comenzó Arturo Calle con una empleada, que no me decía don Arturo, sino “mono”, una
paisa. Yo llevaba el almuerzo en esa época en una ponchera y almorzaba detrás del mostrador.
Era el primero en abrir y el último en cerrar, yo no me iba hasta que no se fuera el último; era una
labor muy difícil, había que trabajar duro permanentemente.
Ahí empezó la organización Arturo Calle. Comenzó comprando producto terminado. En aquella
época no existían cadenas de almacenes que produjeran lo mismo que vendían, sino que había
grandes empresas que producían producto terminado y lo vendían bien, fuera al comercio o a
las cadenas. Estaban muy incipientes almacenes como Caravana, como el Ley, como el Tía,
como el Éxito. Entonces producían para venderle al comercio. Como yo no quería ser pequeño,
ahí monté un almacén cerca de éste en la Calle 13 con Avenida Caracas, fue el segundo alma-
cén y se les seguía comprando a los proveedores. Luego pasé a un tercer almacén en la Carrera
Décima y así fue creciendo la organización.
Cuando ya se vio la necesidad de que no podíamos seguir dependiendo de terceros, comencé

a buscar unas pequeñas firmas maquiladoras que nos fabricaran con la marca Arturo Calle.
Después que esas fábricas maquiladoras se quedaron pequeñas, vimos que si seguíamos cre-
ciendo, teníamos que comenzar nosotros a tener nuestro propio producto, pero fabricado en
nuestras propias plantas. Fue así como nos asociamos con unas personas que sabían hacer
el producto, desarrollarlo, pero no tenían capital. Entonces nosotros pusimos el capital y ellos
pusieron sus conocimientos, nos asociamos, no con la marca Arturo Calle ni en nuestros al-
macenes, sino sólo en las fábricas productoras de la confección. Hoy en día pasamos de ese
primer almacén de 8 m2 a una Organización que puede tener entre 80.000 y 90.000 m2, tanto
en fábricas como almacenes. Nos vimos también en la necesidad de montar ya almacenes de
unas superficies generosas, entre 700 y 1.500 m2. Eso hizo que la organización pudiera tener
un posicionamiento de marca, de productos, una gran variedad de artículos para consumidores
desde los 15 hasta los 80 ó 100 años, que es lo que vemos hoy en día en nuestra empresa.
Desarrollo de la marca
¿Cómo ha crecido la empresa? Ha crecido con el don de la paciencia. La empresa no ha di-

