Libro Gerencia de Proyectos Febrero 2010

GERENCIADE PROYECTOS
Cómo dirigir exitosamente equipos de trabajo

GERENCIADE PROYECTOS
Cómo dirigir exitosamente equipos de trabajo
W.ALAN RANDOLPH
University of Baltimore
BARRY Z. POSNER
Santa Clara University
Traducción
LILIA GUERRERO
Universidad de Miami
Queens College de Nueva
York
Revisióntécnica
DAVID GLEISER D.
Facultad deAdministración
Universidad de losAndes
McGRAW- HILL
Santafé de Bogotá, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lisboa, Madrid,
México, Nueva York, Panamá, San Juan, Santiago, Sao Paulo,
Auckland, Hamburgo, Londres, Milán, Montreal, Nueva Delhi, Paris, San Francisco, San
Luis, Sidney, Singapur, Tokio, Toronto.
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del
editor.
DERECHOS RESERVADOS. Copyright ©1993, por McGraw- Hill Interamericana, S.A.

Transversal 42B No. 19-77. Santafé de Bogotá, Colombia.
Traducido de la edición revisada de

GETTING THE JOB DONE!
Managing Project Teams and Task Forces for Success
Copyright © MCMXCII por Prentice - Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
ISBN 0-13-616285-1
Editora: Luz M. Rodríguez A.
1234567890 9012456783
ISBN 958-600-196-2
Impreso en Colombia Printed in Colombia
Se imprimieron 3.630 ejemplares en el mes de junio de 1993.

Impreso en Lemer Ltda.
Quien sólo actúa como impresor
Contenido
Los autores 11
Agradecimientos 13
Introducción 17
El reto de dirigir equipos de proyectos y contingentes

de trabajo 19
Como convertirse en un efectivo líder de
proyectos/ contingentes de trabajo 21
Reglas para dirigir equipos de proyectos
y contingentes de trabajo 22
1 Regla numero uno: Fije una meta clara 27

Establecimiento de metas para un proyecto 30
Metas inteligentes 32
Resumen 37
2 Regla numero dos: Precise los objetivos 41

Problemas en el establecimiento de objetivos 44
Un enfoque demasiado estrecho 45
Sistemas de retribución que resultan perjudiciales 45
Responsabilidad sin suficiente autoridad 47
Resumen 49
3 Regla numero tres: Establezca puntos de control, actividades,

relaciones y estimativos de tiempo 53
7
8 GERENCIADEPROYECTOS
El proyecto del arca de Noé 55

Supervisión y motivación 57
Determinación de las relaciones entre las actividades 59
Estimativos de tiempo, costos y otros recursos 60
Resumen 64
4 Regla número cuatro: Ilustre gráficamente el programa

de trabajo 67
Gráficos de barras 68
Diagramas de flujo 72
Cómo trabajar con gráficos de barras y diagramas de flujo 74
Como poner al día los proyectos cuando se presentan retrasos 77
Reseña sobre programas de computación 78
Resumen 80
5 Regla número cinco: Capacite a las personas, individualmente y

como equipo 83
Conócete a ti mismo 84
¡Todo comportamiento tiene sentido! 87
¡Todas las personas tienen motivación! 87
Las personas son diferentes entre sí 88
La conformación de un equipo 90
Resumen 93
6 Regla número seis: refuerce el compromiso y el entusiasmo

del personal 97
Crear compromiso 98
Cómo desarrollar el entusiasmo 100
Cómo lograr que la gente se comprometa y entusiasme 101
Resumen 105
7 Regla número siete: Informe a las personas relacionadas

con el proyecto 109
Barreras para desarrollar un efectivo flujo de información 111
Cómo lograr que su mensaje llegue a los demás 112
Cómo hacerse un mejor receptor 116
Resumen 121
8 Regla número ocho: Estimule al personal estableciendo

acuerdos 125
CONTENIDO
Fuentes de conflictos en los proyectos 126

Manejo de conflictos durante el ciclo de vida del proyecto 128
Cómo establecer acuerdos 130
Negociadores exitosos 133
Resumen 136
9 Regla número nueve: Aumente el poder: tanto el suyo

como el de los demás 139
Fuentes de poder 140
Cómo se distribuye el poder 141
Guías para el empleo efectivo del poder 142
Desarrollo y empleo del poder de referencia 143
Desarrollo y empleo del poder de las relaciones 143
Desarrollo y empleo del poder de experto 144
Empleo del poder de la legitimidad 145
Empleo del poder de retribución 146
Empleo del poder de coerción 147
Lo que la gente espera de sus líderes 147
Resumen 150
Regla número diez: Atrévase a acercarse con creatividad

a los problemas 153
Escollos para la creatividad 154
Cómo propiciar la creatividad y la innovación 155
Cómo desarrollar mejores ideas 158
Resumen 165
Camino a la meta final 167

Referencias 169
Índice analítico 173
9
Los autores
W. ALAN RANDOLPH
W Alan Randolph es director de departamento y profesor de gerencia en la

Merrick Business School de la Universidad de Baltimore. También es ins-
tructor calificado y asesor en Blandchard Training and Development, casa de
The One Minute Manager, en San Diego, California.
Alan es un experimentado consultor en áreas como gerencia de proyectos,
comportamiento positivo, motivación, liderazgo, habilidades de supervisión,
desarrollo gerencial y dinámica organizacional, y ha brindado capacitación y
asesoría tanto a empresas grandes como a pequeñas.
Es autor de numerosos artículos ampliamente difundidos en revistas profe-
sionales. Además es coautor de dos libros: The Organization Game (segunda
edición, Harper-Collins, 1985) y Managing Organizational Behavior (Richard
D. Irwing, 1989).
BARRY Z. POSNER
Barry Z. Posner es profesor de gerencia y decano asociado en la Escuela Lea-

vey de Negocios y Administración de la Universidad de Santa Clara (Califor-
nia).
Barry es reconocido internacionalmente como educador gerencial y ha pla-
nificado y participado en programas de desarrollo gerencial para numerosas
organizaciones con ánimo de lucro y sin él. También recibió el premio Presi-
dent's Distinguished Faculty.
Además, Barry ha publicado artículos en diversas revistas profesionales y
es coautor del libro The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary
Things Done in Organizations (Jossey- Bass, 1987), que obtuvo varios premios.
11
Agradecimientos
Con sumo placer agradecemos las ideas, la información y el estímulo que nos
otorgaron otras personas. Primero a las miles de personas que asistieron a
nuestros seminarios sobre Gerencia de Proyectos de Equipos Interfuncionales
y Administración de Contingentes de Trabajo; lo tuvimos en cuenta al escribir
este libro.
Damos agradecimientos especiales a los siguientes colegas quienes revisaron
todo el manuscrito y aportaron ejemplos adicionales, sugerencias informativas
y mucho aliento.
Cheryl Breetwor John Donnelly

Presidente Gerente Sistemas
Share Data, Inc. de Información
Sunnyvale, California Siemens Medical Systems
Stephen Carter John Harrison

Presidente Director de Análisis y
Carter, Boble Associates Inc. Planeamiento
Columbia, South Carolina Baskin- Robbins, Inc.
Glendale, California
13
Kim Dativeaux Randy Lamkin

Representante Gerencia Director de la Gerencia
de Desarrollo de Desarrollo
Pacific Gas & Electric Richland Memorial
Company Hospital
San Francisco, California Columbia,South Carolina
Ronald Luman Mark Tager

Supervisor de Presidente
Análisis de Misiles Great Performance, inc.
Laboratorio de Chicago, Illinois
Física Aplicada
Johns Hopkins University
Laurel, Maryland
Robert Phillips Charles White

Presidente Director Ejecutivo
Group Robert H. Phillips Sigma Phi Epsilon
Emeryville, California Fraternity Foundation
Richmond, Virginia
Victor Roçbinson Steve Willard

Gerente de Ingeniería Presidente
Mid-West Conveyor Company Steve Willard and
Kansas City, Kansas Associates
Portland, Oregon
Jeff Samet Linda Wilshusen

Vicepresidente Director Ejecutivo
Grupo de Consultoría Comisión de
W.C Pinkard and Company Transporte
Inc. Condado de Santa Cruz
Baltimore, Maryland Santa Cruz, California
George W. Summerson, Jr.

Gerente de División
Hoechst- Roussel
Pharmaceutical, Inc.
Columbia, South Carolina
AGRADECIMIENTOS
También queremos agradecer a Kenn Blanchard, Pat Zigarmi y Brea Zigarmi

(todos de Blandchard Training and Development) Gary Powell (Universidad
de Connecticut), Jim Kouzes (Tom Peters Group) y Brian Robinson (Univer-
sidad de Santa Clara). Con ellos hemos aprendido mucho en nuestros esfuerzos
conjuntos de investigación y en los seminarios de desarrollo gerencial. Muy
seguramente ellos también reconocerán sus contribuciones en el material.
Por supuesto, toda la responsabilidad por las deficiencias es nuestra.
Una nota especial de agradecimiento y aprecio a nuestras esposas, Jackie
Schimdt- Posner y Ruth Anne Randolph. Ellas leyeron todo el manuscrito y
contribuyeron con sugerencias tanto de contenido como editoriales. Liz Currie
(de la Universidad de Santa Clara) hizo una obra maestra al editar el manuscrito
y Elizabeth Carabelli (Universidad de Santa Clara) escribió y reescribió a
máquina ese manuscrito con notoria eficiencia y cuidado. Gracias.
Finalmente, este proyecto fue duro, desafiante y divertido. Ambos dedicamos
muchos esfuerzos a definir y clarificar nuestras metas y objetivos, a ceñirnos
al programa de trabajo, a aceptar las fortalezas y las tensiones del otro, a encon-
trar un terreno común, a ser honestos mutuamente, a darnos respaldo y estimulo
y a hacer reflexiones críticas. Determinamos el orden de los autores a cara y
sello. ¡Creemos que hemos logrado un buen trabajo!
15
Introducción
La década de los años 90 marca un hito en los desafíos que se plantean a los
gerentes de todo el mundo. La velocidad, la calidad y los costos han adquirido
una importancia creciente tanto en el mundo de los negocios como en el del
gobierno. El nuevo reto gerencial gira alrededor de cómo dirigir exitosamente
equipos de proyectos y contingentes de trabajo para lograr que se realice una
tarea.
Si está pensando en dirigir proyectos en este mundo cada vez más complejo
y dinámico, hágase las siguientes preguntas:
• ¿Sabe usted de antemano cuál es la apariencia que tendrá el resultado final
de su trabajo?
• ¿Sus supervisores, colegas o clientes cambian de parecer sobre lo que
quieren?
• ¿Le exige su trabajo que termine en poco tiempo y en una fecha, determinada
las tareas asignadas?
• ¿Tiene que ejecutar más de una tarea a la vez?
• ¿Tiene que realizar las diversas tareas con recursos limitados?
• Para realizar su trabajo, ¿tiene que trabajar con personas de otros departa-
mentos?
• ¿Tiene que manejar regularmente conflictos relacionados con su trabajo?
• De una manera u otra, ¿debe hacer que la gente de su equipo de trabajo sea
creativa y se sienta motivada?
17
Si su respuesta ha sido afirmativa para muchas de estas inquietudes, acaba

