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Esta teoría analiza a las personas y a su comportamiento en

forma individual basándose en que la motivación mejora la


productividad de la empresa.

El enfoque de esta escuela consiste básicamente en considerar a


las relaciones en el ámbito organizacional como el factor
relevante para administrar las organizaciones con eficiencia y
productividad adecuada.

Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito


laboral; es importante conocer las causas que originan la
conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y
orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la
motivación, el administrador puede operar estos elementos a fin
de que su organización funcione adecuadamente y los miembros
de ésta se sientan más satisfechos y logren su realización en
tanto se controlen las otras variables de la producción.
Visto así, las características principales de las nuevas relaciones
humanas se pueden reducir a las siguientes:

 Actualiza conceptos de las relaciones humanas y del


estructuralismo.
 Desarrolla técnicas más sofisticadas para el control de las
relaciones humanas.
 Busca aumentar la eficiencia a través de una mayor
productividad de la fuerza de trabajo.
 Una de las principales teorías es la administración por
objetivos.
 Busca la participación del trabajador como en la teoría Y.
 Surge la teoría Z, donde el trabajador participa en los
objetivos de la empresa.
Ventajas de esta teoría

 Reconoce un mérito y eso ayuda al trabajador a sentirse


importante,
 La comunicación es lo que predomina al analizar el
comportamiento grupal, a las personas no les debe importar
los problemas que el otro tenga en el momento laboral. Eso
no se externa como comunicar, se refiere al dialogo y la
colaboración del trabajo en equipo.
 Visualiza la diversidad de gente, por lo que no puedes tratar
igual a todos.
 Hacer sentir al trabajador capas no inútil, que sienta que en
verdad aporta algo y no sólo es un utensilio.
Necesidades de esta teoría

 Fisiológicas; tener comida, agua y oxígeno.


 Seguridad; sentirse a salvo de daños.
 Estima social; saber que las personas que quieres te
aprecian.
 Autoestima; sentirse bien consigo mismo.
 Autorrealización; esforzarse por el propio desarrollo.
2. Teoría “X” y “Y”

El autor de las Teorías “X” y “Y”, Douglas McGregor, es uno de


los personajes más influyentes de todos los tiempos en gestión de
recursos humanos. Sus enseñanzas tienen aún hoy bastante
aplicación a pesar de haber soportado el peso de más de cuatro
décadas de teorías y modelos gerenciales. McGregor en su obra
El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas
de pensamiento en los directivos a las que denominó “Teoría X” y
“Teoría Y”. Son dos teorías contrapuestas de dirección; en la
primera, los directivos consideran que los trabajadores sólo
actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan
en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Douglas McGregor nos expone su teoría en el ámbito de la


motivación como en el ámbito de liderazgo la cual se basa en
una pregunta “¿Cómo se ven a sí mismo los administradores en
relación con los demás? La teoría x y la teoría y son dos
conjuntos de su supuestos de la naturaleza de la gente.
Estas dos teorías son maneras excluyentes de percibir el
comportamiento humano adaptadas por los gerentes para
motivar a los empleados y obtener una alta productividad.
Teoría “X”

Está basada en el antiguo modelo de amenazas y la presunción


de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen
tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo,
lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización:
la supervisión y la motivación.

Las premisas de la teoría X son:

 Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por


el trabajo y lo evitaran tanto como sea posible
 Dada esta característica humana de disgusto por el
trabajo, la mayoría de las personas debe ser obligadas,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos par q
desempeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento
de los objetivos organizacionales.
 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija,
desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambición
limitada y, por encima de todo, ansían seguridad.

Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza


del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de
las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión”
McGregor
Teoría “Y”

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados


encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se
esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la
organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes
de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría “Y” son:


 La invención de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan
natural como el juego o el descanso
 El control externo y la amenaza de castigo no son los
únicos medios para producir esfuerzo dirigido al
cumplimiento de objetivos organizacionales.
 Las personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de
los objetivos con los que compromete.
 El grado de compromiso con los objetivos están en
proporción con la importancia de las recompensas
asociadas con su cumplimiento.
 En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio
aprenden no solo a aceptar responsabilidades, sino también
a buscarlas.
 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de
imaginación, ingenio y creatividad en la solución de
problemas organizacionales se halla amplia, no
estrechamente, distribuida en la población.
 En las condiciones de la vida industrial moderna, las
potencialidades intelectuales de los seres humanos
promedio se utilizan solo parcialmente

La Teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos


individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo,
los círculos de calidad.

Teniendo en cuenta en las dos teorías la primera “Teoría x” está


limitando la posibilidad de dar ideas por el hecho de que los
trabajadores están subordinados y regidos por un superior
imponente ya que el control que se presenta es externo dejando
a un lado los privilegios que se obtienen como empleados.

En la “Teoría y” no sería apta porque siempre se necesita que se


regulen las actividades labores se necesita que se tenga un
control y que lleve un orden pero se deben tener algún tipo
de reconocimiento para los empleados.
Ninguna de las dos serian funcionales si se
trabajaran individualmente porque cada una tiene un enfoque
diferente y se ven afectados en amabas teorías los trabajadores

Si fuera una fusión de las dos teorías habría un directriz de la


motivación del trabajo, es claro que se debe trabajar bajo un
control y unos lineamientos que se manejan como empresas y es
claro que se deben tener y además entidades que regulen el
buen funcionamiento y que cada una de las actividades que se
realicen sean correctas pero siempre y cuando se trabaje
sin ningún tipo de presión y que se cumplan en la
integraciones las dos las necesidades.