versificado sus utilidades en otras actividades fuera de lo que es la parte comercial y la parte
industrial, nosotros no tenemos ningún otro tipo de inversión, la empresa Arturo Calle no tiene
costos financieros, no paga arriendos. Es imposible tener una excelente calidad con bajos
101
precios y poder pagar arriendos y costos financieros, eso no permite que la empresa sea viable
en esas condiciones, ya lo dije, hemos crecido con ese don de la paciencia sin afán. La riqueza
no se hace, la riqueza simplemente son unos bienes que se van adquiriendo, van aumentando,
pero eso no tiene fin, hay que pensar no en ser rico sino en desarrollar algo que a uno le guste,
en hacer las cosas bien, en no tener afán.
Los empresarios, no todos, creen que el dinero con honestidad se hace en cinco años, en ocho,
en diez. No son pacientes, no tienen un horizonte fijo. Yo creo que el empresario cuando nace
empresario debe morir como empresario y lo más sano es, fuera de que le guste, saber que su
empresa es una empresa del Estado, de los trabajadores y del país, no suya.
También hemos tenido un concepto de que en un país donde la capacidad económica, de acuer-
do con los censos que hay, sólo la tienen 10.000 ó 20.000 colombianos, por eso no se pueden
tener precios altos, donde la gente está en capacidad sólo de pagar precios bajos. En eso he-
mos tenido un concepto muy claro y hemos manejado siempre un margen de utilidad equitativo.
Nosotros no optamos que porque esto nos costó menos, vendámoslo a más, o porque esto que
es tan exitoso vendámoslo a más. No, nuestro margen de utilidad es el mismo, no tenemos el
concepto de promociones, es muy rara la vez que la firma Arturo Calle da descuentos de algunos
productos, porque queremos mantener frescos los inventarios, pero no es lo usual para nosotros
estar cambiándole el concepto al cliente y la idea de que el cliente dice, “esperemos que hoy sa-
lió esta colección, pero la rematan en dos, o tres meses, entonces compremos más bien dentro
de dos tres meses”. No, nosotros no tenemos ese hábito, descuentos muy rara vez, casi que los
únicos descuentos que da la compañía es cuando Medellín es una Ganga, que es muy exitoso.
En el resto del país preferimos no hacerlo, porque no compensa la venta con el descuento que
se da. La firma Arturo Calle cuenta hoy aproximadamente con unos 4.500 empleados, de esos
unos 1.700 ó 1.800 están en la parte comercial, el resto se encuentra en la parte de confección
y alrededor de unas 120 personas en la parte administrativa, oficinas en general.
Cultura Arturo Calle
Parte del éxito se debe a que pagamos buenos salarios y parte de nuestras utilidades se des-
tinan a la labor social, tanto dentro de la empresa como fuera de ella, colaborando aproxima-
damente con unas 200 fundaciones. Llevamos una vida tan sencilla como la vida que ustedes
llevan, somos demasiado sencillos desde todo punto de vista, nuestra vida social se limita a la
102
parte familiar, no somos de cocteles. A estos foros asisto yo muy pocas veces en el año, unas
veces por falta de tiempo, otras veces porque estoy dedicado un poco los fines de semana a la
parte de la recreación en la casa campestre, donde me dedico mucho al deporte, es parte de
la salud de las personas.
Tenemos una excelente producción y nuestra materia prima también lo es. La firma Arturo Calle
importa de muchos países del mundo una proporción alta de textiles. En confección no tanto,
todo tratamos de maquilarlo aquí en el país, pero tenemos que ser conscientes, a pesar de que
debe haber nacionalismo, hay productos que exigen mercado y que la industria nacional no los
produce. Entonces, si no tenemos la oferta que nos exigen nuestros clientes, nuestros colegas
sí la van a tener. Tenemos que estar actualizados, el mundo es un mundo abierto para todos
y en el mundo ya no hay fronteras de ninguna naturaleza. Hoy tenemos que hacer grandes
sacrificios respecto al manejo de las utilidades. Esta situación la están afrontando todos los
maquiladores en general del país y parte del comercio, pero tenemos que ser conscientes de
que no podemos tener una frontera cerrada desde ningún punto de vista. El día en que haya
que reducir un poco más las utilidades para poder continuar en el mercado, pues ese día tam-
bién estamos en capacidad de hacerlo. ¿Por qué estamos en capacidad de hacerlo?, porque
la parte administrativa la manejamos entre este servidor y parte de los hijos y porque ya se los
dije, nosotros no tenemos costos financieros ni pagamos ningún tipo de arriendo.
Vamos llegando a todas las ciudades, nos vamos posicionando. En la actualidad hacemos pre-
sencia en todo el país, excepto en Pasto, Popayán y Valledupar. De resto ya hemos tenido
presencia en todo el país con mucho éxito. Nuestra última apertura fue en la ciudad de Cúcuta,
demasiado exitosa, especialmente por la frontera. Para quienes tienen algunas inversiones o
intereses en la ciudad de Cúcuta, yo creo que mientras tengamos tanto petróleo a esos precios
ahí en Venezuela y tengamos a Chávez repartiéndole dinero a parte de la población venezolana,
Cúcuta será una excelente frontera. El almacén ha sido un éxito y creo que vale la pena que uste-
des los pequeños y medianos maquiladores piensen mucho en esa parte de la frontera, bien sea
o para posicionarse con sus productos en la parte comercial o para posicionar sus productos
como maquiladores en sus ventas por mayor. Ya lo dije, Venezuela es una plaza excelente en
donde les está yendo bien a todos los empresarios, ustedes los pequeños y medianos maquila-
dores pueden hacer presencia también en Venezuela como comerciantes, uno no sólo debe ser
maquilador sino también comerciante. Yo primero comencé como comerciante y después anexé
la parte de ser maquilador para mi propia empresa. Somos una empresa de puertas abiertas, allí
no hay puertas cerradas, la gerencia es para todos, demasiada sencillez, soy muy diplomático,
103
a la gente le puedo decir las cosas pero con educación, sin que las personas se hieran, como
patrono uno debe hacer que lo quieran, es mejor que a uno lo quieran que no que lo miren mal.
Cifras para tener en cuenta
• La organización tiene entre 80.000 y 90.000 m2, tanto en fábricas como almacenes.
• La gran mayoría de los almacenes tienen unas superficies generosas, entre 700 y 1.500 m2.
• Nuestra clientela está entre los 15 y los 80 años.
• La firma Arturo Calle cuenta aproximadamente con unos 4.500 empleados, 1.700 ó 1.800
están en la parte comercial, el resto se encuentra en la parte de confección y alrededor de
unas 120 personas en la parte administrativa, oficinas.
• Colaboramos con aproximadamente 200 fundaciones en el país.
• En la actualidad hacemos presencia en todo el país, excepto en Pasto, Popayán y Valledupar.
2. Preguntas
Don Arturo, ¿cómo se defiende una compañía de las importaciones desleales, estamos ha-
blando de la subfacturación y del contrabando?
Es una situación muy difícil que ya se la hemos planteado al alto Gobierno; yo creo que el país
debe de tomar unas medidas al respecto. Sobre todo que hay unos dineros deshonestos y
una cosa es el contrabando con dineros honestos, que el contrabando infortunadamente se
hace totalmente con dinero deshonesto. Eso es tanto como propiciar todo lo que es el lavado
de dólares y todo lo que es el mercado de la droga. El Gobierno vive muy atento al respecto,
pero se trata de una situación que está golpeando muy duro al país y la única defensa que
nosotros tenemos es una gran marca con unos excelentes productos, unos excelentes pre-
cios, una gran variedad de oferta y lograr posicionar la marca con base en mantener una
publicidad permanente para recordación de marca y unos almacenes, con toda modestia,
104
que se renuevan aproximadamente cada tres años, detalle que no les había yo dicho a uste-
des. La casa hay que mantenerla nueva permanentemente, si en algo invertimos nosotros y
somos felices es no remodelando, yo no remodelo, pues esos brochazos no los acostumbra-
mos, nosotros tumbamos todo y lo hacemos todo de nuevo.
Yo les quiero decir lo siguiente: no seamos tímidos, por eso en Colombia hay líderes en un
porcentaje muy alto mediocres, ¿por qué?, porque somos tan tímidos los colombianos que no
tenemos ese liderazgo y esa capacidad de serlo. Tenemos en la actualidad un gran líder que
es, fuera de nuestro Presidente, el alcalde Fajardo. Líderes como esos tienen que ir surgiendo
de todos ustedes de la población colombiana, pero superemos la timidez, cuando estamos
en los foros la mayoría de la gente, no es que no quiera preguntar, tiene la pregunta a flor de
labio pero su timidez les impide hacerla. El país está muy escaso de liderazgo, tenemos que
dejar a un lado la timidez y ser un poco líderes todos.
Don Arturo, son muchas las preguntas que uno quisiera hacerle cuando tiene la oportunidad
de estar en un foro con una persona de la dimensión humana que usted es. Yo tengo una
inquietud: ¿en qué momento se dio usted cuenta de que existía una marca, o sea, hace 45
años usted tenía un sueño y empezó confeccionando una marca y le dio el nombre suyo. En
qué momento usted se dio cuenta de que ese nombre suyo ya era una fortaleza y había que
empezar a crear una estructura para seguirlo sosteniendo y posicionarlo?
Como yo era tan joven no tenía la experiencia, pero un publicista me dijo: Mire, los nombres
de marca de mayor recordación son los nombres propios y más en estos países. Usted no
invente marcas, utilice su nombre y más cuando va a explotar la línea masculina en general;
utilice su nombre como marca y nunca vaya a cambiarlo por ningún motivo, dele posiciona-
miento, los nombres propios son los de más fácil recordación y que dan un valor agregado no
sólo a la marca sino al producto.
Ese mismo publicista me dijo: Usted tiene un nombre muy feo en uno de sus almacenes, us-
ted va por el camino equivocado. Utilice su nombre propio, su propia marca. Ahí fue cuando
se creó la marca Arturo Calle, se ha ido cambiando el logo, hoy en día es distinto. Las empre-
sas tienen que ir cambiando, no vamos a cambiar nunca de marca, pero sí cambiamos su tipo
de logo, nuevo, renovado, bonito.
105
Don Arturo, la figura del paquete completo se viene imponiendo de manera muy fuerte última-
mente. ¿Usted qué opina de esa figura, qué porcentaje de su marca utiliza la producción de
paquete completo y qué posibilidades le ve usted a esta situación?
Nosotros todo lo producimos en las plantas que tenemos en la ciudad de Pereira y en Bogotá,
pero importamos también calzado de Brasil, que tiene un excelente producto, pero también
tenemos nuestra confección en Pereira, o sea, no adquirimos paquete completo de empre-
sas diferentes de las de Arturo Calle. Todo lo producimos. Ahora, del Oriente importamos ya
producto terminado en algunos tipos de artículos difíciles de confeccionar en Colombia, por
la cantidad de insumos adicionales que llevan esos productos y que en Colombia no nos los
producen. Pero el paquete completo es excelente, yo creo que ser maquilador resulta muy
difícil por las bajas utilidades. El maquilador lo que gana es infinitamente poco, yo creo que el
maquilador debe de ir cambiando de rumbo: ofrecer paquete completo o volverse maquilador
comercial, o sea, que lo que produzco se lo entrego directamente al público. Aquí hay una
persona bastante joven, que no hace mucho hablé con él, y le dije: Mire, usted sabe hacer
las cosas, pero haga lo siguiente, produzca o mande a maquilar, monte un almacén pequeño,
bonito, atiéndalo, póngale entusiasmo, póngale amor y verá que le va a ir bien. Después mon-
te el segundo sin afán, vaya con calma, pero comience usted mismo a explotarse, de seguro
que dentro de muy poco esa persona tendrá ya sus propios operarios, produciéndole también
lo que hoy en día produce. El maquilador en Colombia debe de ir pensando en ser también
comerciante, un pequeño almacén.
En Colombia, 60, 70%, de quienes comienzan con maquila fracasan. Se puede ser maquila-
dor y empresario a la vez. Yo sí les comento a todos los maquiladores, piensen en ser también
comerciantes, produzcan y entréguenle directo al público. Esas dos utilidades, aunque no
sean muy altas, les permiten comenzar a ir desarrollando y vendiendo sus productos. Otra
cosa, que constituye una gran ventaja, es que van adquiriendo gusto, van adquiriendo lo
que es el cambio de la moda, van diversificándose. El problema del maquilador es que se
dedica a hacer lo que le mandan a hacer, yo sé fabricar blue jeans, entonces me manda a
hacer blue jeans, pero no se mueve de ahí. No dice, bueno, pero es que detrás del blue jean
también se vende el tejido de punto, voy a aprender a hacer tejido de punto y traigo unas
pequeñas máquinas de tejido de punto y voy a hacer algo también de producto en algodón y
va diversificándose, se va abriendo, va encontrando otros espacios, no se queda encerrado,
no comienza a depender únicamente del señor que tiene un buen gusto o mal gusto que le
manda a hacer sus productos.
106
Yo creo que uno de los éxitos de un maquilador, hoy en día, es abrirse al mercado y comenzar
a producir para entregar. Ahora, si como maquilador produce 50.000 prendas en el año o en el
mes, pues yo prefiero fabricar la mitad, pero esa mitad me da mil veces más utilidad si yo se
la entrego directamente al cliente. Esto no quiere decir que vayan a ser competidores de Don
Arturo Calle, no. Qué dicha que hubiera millones de Arturo Calle en el mundo y en Colombia,
porque es que el país es de todos, y todos tienen derecho a ese posicionamiento. Nosotros
en ese sentido somos totalmente desprevenidos y no conocemos el egoísmo.
Don Arturo, quería hacerle básicamente dos preguntas, la primera sobre el tema de desarrollo
de producto, o sea, cuántos productos sacan al año, cómo son las colecciones, y lo segundo
es sobre el tema productivo, es decir, llevar ese producto al punto de venta, cuánto demora
ese ciclo de producción.
Lo que comercializamos puede estar aproximadamente entre seis millones y siete millones de
unidades al año. El ciclo de producción está más o menos en treinta días. Nosotros no tenemos
una colección que saquemos trimestral o semestralmente, nosotros casi que mantenemos una
colección semanal o quincenal permanentemente, porque en Colombia tenemos el factor cli-
ma. Todos los días en nuestros almacenes llegan productos nuevos, pues no podemos darnos
el lujo de sacar una colección trimestralmente. Si nosotros sacáramos colecciones, tendría-
mos que sacar unos altos volúmenes y eso nos llevaría a uniformar al cliente. No es lo mismo
en Estados Unidos una colección para 250 millones de habitantes, que sacar colecciones para
un país donde la capacidad de compra de la gente es demasiado reducida. Allá pueden en un
producto mandar fabricar 50.000 unidades, aquí nos toca producir entre 800 y 1.200 unidades
para todo el país. Si nosotros sacamos una colección que nos dure tres meses, pues tenemos
que sacar del mismo producto para obtenerlo en oferta en mostrador durante tres meses, uni-
formaríamos nuestros clientes y el comentario sería el siguiente: “El producto es bueno, tiene
muy buen precio, pero nos están uniformando, yo así no vuelvo a comprar”.
Don Arturo, quiero preguntarle lo siguiente, usted mencionó ahora que no hacían promociones,
eventualmente alguna, pero por lo general no hacen. ¿Cómo logran ser tan exitosos en la rota-
ción del producto para no tener que rebajar aquello que no gustó y que se quedó?
107
Primero hay que ser lo más acertado posible para que el producto guste, porque donde no
guste, la pérdida afecta a la compañía. No acostumbramos hacer ningún tipo de promoción por
las cantidades que tenemos, que no son altas. Es imposible que un producto se quede donde
tú produces pequeñas cantidades, aun en los productos básicos. En eso nosotros mantenemos
unas líneas permanentes, como lo es un pantalón drilconfreg de algodón, que es el pantalón
clásico, eso lo venimos viendo desde hace muchos años y de esos sacamos miles. No es que
la gente se uniforme, sino que se trata de un genérico, entonces en eso no tenemos problema.
Pero en todo lo que es diseño, tenemos que sacar pequeñas cantidades para no correr el riesgo
de que se nos pueda quedar un producto y para no uniformar. En los productos los llamamos las
puntas, donde en una colección o en una referencia quedan dos o tres unidades o se le da un
incentivo al vendedor para que trate de venderlas o tenemos unas secciones especiales donde
es lo primero que se le muestra al cliente. Por ejemplo, llega un cliente por una camisa sport
talla M, lo llevan al sitio donde están las puntas y ahí tiene esa cantidad de camisas en talla M.
Lógicamente que al cliente no le van a decir, mire, esto es una punta. Es un surtido igual a todos.
Ahora, máximo una vez en el año, se recogen todas estas puntas, se llevan a la ciudad de Bo-
gotá y donde están las oficinas tenemos un punto de fábrica donde contamos con un almacén
que se mantiene desocupado sólo para este tipo de ofertas, que se hacen con unos descuentos
de 50, 60 y 70%. Se sacan, para poner un ejemplo, 12.000, 15.000, 20.000 ó 30.000 unidades y
se venden ahí únicamente, no en el resto del país y se acostumbra mucho que quienes se favo-
rezcan primero de esas ofertas sean los empleados y sus familiares. Cuando nosotros hacemos
este tipo de ofertas, las colas pueden ser de 50, 60 ó 70 metros de personas.
Como siempre hemos escuchado, los gerentes de las compañías deben dedicarse más que
todo a proyectar y a planear los negocios. Pero como yo lo conozco, ¿por qué no comparte
con nosotros, eso de que usted conoce desde la primera baldosa hasta el último rincón de su
compañía y sabe el porqué de todo, y cuando hay algún problema en alguna cosa la coge ahí
mismo, conociendo absolutamente todo de su empresa?
Uno debe ser gerente, debe delegar pero no ignorar. Una de las fallas de los gerentes hoy
en día es que delegan y de ahí en adelante ignoran. Yo tengo como práctica ser gerente o
presidente, delegar pero no ignorar. A mí me gusta saber y enterarme de lo que pasa en la
compañía, participar en todo lo de la compañía, ejemplos, en diseño no se compra un metro
de tela sin que el departamento de diseño y el gerente lo hayan aprobado, pero el último que
108
firma el pedido y le muestran los diseños es este servidor, de lo contrario no se compra abso-
lutamente nada, entonces yo delego, a mí me entregan ya todo definido y yo decido sí o no.
En la parte administrativa los recursos financieros de la empresa sólo Arturo Calle los admi-
nistra. En las compras de insumos lo que tiene que ver con utensilios de aseo, no de materias
primas, todo lo que tiene que ver con sistemas, computadores, con todo lo que ustedes
quieran que no sea materia prima, al señor Arturo Calle le llevan todo ya listo, los formatos y
le dicen, esto se va a comprar, me hace el favor y me firma acá, yo miro y firmo, pero cuando
veo que son 200 unidades que están pidiendo, un ejemplo, un papel de resma, le digo bájen-
mela, porque si les falta este producto, con una llamada telefónica al minuto está en la oficina,
pero si sobra “lo que nada nos cuesta volvámoslo fiesta”. Entonces yo prefiero que en ciertos
insumos me falte, porque no es materia prima para la producción de la empresa, sino gastos
que se le han ocasionado a la empresa. Uno tiene que administrar. Yo en todo lo que tiene
que ver con esa parte del manejo del dinero, sí hago una presencia total y permanente. En las
inversiones de la empresa, si es finca raíz yo soy el que hago el negocio. Trato de escuchar
los diferentes puntos de vista, me reúno con las personas del departamento indicado, qué
opinan, llegamos a un acuerdo y se ejecuta, se hace.
Usted en Pereira tiene muchísima fama con todos los confeccionistas de ser una persona que
se preocupa por el operario en las plantas y por los maquiladores que usted tiene allá. ¿Cómo
ha logrado que su planta sea tan eficiente, sus operarios saquen las unidades y cómo hacer que
nuestros paisas aquí en Antioquia, tengan esa mentalidad que usted tiene y que en vez de pensar
en trasladarle el problema al tercero se involucren ellos también en el proceso?
Bueno, yo creo que uno de los éxitos es la parte humana, la gente rinde más cuando la tratan
con amor, cuando cuentan con ella, y me he rodeado de gente buena, mi socio en Pereira, que
es el señor Diego Pineda, persona excelente, es una persona igual a todos nosotros y es una
persona muy humana que invierte mucho en esa parte. Nosotros tenemos por ejemplo lo que
es el albergue para los niños, hijos de las empleadas que no los pueden dejar en su casa al cui-
dado de alguien, entonces los traen, los tenemos ahí en una casa que tiene jardines, que tiene
su parte médica, y también cuentan con su alimentación. Tenemos igualmente unos subsidios
para calamidades domésticas, otros subsidios para vivienda. En la ciudad de Bogotá tenemos
así mismo un excelente socio, el señor Francisco Rocha, muy humano también. Allí tenemos
109
una excelente cafetería con una comida espectacular para los obreros, increíblemente buena,
sus subsidios de vivienda, un buen trato, respeto.
Don Arturo, buenos días, a mí me gustaría saber de qué partió la decisión de cambiar el peso de
su portafolio, de pasar casi en 60% de lo formal y ahora se ve más lo casual y lo informal.
El ser humano tiene que ser cambiante y ser joven a toda hora. Yo tengo alrededor de 800
años, pero como persona no tengo más de 25 años interior y exteriormente. Entonces yo ten-
go el concepto de que uno se tiene que renovar todos los días. Yo me miro al espejo y cuando
estoy muy bien me doy dos, tres besos y me digo: “Arturo Calle cómo estás de bien hoy, hoy
estás hermoso”; no soy narcisista, tampoco tengo mis debilidades, excepto la de ustedes las
mujeres, que son muy lindas. Pero las empresas tienen que ir cambiando. Mire, en un país
donde el traje cada día se usa menos, nos dimos cuenta de que si queríamos estar en otros
mercados, fuera de Bogotá, 95% de lo que se vende o 98%, no es la línea clásica sino la
línea deportiva, la línea casual. También nos dimos cuenta de que en Colombia hace cuarenta
años se vendían al mes un promedio de 80.000 a 100.000 vestidos y hoy en día esa cifra no
llega ni a 25.000 vestidos. Entonces, si queríamos llegar a otras ciudades y a otros mercados,
teníamos que diversificar con todos los productos.
Llegamos más tímidamente con las líneas normales, con las líneas básicas de sport a todas
las ciudades, pero resulta que estábamos perdiendo un potencial que era la juventud y que-
ríamos coger esa juventud desde los 15 años hasta que se murieran, que ojalá no se mueran
jamás, con el fin de poder tener una oferta para todas las edades. Eso se piensa cuando uno
piensa como joven, hoy en día nuestros almacenes, fuera de que tienen la línea clásica, 95%
son almacenes con una línea deportiva impresionante, y la decoración, el mobiliario, que has-
ta hace poco era un mobiliario con mucha madera, más clásico, un mobiliario no apto para
determinados climas, como el clima medio o caliente, se cambió totalmente. Ustedes pueden
ir a los almacenes Arturo Calle actuales y verán un mobiliario muy acorde, muy sport, muy cla-
ro, donde no se destaca la madera sino el producto, la línea deportiva. Tenemos la obligación
de estar cambiando y de estar produciendo lo que el mercado exige sin extralimitarnos. Hay
modas donde uno se extralimita y puede correr el riesgo de tener grandes inventarios.
110
Buenos días, don Arturo. Aunque usted no nos habla de colecciones, usted está haciendo una
oferta permanente. ¿Cómo manejan ustedes ese desarrollo de producto y adicionalmente los
nuevos productos, porque usted nos acaba de decir que hay líneas que se van cayendo y van
llegando otras, o sea, existe una investigación?
Nosotros tenemos un departamento de diseño de siete personas, de diferentes sexos, y todo