de ingresar en el desafiante mundo de los equipos de desarrollo de proyectos
y de los contingentes de trabajo. En estos tiempos, independientemente del
título, de la posición, casi todos los gerentes y supervisores tienen responsa-
bilidades sobre equipos de proyecto y contingentes de trabajo, por lo menos
temporalmente. Y todos nos hemos considerado capaces de manejar proyectos
(asignaciones, tareas, deberes, programas, promociones, campañas, productos,
cuentas) con mayor éxito.
Se han escrito muchos libros sobre administración, pero pocos tienen un
enfoque sobre cómo dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo y
la importancia de lograr que se haga el trabajo. La mayor parte de ellos hablan
sobre lo que debemos hacer, "en qué forma debemos secar el pantano". Pero
todos sabemos cuán difícil resulta concentrarse en el proyecto de recuperación
del pantano cuando estamos "hasta el cuello, viéndonoslas con los cocodrilos!"
Este libro le dirá como "entrenar esos cocodrilos"; cómo administrar proyectos
hasta coronarlos exitosamente; cómo ¡lograr que se haga el trabajo!
Escribimos el libro para ayudar a los ejecutivos a convertirse en mejores
gerentes de los equipos de proyectos y de los equipos de trabajo.
Desde 1980 hemos estado realizando, a lo largo y ancho del país, seminarios
y prestando servicios de consultoría en gerencia de proyectos; equipos que
atraviesan todas las funciones de la organización y gerencia de contingentes
de trabajo. Hemos aprendido mucho estudiando centenares de proyectos en
diversas organizaciones. Hemos aprendido mucho de la experiencia real de
miles de personas que manejan y trabajan en todo tipo de proyectos y equipos
de trabajo. También hemos aprendido de más de 15.000 personas que han
participado en nuestros seminarios en todo el país. A través de nuestras dis-
cusiones con los gerentes y de nuestros estudios sobre equipos de proyectos y
equipos de trabajo hemos identificado diez reglas para lograr el éxito. La lec-
tura de este libro le proporcionará ideas comprobadas que le ahorrarán tiempo,
irritación y dinero. ¡Cómo lograr que se haga el trabajo! Aborda el tema de
Cómo dirigir exitosamente equipos de proyectos y contingentes de trabajo.
Nuestro deseo es que se aprenda a manejar con efectividad este nuevo reto
gerencial para la década de los años noventa.
W. Alan Randolph Barry Z. Posner

Baltimore, Maryland Santa Clara, California
El reto de dirigir
equipos de proyectos y
contingentes de trabajo
Los líderes del mañana harán una gerencia horizontal

por la vía de los proyectos, más que vertical por la vía
de los expertos funcionales.
Ha llegado la hora de cambiar la forma como dirigimos el trabajo en nuestras

organizaciones. La estructura organizacional jerárquica tradicional ya no ga-
rantiza que se logre realizar un trabajo calificado, a tiempo, dentro del pre-
supuesto y sin fallas. Ya el enfoque funcional del trabajo no estimulará ni fa-
cilitará la clase de innovación, experimentación e iniciativa que tanto se necesita
a medida que nos acercamos al siglo XXI. Según Tom Peters, gurú en materia
de gerencia y autor de libros de gran éxito, no funcionará nada que sea inferior
a un cambio radical en las organizaciones y que las lleve a adquirir una orien-
tación horizontal basada en proyectos: "La nueva forma de concebir la manera
de hacer negocios hará que las personas trabajen rutinariamente, cruzando
las barreras funcionales. Hacer carrera se convertirá en la realización de una
serie de proyectos".
El campo de batalla para enfrentar la competencia en la década de los años
noventas es el tiempo y la velocidad con que se llegue al mercado (implemen-
tación), la alta calidad y el servicio óptimo al cliente y los presupuestos escasos
y estrechos de las organizaciones. Lograr una ventaja competitiva, y hasta
mantenerse como actor en esta nueva carrera, significa que debemos concentrar
19
nuestras energías en hacer innovaciones y, a la par que mantenemos las más

altas normas de calidad, logramos que el trabajo se haga más rápidamente y
controlamos los costos. Lo que muchas organizaciones han empezado a com-
prender es que esto solamente puede hacerse cruzando las líneas de autoridad
funcionales. Esto solo pueden hacerlo las personas que se sientan capaces de
utilizar su mente y entusiasmo y de organizarse en equipos de proyectos y
contingentes de trabajo.
Las empresas pioneras, como Quad Graphics, Johnsonville Foods, Digital
Equipment Corporation, Motorola, Xerox y Procter & Gamble, para nombrar
solo unas pocas, han mostrado aumentos en la productividad e innovación
del 30 al 40% utilizando equipos interfuncionales y diseñando estructuras or-
ganizacionales más planas. Han encontrado que organizarse en equipos de
proyectos y contingentes de trabajo -que vienen y se van con los problemas y
las oportunidades- les permite infundir espíritu empresarial en toda la or-
ganización. La sensación de que hay mejoramiento constante por medio de la
experimentación y la utilización de los conocimientos de los trabajadores
puede lograrse mejor organizándose alrededor de equipos de proyecto y con-
tingentes de trabajo.
Hoy más que nunca los gerentes

exitosos son los gerentes de proyectos
La dirección exitosa de proyectos y de contingentes de trabajo es el campo

de capacitación en liderazgo para los gerentes de hoy en día. Entre los requisitos
distintivos se cuentan ser efectivo trabajando a través de funciones y disciplinas,
poder enfocar la atención de las personas hacia una meta común, mantener
una presencia aunque se esté ausente y ser capaz de encontrar un equilibrio
entre flexibilidad y planificación. Cada gerente de éxito será un líder de Equipo
de proyecto/Contingente de trabajo, independientemente de su titulo conven-
cional, o de su nivel o de la descripción de sus funciones¹. Este libro lo capacitará
para enfrentar esta desafiante y vital manera de lograr que se haga el trabajo.
¹ Utilizaremos el término gerente de proyectos en forma genérica para referirnos a los gerentes en
general, pero también a quienes están a cargo de un equipo de trabajo, un grupo de trabajo
autodirigido, un equipo y demás grupos de trabajo similares.
EL RETO DE DIRIGIR EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE TRABAJO
Cómo convertirse en un efectivo líder de proyectos/contingentes de trabajo
Para hacer frente a este nuevo reto gerencial, debemos empezar por vernos
como líderes de proyectos y de equipos de trabajo y no como los tradicionales
gerentes funcionales. Desde el empleado de producción hasta el analista finan-
ciero; desde el banquero hasta quien desarrolla programas de computación;
desde el ingeniero hasta el administrador, todos debemos empezar a pensar y
a trabajar con un enfoque centrado en la innovación y en los equipos de gente
organizados (aunque a veces sea temporalmente) para un fin específico. De-
bemos comenzar a pensar en el trabajo como la acumulación de una serie de
proyectos con características comunes, pero cuyo enfoque particular es único.
Es necesario tener una visión creativa del trabajo, orientada al proyecto con
las siguientes características:
1. Un enfoque único, de una sola vez.

2. Un resultado final especifico.
3. Un comienzo y un final.
4. Un cronograma para llevarlo a cabo.
5. Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional.
6. Recursos limitados.
7. Una secuencia de actividades interdependientes.
8. Un determinado usuario (cliente) de los resultados.
Dentro de este mundo del equipo de proyecto y del contingente de trabajo,

los líderes excepcionales hacen que las cosas sucedan. Su resultado debe ser
que el trabajo se haga dentro de los límites de tiempo y de presupuesto y según
las normas de calidad deseadas. ¿Cuál es el secreto de su éxito?
Los gerentes de proyecto y líderes de los contingentes de trabajo que son
efectivos se toman el tiempo necesario para planificar sus proyectos con el
equipo y para manejar bien ese plan. A menudo la gente trata de llevar a cabo
un proyecto sin un plan. Utilizan la mentalidad de "por el camino se arreglan
las cargas", por tanto no debe sorprenderles que otros los dejen rezagados.
Los gerentes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo aprecian la
necesidad de ir despacio en un comienzo para luego acelerar el ritmo. Puesto
que ningún proyecto se sigue ciento por ciento según lo planeado, ir lentamente
en un comienzo les permite formarse una idea mejor sobre qué hacer cuando
las cosas no salen como deberían salir. Una buena planificación conlleva
21
problemas menores durante su ejecución, lo que facilita "acelerar más tarde".

Los lideres efectivos de proyectos y contingentes de trabajo comprometen
a un numeroso grupo de personas en el proceso de planeamiento. Hacen mu-
chas preguntas como: "¿Qué ocurrirá si pasa esto?" y "¿Qué podría ir mal?";
se anticipan a los problemas y a los conflictos y toman las medidas necesarias
para lograr que todos actúen de común acuerdo. Desarrollan en la gente un
gran sentido de compromiso: se aseguran de que los grupos de todas las fun-
ciones y todos los niveles organizacionales implicados en la realización del
plan del proyecto se sientan "comprometidos", mantienen a la gente informada
y responsabilizada pidiéndole aportes y sugerencias.
Los líderes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo saben también
cuándo dejar de planear y pasar a la acción. Han desarrollado un sentido de
cuándo la fase de planeación ha agotado las preguntas "¿Qué pasa si…?. Saben
cómo encontrar un terreno común permitiendo que los participantes en el
proyecto trabajen y superen los inevitables desacuerdos.
Los líderes de proyecto efectivos

conocen la importancia de la planificación;
también saben
cuándo pasar a la acción
Los líderes de proyectos y contingentes de trabajo efectivos emplean su

poder para dirigir el proyecto hasta su ejecución. Saben cómo desarrollar su
credibilidad ante las personas a las que deben su apoyo y son capaces de
liberar las energías creativas de éstas.
Reglas para dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo
Las reglas -y eso es exactamente lo que son, porque ningún proyecto o equipo
de trabajo tendrá éxito si no se siguen- para el éxito de los proyectos y de los
contingentes de trabajo no son el privilegio de unos cuantos iluminados. Las
aprendimos como resultado de nuestro estudio continuado de las personas
que están haciendo la diferencia en sus organizaciones, que están trabajando
en proyectos y utilizando contingentes de trabajo para producir cambios tecno-
lógicos y enfrentar las exigencias de los mercados competidos. Asimismo,
hemos escuchado a miles de personas que han participado en nuestros se-
EL RETO DE DIRIGIR EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE TRABAJO
minarios en todo el país y que nos han hablado de sus problemas, preo-
cupaciones y razones por las cuales sus proyectos, equipos de trabajo o equipo
fueron o no efectivos. A través de los años, y a partir de esos esfuerzos, hemos
desarrollado y perfeccionado las diez reglas siguientes para lograr que se haga
el trabajo:
1. Fije una meta clara.