Después de dar a conocer mediante este ensayo las


teorías hemos podido conocer y saber un poco de lo que puede
pasar en las diferentes organizaciones las cuales pueden perder
todo por un error de un empleado.
3. Administración por objetivos (APO)

La “administración por objetivos” (APO), también denominada


“dirección por objetivos” o “administración por resultados”, es un
enfoque gerencial que data de la década de los sesenta. A partir
de ciertos conceptos fundamentales establecidos por Peter
Drucker.

Definición:

Es un enfoque de administración que, tomando como base el


modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados. En donde
cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a
lograr (y no de actividades) que sean coherentes, específicos,
prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente;

A través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y


la delegación. De manera que dichos objetivos provoquen la
motivación del personal, apuntalen la planificación y el control de
gestión y sirvan como marco de referencia para la administración
de los recursos humanos.
Orígenes

La administración por objetivos (APO) o administración por


resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido
y plenamente identificado con el espíritu pragmático y
democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en
1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó
un libro en el cual la caracterizó por primera vez.

La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada


norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la
intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis
de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias
y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las
decisiones nacionales no podían depender de la acción de los
empresarios.

El empresario de la década de 1950 estaba consciente. De los


márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se
concentraba más en los resultados que en esfuerzos dispersos.
La presión económica de la época generó dentro de las empresas
una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre
los gerentes no condujo a mejores resultados.

Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban


como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los
resultados esperados Como respuesta, las empresas hacían más
fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso:
mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor
control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar
los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las
decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación,
proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los
controles.

La administración por objetivos surgió como método de


evaluación y control sobre el desempeño de áreas y
organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un
criterio financiero de evaluación y de control.

Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la


empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional,
pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para
explicar la organización social y humana. La respuesta de los
niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de
descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los
funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de


descentralización y administración por resultados. El único modo
que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito
fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos
para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los
resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo
de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran
para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de
autoridad de cada jefe operativo.
Características

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la


planeación y el control administrativo basada en el principio de
que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes
definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa,
formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo
(que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de
cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales
de la empresa.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y


subordinado, de una organización identifican objetivos comunes,
definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para
la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y
seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una
cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales
de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente
debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de
los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos
por la contribución de éstos al éxito del negocio.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos


de desempeño, se espera de él en función de las metas de la
empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir
y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

La ÁPO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la


empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un
estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. En la
APO, los gerentes principales y subordinados de una
organización definen, en conjunto, sus metas comunes y
especifican las áreas principales de responsabilidad de cada
posición, en relación con los resultados esperados de cada uno,
utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del
sector y para verificar la contribución de cada uno de sus
miembros.

La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su


superior definen conjuntamente las metas y especifican las
responsabilidades para cada posición, en función de los
resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los
estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán
evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente
puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados
pueden compararse con los resultados esperados.

En resumen, la APO presenta las siguientes características


principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su


superior;
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o
posición;
3. Interrelación de los objetivos departamentales;
4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales
con énfasis en la medición y el control;
5. Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
6. Participación activa de la dirección;
7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.
Beneficios

Para el subordinado:

 Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera


dentro de él.
 Le permite mayor libertad de acción
 Sus logros quedan registrados de una manera objetiva
 Le permite “demostrar” objetivamente porque no se pudo
lograr algo
 Le permite concentrarse en arreas concretas
 Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cuál es
su situación frente al trabajo ya ante la empresa
 Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la
justicia en las promociones o ascensos
 Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las
metas que se pretenden señalársele, pero no después de
que no se lograron, ni bajo la presión de la discusión o del
conflicto, sino, por decirlo así, “en frío”
 Sabe siempre lo que se espera de el
 Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias
 Las metas no se le van a imponer, sino que quizá él va a
escoger el área en que se han de lograr mejoras.

Para el jefe que la aplica:

Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados

 La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible


 Concentra la supervisión en pocas arreas pero que son las
principales
 Le quita la necesidad de que se discuta “el grado” de
realización
 El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones,
a el no se le habrían ocurrido
 Hace que se cumpla mejor el principio de la organización:
“La responsabilidad no se delega, se comparte”
 Le exige mayor comunicación con sus subordinados
 Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus
subordinados logran resultados.

Para la eficiencia de la empresa:

Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho


mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto
plazo

 Facilita una mayor delegación


 Fija responsabilidades personales
 Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o
al menos reduciendo las discusiones por pagar sueldos
 Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo.
 Es una base para el desarrollo de funcionarios.

Limitaciones

 Coerción sobre los subordinados


 Aprobación de objetos incompatibles
 Exceso de papelería
 Focalización de los resultados más fácilmente medibles que
sobre los resultados más importantes
 Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser
abandonados
 Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo
mayor del que ordinariamente ocupaban los jefes