ese conjunto enriquece mucho los gustos, porque unos son hombres, otros son homosexua-
les, otros son mujeres. Todo eso unido enriquece mucho, porque son unos gustos que se
unen entre sí, viajan varias veces, unas a Europa, otras a Estados Unidos, especialmente a
Nueva York, de vez en cuando a Miami. Se va a hacer presencia, a mirar cómo están el mer-
cado y las colecciones. También hoy en día por intermedio de los sistemas es muy fácil entrar
a cualquier marca del mundo y ver lo último que tienen en oferta de colecciones. De igual
manera, las revistas, estar uno afiliado a grandes revistas de moda, todo eso, pues eso no
sale sólo de acá del cerebro o de la mente, eso también hay que buscarlo permanentemente,
tenemos que hacer investigación de los mercados y de los colegas, cómo están. Eso es un
estudio permanente que hay que hacerlo.
Don Arturo, ¿hay mucha retroalimentación de los almacenes sobre el producto?
De nuestros almacenes siempre tenemos retroalimentación en el sentido de que hay deter-

minadas ciudades donde x producto o x colores o x moda, no es lo ideal para esa ciudad o
para ese clima. Entonces hay productos, por ejemplo, el estampado en camisería sport en los
climas como la costa, gusta más que en climas fríos como Bogotá, en donde a su vez la gente
sport se viste un poquitico más clásica. En los climas medios y calientes, especialmente en
los calientes, la gente se viste más alegre, más vistosa.
Entonces hay que saber qué productos se despachan a determinadas ciudades o determina-
dos almacenes. Inclusive hay ciudades en donde un producto es más exitoso en determinado
sitio de la ciudad que en otros sitios. En el centro comercial El Tesoro, por ejemplo, es una
ropa que requiere determinada moda, determinado colorido, determinado gusto, muy diferen-
te Sandiego. Todo eso lo tenemos que ir mirando, todo eso lo tiene que ir manejando el grupo
de mercadeo de la empresa.
111
Don Arturo, usted a través de la conferencia nos ha comentado que sus hijos o su familia
participan en la empresa. ¿Qué tan fácil o difícil, qué ventajas o desventajas ha tenido usted
con ese tema?
Ese es un tema que hay que manejar con mucha diplomacia. Cuatro hijos trabajan en la empresa
y la niña estudia, pero los cuatro están vinculados, hay que manejarlo con mucha inteligencia,
con diplomacia, ese no es el tema más fácil, siempre no es lo mismo uno decirle a un emplea-
do mire esto, y estas son las normas y este es su horario, que decirle al hijo: vea son las nueve
y usted dónde estaba. Ya la persona se puede incomodar. Ellos tienen un concepto y es que la
empresa está por encima de todos nosotros. Inclusive por encima de este servidor. Se labora
y se trabaja con el concepto de que esta empresa no nos pertenece. Nosotros somos unos
empleados y como tal, debemos desempeñar bien las funciones y eso afortunadamente lo he
sabido separar y no existe ninguna prerrogativa allá. Yo me he dado no el lujo, sino la humil-
dad, de presentarle excusas a una persona cuando me equivoco. Si en un llamado de aten-
ción o en una equivocación hubo alguien presente, llamo a las dos, a quien estaba presente
y la persona con la cual yo me equivoqué, le presento excusas y le pido excusas también a
los hijos, porque es que uno se equivoca indudablemente. Se equivocó Jesucristo habiendo
nombrado como uno de sus apóstoles a Judas, pues por qué no me voy a equivocar yo.
Muy buenos días, Don Arturo. Yo trabajo en Proexport y la inquietud es referente a su estra-
tegia de internacionalización. ¿Qué piensa la marca Arturo Calle en relación con la interna-
cionalización de la empresa y si tiene alguna estrategia, a mediano o largo plazo, para llegar
a los mercados internacionales?
Lo primero es terminar de hacer presencia en el resto del país. Ya se nos acaban las ciudades
en donde podamos continuar desarrollando la marca y lo más peligroso es no crecer. Las
empresas que no crecen se acaban, entonces qué pasa respecto de su pregunta, la empresa
tendrá que buscar otros entornos, hacer presencia en otros países. Me gustan mucho Cen-
troamérica y Suramérica. Nosotros difícilmente podemos en la actualidad o en cinco o diez
años pensar en países como Europa o Estados Unidos debido a las estaciones, manejar ese
campo no es nada fácil, en el día de mañana la empresa tendrá que buscar esos mercados,
pero cuando se haya posicionado su marca en todo el territorio nacional que ya les expliqué
que en unos dos años eso quedará copado, no me quedaría sino la ciudad de Montería.
112
Ecuador es buena plaza, Guayaquil y Quito indudablemente, Venezuela tiene varias ciudades
excelentes y en Centroamérica tenemos varios países muy interesantes. Panamá tiene dos
estratos, uno que no es 6 sino 10, que no utiliza sino grandes marcas mundiales de mucho
prestigio así les cueste el oro del mundo. Ese estrato está más posicionado en la raza judía
y en la raza de los países árabes, o sea, Líbano, y el estrato bajo. No hay estrato intermedio
comercialmente. Al alto no le importa el precio y al bajo sí. Entonces en Panamá se consiguen
prendas, para poner un ejemplo, el que quiere una camisa de dos o tres dólares, un blue jean de
3, 4 ó 5 dólares, pero también se consiguen unos pantalones para dama por 50 centavos de dó-
lar. El panameño de abajo no busca sino precios, pero unos precios impresionantemente bajos
y al estrato alto no le importa el precio, pero sí le importa la marca. Como en Colombia tenemos
para el estrato medio, ahí es donde fracasamos y si ustedes han visto el ejemplo, la mayoría de
las marcas colombianas que han llegado directamente a Panamá, ninguna que yo sepa ha sido
exitosa, hasta ahora todas las que conozco, o se han devuelto o han perdido plata.
Yo quisiera preguntarle, ¿por qué ustedes no han definido nunca acercarse al mercado femenino?
No hemos incursionado en el mercado femenino, porque, o es uno exitoso o fracasa. El día

en que yo fuera a estar en el mercado femenino, primero tendría que estudiar durante año y
medio, con una gran inversión, todo lo que es diseño, moda, tener un departamento especial,
recorrer el mundo entero buscando las mejores telas, la producción sería acá en el país, por-
que ahí sí no priman las importaciones, pues en la moda femenina la mujer busca es lo que le
gusta y no tanto el precio sino el diseño, la moda, la calidad. Ese día habría que abrir mínimo
con 15 almacenes propios, que el producto no fuera mezclado en mis propios almacenes de
ropa masculina, con una excelente publicidad y en locales totalmente independientes y estu-
diando una excelente marca, si el mercado lo permite Arturo Calle o si se requiere otra marca.
En eso no es tan fácil incursionar.
Nosotros íbamos a incursionar con la línea femenina, nos iban a desarrollar la línea para una
colección para una sola temporada en el Perú, lo estaba haciendo la empresa. Cuando me
mostraron, yo les di el concepto, les dije, nosotros no podemos improvisar, para que se rían
de nosotros tiempo sobra, es que si tú haces las cosas bien y hablan bien de ti, perfecto,
pero si das tiro van a decir “cómo y eso es lo que sabían, no saben absolutamente nada”. Es
como cuando entramos a Medellín, nosotros teníamos en Medellín en Unicentro un local en
113
el segundo piso cerca de Hernando Trujillo, ciento y pico de metros, primero se lo alquilamos
a don Óscar Valencia, después duró desocupado un tiempo. Yo dije, yo no abro en Medellín,
yo soy del Parque de Berrío les cuento, entonces dije: “Mis paisanos se totean de la risa don-
de yo abra ahí”, entonces abrimos varios almacenes, el mismo día, bien posicionados en la
ciudad de Medellín. Si no lo hubiéramos hecho así, estarían todavía riéndose y señalándonos
como unos mediocres, “¿Eso es lo que es la firma Arturo Calle?, maldinga sea”.
Cuál es la real identidad de Arturo Calle, pues con tantos cambios, cumplir con las necesidades
del consumidor, atacar tantos mercados. ¿Realmente cuál es la identidad de Arturo Calle?
Seguir conservando la calidad, mantener las líneas básicas, que son muy importantes dentro
de la compañía. Un porcentaje de líneas básicas puede ser 50 ó 60%, el resto es moda en
general, lo básico no se puede perder. Lo básico lo utilizan mucho las personas ya un poco
mayores, de los 25 años en adelante, la persona comienza a vestirse dentro de la moda pero
más básico. Lo básico sigue siendo fundamental dentro de la elegancia y el buen vestir. Para
eso no se necesita estar uno raído, como es qué dicen, desechable, para mí eso no es moda,
sino un gusto pasajero. Estamos dentro de la moda, pero dentro de la moda que la mayoría
de la gente la pueda comprar. Un señor de cincuenta años se puede vestir con moda en Ar-
turo Calle, puede comprarse lo más moderno, pero le va a quedar bien y más ahora que los
señores quieren ser jóvenes.
Don Arturo, buenos días. Ha venido evolucionando mucho el concepto de los constructores
en ciudades como Cali, Bogotá, Medellín. Hay una proliferación de centros comerciales que
siempre están atentos a las marcas más importantes y la suya es una marca ancla para cual-
quier centro comercial que se respete o que quiera llevar juventud y generar tráfico. Nos ha
repetido en varias oportunidades durante esta charla, que no hay que pagar arrendamiento,
que hay que manejar los costos, que la gerencia no puede ignorar lo que está pasando, diga-
mos en unos niveles inferiores, ese secreto suyo, para ser tan asertivo y estar en este centro
comercial y en aquel no, está basado en qué, ¿simplemente en percepciones, en olfato o en
qué estudios de mercado?
114
A mí me tienen un cuento y es que Arturo Calle vende en cualquier parte. La firma, debido a
su imagen y a su presencia, yo diría que sí vende en cualquier parte pero sabiéndose ubicar.
Cuando yo me ubiqué en el tercer piso de Oviedo, que era un tercer piso totalmente deso-
lado. Ahí asustaban, ahí monté mi almacén y desde el primer día nos fue divinamente bien.
Primero hay que mirar el estrato sin sacrificar la marca. Pero también depende de la ciudad.
Por ejemplo, en Bogotá puede uno estar en el sur y la marca no sufre ni se resiente, porque
son tan largas las distancias y tan grande la población, que el señor de estrato 6 del norte, no
sabe que Arturo Calle está en el sur. Entonces ese señor no siente que le están maltratando
su vestuario y su marca. Pero en ciudades como Medellín y más con la idiosincrasia del an-
tioqueño, aquí somos de dedo parado, más perfumados, entonces nos gusta vestirnos con
menos plata pero con mucha distinción y con una gran marca. Hay que estar muy atentos a
no buscar sólo el dinero, ni crecer por crecer.
La proliferación de centros comerciales supone tener que poner almacenes a la puerta de