2. Precise los objetivos.
3. Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo.
4. Ilustre gráficamente el programa de trabajo.
5. Capacite a las personas, individualmente y como equipo.
6. Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal.
7. Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto.
8. Estimule al personal, estableciendo acuerdos.
9. Aumente el poder, tanto el suyo como el de los demás.
10. Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas.
Las primeras cuatro reglas constituyen las piezas para armar un buen plan.
Los gerentes efectivos de proyecto desarrollan planes sólidos que les permiten
participar en la carrera desde la partida hasta la línea final.
No obstante, para ganar la carrera es necesario que el plan este bien dirigido.
Esto es lo que se busca con las seis reglas siguientes, aunque no en un orden
particular determinado sino de acuerdo con las exigencias que se presenten
durante la vida del proyecto. Cuando se sabe cómo establecer planes efectivos
y como desarrollar la capacidad requerida para dirigirlos con éxito, no solo
pueden llevarse los proyectos hasta la línea final, sino ser el ganador. Por
tanto, en los próximos diez capítulos usted aprenderá como poner en práctica
estas reglas para preparar el plan de su proyecto y para desarrollar su capacidad
para dirigir ese proyecto, es decir, como dominar las reglas necesarias para lo-
grar que se haga el trabajo en ese mundo de los equipos de proyectos y de los
contingentes de trabajo.
23

Regla número uno
Fije una meta

clara
1
Regla número uno
Fije una meta clara
Fijar metas requiere mucho tiempo y energía, pero sin

metas no puede alcanzarse el éxito.
Fijar una meta clara es el primer paso para elaborar el plan de su proyecto, de
su contingente de trabajo o de su equipo. ¿Cuál es el resultado final deseado
para su proyecto? ¿Cuál es su alcance? ¡Es asombroso ver como muchas per-
sonas que se desenvuelven en el ámbito de la realización de muchos proyectos
no puede responder estas preguntas! John Young, alto ejecutivo de Hewlett-
Packard, se refiere a este tema como el reto de "hacer lo correcto versus hacer
las cosas bien". Piense en el famoso ejemplo de Alicia en el país de las mara-
villas (véase figura 1.1, pág. 28) que ilustra cómo, "si usted no sabe para donde
va, ¡cualquier camino le sirve!".
Para realizar un trabajo debe comenzarse por el final, mentalmente, y luego
devolverse. Cuanto más claro tenga el resultado final de su proyecto, así este
sufra algunas variaciones, podrá planear mejor la forma de llevarlo a cabo.
27
T om a do d e
A lici a en e l paí s de la s m ar av il las

― M in ino Ch es hi re ― e m p ez ó , m á s bi e n tím i da m e n te ,
pu es no s abí a s i l e gus taría e l no m b re : s in e m ba rg o,
so nri ó un po c o m á s am p li am en t e. “V a m o s, h asta ah ora
e st á c on te n to” ― pe ns ó Al ic i a, y con tin uo : ― Se r ía s ta n
a m a b le de de ci rm e , por fav o r ¿Q ué c am in o de bo to m ar
a p a rti r de a qu í?

― Eso d e pen d e e n g ra n m edi da de ad ond e qu ier as i r
― dijo el Ga to.

― Re alm e nte no m e im po rta adó nd e‐ re sp ond ió Alic ia .

― Ent on ce s no im po rt a q u é c am ino to m e s .

― Lo que i m p orta e s q ue m e ll e v e a al g ú n l ad o‐ d ijo
Al i ci a, a m ane ra d e ex pl ica ció n.

― O h , de s e gur o l le g ar ás , só lo tien e s q ue cam in ar lo
su ficie nte .
Figura 1.1 Sin una meta, tal vez nunca llegue a ella
¿Armó alguna vez un rompecabezas? Le entregan 1.000 piezas para armarlo:

todos los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. ¿Cómo empezar
a armarlo? Observando la tapa de la caja y estudiando como quedarán las
piezas una vez colocadas apropiadamente, según el grabado. Se empieza con
el resultado final y luego se planea como regresar al comienzo. Solo entonces
se principia a trabajar en pos de la meta final.
Puesto que la mayor parte de los proyectos exige la participación de muchas
personas, es esencial tener una meta clara y poder articularla con otras, así el
grupo tenga excelentes capacidades y la mejor dotación, no podrá asegurar el
éxito si carece de una meta clara.
Por ejemplo, suponga que le entrega el mejor equipo disponible a la más
hábil arquera y le pide que empiece a tirar, pero no le dice dónde está el blanco.
La arquera tirara las flechas adonde ella cree que debe hacerlo, pero no nece-
sariamente al blanco que usted tenía en mente (véase figura 1.2) No es que la
arquera no esté tratando de hacerlo bien; simplemente no sabe hacia dónde
apuntar. Terminará viendo frustrados sus esfuerzos y usted defraudado con
FIJEUNAMETACLARA
Figura 1.2 Resultados de la práctica de una arquera

experta Sin un blanco claro
los resultados. Se habrán desperdiciado tiempo y energía. La arquera habrá

desaprovechado su experiencia y usted habrá perdido el dinero que invirtió
en tan valioso equipo. ¿De quién es la culpa? Suya.
Si usted no le señala a su gente la dirección correcta, si no los provee de un
diagrama (por ejemplo, les muestra el grabado de la caja del rompecabezas),
si no puede hacer que imaginen como se sentirían usando el producto o servicio
(el resultado final de su proyecto), ¡se verá encerrado en una trampa de acti-
vismo! Su gente estará muy ocupada moviéndose y haciendo cosas pero sin
lograr nada significativo. Quizá su equipo sea muy capaz y tal vez cuente con
todas las herramientas necesarias, pero no sabe cuál es el blanco. Esto se llama
"¡ir hacia una bancarrota bien administrada!".
Sin una meta clara, usted puede ir hacia

una bien administrada bancarrota
29
Establecimiento de metas para un proyecto
Muchos gerentes, así como los ejecutivos que se desempeñan en las posiciones
directivas de mayor rango, consideran que establecer metas es una tarea fácil.
Que basta con plantearlas. Pero no es así. Es un trabajo arduo. También es la
acción más importante que usted debe asumir cuando comienza a dirigir un
proyecto o un contingente de trabajo. Entonces, ¿qué se necesita para establecer
buenas metas para un proyecto?
Al establecer las metas de un proyecto, usted está tratando de hacer dos
cosas: 1) concentrar a su cliente, a su equipo y a usted mismo en el blanco y 2)
propiciar el compromiso y el acuerdo en torno a las metas del proyecto. ¿De
dónde proviene esta claridad en el enfoque?
Los directores de proyecto se quejan de la falta de orientación por parte de
los clientes o de la alta gerencia. A menudo se oye decir que el usuario final
puede decir lo que no quiere, pero no lo que si quiere. Esta es una falacia. La
claridad de una meta es el resultado del proceso de establecer metas. Y es este
proceso el que consume tiempo, energía y diálogo. Es el proceso de examinar
y reexaminar todas las ideas con otras personas, buscando clarificar la dirección
que debe llevar el proyecto.
Puesto que cada proyecto tiende a ser único -algo que no se ha hecho antes-
es difícil que de inmediato se tenga claridad sobre sus metas. Y, ya que el esta-
blecimiento de metas implica un proceso de diálogo, éste puede iniciarse en
una de estas dos formas: la alta gerencia o los clientes le dicen qué hacer o
bien usted le plantea a la alta gerencia lo que considera que es la meta de un
proyecto. Lo escribe en un papel y dice: "He aquí lo que considero la meta del
proyecto". Y esto le permite al usuario final o a la gerencia decir: "Sí, estoy de
acuerdo. Es lo correcto. Proceda". O, "No, no es lo que yo quiero. Lo que qui-
siera que se haga es esto otro". Y usted va de aquí para allá acercándose cada
vez más a lo que es claro sobre la dirección y resultado final del proyecto.
Muchos gerentes consideran que su tiempo no es suficiente como para dedi-
cárselo al proceso de fijar metas. No obstante, ¡asombra ver cuántos si tienen
tiempo para corregir los errores que resultan de la ausencia de claridad en
ellas!
La mejor manera de entender cuál es la meta de un proyecto es hacer una
lista de los resultados deseados. ¿Cómo sabremos que lo hemos terminado?
¿Cómo será la apariencia del resultado final? Un gerente efectivo de proyecto
lo hace estableciendo sus metas en función de las necesidades del usuario.
Reflexione por un momento sobre esto. ¿Quién es el usuario de su proyecto?
¿Qué espera usted del usuario/cliente/cuenta/ paciente o gerente? ¿Qué dice
el usuario final sobre lo que se supone usted debería estar haciendo?
FIJEUNAMETACLARA
Por ejemplo, al usuario no le interesa que usted esté tratando de desarrollar

un nuevo sistema contable (forma poco efectiva de describir la meta del pro-
yecto). Lo que es de interés para el usuario es tener, al finalizar el día, cierta in-
formación sobre inventarios y ventas. Su meta es proveer a su cliente de un
sistema que satisfaga sus necesidades; diseñar un nuevo sistema contable es
lo que usted hace para lograrlo. Mirar las cosas desde la perspectiva del usuario
es aumentar las posibilidades de dar en el blanco.
De hecho, si usted no define sus metas en función de los verdaderos intereses
del usuario final, el proyecto podría llevarse a cabo por motivos erróneos. Por
ejemplo, se instala un sistema de información en un hospital universitario con
el objetivo de suministrar a los profesores datos de los pacientes para fines de
investigación médica. A cada profesor se le asignó un computador personal
conectado a una red, que le permitía tener acceso a la información. Cuando el
sistema quedó instalado, nadie podía entender por qué los profesores no lo
utilizaban. Era la administración del hospital la que estaba interesada en que
se instalara el sistema (creyendo que le serviría a los profesores para sus investi-
gaciones). Y puesto que fue la administración la que cerró el contrato y pago
las cuentas a los asesores, se consideró el usuario final. Por supuesto, los ver-
daderos usuarios finales eran los profesores y a ellos nunca se les consultó so-
bre el sistema. Se instaló un excelente sistema pero sin considerar las nece-
sidades del usuario final.
El establecimiento de metas exige diálogo
Un efectivo gerente de proyectos trata siempre de que el usuario final par-

ticipe directamente en el proyecto, o por lo menos se imagina cuál es el punto
de vista del usuario. Ésta es la perspectiva del cliente. Las investigaciones han
demostrado que el mayor número de innovaciones tecnológicas se deben al
usuario. Por ejemplo, las personas que trabajan en el exitoso almacén de
abarrotes de Stew Leonard en Norwalk, Connecticut, han convertido a la clien-
tela en sus jefes. Varios clientes se quejaron de que el pescado no estaba fresco.
No era cierto, pero los clientes consideraban que si el pescado se empacaba
en papel de celofán en bandejas de icopor, no era fresco. Así que Leonard di-
seño una caja de la que se podía sacar el pescado "fresco" directamente del
hielo. Leonard no observó ninguna caída en las ventas del pescado fresco em-
pacado, y en cambio ¡hubo un incremento del 100% en las ventas del pescado
que se sacaba directamente del hielo! Como dice Leonard: "Nadie viene a mi
31
almacén para hacer feliz a Stew Leonard. Si no somos nosotros quienes ha-
cemos felices a los clientes, sencillamente no vendrán ¿Por qué habrían de
hacerlo? ¡Yo no lo haría!".
Metas inteligentes
Además de establecer una meta desde el punto de vista del usuario, para que
esa meta sea efectiva en un proyecto debe tener cinco características que la
hagan inteligente, que permitan que ella se convierta en el foco de atención y
haga que la gente se comprometa. Por consiguiente una meta inteligente debe
ser específica, medible, consensual, realista, y poseer un marco de tiempo
(costo).
Especifica. La meta debe ser tan específica, tan bien definida, tan clara que
cualquiera con un conocimiento básico del proyecto pueda leerla, entenderla
y saber qué es lo que usted intenta lograr. Usted podría caer muerto mañana
(claro que no le recomendamos que haga el ensayo de esta manera) y alguien
más podría recoger su documento en que plantea las metas del proyecto y
saber exactamente qué hacer. Esta es la claridad de definición que debe tener.
Por ejemplo, una meta no específica podría enunciarse así:
Necesitamos un nuevo elemento de mercadeo.
Pero, ¿para qué producto, para cuándo, a qué costo? Para hacer más especí-
fica esta meta diríamos así:
Necesitamos un nuevo folleto para el mercadeo del producto X, en un término de tres meses y a un
costo inferior a US$5.000.
Enunciándola de esta manera, queda mucho más claro qué es lo que necesi-
tamos. Hay menos posibilidad de que haya lugar a confusión.
Medible. Para llevar un proyecto a un final exitoso, la meta debe ser medible.
Equivocadamente se ha dicho que algunas metas no son medibles. No obstante,
toda meta debe poder medirse; lo que ocurre es que algunas metas son más
fácilmente medibles que otras. De hecho, uno debe dedicarle la mayor parte
del tiempo a desarrollar patrones claros de medición para las metas más am-
biguas y confusas. Sin metas medibles, los miembros de su contingente no
podrían orientarse y terminarían como la arquera: disparando al blanco
equivocado. Para definir el rumbo por seguir, quienes participan en el proyecto
FIJEUNAMETACLARA
necesitan trabajar en actividades medibles, así la medición resulte imprecisa.