nuestros clientes en cada cuadra. Pero hay un problema muy grave y es que hoy en día de-
bido al tráfico, a que la gente no dispone de tiempo para salir a hacer sus compras, excepto
algo el sábado y el domingo, entonces nos toca estar cerca de nuestros clientes, estar cerca
de donde nos necesitan. Si nosotros, los mismos comerciantes no lo hacemos, otros lo hacen
y capitalizan esa clientela.
Si estoy haciendo presencia no pierdo esa clientela y esas ventas. Nos toca a la mayoría de
los comerciantes canibalizarnos nosotros mismos, porque si no lo hacemos, el cliente, que ya
no es tan fiel a una marca, en su mayoría dice “cuánto me vale ir hasta el otro centro donde
está el señor Arturo Calle, cuánto voy a pagar de parqueadero, el tiempo, la incomodidad, ese
centro comercial debe estar lleno, yo por $20.000 no me voy a poner a hacer todo eso”.
Es muy difícil manejar esos costos administrativos tan altos de los centros comerciales, unos
costos muy altos en cuanto a la adquisición de esos locales, que es una erogación muy gran-
de, pero infortunadamente nos toca hacerlo; indudablemente que no es sano, eso es cierto,
no es sano, pero infortunadamente la gente ya no dispone del tiempo, de la comodidad, ya
no hay esa fidelidad que existía anteriormente, a la gente ya hay que tenerle todo listo, en
su momento, para que pueda adquirir lo que quiera sin importar la marca ni el precio. Si les
cuesta menos pues se ponen más contentos, nadie va a sacrificar una incomodidad por aho-
rrarse $20.000, yo creo que ustedes opinan igual a Arturo Calle y eso es lo que nos ha tocado
hacer, por eso en Medellín tenemos que hacer presencia en los mejores centros comerciales,
115
ahora vamos para Premium. ¿Por qué vamos a estar en Premium Plaza?, la razón es muy
sencilla, porque cuando se inaugure Premium Plaza va a ser el centro comercial más grande
de la ciudad de Medellín y va a tener unas alternativas y unas ofertas que no tienen los otros
centros comerciales, entonces qué pasa, que mucha clientela de todos los otros centros co-
merciales va a tener que ir a Premium Plaza, porque Premium Plaza va a tener un gran salón
de la tecnología de mil y tantos metros, que no lo tiene ningún centro comercial de la ciudad
de Medellín; va a tener unas áreas de diversión muy grandes, muy generosas, que no las tiene
ningún centro comercial de Medellín; va a tener unos almacenes ancla que no los tiene la ciu-
dad de Medellín, entonces va a tener unos pasajes comerciales o unos pasajes de diversión y
de cafés, exteriores, casi al aire libre, que no los tienen los otros centros comerciales.
Primero que ése va a estar Santa Fe, que va a ser el más grande de Medellín, pero mientras
se construye y se inaugura en dos años y medio o tres, pues uno tiene que estar en Premium
Plaza, indudablemente; ahora, si uno no está, van a estar los otros, pero allá tendrá que ir,
también es cuestión de percepción y de pensar.
Uno también tiene que estudiar que no sólo Arturo Calle vende en cualquier parte, sino tam-
bién estudiar qué es lo mejor y lo que más le sirve, aquí en Medellín hay que tener tacto para el
futuro. Otro centro comercial que se va a inaugurar se llama Aves Marías en Sabaneta. Yo fui
y me quedé aterrado, pues el desarrollo de Sabaneta es impresionante, están construyendo
y van a construir cientos de edificios de estrato 5 y quizá hasta de 6, pero es aterrador el lujo
de edificios. Me quedé impresionado del desarrollo urbanístico de Sabaneta, es un polo de
desarrollo y ya forma parte importante de la ciudad de Medellín.
Uno todo esto lo tiene que ir analizando, lo tiene que ver. Uno no puede montar negocios para
el punto de equilibrio, uno debe montar negocios para que sirvan, pero eso de que ya estoy
en el punto de equilibrio, les digo yo hoy en día a los grandes financistas, y bueno el punto
de equilibrio es que ni ganar ni perder, hubiera hecho más sin tener el negocio y se ahorra
los problemas y la inversión. Los negocios se montaron para que produzcan, puede que no
produzcan toneladas, pero que produzcan sus gastos y un poco de utilidad mientras van
creciendo y se van desarrollando, pero con el punto de equilibrio uno no lleva mercado a la
casa. Entonces son negocios que inicialmente no dan el punto de equilibrio, dan una utilidad
mediana bien manejados, pero a corto plazo.
116
¿Qué ha sido lo más difícil en su largo camino para crear esta empresa tan exitosa y qué es
lo más gratificante de haber continuado?
Lo más gratificante es el deber cumplido y hacer lo que uno, como meta en la vida, se ha
forjado, tener un horizonte y no estar cambiando, ni tener esa variable de que hoy hago una
cosa y mañana otra, siempre ser persistente y creer en lo que se está haciendo, eso ha sido
lo más gratificante. Trabajar con la familia es agradable, no es negativo, porque con todo y las
dificultades que se presentan, es más positivo que negativo. Lo otro que yo toda la vida he
creído y lo he promulgado, es que uno debe tener una balanza en la vida y pesar todo lo bueno
y todo lo que tú llamas negativo, si esto es 95% positivo, este 5% no debe primar para nada ni
mirarlo como negativo, entonces siempre debe estar uno presto para verlo todo positivo. Los
problemas no existen, uno se busca los problemas, por la mañana nunca están en tu casa, y
diciéndote mire, aquí llegué yo como problema, para ocasionarte un problema.
3. Conclusiones
1. Ojo con el endeudamiento. El mejor negocio es no deber. La gente anda buscando

cómo hacer el mejor negocio y resulta que nunca dicen, “hombre el mejor negocio es
yo buscar una actividad pero sin deber y pagar arriendos”.
2. Es mejor crecer lentamente que no deber. Es mejor crecer lentamente, ir adquiriendo

unos bienes muebles sin afán, con lentitud.
3. Los negocios con honestidad hoy en día en Colombia no dan para pagar intereses, o
sea, altos costos financieros y arriendos. Hay que crecer con el don de la paciencia.
4. Hay que trabajar permanentemente 10, 12 y 14 horas diarias dedicadas a mi trabajo,

porque me gusta, no son ocho horas.
117
5. Tengan muy en cuenta el endeudamiento. Yo en este momento conozco empresas,

de aquí de Medellín, que eran empresas sólidas, excelentes, y que en este momento
están en la cuerda floja por el endeudamiento, por ese afán de riqueza y de crecer y de
hacer más, pero no miran que endeudarse en estos países es muy grave.
6. Ojo con la recesión en todos los países, no sólo lo que está pasando en Estados Uni-
dos, sino también en Colombia en este momento. A los exportadores esto les sirve
mucho y les conviene, porque el dólar logró mejorar su valor en relación con el peso y
esto es magnífico, cosa que yo me alegro porque el país es de todos, no sólo podemos
pensar quienes importamos con un dólar bajo y que se perjudiquen quienes exportan,
pues yo creo que los seres humanos debemos de tener conciencia de que si a todos
nos va bien, al país le va bien.
7. Para comenzar en la vida de los negocios inicialmente gastando dinero, es imposible

hacer dinero, el compromiso social que tiene todo empresario con la comunidad, eso
es importante, pesa mucho y uno no puede defraudar la comunidad, llámese su famil-
ia, sus empleados, sus clientes, su país o sus gobernantes; las personas deben tener
definido un objetivo de qué es lo que quieren respecto de sus logros, es importante
uno definir en su vida qué es lo que quiere, todo lo que tenemos no nos pertenece, le
pertenece al país, nuestro papel es ser unos buenos administradores, siempre debe-
mos ser personas sencillas, manejar la humildad, amar a nuestros semejantes, no sen-
tirnos ricos y compartir con nuestros colaboradores los logros obtenidos.
8. Crecer con el don de la paciencia, reinvirtiendo las utilidades en el crecimiento de los

negocios, procurar no tener endeudamiento ni costos de arrendamientos, ni distrayen-
do el capital de la empresa en otras inversiones que desconocemos y que por el afán
de la riqueza nos pueden llevar a cometer errores. Debemos ser conscientes de que
sólo pagando impuestos, cuando hay gobiernos transparentes, puede un gobierno
invertir en lo social, ya es hora de que los profesionales, empresarios y ciudadanos
en general, comiencen a ser conscientes de que a los gobiernos buenos hay que
acompañarlos en sus programas, debemos entender que el país es de todos y como
tal debemos obrar.
118
9. La única defensa (frente al contrabando) que nosotros tenemos es una gran marca con
unos excelentes productos, unos excelentes precios, una gran variedad de oferta y
lograr posicionar la marca.
10. El país está muy escaso de liderazgo, tenemos que dejar a un lado la timidez y ser un
poco líderes todos.
11. Los nombres de marca de mayor recordación son los nombres propios y más en estos
países. Los nombres propios le dan un valor agregado no sólo a la marca sino al producto.
12. Yo creo que el maquilador debe de ir cambiando de rumbo: ofrecer paquete completo
o volverse maquilador comercial, o sea, que lo que produzco se lo entrego directa-
mente al público.
13. El problema del maquilador es que se dedica a hacer lo que le mandan a hacer, yo sé
fabricar blue jeans, entonces me manda a hacer blue jeans, pero no se mueve de ahí.
14. Si nosotros sacáramos colecciones tendríamos que sacar unos altos volúmenes y eso
nos llevaría a uniformar al cliente.
15. Es imposible que un producto se quede donde tú produces pequeñas cantidades, aun
en los productos básicos.
16. Uno debe ser gerente, debe delegar pero no ignorar. Una de las fallas de los gerentes
hoy en día es que delegan y de ahí en adelante ignoran.
119
17. Trato de escuchar los diferentes puntos de vista, me reúno con las personas del depar-
tamento indicado, qué opinan, llegamos a un acuerdo y se ejecuta, se hace.
18. Yo creo que uno de los éxitos es la parte humana, la gente rinde más cuando la tratan
con amor, cuando cuentan con ella y me he rodeado de gente buena.
19. El ser humano tiene que ser cambiante y ser joven a toda hora.
20. Tenemos la obligación de estar cambiando y de estar produciendo lo que el mercado

exige sin extralimitarnos. Hay modas donde uno se extralimita y puede correr el riesgo
de tener grandes inventarios.
21. (…) eso no sale solo de acá del cerebro o de la mente, eso también hay que buscarlo
permanentemente, tenemos que hacer investigación de los mercados y de los colegas,
cómo están. Eso es un estudio permanente que hay que hacerlo.
22. De nuestros almacenes siempre tenemos retroalimentación en el sentido de que hay

determinadas ciudades donde x producto o x colores o x moda, no es lo ideal para esa
ciudad o para ese clima.
23. Ellos (la familia) tienen un concepto y es que la empresa está por encima de todos
nosotros. Inclusive por encima de este servidor. Se labora y se trabaja con el concepto
de que esta empresa no nos pertenece.
24. (Frente a la internacionalización) Lo primero es terminar de hacer presencia en el resto

del país. Ya se nos acaban las ciudades en donde podamos continuar desarrollando
la marca. Las empresas que no crecen se acaban, la empresa tendrá que buscar otros
entornos, hacer presencia en otros países.
120
25. (…) hay que mirar el estrato sin sacrificar la marca.
4. Conceptos clave
4.1. Perfil personal
• A veces lo práctico rebasa un poco lo técnico, porque las decisiones se toman más
rápidamente y se puede desarrollar más rápido una empresa.
• Uno necesita capacitarse en la vida para poder estar acá presente y poder ser empresario.
• Gastando dinero no se hace dinero.
• Cuando uno ya capitaliza sí puede gastar el dinero, pero gastarlo de una manera que
esté acorde con la empresa, con el mundo, con la situación, con las necesidades, con
nuestro prójimo.
4.2. Origen de la marca
• Yo llevaba el almuerzo en esa época en una ponchera y almorzaba detrás del mostrador.
• Era el primero en abrir y el último en cerrar.
• Se vio la necesidad de que no podíamos seguir dependiendo de terceros, comencé a bus-

car unas pequeñas firmas maquiladoras que nos fabricaran con la marca Arturo Calle.
• Entonces nosotros pusimos el capital y ellos pusieron sus conocimientos, nos asocia-
mos, no con la marca Arturo Calle ni en nuestros almacenes, sino sólo en las fábricas
productoras de la confección.
• Tenemos que ser conscientes, a pesar de que debe haber nacionalismo, que hay pro-
ductos que exigen mercado y que la industria nacional no los produce.
121
• Tenemos que estar actualizados, el mundo es un mundo abierto para todos y en el

mundo ya no hay fronteras de ninguna naturaleza.
• Venezuela es una plaza excelente en donde les está yendo bien a todos los empresarios.
• Uno no sólo debe ser maquilador sino también comerciante a la vez.
4.3. Desarrollo de la marca
• La empresa ha crecido con el don de la paciencia.
• La empresa Arturo Calle no tiene costos financieros, no paga arriendos.
• Es imposible tener una excelente calidad con bajos precios y poder pagar arriendos y
costos financieros.
• En un país donde la capacidad económica, de acuerdo con los censos que hay, sólo la
tienen 10.000 ó 20.000 colombianos, no se pueden tener precios altos.
• Parte del éxito se debe a que pagamos buenos salarios y parte de nuestras utilidades
se destinan a la labor social, tanto dentro de la empresa como fuera de ella, colabo-
rando aproximadamente con unas 200 fundaciones.
122
CLUSTER
CONSTRUCCIÓN
CONCESIÓN TÚNEL ABURRÁ ORIENTE
Y LA CÁMARA COLOMBIANA DE LA
INFRAESTRUCTURA
Conferencistas: Jorge Alberto Uribe Velásquez y Juan Clímaco Sánchez Arango
CLUSTER CONSTRUCCIÓN
Concesión Túnel Aburrá Oriente

y la Cámara Colombiana
de la Infraestructura
Dos casos exitosos de asociatividad
1.1. Perfil de las entidades
1.1.1. Concesión Túnel Aburrá Oriente S.A.
La empresa que se constituyó es la Concesión Túnel Aburrá Oriente S.A., su tamaño por activos
es mediano, los productos y mercados están definidos dentro de su objeto social y contenidos en
los estatutos y tienen que ver con las actividades relacionadas con la promoción, construcción,
operación y mantenimiento de obras civiles, con énfasis en proyectos viales. La propiedad de
125
la sociedad está en poder de 55 accionistas de los cuales, una clasificación, digamos simple,
es 52 empresas dedicadas a la construcción de obras civiles, dos a la construcción de obras
de instalaciones eléctricas y una de consultoría, para un total de 55. De esas 55 hay cuatro que
además de la construcción de obras civiles, tienen proveeduría de Pétreos, o sea, producen
agregados para concretos, agregados para mezclas asfálticas, etc., y hay cuatro que tienen
proveeduría de mezclas asfálticas con plantas estables, permanentes.
1.1.2. Cámara Colombiana de la Infraestructura
Uno de sus objetivos es promover y coordinar gremialmente a los afiliados, para alcanzar el
desarrollo y lograr los objetivos en los aspectos económicos y técnicos.
Todos normalmente entendemos que los gremios son una institución que la utilizamos para que
nos defienda política o gremialmente, pero siempre o muchas veces, necesitamos quién sea
interlocutor ante el gobierno, resumiendo un poco este objetivo estatutario, lo que nos dice es
promover y coordinar gremialmente a los afiliados para el mejoramiento continuo.
Un segundo objetivo es promover el fortalecimiento empresarial de sus asociados para el incre-

mento sostenible de su competitividad y productividad.
El tercer objetivo es establecer plazos de unión, contacto y actividad entre sus afiliados, promo-
viendo la asociatividad empresarial y la solidaridad gremial y además, la Cámara e instituciones
afines y entidades públicas o privadas.
Lo que buscamos con estos objetivos estatuarios es que frente al gremio, tienen que cumplir
unas funciones activas que requieren: representación, de ir a contarnos algunas cosas para
entender, para buscar algún objetivo, pero también queremos ser la parte proactiva, para que
el gremio se vuelva un constructor de oportunidades para todos sus afiliados y a través de sus
afiliados, para la sociedad. Máxime en un momento como en el que estamos, en un punto en
general muy alto de la curva en donde todo el mundo tiene mucho trabajo. Debemos pensar en
el futuro, pensar realmente que hoy estamos con mucho trabajo, en que estamos muy ocupa-
dos, pero ¿qué va a pasar dentro de 10 ó 15 años, no solamente como empresa, sino también
como gremio, en la Cámara? ¿cuál es la responsabilidad que tenemos con la sociedad?, ¿quién
nos va a generar los proyectos para dentro de 15, 20 ó 30 años?, ¿cuál es el compromiso que
126
nosotros vamos a enfrentar o vamos a asumir para poder enfrentar la globalización? Cuando ya
la globalización se materialice efectivamente, ya no vamos a poder esperar a tener la paciencia
de 10 ó 15 ó 20 años para que un proyecto salga. O lo hacemos nosotros o llegan las compa-
ñías grandes y lo ejecutan, o nos organizamos y nos preparamos para hacer esto o llegan otros
y lo ejecutan. Son una serie de factores que nosotros como gremio debemos tener en cuenta,
nos estamos moviendo reactivamente, pero tenemos que ser más proactivos.
1.2. Descripción de las experiencias
1.2.1. Concesión Túnel Aburrá Oriente
1.2.1.1. Antecedentes y panorama actual
Como antecedente tenemos que los años 1996 y 1997 fueron un momento de grandes obras
en Antioquia. Se estaba en los procesos licitatorios, para la concesión de la doble calzada Ni-
quía - El Hatillo y del Túnel de Occidente con sus accesos, financiado este último proyecto con
participación de la nación, el departamento, el municipio y el área metropolitana, o sea, había
un ambiente para la ejecución de obras de importancia para la región. Por esa época el depar-
tamento de Antioquia había conseguido que la nación le cediera la carretera entre Niquía - El
Hatillo, la famosa autopista Norte, y que también le cediera la carretera Medellín - Santa Fe de
Antioquia. Dentro del plan estratégico del departamento de Antioquia por esa época, estaba
además el Túnel de Oriente, previsto para sacarlo por contrato de concesión. También había
unos estudios desde los años sesenta, que planteaban la conexión entre los valles de Aburrá y
San Nicolás, así mismo, por la época se comenzaba a observar el gran desarrollo que estaba
teniendo la región cercana del Oriente Antioqueño para vivienda y fincas de recreo. Se decidió
entonces por las empresas antioqueñas con el liderazgo de la Asociación Colombiana de Inge-
nieros Constructores -ACIC-, hoy la Cámara Colombiana de la Infraestructura -CCI-, promover
la Asociación de las Constructoras de Antioquia. La idea era que estuvieran todas con el fin de
ofrecer a la administración la fortaleza suficiente para acometer la obra del Túnel de Oriente o
de obras de un tamaño similar. Como estrategia, ACIC, hoy CCI, se dedicó a promover y divul-
gar la idea de desarrollar la posible concesión que estaba prevista, como ya vimos, en el plan
de desarrollo del departamento de Antioquia, mediante una sociedad que aglutinara al gremio
constructor y trabajando mucho con la administración en la necesidad de ejecutar los estudios
básicos para el Túnel de Oriente y las vías que contemplaba esa posible concesión.
127
Las obras que están ejecutadas son las dobles calzadas entre Los Balsos y el alto Las Palmas
y entre Chuscalito y la intersección de Los Balsos con la antigua vía Las Palmas, la carretera
Canadá - El Carmen, la carretera El Retiro - La Ceja, por Pantanillo. Está en ejecución en este
momento la doble calzada entre las glorietas Sajonia y aeropuerto, se está estudiando una po-
sible adición al contrato con la participación del municipio de Medellín, para terminar la doble
calzada entre El Country Club y Chuscalito. Por ejecutar en función de la viabilidad financiera,
se encuentra el Túnel de Oriente, que como ha sido de difusión por los medios de comunica-
ción, la Gobernación de Antioquia ha expuesto su deseo de que el Túnel de Oriente sea para
transporte masivo, a través de un medio férreo o de un medio de transporte que pueda, tecno-
lógicamente, superar las pendientes que hay entre Medellín y el Oriente Antioqueño.
Para el 2012 está prevista la ejecución de las obras Aeropuerto - Belén, Llanogrande - Canadá,
El Carmen - Santuario y El Retiro - Carabanchel. La localización del proyecto la doble calzada
que todos la conocen y que ya está ejecutada, la carretera El Retiro - La Ceja por Pantanillo, la
carretera Canadá - El Carmen, el túnel posteriormente estará en un corredor en esta zona, las ca-
rreteras punteadas que son Belén - Aeropuerto y Llanogrande - Canadá, Carabanchel - El Retiro
va a ser apéndice que es la diagonal que hay cerca de La Fe y que va a salir casi a Puro Cuero.
El tramo Canadá - El Carmen quedó muy bonito, les recomiendo que lo visiten. El Retiro - La
Ceja, que ya también está en servicio, y Sajonia - Aeropuerto que se encuentra en construcción,
donde ha habido mucha dificultad con la comunidad y con las autoridades del municipio.
1.2.1.2. Dificultades asumidas
Una vez adjudicado el contrato de concesión a la asociación de esas 55 firmas antioqueñas por
parte de la Administración Departamental, se solicita la modificación del trazado del Túnel de
Oriente que inicialmente estaba por la loma Los Balsos y salía en vecindades de Pizzas Piccolo,
estaba hacia el lado sur de Medellín el portal de entrada por este lado. Luego la administración
departamental 2001 - 2003 recibió un departamento financieramente inviable, por lo que se
tuvo que dedicar en primer lugar a poner la casa en orden y a dedicar los escasos recursos de
los que pudo disponer a otras prioridades. El contrato de concesión se firmó en 1997 y llega-
mos al 2003 sin que el contrato se pudiera concretar, por lo que colocaron el contrato en riesgo
de liquidación y eso generó que a partir de los diseños del nuevo trazado del túnel que se ter-
minaran en el 2001, tampoco se pudiera empezar la construcción hasta antes del 2004.
128
Estábamos siete años con un contrato inmovilizado, una sociedad constituida que no sabía
cuáles iban a ser las expectativas. A tantas dificultades, las soluciones que se dieron fueron,
en primer lugar, atender la solicitud de la Administración Departamental, del año 1998 al 2000,
variando el alineamiento del túnel, como ya se dijo se pasó de la zona Sur del valle de Aburrá a
la zona Norte. Ante las dificultades con el contrato, de seis años sin que se pudiera concretar
la ejecución de las obras, la sociedad conformada decidió solicitar el arbitramento, porque al
parecer el contrato estaba agónico y todo parecía indicar que pudiera llegar a no ejecutarse. Sin
embargo, una vez solicitada la convocatoria del tribunal de arbitramento, empezaron a aparecer
señales de que era conveniente no liquidar el contrato y no acudir a ese conflicto porque podía
ser muy gravoso para el departamento o demasiado perjudicial para la sociedad que lo tenía
adjudicado y se decidió de común acuerdo entre la administración y la sociedad concesionaria,
dimensionar el contrato a las posibilidades financieras que tenía el departamento de Antioquia,
decidiendo aplazar el túnel hasta que éste tuviera viabilidad financiera.
Esto significó para el departamento que no tuviera que colocar unos aportes anuales de 5.000
millones de pesos, constantes de 1996 durante diez años, y que no tuviera que garantizar el
tráfico como estaba en el contrato, sino que se pasó a un contrato donde el concesionario lo
que debía de recibir es un ingreso esperado, resultado del modelo financiero, con lo cual el
departamento también salió de un eventual riesgo de tener que pagar la diferencia entre el
tráfico real y el tráfico que tenía contemplado en el modelo financiero del contrato inicial. Para
facilitar la solución, como ya dijimos, el interés de la administración pública en todos sus ni-
veles, incluida la Presidencia de la República, de evitar ese conflicto y el aporte de los socios
de la Concesión Túnel Aburrá Oriente S.A., al aceptar correr mayores riesgos y reducir las ex-
pectativas, el contrato tuvo una reducción del monto, muy significativa, pasando de un tráfico
garantizado a un ingreso esperado, donde el departamento queda sin riesgo y el riesgo queda
en cabeza del concesionario. Obviamente significó un trabajo muy cuidadoso de revisión del
modelo financiero de manera que fuera equilibrado para las partes.
La dificultad de la solución siempre fue la falta de capacidad financiera del departamento de