Y usted necesita una meta medible, si ha de administrarla.
Toda meta puede medirse: simplemente,

algunas de ellas pueden medirse
más fácilmente que otras
Por ejemplo Ken Blanchard, coautor de The One Minute Manager, describe
como un gran banco quería proyectar una imagen de amabilidad, pero nadie
sabía cómo medir esa amabilidad. La alta gerencia consideraba que su personal
no era amable, y esa creencia resulto confirmada por una encuesta con los
clientes. Después de muchas discusiones con el personal, los especialistas
contratados por el banco decidieron medir la amabilidad por el número de co-
mentarios, entre empleados y clientes, que no tuvieran relación con el trabajo:
comentarios sobre el clima, de cómo alguien estaba vestido, o sobre cómo se
estaba sintiendo el primo John por estos días. Los especialistas encontraron
que muy pocas de las palabras cruzadas entre el personal del banco y sus
clientes eran sobre temas no relacionados con el trabajo (aproximadamente
un comentario amable por cada interacción con un cliente). La meta que se
fijo para este "proyecto de amabilidad" fue: incrementar de uno a cuatro, por
cada cliente, el número de diálogos no relacionados con el trabajo. A todo el
personal del banco se le comprometió en el proyecto. Todos dialogaron con
los especialistas sobre el objetivo, discutieron ejemplos sobre qué decir, y tra-
bajaron en ello. Después de cinco semanas de observación, los especialistas
comprobaron que el número de comentarios por interacción había llegado a
cuatro. Una encuesta realizada entre la clientela, después de este ensayo, reveló
que la impresión que ella tenía sobre la amabilidad del personal del banco
había tenido una gran alza.
Ahora bien, ésta no es una medida particularmente destacada de amabilidad,
pero funcionó en cuanto ayudo a determinar qué era lo que las personas de-
berían hacer. Les dio un blanco al cual apuntar, así como también la oportunidad
de medir su progreso. Tener unos patrones claros de medición es parte vital
del proceso de fijar buenas metas. Patrones tales como la calidad, la cantidad,
el tiempo y los costos son los más útiles cuando se trata de implantar patrones
medibles.
Consensual. Debe haber consenso respecto a las metas del proyecto, el usuario
33
final, trátese de un cliente, de la alta gerencia o de algún subordinado de la or-

ganización, debe estar de acuerdo en que el objetivo es deseable. Dicho a otra
manera, tanto el gerente del proyecto como su "cliente" tienen que convenir
en que el resultado final debe resolver el problema o responder a las necesidades
que dieron lugar a la iniciación del proyecto. Si muchas personas están de a-
cuerdo y hay claridad sobre la meta, más fácil será desarrollar un plan viable
para el proyecto. Este consenso facilitará la respuesta a los cambios que puedan
implicar la modificación de la meta a medida que avanza el proyecto. El con-
senso se basa en compartir la información y crear compromiso alrededor del
proyecto.
A veces puede ser difícil lograr un consenso. Para contribuir a que las partes
se entiendan entre sí, puede ser necesario desarrollar extensos diálogos.
Además, generalmente, es muy útil que el director del proyecto se concentre
en lo que realmente necesita el cliente/usuario final. En últimas, son estas ne-
cesidades las que definen la meta acordada.
Realista. Las metas del proyecto deben ser realistas. Muy a menudo los gerentes
fijan metas imposibles de alcanzar, dado los recursos, los conocimientos y el
tiempo de que disponen. En tales casos van ellos mismos y llevan sus contin-
gentes por el camino de la frustración. ¿Cuántas veces le han asignado un
proyecto que tiene una fecha límite antes de haber clarificado su meta, solo
para descubrir posteriormente que no puede terminarse en ese tiempo? Uno
de los beneficios que se derivan del diálogo en el proceso de establecimiento
de metas es determinar que, dados sus recursos, se está hablando de una meta
realista. Explícitamente, debe cuestionarse esta aseveración. No se limite a
decir: "Seguro, podemos hacerlo". Discuta sobre los recursos, el personal y el
tiempo asignados para determinar que tan real puede ser la meta. Hacerla rea-
lista puede significar ajustar la meta, el tiempo límite, o los recursos.
Realismo significa también que, aunque el proyecto sea único y diferente
de lo que haya hecho antes, no debe ser del todo ajeno al personal que participe
en el. Si lo es, usted se está buscando problemas. En este caso necesitará fijar
paralelamente tiempo para la investigación y el aprendizaje, y quizás enganchar
especialistas o más personal al proyecto, o aun retrasarlo. A menos que quiera
fracasar, no debe dejarse atrapar por cosas de las que sabe poco. Ésta es la sa-
biduría del dicho popular de "zapatero a tus zapatos", que aplican las compañías
exitosas. Alternativamente, entienda que para empezar… así resulte mal o
bien, lo que vale es el esfuerzo. La experiencia no es gratuita y ni siquiera es
necesariamente barata. Aprenda de sus propias experiencias. El proceso de
fijar metas debe ayudarle a clarificar este punto.
Marco de tiempo (costo). Finalmente, para lograr la meta se requiere un marco

FIJEUNAMETACLARA
de tiempo (costo) determinado. ¿Qué tanto tiempo y presupuesto se tienen

para llevar a cabo el proyecto? ¿Hay alguna flexibilidad en cuanto al tiempo?
¿Hay flexibilidad en los recursos disponibles? Esto nos hace volver al campo
de lo que puede realizarse. Hay que fijar una meta razonable, habida cuenta
de los recursos disponibles y de los conocimientos y experiencia que usted
tenga en este tipo de proyectos.
Como ejemplo, considere el proyecto que Dios le dio a Noé. Retumbó la
voz de Dios: "Construye un arca de madera de 300 codos de largo, 50 de an-
cho y 30 de alto. Y hazla en siete meses, a cuyo término destruiré la tierra con
un diluvio. Toma un macho y una hembra de cada especie animal; comen-
zaremos de nuevo".
¿Era esa una meta específica? Sí ¿Medible? No es muy claro que lo fuera
en cuanto se refiere a los animales, pero sí en cuanto al arca. ¿Consensual?
¿Quién puede discutir con Dios? Noé creía en Dios, y por ello aceptó la meta.
¿Realista? Sí, Noé era un pescador que sabía de botes. ¿Marco de tiempo
(costo)? Sí y no. Las lluvias comenzarían en siete meses; los costos no estaban
muy claros. Pero podemos imaginar una discusión entre Dios y Noé sobre el
plan de proyecto: Noé cuestionando a Dios en cuanto al tamaño y tipo de ma-
dera del arca, sobre los animales que deberían ser excluidos, o sobre el diluvio;
y Dios explicándole y aclarándole la meta hasta que Noé lo comprendiera a
cabalidad. Posiblemente usted tenga discusiones similares con sus supervi-
sores. La pregunta para hacerse es: ¿Tiene su proyecto una meta "INTE-
LIGENTE"? Si no la tiene, siga trabajando hasta que lo sea.
Tómese unos minutos para escribir la meta de uno de sus proyectos. Después
verifíquela frente a los criterios de INTELIGENCIA. Si usted ha escrito una
meta inteligente: ¿será específica, medible, consensual, realista y posee un
marco de tiempo (costo)?
Ningún énfasis es suficiente para destacar la importancia de dedicar el tiempo
y la energía necesarios en el proceso de establecer las metas. Como nos lo dijo
el director de un proyecto: "Establecer metas toma mucho tiempo y energía,
¡pero sin metas no se logra el éxito!". Es crucial para sus proyectos fijar unas
metas efectivas porque esto da a los miembros del contingente una visión
común, con sentido de propiedad. Unas metas claras estimulan al grupo.
Sin una meta INTELIGENTE,

su proyecto está destinado al fracaso
35
Una vez el proyecto tenga una meta INTELIGENTE, usted debe hacer
que se convierta en la visión común de todos los miembros del equipo.
Usted tiene que mantener los ojos de todos enfocados al mismo blanco,
hasta que lo alcancen. Para facilitar esta labor hay una serie de pasos que
puede seguir. El primero es asegurarse de que la meta esté por escrito.
Distribuir una meta por escrito evita que los miembros del grupo la pierdan
de vista. También debe recordar constantemente a su gente que ésta es la me-
ta del proyecto, esto es lo que todos estamos tratando de llevar a cabo. Una de
las responsabilidades fundamentales del director de proyecto o del líder de un
contingente de trabajo es mantener a los ojos de las personas una visión global
de las metas del proyecto. Asegúrese de que los miembros del grupo sepan
siempre qué es lo que están tratando de realizar en beneficio de la persona o
grupo que en últimas utilizará el producto. Hacerlo así mejora la comunicación.
Reduce la tensión. Permite a los miembros del contingente evaluar la forma
como ellos están contribuyendo al logro de la meta y asegura una culminación
exitosa del proyecto.
FIJEUNAMETACLARA

Resumen. Regla número 1:
Fije una meta clara
1. Al planear un proyecto se empieza con el resultado final -la

meta- y luego se trabaja hacia atrás a partir de ella.
2. Los directores de proyecto y los líderes de contingentes de
trabajo que son efectivos mantienen siempre los ojos puestos
en la meta y se aseguran de que todos en el grupo (incluido el
usuario final) apunten en la misma dirección.
3. Los directores de proyecto que son efectivos desarrollan una
meta INTELIGENTE, se aseguran de que sea clara, se la
comunican a toda su gente, crean compromiso en torno a ella,
y confirman que los miembros del grupo constantemente la
tengan en cuenta y trabajen por alcanzarla.
4. Propiciar una visión común hace que cada miembro del equipo
del proyecto o del contingente de trabajo esté orientado en la
misma dirección.
5. Este primer paso para armar el andamiaje que lo conducirá
hacia el éxito es supremamente importante. La meta es lo
primero que se coloca en el proceso de ensamblaje.
37