Antioquia para atender los compromisos, además de los 50.000 millones había adquirido el
compromiso de comprar los predios de todas esas vías y derramar una valorización, lo que se
veía muy improbable ante la escasez de recursos que tenía el departamento en los años 1998
al 2004, y las prioridades de las administraciones cambian cuando cambiamos de gobernan-
tes, lo que fue una prioridad en la Administración departamental 1996 - 1997, para la Adminis-
tración 1998 - 2000 era secundario y pidieron el cambio del alineamiento; en la Administración
129
2001 - 2004 estaban escasos los recursos y había otras prioridades diferentes a la ejecución del
túnel y ahí fue donde se vio ya el sacrificio de ambas partes. También en el Oriente Antioqueño
eso significó un hito, yo creo que esto no se había visto en Colombia hasta ese momento, para
resolver el tema de la inactividad del contrato, el convocar el tribunal de arbitramento provocó
la crisis que finalmente llevó a la solución y también fue un hito la adecuación del contrato a las
posibilidades financieras del departamento, de manera que hoy estamos ejecutando un contra-
to adecuado a esta situación.
1.2.1.3. Factores críticos de éxito
Tenemos las decisiones que puedan adoptar los tribunales sobre algunas acciones populares que
hay en curso. Una es la que pudiera tener el peor efecto y es que el contrato se adecuó a las po-
sibilidades financieras del departamento. Se están invocando una serie de irregularidades ahí, en-
tonces se está pidiendo que se regrese a lo que había y que las utilidades de la concesión se le en-
treguen, se devuelvan y obviamente su porcentaje no. Los cambios en la legislación tributaria, que
todos sabemos que en Colombia ocurren cuando uno menos piensa, le aparecen por ahí alguna
otra platica para pagar, y no obtener el ingreso esperado que está previsto en el modelo financiero,
lo que llevaría a una eventual pérdida de dinero por parte de los accionistas de la sociedad.
Las respuestas a esas amenazas: sobre las acciones populares, habrá que mantener una vigi-
lancia especializada sobre los procesos y agotar todas las instancias previstas en la ley, en el
evento de fallos adversos.
Sobre la legislación tributaria, celebrar el contrato de estabilidad jurídica como está dispuesto
en la Ley 963 de 2005 ya que existe esa posibilidad. Hay que hacer un pago de 1%, quedando
muy claras las normas que uno pretende que se mantengan durante la vida del contrato, pero
eso previene a las sociedades sobre cualquier sobresalto futuro, y finalmente atraer tráfico con
buen servicio y atención a los usuarios, modernización de los equipos de recaudo para ade-
cuarlos a las exigencias de la demanda, de manera que las demoras en los peajes no sean muy
prolongadas y evitar las evasiones a los peajes.
Los factores clave del éxito en el caso de esta sociedad, que por fin está haciendo obras
desde principio de 2005, son en primer lugar la gestión gremial. Hemos visto a través de esta
narración que ACIC, hoy CCI, adelantó una gestión gremial promoviendo la asociación de las
130
constructoras de Antioquia. En segundo lugar otro factor clave del éxito fue la voluntad de la
administración pública, expresada en aceptar una oferta de una sociedad así constituida y a su
vez expresada también en la voluntad de llegar a un buen arreglo de manera que el contrato no
se agotara. En tercer lugar, las decisiones de los socios de la concesionaria fueron fundamenta-
les, tener la voluntad de juntarse en ese momento, no eran 55 sino 66, hoy algunos han vendido
sus acciones y su participación, quedan 55 para buscar fortaleza para la ejecución de grandes
obras, es una decisión muy importante y también tomar la decisión que a veces cuesta tomarla,
de utilizar los mecanismos de solución de controversia lo que no es fácil tomar. La decisión de
vámonos a convocar el tribunal de arbitramento porque el contrato no camina, también significa
que hay que tener fortaleza para decidir. Finalmente mucha paciencia, esperar seis o siete años
para poder trabajar, es virtud de Job.
La falta de apoyo de las administraciones a las acciones para suprimir evasiones, ¿por qué?,
porque de todos es conocido que la zona del Oriente Antioqueño en dos, tres, cuatro o cinco
años puede ser una trama casi urbana, y el peaje está instalado en la variante Las Palmas,
entonces eso nos puede volver unos coladores, por donde el tráfico se nos salga y hay que
buscar que las administraciones nos apoyen para mantener el recaudo, que es de lo que vive la
concesión, con eso viven las obras, con eso se pagan los créditos. Lo otro es, Dios no lo quie-
ra, de pronto nos embarquemos en algunas obras que financieramente sean inviables, habida
cuenta de que existe la posibilidad de adicionar al contrato, que recomendaríamos para casos
similares. Estos esquemas permiten generar la fortaleza para asumir la construcción de obras
más grandes como las que se avecinan, entre ellas la Ruta del Sol.
1.2.1.4. Perspectivas
La sociedad fue creada para construir el Túnel de Oriente, pero recientemente se le ha modifi-
cado su objeto social, de manera que pudiera participar en otro tipo de obra similar. Como de-
sarrollo futuro, existe la posibilidad de construir finalmente el túnel, bien para transporte masivo
o bien para vehículos; el debate está sobre el tapete y en este momento se trabaja en el análisis
de la posibilidad de transporte masivo y también existen probabilidades de adicionar el contrato
para ejecutar otras vías para el desarrollo del Oriente, hasta donde las leyes lo permitan, porque
es bien sabido que han aparecido limitaciones en cuanto a la posibilidad de ampliar la duración
de los contratos en función del plan original.
131
Sobre esos esquemas similares ya existe una experiencia en el medio que tiene mucho éxito
que es ODINSA (Organización de Ingeniería Internacional), la cual desarrolla obras en el exterior,
hoy está en bolsa, sus activos son generosos, y está en la concesión del aeropuerto Eldorado.
Es muy importante que quienes decidan asociarse, tengan claro que el principal rol debe ser
el de inversionistas, porque en este tipo de sociedades se presenta la dualidad de papeles,
muchos se vuelven socios de la sociedad porque esperan ver las obras, pero resulta que lo
primero es ser inversionistas, y si como segundo objetivo algunos de los socios logran hacer las
obras, van a obtener la doble utilidad, como inversionistas y como ejecutores, pero eso deben
tenerlo claro, porque puede generar conflicto en el interior de las sociedades. Cuando uno se
mete es porque quiere hacer las obras, primero somos inversionistas, en esos esquemas puede
ser conveniente también incorporar otros proveedores, caso cementero, caso productores de
acero, en función de lo que haya que hacer.
Ya hoy las concesiones están evolucionando hasta el punto de que los banqueros ya son socios
de las concesiones; ya no sólo entra el constructor sino que entra el que va a prestar la plata,
o tiene sus intereses, y fuera de eso participa de las utilidades de la sociedad o del consorcio o
unión temporal que tiene la concesión, y es muy importante gestionar estímulos gubernamen-
tales y en eso es en lo que ha venido trabajando la CCI, en el apoyo a la ingeniería nacional,
formando este tipo de asociaciones, porque es una forma de hacer crecer la capacidad de la
ingeniería nacional frente a los competidores externos. Hay muchas firmas pequeñas o media-
nas que o no tienen la experiencia o no tienen los recursos para aportar el capital de riesgo, se
trata de que a través de este tipo de asociaciones se pueda acceder a trabajos y concesiones,
a trabajos grandes y eso les va a permitir crecer.
1.2.2. Cámara Colombiana de la Infraestructura

y su experiencia de la Cámara de Agua
1.2.2.1. Antecedentes y panorama actual
Me acuerdo de la construcción de la vía Las Palmas - Aeropuerto hace unos 18 años, yo traba-
jaba en Cornare en esa época y fui el interventor ambiental de ese proyecto, la ciudadela ACIC
en Sabaneta, el Túnel Aburrá Oriente que les contó Juan Clímaco, la construcción del bloque
25 de la Central Mayorista, la génesis de la hidroeléctrica Pescadero Ituango fue de ACIC, hoy
132
se está empezando a trabajar en el edificio gremial en Bogotá, esta lo construye, estamos tra-
bajando en lo de la plataforma tecnológica, o sea, hay una cantidad de proyectos donde lo que
nosotros estamos previendo, de pronto un poco ambiciosos, es que seamos Cámara pero, que
también seamos una Incubadora de Empresas Sectoriales.
Miremos algunos antecedentes sectoriales. Hoy el gobierno, que ya lleva un año largo, enfrenta
varios retos en el sector de agua potable y saneamiento. El primero es que tiene que resolver
un problema de cobertura y calidad del servicio, en Colombia, dicen los expertos, aunque no
está completamente documentado ni es oficial, la cobertura efectiva de agua potable es de 40 o
de 50%, que la gente tenga el agua en la casa y que sea de buena calidad. En saneamiento es
mucho más precaria, o sea, en alcantarillado y en el tratamiento de aguas residuales estamos
apenas en 7%, o sea, no hay un buen servicio. Sin embargo se dice que las inversiones que
se han hecho en el sector son en realidad de 4 ó 5 veces más de lo que se ha presupuestado,
pero adicionalmente este gobierno está pensando ejecutar ocho billones de pesos en los cuatro
años y para ello está estructurando proyectos departamentales, o sea, “departamentalizando”
el problema. Esto es lo que hay hoy en el sector. Ya el gobierno nacional está estructurando
cómo resolver el problema. Sin embargo en la Cámara lo que estamos pensando no es exacta-
mente ir a ejecutar los proyectos que está haciendo el gobierno. Sabemos que hay muchísimos
otros problemas no solamente en la parte de agua potable y de saneamiento, sino también en
la parte ambiental que todavía presenta dificultades. Lo que nosotros estamos diciendo es que
cada problema realmente es una oportunidad; venga, vamos a identificar los problemas que
hay en el país, en el sector y vamos a hacer una relación con el gobierno para que nosotros
podamos participar, pero repito, ni siquiera es entrar en los proyectos que ya se están estructu-
rando o que es posible que también haya oportunidades ahí.
1.2.2.2. Descripción de la experiencia
El objetivo del Grupo es integrar un equipo gestor para proyectos de infraestructura con
enfoque ambiental y por ende asociarse, unir esfuerzos y trabajar de manera conjunta en la
estructuración de proyectos del sector. Igualmente, de conformidad con los objetos socia-
les de cada empresa, participar en la constitución de grupos que propendan al desarrollo
de proyectos de infraestructura con enfoque ambiental, bajo la coordinación de la CCI. El
objetivo es que la gestión política de todos estos proyectos tanto frente al gobierno como
frente a los agremiados la lidere la CCI, y ahí va haciendo su aporte y va siendo socio, y
133
adicionalmente vamos a fortalecer el Gremio porque va a hacer su aporte y va a entrar más

adelante como socio de todas estas iniciativas.
La filosofía del Grupo no es reemplazar la gestión empresarial de cada una de nuestras em-
presas para ir a obtener los negocios o buscar los proyectos. El objetivo no es ir a visitar los
proyectos que el gobierno saque ni la nación, ni los departamentos, ni los municipios. Eso ya
cada una de nuestras empresas, con sus empresas amigas o con la tecnología –que entre otras
cosas en Colombia el sector de la construcción es de los que son más dinámicos para asociar-
se y está la historia de que los antioqueños somos los que más fácil lo hacemos–, o sea, ya ese
trabajo de asociarnos para ejecutar obras ya está muy adelante, el objetivo, repito, la filosofía
de este Grupo, es ir a identificar problemas-país que ameriten de la necesidad de todos noso-
tros para solucionarlos, no reemplazar la gestión comercial de nuestras empresas.
Los integrantes o los que creemos podemos ser los sectores para asociarnos, comienza por la
CCI que actúa como interlocutora política, pero consideramos que ahí pueden estar las empre-
sas de consultoría, que van a trabajar diseño, interventoría, gerencia. Los constructores, que ahí
están los proveedores de equipos, los constructores de obra civil, los proveedores de materiales
y suministros, inversionistas respaldando con músculo financiero o con capital de riesgo y tam-
bién los operadores de infraestructura que apenas nos estamos empezando a integrar. Yo digo
que mucho a la fuerza. Por ejemplo, los constructores terminaron siendo los operadores de infra-
estructura hace unos diez años en Colombia. Los operadores especializados de aguas se unieron
también y ya tenemos una historia de diez a once años de operadores privados y es entender que
la operación forma parte integral de la construcción y es realmente el negocio más interesante,
que nos da la sostenibilidad a 20 ó 25 años. Hoy estábamos en una conferencia en la Cámara
con una empresa española, hablando de la plataforma tecnológica y nos decían que ellos en
esto de gestión de infraestructura de edificaciones casi que buscaban que en los proyectos que
ellos fueran a construir, fueran operables también; hacer la administración es donde realmente
se garantiza. Entonces lo que vemos acá es que prácticamente todos los sectores que estamos
vinculados con el sector de la construcción, podemos actuar; ya hay un grupo de unas 29 a
30 empresas, un grupo promotor que llevamos trabajando alrededor de un año, tenemos un
comité ejecutivo y en estos momentos estamos vinculando ya el gerente del proyecto, que es
el que va a desarrollar todo el plan estratégico y el plan operativo. Esto se financia con aportes
de cada una de estas empresas y con el apoyo de la CCI en la parte administrativa y logística
para trabajar, aspiramos a que en el mes de diciembre, a más tardar en enero, la gerencia del
grupo del agua esté ya actuando.
134
1.2.2.3. Metodología
Es la metodología casi de gestión de proyectos. Vamos a presentar ideas de proyectos, pero la

idea de estos proyectos es fundamentalmente de grandes problemas por solucionar. Aquí no es
que algunos de los integrantes digan “ah, es que yo vi esta licitación en tal parte y la traje como
proyecto”, o “yo soy amigo de tal alcalde y tal alcalde tiene que hacer esto”. No, aquí lo que
tenemos que identificar son problemas y por la magnitud del grupo tienen que ser problemas-
país, no podemos hablar de proyectos pequeños de mil millones o de dos mil millones de pe-
sos, porque estamos hablando que sean interesantes para todos de grandes problemas. Uno
pensaría que ya están resueltos, pero cuando uno se sienta a ver con juicio, encuentra que en
Colombia hay problemas sectoriales que ni el gobierno los ha enfrentado porque no entiende
cómo manejarlos, porque son muy grandes. Yo les voy a poner unos ejemplos que creo que
muchos los vivimos. El municipio de Rionegro creo que tiene hace más de 15 ó 20 años res-
tringida la construcción y todavía sigue en problemas. El área metropolitana de Medellín está a
punto de que le cierren todas las escombreras. Las Empresas Municipales de Cali llevan diez
años peleando con lo sanitario, en Cali si cae una lluviecita grande se ensucia el río Cauca y
tienen que suspender el servicio en medio Cali. Para hablarles no más de tres problemas que
hay. Uno va a Bogotá y hay grandes problemas, muchos problemas sectoriales, ese tipo de
problemas son los que tenemos que identificar; luego de que estas ideas entren a la Cámara es
trabajo ya de la gerencia, inicialmente perfilar los proyectos, con una metodología que hoy está
propuesta pero que la debe refinar esta gerencia, es la elaboración de un documento que inclu-
ya análisis político, social, comercial y jurídico, se elaborará a partir de revisiones secundarias,
como todo el proyecto de prefactibilidad, de perfil, excepto en los aspectos jurídicos que esos
los debe tener el análisis político.
Lo que buscamos es perfilar el proyecto, proyecto que lo va a perfilar la gerencia del Grupo de
Agua y en esta gestión política es donde la CCI nos va acompañar mucho y queremos que por
lo menos los gobernantes responsables quieran resolver los problemas, que haya voluntad e
intención de trabajar con nosotros. Cuando esté el perfil, el trabajo de esta gerencia es vendér-
selo a los socios, a los integrantes de Grupo del Agua y la idea consiste en motivar este grupo
para que se vincule al proyecto, lo pueden comprar dos, tres o los 29, la idea es que mientras
más sean, muchísimo mejor. Estos señores que compren el proyecto ya se responsabilizarán
de lo que sigue, formarán grupos de trabajo como lo consideren conveniente, para elaborar en
nivel de prefactibilidad todo lo que es.
135
Cuando el proyecto defina su factibilidad, pasa a la última fase y si se ve que el proyecto es

viable, se debe definir la creación de algún tipo de sociedad, independiente del Grupo del Agua,
con autonomía administrativa, financiera y jurídica, que responda por la ejecución concertada y
aprobada. La condición que hemos puesto es que los señores que compraron este perfil, van a
ser los dueños de 95% del proyecto, se va a dar la oportunidad con 5% para que los otros que
por alguna circunstancia no participaron inicialmente, puedan ser socios; vuelve y se hace la
venta, otra ronda si se quiere internamente, para que voten los integrantes del Grupo del Agua,
y digan que aunque yo no me quise meter al principio quiero ser socio, con el fin de ser lo más
democrático posible en esta dinámica de los negocios.
1.2.2.4. Perspectivas de la experiencia
Lo que se pretende es que cada proyecto coja su independencia, como lo es la sociedad

anónima del Túnel Aburrá Oriente, como muchas otras concesiones que han salido de ACIC y
como el Grupo del Agua. Hoy el Grupo del Agua lo financiamos estas 29 empresas, pero en la
medida en que empiecen a salir proyectos, estos proyectos van a financiar el Grupo del Agua,
generando otro grupo de agua, porque cada proyecto debe hacer un aporte para financiar este
grupo. Se pretende que sea ilimitado, o sea, hoy va a ser un gerente con una o dos personas de
apoyo, ojalá se vuelva una incubadora de dos o tres proyectos por año, porque no es solamente
en Colombia, hoy en Colombia uno diría que está muy bien, cuando uno empieza a mirar un
poquito para el sur y un poquito para el norte, Centroamérica es donde uno ve las posibilidades
que hay y las necesidades y problemas impresionantes que hay por solucionar en el sector de
aguas. El alcance como gremio es que debemos aportar a la solución de problemas-país en el
sector de agua potable, saneamiento básico y medio ambiente.
2. Preguntas
Si uno tiene la oportunidad de visualizar una oportunidad de esa índole, es ahí donde uno
puede entrar a plantear soluciones y tener la oportunidad de ser socio, ¿qué pasa si uno no
pertenece a la Cámara?
Lo que nosotros hemos visualizado es que inicialmente lo que estamos buscando es la aso-
ciatividad y el ideal que buscamos es que todos estemos afiliados dentro del gremio a la
136
Cámara Colombiana de la Infraestructura. Es lo primero que estamos promoviendo. Hemos

previsto para empresas que estén dentro de la Cámara que puedan plantear negocios o
problemas y aunque no estén ahí, sino que tienen proyectos más avanzados o estudios de
factibilidad, lo que decimos es que cada situación se estudiará de manera particular. Aquí
lo que buscamos es ser muy influyentes entonces, yo diría que en primera instancia eso se
podría llevar a la Cámara y los estudiaremos, porque lo que queremos es ser absolutamente
incluyentes y repito, lo que estamos es incubando y cuando uno está incubando proyectos no
se puede desechar ninguna idea ni ningún planteamiento. La respuesta es que yo pienso que
todas esas situaciones las podemos estudiar en el interior de la Cámara.
De acuerdo con la dinámica que ustedes manejan en este tema de Gestión del Conocimiento,
qué ha pensado frente al tema, acerca de la gente joven que sale de las carreras, por ejemplo
vemos gente que es muy joven y que a veces sale un poco descontextualizada. ¿Qué han
pensado ustedes para integrar a la gente joven?
Lo que tenemos pensado es básicamente una incubadora de empresas a partir de identifi-

car problemas, pero también les decía que lo que aspiramos y lo que soñamos, es que este
Grupo se vuelva un conjunto de ideas y de proyectos muy grande, pues vamos a tener que
integrar no sólo a las universidades sino a otros gremios. Tenemos previsto vincular dentro del
Grupo a otras empresas, muy seguramente de otros sectores, con el fin de realizar los proce-
sos de negociación adecuados y justos. Dentro de esto aspiraríamos a que las universidades
nos ayudaran con muchísimas ideas o con muchísimos proyectos, que los podemos trabajar
en gremio, o sea, esta mañana incluso estábamos trabajando en la plataforma tecnológica,
es como esperar a que las universidades investiguen a ver qué encuentran para nosotros. La
mayoría de las veces el interés de ellos no es el de nosotros, entonces venga y lo planteamos
desde las necesidades-país, cuáles son los problemas por resolver y si hacemos una integra-
ción gremios, universidades, sector real, pues maravilloso.
Yo quisiera complementar la respuesta. Ahí planteaste dos cosas, primero es el rol de la uni-
versidad, y segundo los egresados, o sea, hacia dónde van hoy. En el primer campo yo pienso
que la universidad, alrededor no sólo de las agremiaciones y del Cluster sino de este tipo de
comunidades empresariales de acciones concretas, necesita alto contenido de innovación, y
en la universidad hay centros especializados de investigación, los que deben dar respuesta,
137
pero esa respuesta es una respuesta a una investigación aplicada, o sea, no vamos a hacer
investigaciones magistrales. Estamos hablando del campo de la competitividad y tenemos
que meternos en campos de investigación aplicada, generar innovación a través de progra-
mas de investigación y desarrollo que seguramente muchos de los negocios que se le van a
plantear a la Cámara del Agua y a la concesión van a precisar de ellos, no digo peyorativa-
mente, otro tipo de investigación, las universidades deben seguir investigando y deben seguir
generando conocimiento, pero para el caso de competitividad y a la velocidad que vamos,
estamos necesitando investigación aplicada. Por otro lado está el caso de los egresados, en
la medida en que la universidad a través de la investigación aplicada se vincule con la em-
presa, orientará sus currículos académicos para que esos muchachos salgan derechito para
todas estas empresas.
¿Realmente las universidades sí están preparadas para un proceso de globalización y de

comercio internacional y realmente se están preparando buenos profesionales en ello, con
conocimiento aplicado?
En la charla anterior sobre mejores prácticas, las empresas HMV e Integral planteaban que la
mayor dificultad que habían tenido o una de las grandes dificultades y tropiezos, era el contar
con personas que conocieran el tema de comercio exterior de exportación de servicios, con-
cretamente, y hacían una invocación a las universidades para que dentro de sus currículos
académicos dentro de las carreras de administración o maestrías, lo incluyeran. Creo que
por el lado de la educación todo esto contribuye a que la orientación de esos currículos den
respuesta hacia los sectores jalonadores que se están perfilando en el país y pienso que eso
debe ser en un corto plazo. La misma pregunta se la hacen otras universidades que han inter-
venido en otras charlas y es la preocupación académica, es cómo dar respuesta a través de
los programas curriculares de formación profesional a las necesidades que está requiriendo
el país para andar más rápido en el campo de la productividad.
No sé si esto se pueda llamar pregunta o más bien unas consideraciones alrededor de las
dos charlas. Esto busca realmente aflorar las necesidades de una comunidad o un espacio
económico, pero una de las cosas que estamos buscando en el gremio es dar conocimientos
138
para realizar lo que estamos haciendo. Aquí queda muy claro que hay una gran importancia
del inversionista, lo decía Juan Clímaco, y Jorge, pero me parece que con la cultura que tene-
mos, van a venir de pronto firmas o asociaciones con mucho músculo financiero. Mi inquietud
es cómo hacemos para que, viendo ese hecho tan real, juguemos nosotros con un importante
músculo como lo pueden tener ellos, y segundo, cómo hacemos para que yendo a otros
países nosotros hagamos lo que podamos hacer con nosotros. En otras palabras, esto no es
una pregunta, estoy tirando sobre el tapete cómo jugamos, dadas las características clave.
Un componente importante es el factor inversionista, o sea, el factor económico, si fuera téc-
nico no estaría haciendo esto, pero como esto también vale y creo que es el que mucho más
vale ahora, ¿cómo jugamos nosotros cuando estamos en nuestro territorio o cómo jugamos
cuando estamos en otro territorio?
De acuerdo. Cuando uno mira la viabilidad de los proyectos desde el lado financiero con el ta-
maño de proyectos que se nos avecinan, con la firma de los posibles TLC que hay en remojo,
EE.UU. Canadá y la Unión Europea, normalmente los gremios en los países que han avanzado
un poco más en este campo, tienen una serie de herramientas que nosotros las tenemos ya
configuradas por la constitución, pero que apenas se están Conformando. Son los fondos de
inversión privados, ya sea inmobiliaria o de infraestructura, y por otro lado quienes hoy están
manejando los dineros del ahorro nacional como son los fondos de pensiones, ambos han
mostrado interés, tanto el sector financiero y la banca de inversión, al conocer a través de la
estructuración de proyectos recientes –digamos que de los últimos cinco años– los posibles
rendimientos y han querido entrar como inversionistas. Las entidades fiduciarias, al ser adminis-
tradoras de estos, han visto también que allí existe la posibilidad de atraer inversionistas nacio-
nales o extranjeros administrados por la fiduciaria, para proyectos producidos por nacionales.
De igual manera, los fondos de pensiones en estos días, en una charla sobre fondos de in-
versiones inmobiliaria citada por La Lonja, manifestaban abiertamente el interés de invertir
en proyectos que fueran de largo plazo, esas son las palancas financieras más fuertes que
tiene el país. Ahora, si el proyecto es más fuerte que esos activos y tiene disponibilidad de
inversión que puede ser por el lado de los fondos de 12 billones de pesos y además, por el
lado del sector financiero, están pensando en estructurar fondos por un billón de pesos para
titularizar esas rentas y formar en algunos casos parte de ellas. Lo importante que se ha dado
en el país es el cambio de actitud, o sea, los bancos hace diez años no participaban de esto.
Hoy ya son socios en las concesiones, porque además participan como estructuradores y
porque tienen una ventaja muy grande, no solamente van a recibir los intereses del dinero
que prestan, sino que van a tener control de qué se hace con los dineros que prestaron. Los
139
fondos de pensiones andan dispuestos a invertir en infraestructura, o sea, un cambio de ac-