Regla número dos
Precise los objetivos

2
Regla número dos
Precise los objetivos
La gente no hace lo que el jefe espera de ella, sino lo

que él revisa y recompensa.
Una vez que ha establecido las metas del proceso tiene una idea clara de para
dónde va el proyecto o contingente de trabajo, usted está listo para continuar.
Está usted listo para agregarle más detalles a su proyecto porque no puede
operarse simplemente con una meta. Por ejemplo, Noé necesitó más elementos
que la simple orden de "Construye un arca". Lo mismo sucede con el con-
tingente de su proyecto. Ahora debe agregar la segunda pieza al plan: precise
los objetivos.
Los objetivos son principios que sirven de guía para encaminar los esfuerzos
de los miembros del contingente en su contribución para alcanzar la meta del
proyecto. Hablando en términos generales, se necesita un objetivo para cada
grupo funcional asociado con el proyecto o, en algunos casos, para cada persona
involucrada. Los miembros del grupo necesitan saber en qué forma cada uno
de ellos contribuirá al logro de la meta del proyecto o del contingente de tra-
41
bajo. Los objetivos son similares a las metas, pero se concentran en las partes
del proyecto.
Precisar los objetivos también ayuda a identificar quién debe estar en el
contingente (es decir, cuál es la combinación de destrezas que se requiere).
Los objetivos descomponen la meta en una serie de tareas específicas, indican
a cada grupo o persona qué hacer, cuándo hacerlo y cómo evaluar los avances.
En esencia, los objetivos del proyecto son partes de la meta general del pro-
yecto. La realización de todos los objetivos equivale a completar la meta del
proyecto. El proceso de definir objetivos es un primer paso en lo que común-
mente se llama la Estructura de división del trabajo (véase figura 2.1).
Por ejemplo, si su proyecto es instalar un nuevo sistema de computación,
usted podría asignarle al grupo 1 (o individuo 1) el objetivo de preparar el
lugar para el computador; al grupo 2 la responsabilidad (el objetivo) de pedirlo
y hacer que lo despachen al sitio de instalación; al grupo 3 le correspondería
hacer las conexiones para el equipo y al grupo 4 encontrar y corregir los de-
fectos, errores y partes que no marchen adecuadamente, con el fin de lograr
que cumpla las funciones para las que fue diseñado. Una vez se hayan logrado
estos objetivos, su grupo habrá completado la meta de instalar un nuevo sistema
de computación según las premisas del usuario.
En esencia, los objetivos se asemejan a las metas. Pero aquellos se concentran
en los detalles e indican más claramente qué es lo que específicamente deben
realizar determinadas personas. Establecen blancos para cada uno de los miem-
bros o para los grupos involucrados en el proyecto. Al igual que con la meta
del proyecto, para fijar unos objetivos bien definidos es necesario que se

Meta del proyecto

Objetivo d el O bjetivo del Objetivo del O bjetivo del
grupo 1 grupo 2 grupo 3 grupo 4
Figura 2.1 Los objetivos descomponen la meta

PRECISE LOS OBJETIVOS
produzca un diálogo de retroalimentación entre el líder del proyecto y los

grupos que los harán cumplir. Un objetivo debe ser específico, medible,
consensual, realista, y debe tener un marco de tiempo (costo). De otra manera,
los objetivos no podrán guiar en forma efectiva la conducta de los participantes
del proyecto.
Una vez usted tenga un planteamiento claro de los objetivos del proyecto,
debe identificar los miembros claves del equipo, los recursos y los insumos
necesarios para alcanzar la meta global del proyecto. Identificando cada
objetivo con un grupo específico (o con un individuo específico) y dialogando
sobre su formulación, usted establece una sensación de propiedad.
La sensación de propiedad hace que la gente

asuma responsabilidad y se sienta comprometida
con la culminación del objetivo
Todos y cada uno tienen su propia responsabilidad y deben aceptarla. Cada

persona debe entender en qué forma su responsabilidad está articulada con la
meta global del proyecto. Muchas empresas manufactureras han comenzado
a percatarse de la importancia de este proceso. Están rediseñando su flujo de
producción de manera tal que cada persona se sienta más como una persona
que hace contribuciones fundamentales al proceso de producción y no como
un pequeño engranaje de la maquinaria. Las personas que ayudan a formular
los objetivos tienden a estar más comprometidas con su realización; estos
definen la contribución que cada miembro del contingente aporta para lograr
la meta global del proyecto.
Tal como lo hizo para la meta del proyecto, escriba los objetivos y literalmente
colóquelos sobre la pared. Así, ellos recuerdan constantemente a cada indi-
viduo y a cada grupo del proyecto que es lo que tratan de realizar. Signetics
Corporation comprometió a toda la compañía para lograr una meta de cero
defectos, y cada uno firmó una declaración de su intención de hacerlo. Cada
una de estas declaraciones se fijó en las paredes del lobby de las oficinas cor-
porativas. Eventualmente, Signetics garantizó a todos sus clientes despachar
embarques perfectos.
¿Y qué me dice de Noé y su arca? ¿Cuáles son algunos de los objetivos que
fijó Noé para alcanzar su meta primordial? En la figura 2.2 de la página 44 se
presentan varias posibilidades. Aceptó la meta global de construir un arca y
43
empezó por especificar las responsabilidades de los diferentes grupos opera-

tivos que debían contribuir a su realización.
Para un desempeño efectivo del proyecto es esencial que haya claridad en
los objetivos. La búsqueda de individuos y de grupos de desempeño máximo
es una indicación de que siempre tendrán claros tales objetivos. Saben para
dónde van. Este sentido de orientación aumenta considerablemente las
posibilidades de llegar allá.

Proyecto del Arca de Noé
(Ejemplos de objetivos)

Objetivos para los aserradores:

Corten 600 piezas de madera geomís, de 10 pies de largo por un
pie de ancho y 3 pulgadas de espesor. Hagan este trabajo en el
plazo de dos meses.

Objetivos para los carpinteros:

Tomen las 600 piezas de madera de geomís y ajústenlas en un
arca de 300 codos de largo, 50 codos de ancho y 30 codos de
altura. Para este trabajo tienen tres meses.

Objetivos para los encargados de los animales:

Busquen el macho y la hembra más fuertes y mejor parecidos
de cada especie animal. Por favor, que no tengamos que
descartar a ninguno. Tráiganlos aquí en dos meses.
Figura 2.2 Objetivos inteligentes del proyecto del arca de Noé
Problemas en el establecimiento de objetivos
De la misma manera como sucede con el establecimiento de metas, mucha

gente no hace bien el trabajo de formular los objetivos de un proyecto. Éstos
deben diseñarse de tal manera que su logro conduzca a la realización de la
meta del proyecto. Pero como bien se sabe, en ocasiones esto no funciona así.
¿Por qué?
Un enfoque demasiado estrecho
Los objetivos por sí solos no son suficientes. Usted debe observar qué tiende
a suceder cuando el personal involucrado en el proyecto comienza a trabajar
en pos de sus objetivos. Día tras día los objetivos se convierten en su centro de
actividades y es fácil que pierdan de vista el resultado final o meta del proyecto.
Es también muy fácil que un grupo pierda de vista los objetivos de los demás
contingentes de trabajo. Las personas se salen fácilmente por la tangente o
acometen sus objetivos de tal manera que hacen más difícil para los demás
miembros del grupo cumplir con ellos.
Las personas se enredan en las minucias de sus objetivos y a menudo pierden
de vista el panorama global, la meta del proyecto. En otras palabras, ven los
árboles pero no pueden ver el bosque: el departamento de producción desa-
rrolla un producto que no puede mercadearse efectivamente por sus costos; el
departamento de mercadeo promete productos sobre medidas, cuando trabaja
con un sistema de producción masiva. La clave para obviar la estrechez en el
enfoque es mantener el objetivo del proyecto al descubierto. Para combatir la
tendencia a concentrarse demasiado, es necesario recordarle en forma
persistente a los miembros del contingente cuál es la meta del proyecto.
Tenga siempre presente la meta del proyecto
Sistemas de retribución que resultan perjudiciales
En muchas organizaciones los sistemas de retribución tienden a disgregar a

los miembros del grupo. En lugar de alentar la cooperación para llegar a la
meta del proyecto, estimulan la competencia entre los grupos, en la medida
en que cada uno trabaja para llenar sus propios objetivos. El sistema de
retribuciones se orienta típicamente a que cada grupo operativo cumpla sus
objetivos y no al cumplimiento de la meta del proyecto o del contingente de
trabajo.
Un buen ejemplo de esta situación se presentó en una estación aérea naval
que tenía cuatro escuadrones responsables por el mantenimiento de los aviones.
45
La meta descrita era tener el 95% de los aviones listos para partir en cualquier
momento. La disponibilidad real rondaba el 85%. El nuevo comandante
decidió asegurar la meta del 95% e implantó un sistema de recompensas.
Cada mes daba al escuadrón particular que tuviera el porcentaje más alto de
aviones listos una recompensa, tal como un permiso de 24 horas o un reconoci-
miento público del trabajo bien desarrollado. ¿Qué sucedió?
Los miembros de un escuadrón decidieron que el secreto era tener un
inventario de repuestos muy grande. Entonces, si un avión llegaba con alguna
parte del radar dañada, ellos podrían simplemente quitar la parte completa y
reemplazarla y así el avión quedaba listo para despegar de nuevo. También
comprendieron que si podían incrementar el inventario de repuestos en de-
trimento de los otros escuadrones, estarían en el camino correcto para ganar
la competencia. ¿La solución obvia? ¡Robar los repuestos! Esto puede sonar
ridículo, pero es una historia verdadera.
Uno de los escuadrones comenzó a realizar sus requisiciones a la media-
noche para poder robar los repuestos de los otros. Los demás se percataron de
lo que estaba sucediendo y decidieron tomar represalias.
Muy pronto los cuatro escuadrones estaban robándose entre sí. Para proteger
sus inventarios, cada escuadrón puso guardias las 24 horas del día y los siete
días de la semana. Mientras tanto. El porcentaje de disponibilidad de aviones
descendía rápidamente.
El problema era el sistema de recompensas. La gente sabía cuál era la meta
general, pero consideraron que los objetivos de su propio escuadrón eran más
importantes, especialmente en vista de que eran estos objetivos los que se
estaban recompensando. El problema se resolvió con un simple cambio en el
sistema de recompensas. En un mes dado, todos y cada uno de los escuadrones
que lograran la meta del 95% de disponibilidad serían recompensados. Ahora
cada escuadrón podría ser recompensado. ¿Qué sucedió? Se acabaron los
robos. Los escuadrones comenzaron a compartir los repuestos para ayudarse
mutuamente. El porcentaje alcanzó rápidamente el 90% y siguió pujando
para alcanzar el 95%, todo debido a que el sistema de recompensas se cambió
para apoyar el cumplimiento de los objetivos y también el de la meta del
proyecto.
Como gerente de un proyecto, uno no puede fijar los objetivos y luego ol-
vidarse de ellos. Un viejo proverbio lo expresa muy bien: "Las personas no
hacen lo que el jefe espera sino lo que él revisa y recompensa". Es desatinado
esperar un resultado cuando lo que se está recompensando no es el resultado
sino cualquier otra cosa. Si quiere que las personas cooperen en el proyecto y
mantengan en mente la meta global, tendrá que recompensarles los esfuerzos
realizados para la consecución de la meta del proyecto.
Recompense los esfuerzos que apoyan