titud en el país. Es el caso de Chile donde los fondos de pensiones son los que dinamizaron
la infraestructura del país austral.
Hay un tema que es fundamental y es generar confianza para los inversionistas, y la genera-
ción de confianza la tenemos que hacer en dos sentidos:
1. Garantizar que el proyecto al que vamos a invitar a invertir esté bien estructurado, que
no sean proyectos que yo me inventé con un amigo, con un alcalde amigo, con un
gobernador amigo o que alguien dijo que era muy bueno y yo lo tenía por allá guar-
dado. Que haya una estructuración bien hecha, tiene que ser transparente y con esta
palabra quiero que me entiendan toda la intención de la transparencia. Eso es muy im-
portante. Eso lo logramos todos estando como Gremio, por eso decíamos ahora que
la gestión política la debe hacer el Gremio, no la debemos hacer con nuestros amigos
políticos, sino que sea él quien haga la gestión para garantizar que estos proyectos
que salgan sean cristalinos.
2. Lo otro que tenemos que hacer –que apenas en Colombia estamos entrando en esa
cultura– es la cuota riesgo. Porque nosotros somos muy dados a que el proyecto que yo
tengo es una maravilla y es que aquel no le gustó. Tenemos que aprender a identificar y
acotar los riesgos, todos los riesgos, en especial el riesgo jurídico. El Gobierno nos tiene
que ayudar en no cambiar las reglas tributarias cada cuatro años o cada año o siempre
que se genere una necesidad. Nosotros los diseñadores, los constructores y los opera-
dores tenemos también que aprender a acotar riesgos y asumir las responsabilidades,
porque todos miramos para afuera y ninguno mira para adentro. Los diseñadores nun-
ca entendemos que también tenemos que asumir unos riesgos de que quedaron bien
diseñadas las cosas, los constructores que tenemos que construir como dicen las es-
pecificaciones técnicas y no viendo a ver cómo maximizo mi utilidad y por supuesto los
operadores, entendiendo que tenemos que hacer una buena gestión ante el cliente.
En la medida en que generemos confianza con proyectos bien estructurados y bien
transparentes, los inversionistas van a llegar. A todos nos ha tocado cuando vamos
donde un inversionista y nos sacan esas matrices de riesgos y termina uno loco, en
eso tenemos que aprender y tenemos que trabajar mucho, desde el Cluster y desde
los gremios tenemos que aprender a trabajar mucho la gestión del riesgo y a generar
confianza para los inversionistas.
140
Sobre el tema de la estructuración y la consecución de financiación es clave establecer de

quién son los riesgos, porque es que usted se quiere meter como inversionista pero con un
riesgo limitado, usted finalmente decide no meterse, entonces a través de la CCI, cuando se
estaba discutiendo el esquema de formar sociedades parecidas a la Concesión Túnel Abu-
rrá Oriente S.A., para la Ruta del Sol había una discusión bastante interesante con respecto
al riesgo. De quién es el riesgo geológico en el corredor de Tobía Grande - Puerto Salgar, en
donde los taludes son inestables, donde prever los eventos de gran magnitud que puedan
suceder ahí, es muy impredecible, por más geología y más geotecnia que usted haga, us-
ted no va a ser capaz de definir con certeza cuál es el riesgo geológico que va a tener allí.
Entonces había disposición en el gobierno de aceptar que a partir de cierto punto el riesgo
geológico lo tomaba la nación, no lo puede tomar el inversionista a ojo cerrado. Otro tipo de
riesgos son los riesgos sociales, usted va a construir una carretera de 800 km, cuáles son
los riesgos sociales. Todos los que quiera, puede resultar que en un tramo de 40 km usted
tenga que hacer 50 puentes peatonales y eso no estaba previsto. Quién asume eso, porque
si la concertación con la comunidad no se da antes, sino que se da posterior, usted no puede
asumir esos riesgos. En fin, una serie de circunstancias que tienen que quedar muy definidas,
de manera que usted pueda precisar que su inversión sí se le va a devolver, no que se va a
quedar embolatada en un poco de cosas que aparecieron y que usted por no haber definido
quién iba a tomar esos costos, pues simplemente no va a recuperar la inversión. Es funda-
mental y hay que hacer conciencia en el Gobierno Nacional y en las administraciones en todo
nivel, que se definan de quién son los riesgos de ejecución de las obras, habrá que tomar
unos los constructores, habrá que tomar otros la nación.
3.1. Concesión Túnel Aburrá Oriente
1. Se decidió entonces por las empresas antioqueñas con el liderazgo ACIC, hoy la CCI,
promover la asociación de las constructoras de Antioquia.
2. Como estrategia ACIC, hoy CCI, se dedicó a promover y divulgar la idea de desarrollar la
posible concesión que estaba prevista como ya vimos en el plan de desarrollo del de-
partamento de Antioquia, mediante una sociedad que aglutinara al gremio constructor y
141
trabajando mucho con la administración en la necesidad de ejecutar los estudios básicos

para el Túnel de Oriente y las vías que contemplaba esa posible concesión.
3. Fue un hito la adecuación del contrato a las posibilidades financieras del departa-
mento, de manera que hoy estamos ejecutando un contrato adecuado a eso.
4. Atraer tráfico con buen servicio y atención a los usuarios, modernización de los equipos
de recaudo para adecuarlos a las exigencias de la demanda, de manera que las demoras
en los peajes no sean muy prolongadas y finalmente evitar las evasiones a los peajes.
5. Los factores clave del éxito son en primer lugar la gestión gremial, la voluntad de la ad-
ministración pública, expresada en aceptar una oferta de una sociedad así constituida,
y las decisiones de los socios de la concesionaria.
6. Es muy importante que quienes decidan asociarse, tengan claro que el principal rol
debe ser el de inversionistas, porque en este tipo de sociedades se presenta la du-
alidad de papeles, muchos se vuelven socios de la sociedad porque esperan ver las
obras, pero resulta que lo primero es ser inversionistas.
7. Las concesiones están evolucionando hasta el punto de que los banqueros ya son so-
cios, ya no sólo entra el constructor sino que entra el que va a prestar la plata, o tiene
sus intereses y fuera de eso participa de las utilidades de la sociedad o del consorcio
o unión temporal que tiene la concesión, y es muy importante gestionar estímulos gu-
bernamentales y en eso es en lo que ha venido trabajando la CCI.
142
3.2. Cámara Colombiana de la Infraestructura
1. Cuando ya la globalización se materialice efectivamente, ya no vamos a poder esperar

a tener la paciencia de 10 a 15, ó 20 años para que un proyecto salga. O lo hacemos
nosotros o llegan las compañías grandes y lo ejecutan, o nos organizamos y nos pre-
paramos para hacer esto o llegan otros y lo ejecutan.
2. Son una serie de factores que nosotros como gremio debemos tener en cuenta, nos
estamos moviendo reactivamente, pero tenemos que ser más proactivos.
3. Lo que nosotros estamos previendo, de pronto un poco ambiciosos, es que sea-

mos Cámara, pero que también seamos una Incubadora de Empresas Sectoriales.
4. En la Cámara lo que estamos pensando no es exactamente en ir a ejecutar los proyectos que

está haciendo el gobierno. Sabemos que hay muchísimos otros problemas no solamente en
la parte de agua potable y de saneamiento, sino también en la parte ambiental que todavía
presenta dificultades. Lo que nosotros estamos diciendo es que cada problema realmente
es una oportunidad; venga, vamos a identificar los problemas que hay en el país, en el sector
y vamos a hacer una relación con el gobierno para que nosotros podamos participar.
5. El objetivo es que la gestión pública de todos estos proyectos tanto frente al gobierno
como frente a los agremiados la lidere la CCI, y ahí va haciendo su aporte y va siendo
socio de todo esto y adicionalmente vamos a fortalecer el gremio porque va hacer su
aporte y va a entrar más adelante como socio de todas estas iniciativas.
6. La filosofía del Grupo no es reemplazar la gestión empresarial de cada una de nuestras

empresas para ir a obtener los negocios o buscar los proyectos. El objetivo no es ir
a visitar los proyectos que el gobierno saque ni la nación, ni los departamentos ni los
municipios. El objetivo es ir a identificar problemas-país que ameriten la necesidad de
todos nosotros para solucionarlos.
143
7. Los operadores especializados de aguas se unieron también y ya tenemos una historia

de diez a once años de operadores privados y es entender que la operación es parte
integral de la construcción y es realmente el negocio más interesante, que nos da la
sostenibilidad a 20 ó 25 años.
8. La idea de estos proyectos es fundamentalmente de grandes problemas para so-

lucionar. Aquí lo que tenemos que identificar son problemas y por la magnitud del
Grupo tienen que ser problemas-país, no podemos hablar de proyectos pequeños de
mil millones o de dos mil millones de pesos.
9. El alcance como gremio es que debemos aportar a la solución de problemas-país en

el sector de agua potable, saneamiento básico y medio ambiente.
144
Empresarios
que participaron en las tertulias
Electroporcelana GAMMA
Mauricio Yepes e Iván Darío Morales
Integral S.A.
Luis Fernando Sierra Arboleda
HMV Ingenieros
Carlos Felipe Ramírez
C.I. Fatexcol
Daniel Gómez
Confecciones Olas
Conrado Adolfo Agudelo
Leonisa
Sergio Robledo Restrepo
ARTURO CALLE
Arturo Calle
Concesión Túnel Aburrá Oriente

Juan Clímaco Sánchez Arango
Cámara Colombiana de la Infraestructura

Jorge Alberto Uribe Velásquez
145

Cómo ser más competitivo con mejores prácticas

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TRANSFERENCIA

Vicepresidente de Planeación y Desarrollo

Directora Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda

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La información plasmada en este material es un aporte de

La innovación y el conocimiento serán las diferencias que harán de esta región

Con la presente publicación queremos resaltar la capacidad empresarial que

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LINA VÉLEZ DE NICHOLLS

La Comunidad Cluster que ha venido promoviéndose con el auspicio de la

La transferencia de conocimiento bajo la modalidad de tertulias realizadas

La compilación de esta publicación estuvo a cargo de la institución educativa

En estas tertulias participan por el Cluster Energía Eléctrica, ElectroPorcelana

Cluster Energía Eléctrica

Integral S.A. y HMV Ingenieros

1. Mejores prácticas 125

1.1. Perfil de la empresa

ElectroPorcelana GAMMA pertenece al sector manufacturero, somos fabricantes de aisladores

Nuestros clientes se clasifican principalmente en Empresas Públicas de Servicios Industriales u

Iniciamos el proceso lentamente, haciendo algunas exportaciones a Venezuela desde 1972,

GAMMA tiene más de 35 años de experiencia en el segmento; en 1976 expandimos un poco

1.2. La estrategia competitiva

1.2.1. Reconocimiento internacional

1.2.2. Desarrollo de la estrategia

El elemento central de nuestras actividades en el día a día es básicamente nuestro proceso

foco principal y elemento motivador de las actividades.

Durante esos primeros períodos GAMMA adquirió la experiencia y la fortaleza de exportaciones

De 1992 a 1995 comenzamos la implementación de herramientas de clase mundial, iniciamos

En 1997 obtuvimos un reconocimiento de ASCORT, y digamos que comenzamos algunas otras

1.2.3. Soporte conceptual: de la estrategia a la acción

En cuanto al tema de medición, se trata de llevar la estrategia a elementos medibles, el famoso

Se mencionó un premio de ASCORT, fundamentado en cómo la gente se motivaba para traba-

Para aumentar el Hill de la planta se habla de roturas de desperdicio, en un grupo ampliado de

1.2.5. Factores clave de éxito

Con el mercado nacional, nuestra experiencia es que ha venido creciendo constantemente,

Tenemos un enorme compromiso de transmitir no solamente las experiencias sino de alguna

El Cluster es una oportunidad, en él se ven las exportaciones e importaciones en la región, y

2. Conclusiones y conceptos clave

1. Los resultados de crecimiento de nuestras ventas y de nuestro EBITDA por empleado,

2. El compromiso es mantener el liderazgo para beneficio de la Organización, del sector

3. El elemento central de nuestras actividades en el día a día es básicamente nuestro

4. La tecnología de transformación nos da las bases suficientes para comenzar a fabricar

5. Hoy en día es prácticamente imposible para cualquier negocio sobrevivir mediana-

7. Se puede concluir que la producción se duplica, los ingresos prácticamente se triplican

9. Otro elemento que ha favorecido nuestro nivel de competitividad –entendiendo por

15. El Cluster no es un escenario donde nos sentamos a compartir simplemente ideas,

producción, concretamente del concepto típico del capataz supervisor, pasamos a

Integral S.A. y HMV Ingenieros

1.1. Perfil de las empresas

1.1.1. Integral S.A.

1.1.2. HMV Ingenieros

HMV Ingenieros es una empresa dedicada a ofrecer servicios especializados en el desarrollo

Tenemos representación comercial en Miami; una compañía establecida en México; representación

1.2. Desarrollo de las estrategias

1.2.1. Exportación de servicios de Integral S.A.

Los modelos de comercialización internacionales en los que Integral ha estado involucrado,

1.2.2. Internacionalización de HMV Ingenieros

¿Cuál ha sido la estrategia para incursionar en mercados internacionales? Es un proceso que

1.3. Las mayores dificultades

1.3.1. Para Integral S.A.

Adicionalmente el poco conocimiento de los mercados latinoamericanos ha sido una dificultad.

1.3.2. Para HMV Ingenieros

¿Dificultades y obstáculos una vez tomada la decisión? Inexperiencia en actividades comercia-