la meta del proyecto, y no solamente
el objetivo
Responsabilidad sin suficiente autoridad
La idea de relacionar las recompensas con los objetivos también puede ayu-
darle a entender por qué a menudo los gerentes de proyecto tienen respon-
sabilidad, pero carecen de autoridad. Piense acerca de la típica organización
de un proyecto. Suponga que el nuevo computador de la compañía afectará a
cuatro departamentos: -procesamiento de datos, contabilidad, producción y
ventas. Las personas de cada departamento son responsables ante su gerente.
Algunas de ellas también tienen responsabilidades con el gerente de proyecto
encargado del cambio al nuevo sistema de computación. Así, ellos tienen dos
jefes: el gerente de departamento y el gerente del proyecto. El proyecto les
demanda la mitad de sus responsabilidades y los asuntos del departamento la
otra mitad. Pero ¿Quién evalúa a estas personas al final del año? ¿El gerente
del proyecto? No. El del departamento. Así que si se presenta un conflicto y
los dos gerentes dicen al empleado lo que tiene que hacer, ¿qué hará el em-
pleado? Una de dos, o ignora o posterga las órdenes del gerente del proyecto.
El mismo fenómeno afecta a los líderes y participantes de un contingente de
trabajo.
Para que el gerente de proyecto o del contingente se acerque al éxito, cada
persona o grupo funcional que esté comprometido con el éxito del proyecto
debe estar de acuerdo en que es necesario cooperar y coordinar esfuerzos de
tal manera que a ningún empleado se le solicite hacer dos cosas al mismo
tiempo. Y el gerente del proyecto debe tener injerencia en la evaluación del
empleado (generalmente 50 y 50 repartido con el gerente del departamento
en este caso, puesto que la mitad del trabajo que realiza la persona es para el
proyecto). Cuando los miembros del grupo saben que los dos gerentes tienen
que ver en la evaluación de su desempeño, estarán más motivados para hacer
lo que ambos digan.
Pero nosotros debemos ir un paso adelante y preguntar ¿cómo podemos
hacer para que los gerentes de producción, sistemas, contabilidad y ventas
cooperen con el gerente de proyecto? En muchos casos, los gerentes de depar-
tamento no tienen una responsabilidad real en el proyecto. Pero en compañías
47
en las que el gerente del proyecto enfoca correctamente el trabajo, los gerentes
de departamento tendrán cuota de responsabilidad por su éxito. El gerente de
división evalúa a los gerentes de departamento no solamente en función de
sus actividades, sino de que también se está desarrollando el proyecto. Hay
razón para que los gerentes de departamento cooperen con el del proyecto.
Cada gerente de departamento, individualmente, tiene un interés en el proyecto
y sabe que las recompensas y evaluaciones dependen de su éxito. No sólo
enfocan los objetivos del proyecto concernientes a su departamento, sino
también al éxito global del mismo. Los gerentes de departamento tienden a
cooperar y coordinar el trabajo entre sí y con el gerente del proyecto.
Tal vez en su organización no se haya asignado formalmente este tipo de
responsabilidad a los gerentes de departamento. En este caso, no se limite a
dejar las cosas así. Más bien válgase de la organización informal. Sálgase de
la jerarquía, desarrolle una relación con cada uno de los gerentes de depar-
tamento y atráigalos al proyecto. Póngalos de su lado y hágales entender la
forma como usted les va a ayudar. En otras palabras, desarrolle una relación
con ellos.
Use la organización informal

para aumentar su influencia
Por ejemplo, considere la situación de una analista de mercadeo en una

compañía petrolera. Para poder cumplir con los proyectos debe recopilar infor-
mación de campo de los vendedores, pero no tiene ninguna autoridad sobre
ellos. Le tomaría meses pasar por todos los niveles organizacionales para
lograr llegar a un representante de ventas y pedirle la información; éstos no
tienen ningún tipo de participación en el proyecto, por tanto, la analista debe
trabajar para relacionarse con el personal de ventas. De hecho, sale y recorre
la zona con representantes de ventas, habla con ellos y llega a conocerlos. Así
que cuando llama para pedir información, no se trata simplemente de que la
analista de mercadeo está llamando, sino que es una colega. Aunque el sistema
no lo respalde en coordinar los objetivos de los diferentes departamentos, us-
ted puede asegurarse de que encajen dentro de la meta del proyecto si trabaja
a través de la organización informal.

Precise los
objetivos
1. Los objetivos que se establecen a través del diálogo

descomponen la meta del proyecto o del contingente de
trabajo en tareas específicas y comprometen a sus
miembros en cada una de ellas.
2. Los objetivos le ayudan a identificar quién debe estar en
el grupo del proyecto y contribuyen a crear una sensación
de propiedad entre los miembros del grupo.
3. Evite concentrarse en forma demasiado estrecha en los
objetivos y perder de vista la meta global del proyecto.
4. Formule recompensas que estén ligadas tanto al éxito
global del proyecto como al de los objetivos.
5. Asegúrese de que la responsabilidad por el éxito de un
proyecto genera la autoridad correspondiente.
49

Regla número tres
Establezca puntos de control,

actividades, relaciones y
estimativos de tiempo
3
Regla número tres
Establezca puntos de
control, actividades,
relaciones y estimativos
de tiempo
Con el fin de que se seleccione la mejor ruta por seguir

y para que tengan muy claro cómo es el mapa de la vía,
cada miembro del contingente del proyecto debe
contribuir al planeamiento del viaje.
Las metas y los objetivos son el punto de partida que ha de impulsar el proyecto,
pero además se requiere definir, iniciar y revisar según sea necesario, los puntos
de control, las actividades, las relaciones entre actividades y los estimativos
de tiempo (costo y otros recursos). Estos elementos definen el "cuerpo" de su
proyecto.
53
Para llevar a cabo un proyecto no basta con tener una meta y unos objetivos;
es necesario definir los puntos de control y las actividades que permitan rea-
lizarlo exitosamente. De otra manera, ¿cómo saber si se va en la dirección co-
rrecta? ¿Cómo saber cuándo acelerar o desacelerar las cosas? ¿Cómo podría
saberse cuánto tiempo y dinero van a necesitarse? A usted le corresponde
agregar a su plan detalles adicionales ensamblando el vehículo que lo llevará
hasta la línea final.
Al igual que con la meta y con los objetivos del proyecto, no hay una vía rá-
pida que nos lleve al triunfo. Es necesario enrollarse las mangas de la camisa
e iniciar un proceso minucioso de reflexión y análisis sobre lo que debe hacerse.
Estos pasos son la continuación de la estructura de división del trabajo.
Los puntos de control son como los mojones que en la antigüedad se colo-
caban cada cierto espacio a lo largo de los caminos para hacerle saber a los
viajeros que iban en la dirección correcta; servían de recordatorio visible de
cuánto avanzaban. Los puntos de control cumplen un papel similar en el reco-
rrido hacia la línea final del proyecto; sirven para medir el avance del proyecto.
Hay puntos de control tanto de largo como de corto plazo.
Los puntos de control sirven de

recordatorio visible del progreso
Los mojones son los puntos de control de largo plazo. Se utilizan para medir
el progreso real frente a lo planeado. Son la medida visible y tangible de hasta
dónde se ha llegado. Son eventos significativos que dan la medida de si el
proyecto está dentro del tiempo programado, retrasado o adelantado. Si por
ejemplo, uno va de Atlanta a Los Ángeles, algunos de los mojones más impor-
tantes estarían en Birmingham, Dallas y Phoenix. El arribo a cada una de
estas ciudades será una indicación de que se está cada vez más cerca del destino
final. Será también una señal de que es la ruta correcta. No encontrarlas,
significará que deben hacerse algunos ajustes. Por ejemplo, si en el viaje a
Los Ángeles uno encuentra Chicago, necesariamente se hizo un cruce equi-
vocado. Obviamente habría sido deseable saberlo antes de alejarse tanto de la
ruta. Para evitar estos grandes errores, hacen falta los "eventos".
Los eventos son los puntos de control de corto plazo en su ruta hacia la meta.
Son similares a los mojones, pero se presentan con mayor frecuencia y por
tanto son más numerosos. Usualmente muchos eventos lo llevan hasta un
mojón particular. Los eventos proveen una retroalimentación más regular y
PUNTOS DE CONTROL,ACTIVIDADES, RELACIONESYESTIMATIVOS DETIEMPO
continua. Regularmente son útiles en las operaciones, mientras que los mojones
dan una visión más general. En el viaje de Atlanta a Los Ángeles, algunos de
los eventos podrían indicar que debe tomarse la Interestatal 20 hacia el oeste,
fuera de Atlanta, o pasar por Meridian, Mississippi, un pequeño pueblo entre
Birmingham y Dallas. Los eventos simplemente amplían los detalles sobre el
curso del proyecto. Son de más corto plazo que los mojones. Ahora bien, si
uno toma la I-20 hacia el este en Atlanta sabrá de inmediato que habrá cometido
un error y será fácil corregirlo.
Los puntos de control marcan un momento específico en el tiempo, el logro
de algo. Las actividades lo llevan de un evento al siguiente y luego a los mojones,
y eventualmente a los objetivos y a la meta del proyecto. Las actividades son
las tareas que deben realizarse con el fin de completar el proyecto. Al definir
un proyecto, es necesario identificar las actividades tan precisa y detalla-
damente como sea posible. No subestime ninguna de las actividades necesarias
para completar el proyecto, no importa cuán insignificante parezca. Por ejem-
plo, en el caso del viaje a Los Ángeles, no revisar el aceite del automóvil du-
rante una parada obligada en una estación de gasolina puede retrasar todo el
proyecto, si más adelante se le acaba el aceite.
Tal como lo ilustra la figura 3.1, página 56, las metas, los objetivos, los
puntos de control y las actividades están altamente interrelacionadas y son
cruciales en cualquier trayecto del proyecto. Reflexionar sobre los puntos de
control y los eventos, y comenzar a enumerar las actividades genera lógica-
mente nuevos eventos y mojones en los que uno había pensado en un principio.
Definir los puntos de control y las actividades es un proceso que implica avances
y retrocesos. Es otro de los pasos en la conformación de la estructura de división
del trabajo. Pero hay que recordar que uno comienza con la perspectiva más
general de la meta y luego tendrá que ser más específico al mirar los objetivos,
los mojones, los eventos y las actividades requeridas. Hay que ir del panorama
general a los detalles específicos. Lo que se hace es devolverse, partiendo de
la meta del proyecto hacia el primer paso que debe dar para alcanzarla. ¿Cuál
es el primer cruce que se hace en el viaje a Los Ángeles? ¿Para qué lado va
cuando se sale del camino?
El proyecto del arca de Noé
Démosle otro vistazo al proyecto de construcción y carga del arca de Noé.

¿Cuáles eran algunos de los mojones, eventos y actividades?
Consideramos el objetivo del carpintero de construir el arca de acuerdo
con las especificaciones dadas. Este objetivo implica un proceso complejo.
Los mojones y los eventos detallan más el objetivo; lo dividen en partes
más manejables. Si Noé y los carpinteros hubieran tenido solamente el objetivo
55
de construir el arca, todas las miles de cosas adicionales que se requerían

nunca se habrían hecho y quizás el arca nunca se hubiera terminado.

Figura 3.1 Fije los puntos de control, actividades y

relaciones que conducen a los objetivos y a la meta
¿Cómo fue que mojones y eventos le ayudaron a Noé a definir su ruta y de

esa manera supervisar el avance del proyecto? Podrían considerarse como
muestras de los mojones un primer plan del arca, la construcción del esqueleto
del arca y un macho y una hembra de cada especie listos para ser embarcados.
Cada mojón era un acontecimiento importante. Combinando los mojones
con los estimativos de tiempo para las actividades, Noé podía saber si estaba
adelantado, retrasado o cumplía con el itinerario. Pero si él solamente hubiera
sabido lo que se necesitaba para llegar en un mes al primer mojón, eso no le
habría dado suficiente retroalimentación para guiarse y permitirle evaluar sus
progresos. Necesitaba una orientación más precisa.
Los eventos le suministraron los detalles. Algunos de los eventos puestos
en el camino hacia la terminación del esqueleto del arca fueron colocar en su
sitio los soportes verticales laterales, clavarlos y unir los dos costados. En el
proceso de llegar al mojón del esqueleto completo, Noé pudo identificar varios
eventos que le dieron mayores detalles. Enumerar los eventos también le ayudó
a definir las acciones que debían completarse en el transcurso de la construcción
del arca. Una vez determinó los eventos y las actividades, estaba listo para dar
comienzo a la ruta que debía seguir. Al agregar los estimativos de tiempo,
pudo establecer en la primera semana del proyecto de siete meses que
necesitaba completar los lados del arca. Sabía que si no tenía lista esta parte
del armazón, estaba retrasado. Si la tenía, estaba dentro del límite de tiempo.
Al precisar el primero, segundo y tercer pasos por seguir, hizo que el proyecto
fuera más manejable. Ésta es una de las ventajas fundamentales de tener
definidos los puntos de control y las actividades. Sirven para aclarar lo que se
debe estar haciendo para culminar un proyecto. Una actividad es más
manejable que un proyecto. La figura 3.2 de la página 58, resume parte de la
estructura de división del trabajo para uno de los objetivos del proyecto del
arca. Esta ilustración se concentra en los mojones, los eventos y las actividades.
Supervisión y motivación
Los mojones y los eventos también son útiles para supervisar el progreso del
proyecto. Ellos permiten verificar continuamente si la ejecución del proyecto
avanza dentro del tiempo asignado. Otro elemento valioso que proporcionan
los mojones, eventos y actividades es que ayudan a motivar a las personas
que trabajan en el proyecto.
Los puntos de control sirven como una forma esencial de retroalimentación
que ayuda a que quienes trabajan en el proyecto se mantengan comprometidos
y motivados. Además contribuyen a que los miembros del grupo supervisen
por sí mismos si el proyecto está realizándose dentro del tiempo previsto. La
retroalimentación ha sido llamada "el desayuno de los campeones". Con ella
las personas prosperan.
Para saber dónde están y para dónde van,

las personas necesitan comprender
los puntos de control
57

Ejemplo de objetivo del arca de Noé
Proyecto: Carpinteros encargados de ensamblar
el arca de Noé
Mojones Eventos Actividades
A. Terminación de 1. Construcción de a. Construir los soportes

un lado del arca los soportes laterales verticales

2. Terminación de los b. Construir los
costados soportes horizontales

3. Construcción y c. Clavar los tablones
montaje de las
barandillas

4. Colocación de la d. Llenar y pintar los
viga de soporte espacios entre
del fondo los tablones

e. Fabricar y montar la
baranda

f. Cortar la entrada a la
rampa

g. Clavar la viga de
soporte del fondo

B. Terminación del (Similares a los anteriores)
otro lado del arca.
Figura 3.2 Descomposición de un objetivo en mojones,

eventos y actividades
Las personas podrían desviarse del camino y no lograr su objetivo particular
si no tienen un mapa, para no hablar de la meta general del proyecto.
Dando a las personas un conjunto bien concebido de mojones y eventos, se
les está proveyendo con un mapa en el que ellos pueden seguir los pasos de su
propio progreso y permitir que su proyecto los estimule. Saben cuál es la
meta; usted se la ha venido recordando. Saben cuál es el objetivo; usted lo ha
venido aclarando. Los puntos de control y las actividades marcan en el mapa
unos puntos que cada individuo puede utilizar como un sistema para rastrear
el avance. Cada persona conoce que el objetivo es llegar a Dallas el martes
por la tarde. Si pasan por Marshall, Texas, a mediodía, saben que van dentro
del tiempo. Las personas tienden a emocionarse cuando se dan cuenta de que
van por buen camino y que están haciendo progresos.
Los mojones y los eventos proveen el mapa de coordenadas que le ayudan

a descubrir el mejor camino para su destino (los objetivos y las metas del
proyecto), ayudan a elaborar planes de contingencia para cuando haya retrasos,
proveen un sistema de vigilancia que ayuda a determinar si está o no dentro
del programa y dan una retroalimentación concreta que hace que las personas
se sientan responsables y que se las tenga en cuenta. La gente del contingente
del proyecto tiene claro para dónde va, cómo se les están siguiendo los pasos
y qué deben hacer a lo largo del camino.
¡Los mojones y los eventos sirven para motivar

a los miembros del contingente
retroalimentándolos y orientándolos!
El hecho de tener mojones y eventos da también la oportunidad de elogiar

los avances y reconocer públicamente la contribución de las personas. Muy a
menudo los gerentes de proyectos desestiman estas oportunidades. Saber exac-
tamente cuál es el programa de trabajo y estar pendiente de él cuando las per-
sonas arriban a sus puntos de control, permite al gerente darles palmaditas en
el hombro. Esto hace maravillas en función de la energía que se imprime a las
personas para mantenerlas entusiasmadas con el proyecto. Uno no quiere ser
como el capitán del equipo de bolos que cuando uno de sus miembros tumba
siete bolos en el primer tiro grita: "Fallaste en tres". Un gerente de proyectos
efectivo utiliza esta oportunidad para decir: "Fantástico, tumbaste siete. Te
quedan los palos 3, 5 y 7. Buena suerte en el segundo tiro". Está supervisando
el progreso, reconociendo a las personas su nivel de cumplimento, elogián-
dolas por sus contribuciones y resolviendo con ellas los problemas que se
presentan cuando están retrasadas o no están cumpliendo con las expectativas.
Determinación de las relaciones entre las actividades
Una vez tenga la lista completa de actividades necesarias para llevar a cabo
un proyecto, todo está listo para el siguiente paso: determinar las relaciones
entre una actividad y otra. Ciertas actividades seguramente deban ser ejecu-
tadas antes que otras, pero algunas pueden realizarse simultáneamente. Es
necesario mostrar con exactitud las relaciones entre actividades. Por ejemplo,
en el caso del arca, antes de colocar las tablas laterales Noé tuvo que construir
la estructura, pero pudo fabricar los soportes verticales al mismo tiempo que
59
preparaba los horizontales.

Las preguntas que se hacen son: "¿Cuál es el estricto orden que deben seguir
las actividades?" "¿Cuál es el flujo lógico de actividades?" y "¿Qué señalan
las exigencias tecnológicas y la disponibilidad de recursos con respecto al
flujo de actividades?" A menudo hay más de una manera de acometer el pro-
yecto. Determinar las posibles relaciones entre las actividades ayuda a iden-
tificar la forma más eficiente de hacer el trabajo y prepararse para las contingen-
cias. Es importante tener presente que siempre hay más de una manera de ha-
cer el trabajo.
A estas alturas es cuando hay que preguntarse: "¿Qué sucede si…?" y "qué
podría salir mal?" ¿Y qué ocurrirá si esta actividad no funciona como estaba
previsto? ¿Qué alternativas hay en caso de alguna dificultad? Aquí entra en
juego la planeación de contingencias, un elemento muy importante en el
proceso de planeación del proyecto.
Generalmente hay varias formas de lograr los objetivos y la meta del pro-
yecto. Los planes de contingencia ayudan a concentrarse en las alternativas
de una manera creativa. Trabajando en equipo pueden obtenerse ideas geniales
sobre las diferentes formas de realizar una tarea; es decir, diferentes secuencias
de las actividades. También puede deducirse qué hacer cuando las cosas no
están saliendo según lo planeado, siguiendo las alternativas de secuencia para
las actividades implicadas en el objetivo. (En la regla número cuatro se amplía
más sobre la planificación para contingencias). Asegúrese de no perder de
vista cuál es su meta.
Estimativos de tiempo, costos y otros recursos
Para completar la estructura de división del trabajo, también debe cuantificarse

el tiempo, el dinero, la gente, el equipo y demás recursos que demanda cada
actividad. Estos estimativos permiten ejecutar más cabalmente el plan del
proyecto. ¿Quién debe estar incluido en la construcción de los costados del
arca de Noé? ¿Cuánto tiempo tomará? ¿Cuánto costará? Estas decisiones
deben tomarse teniendo una información muy limitada. Generalmente no se
sabe cuánto tiempo tomará una actividad determinada. Tampoco qué recursos
se necesitarán ni cuánto costarán. Esto se debe a que cada proyecto es único.
El proceso de estimar los requerimientos de recursos es un verdadero reto
porque no puede predecirse el futuro y porque las cosas pueden cambiar
después de implementado el plan. Pero con actividades claramente definidas
es más fácil identificar los recursos (como tiempo y costo) necesarios para
acometer una actividad.
Una estrategia útil de cálculo, cuando se están manejando actividades
inciertas o desconocidas, exige tres tipos de estimativos. El proceso funciona

igualmente bien tanto para estimativos de tiempo como de costos. Ilustremos
estos tres tipos de estimativos con relación al tiempo. El primero es un
estimativo optimista; por ejemplo, el mínimo de tiempo si todo sale bien. El
segundo es pesimista: el tiempo que le tomaría si son muchas las cosas que
salen mal y tiene dificultades. El tercero es el más probable: se gasta el tiempo
normal habida cuenta de las ventajas y desventajas. Un planeamiento así de
cuidadoso le ayudará a evaluar aún mejor lo "que podría salir mal" y lo que
realmente está implicado en la realización de una determinada actividad.
Al hacer este triple estimativo resulta útil consultar a los miembros experi-
mentados del contingente para saber cuánto tiempo tomará una actividad.
Esta información ayudará a precisar los cálculos. Como beneficio colateral,
hacer participar a las personas en el proceso de determinar los estimativos las
compromete más con el tiempo eventual estimado, estimulando aquella actitud
de "¡Le dijimos a Noé que encontraríamos la pareja de canguros en dos días,
y por Dios que lo haremos!" Reconociendo que los tres aún son estimativos,
puede calcularse un promedio ponderado que dé una mejor idea de cuánto
durará la actividad. La ecuación para esto se muestra en la figura 3.3.
Probablemente la cantidad de tiempo que se empleará en una actividad se
ubique entre un estimativo optimista y uno pesimista; un cálculo preciso para
la actividad sería el tiempo esperado que resulte de aplicar la ecuación de la
figura 3.3. Todas y cada una de las actividades de un proyecto no requieren
este tipo de cálculo, pero sí es útil para actividades críticas con las que usted
tiene poca experiencia. El mismo sistema también puede utilizarse en lo
relacionado con los costos.
Observe cómo al hacer los estimativos de tiempo y costos para las
actividades es crucial reflexionar sobre los recursos necesarios para completar
cada actividad. Si se identifican las personas, el contingente y los demás recur-
sos necesarios, se hace más fácil diseñar los estimativos de costos. Asi mismo,
el análisis de estos recursos ayuda a establecer unos estimativos de tiempo
más realistas, en la medida en que usted se concentre en lo que realmente im-
plica completar cada actividad.
No obstante, como regla general, siempre es conveniente desarrollar re-
cursos, costos y tiempos sobrantes (llamados redundancias) e incluirlos en
sus estimativos. Nadie puede predecir el futuro con la exactitud de una bola
de cristal. Aunque dediquemos nuestros mayores esfuerzos a hacer estimativos,
siempre hay algo que se nos queda por fuera del cálculo o resulta alguna
actividad imprevista o inesperada. La redundancia es la grasa que los gerentes
de proyecto efectivos utilizan cuando hay que maniobrar para llevar el pro-
yecto de regreso a la pista. Pero por la misma razón, no es recomendable exa-
gerar esa redundancia; lo más deseable es hacer estimativos precisos.
61

Tiempo (costos) Tiempo (costo) Tiempo (costo)
optimista + 4x más probable + pesimista

Tiempo (costo)
esperado =
6
Figura 3.3 Ecuación para estimar tiempos (costos)
La clave es gastar suficiente energía en lograr unos estimativos de tiempo,

costo y otros recursos tan precisos como sea posible para cada actividad. De
no ser así, su plan podría salirse de curso.
Lo deseable es hacer estimativos

precisos, no unos estimativos con
mucha redundancia
Aún así, es importante reconocer que estos tiempos (o costos) son estimados.
Sólo después de finalizada una actividad se sabrá cuanto tiempo consumió o
qué cantidades de los otros recursos se necesitaron. Si uno ha hecho antes un
proyecto similar, tendrá una mejor idea de cuánto tiempo le tomará llevar a
término una actividad. Pero aun así, el hecho de que cada proyecto es único
hace que las cifras de recursos que se utilizan sigan siendo estimativas. La fi-
gura 3.4 de la página 63 muestra los estimativos de tiempo, las relaciones en-
tre las actividades y quién tiene la responsabilidad de cada actividad en las e-
tapas del proyecto del arca de Noé.

Ejemplo de objetivo para el proyecto del arca de Noé: los carpinteros ensamblan el arca.

Mojones Eventos Actividades ¿Cuáles son
las actividades Tiempo ¿Quién Costo
precedentes? estimado lo hará? (en talentos)

A. Terminación 1. Construcción de a. Construir los 14 días Sem, 250
de un lado los soportes soportes verticales hijo de Noé
del arca laterales

2. Terminación de b. Construir los 10 días Cam, 200
los costados soportes horizontales hijo de Noé

3. Construcción y c. Clavar los tablones a, b 14 días Sem y 75
montaje de las Cam
barandillas

4. Colocación de la d. Llenar y pintar los c 7 días Jafet, 28
viga de soporte espacios entre hijo de
del fondo tablones Noé

e. Fabricar y montar a, b 2 días Sem 15
la baranda

f. Cortar la entrada d, e 1 día Sem 5
a la rampa

g. Clavar la viga de d 4 días Cam y 12
soporte del fondo Jafet
Figura 3.4 Estructura de división del trabajo de un objetivo en el proyecto del arca de Noé
63
64

Establezca puntos de control, actividades,

relaciones y estimativos de tiempo
1. Desarrolle el cuerpo de su proyecto o su contingente de trabajo

definiendo los puntos de control que señalen los progresos,
las actividades que llevan a la realización del proyecto, las
relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costos
y otros recursos) para cada una de ellas.
2. Al descomponer los elementos de un proyecto es necesario
partir de la meta y retroceder hasta llegar al primer paso que
sea necesario dar para alcanzarla.
3. Las personas trabajan mejor cuando saben qué avances están
haciendo en la consecución de la meta. Fije los mojones, los
eventos y las actividades para ayudar a que los miembros del
contingente supervisen los progresos del proyecto y para
motivarlos.
4. Sea creativo y riguroso al considerar las relaciones entre las
actividades del proyecto. Asegúrese de incluir las posibilidades
"¿qué pasa si…?" y "¿qué podría salir mal?", para tener a la
mano planes de contingencia.
5. Para tener un plan efectivo son vitales los estimativos de tiempo
y costos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades
de un proyecto.

Regla número cuatro
Ilustre gráficamente el
programa de trabajo
4
Ilustre gráficamente el
programa de trabajo
Una imagen vale más que mil palabras.
Hasta ahora hemos explorado todo el proceso necesario para ensamblar su

plan. Infortunadamente, a muchos de nosotros no nos gusta hacer programas
y esto disminuye la efectividad tanto del proyecto como del grupo. Un progra-
ma de trabajo, que en realidad represente gráficamente lo que es el proyecto,
puede hacer que el ensamblaje del mismo sea algo más gratificante, al mismo
tiempo que le da a ese proyecto un fuerte impulso.
Los estudios han demostrado que las personas de éxito se esfuerzan por or-
ganizar su tiempo y sus actividades; se aseguran de que su comportamiento
concuerde con sus metas. Hacer lo mismo cuando se trata de proyectos le o-
frece siete ventajas:
1. Usted tendrá un plan más realista, una imagen más precisa de lo que puede
67
suceder a medida que avanza el proyecto.

2. Usted tendrá una mayor capacidad para pronosticar los pasos que siguen.
3. Usted sabrá dónde concentrar su atención para asegurarse de que el proyecto
se mantenga dentro del programa de trabajo y del presupuesto.
4.Usted podrá anticipar los cuellos de botella y demás problemas de coordi-
nación antes que se presenten, de manera que podrá tomar correctivos antes
que se conviertan en algo grave.
5. Usted tendrá una valiosa herramienta que permitirá aumentar la coordi-
nación y la comunicación entre las personas que participan en el proyecto.
6. Usted contará con una herramienta útil para fortalecer el compromiso, pues
permite identificar responsabilidades y fechas límite y crear conciencia de
las interdependencias.
7. Usted dispondrá de una herramienta guía que llevará a completar los pro-
yectos a tiempo dentro del presupuesto, y acorde con las normas de calidad.
Para obtener lo máximo de sus esfuerzos de planificación usted debe crear
una gráfica del proyecto que está ensamblando. Debe captar toda la información
generada en el proceso de planificación en un programa que sea fácil de enten-
der y fácil de usar. Para lograr esto, de una manera efectiva, debe dar al proyecto
que está ensamblando un impulso (un programa de trabajo) que lo haga mo-
verse. Los programas de trabajo son de dos tipos básicos: gráficos de barras y
diagramas de flujo.
Gráficos de barras
Los gráficos de barras (también llamados gráficos de Gantt) han demostrado

su utilidad una y otra vez. Son sencillos de trazar y aún así contienen una gran
cantidad de información sobre el plan del proyecto. Dan una visión general
muy útil y constituyen una herramienta ágil para supervisar el progreso del
proyecto. Son igualmente útiles para los contingentes de trabajo.
Un gráfico de barras tiene tres partes básicas: una línea de tiempo, un listado
de actividades y una barra para cada actividad (cuya longitud representa el
tiempo estimado para desarrollarlas). En la parte superior se enuncia la meta.
La figura 4.1 muestra un gráfico de barras, parcial, para el arca de Noé.
Los gráficos de barras ofrecen una representación visual de las actividades,
eventos y mojones fácil de leer (la línea final de cada barra anuncia la culmi-
nación de una actividad). La longitud de las barras es proporcional al tiempo
estimado para la ejecución de cada actividad. Por ejemplo, se calcula que
"armar los soportes verticales" tomará 14 días, por tanto la barra es el doble de
ILUSTREGRAFICAMENTEELPROGRAMADETRABAJO
la que representa "sellar las uniones de los tablones", que se estima tomaría
siete días. El gráfico de barras también muestra la secuencia de las actividades:
aquellas que deben hacerse antes que otras y las que pueden o deben hacerse
simultáneamente. En ese gráfico para el arca de Noé, "clavar los tablones la-
terales" debe ejecutarse antes de "sellar las uniones de los tablones", pero "ar-
mar los soportes verticales" y "armar los soportes horizontales" puede hacerse
al mismo tiempo (en la medida que haya suficientes recursos para hacerlo).
El dicho popular según el cual "Una imagen vale más que mil palabras" es
definitivamente cierto en el caso de los gráficos de barras. Este tipo de gráfico
transmite muy rápidamente una cantidad considerable de información respecto
del proyecto. Normalmente, un gráfico de barras se presenta en una sola hoja
de manera que de un solo vistazo puedan observarse todo el proyecto y su lis-
ta de actividades. En la medida en que la totalidad del proyecto pueda verse,
también podrá verse en forma gráfica la meta del proyecto.
Los gráficos de barras dan una rápida

visión global del proyecto
Un gráfico de barras de un proyecto completo conjuga muchas actividades

y sólo muestra los eventos y mojones de mayor importancia. Con el fin de dar
una visión más detallada, se elabora un gráfico de barras por cada objetivo, lo
que permite definir las tareas de los diversos grupos o individuos que integran
el equipo de un proyecto o de un contingente de trabajo. Por ejemplo, en el
proyecto del arca, Sem, el hijo de Noé, construye los soportes verticales y los
maderos laterales y además corta la entrada de la rampa. Un gráfico de barras
de estas actividades le ayudará a saber qué hacer y cuándo hacerlo. Estos grá-
ficos adicionales ayudan a coordinar los esfuerzos de diferentes personas o
grupos que trabajan en los diversos objetivos. Esto permite que empiecen a
aparecer los puntos importantes de intersección.
También puede utilizarse el gráfico de barras para analizar las situaciones
de "¿qué sucedería si…?" y determinar cuál es el mejor plan para el proyecto.
Es fácil mover las barras por todo el gráfico y jugar con diferentes opciones o
elaborar planes de contingencia para ocasiones en las que "algo pueda salir
mal".
69
Figura 4.1 Sección de un gráfico de barras del proyecto para el

arca de Noé
Además puede trazarse un gráfico de barras para supervisar el avance del
proyecto y tener una fuente importante de retroalimentación para los miembros
del grupo. Una forma común de hacerlo es coloreando las barras de una manera
que refleje el porcentaje de la actividad que ha sido ejecutado.
Dele una mirada al gráfico de barras del proyecto del arca (véase figura
4.2). La flecha A en la línea de tiempo indica la fecha actual. Combinada con
la parte oscurecida de la actividad "armar los soportes verticales", es una indi-
cación clara de que el proyecto está dentro del tiempo programado. Si la parte
oscurecida se extiende hacia la derecha, más allá del punto A, como en el caso
de "armar los soportes horizontales", significa que está adelantado con respecto
al tiempo programado. Si la parte sombreada no alcanza a llegar al punto A,
quiere decir que está retrasado con respecto al tiempo. Uno puede ubicarse de
un solo vistazo si tiene un programa de trabajo. Cuando el desarrollo del pro-
yecto va de acuerdo con el programa de trabajo o está adelantado, hay que ce-
lebrarlo; pero si está retrasado, es el momento de resolver el problema. Y en la

medida en que el gráfico de barras permita vislumbrar las fallas a tiempo, es
más fácil resolverlas.

Figura 4.2 Gráfico de barras que muestra un proyecto

parcialmente terminado
También puede elaborarse un gráfico de barras para representar el presu-
puesto del proyecto, los requerimientos de personal, el equipo necesario o la
asignación de otros recursos. En lugar de escribir los nombres de las actividades
en el margen izquierdo, pueden anotarse los nombres de las personas, de los
departamentos o de los elementos de maquinaria o los equipos. Utilizar así el
gráfico de barras le evitará sobredimensionar el personal o los equipos en el
momento de la planeación. El gráfico de barras puede emplearse para seguir
de cerca la ejecución real del presupuesto o de cualquier otro recurso utilizado
y compararlo con lo que se había planeado. Recuerde que lo deseable es que
desarrolle sus proyectos dentro del tiempo y con las normas de calidad
71
establecidos, pero manteniéndose dentro del presupuesto.

Mantener actualizado el gráfico de barras durante el avance del proyecto y
examinar las preguntas de "¿Qué sucedería si…?" pueden convertirse en algo
tedioso si en cada oportunidad hay que rediseñar el gráfico. Afortunadamente,
para resolver este problema se han desarrollado muchos programas de
computador. Una vez esté disponible el listado de actividades, sus relaciones
y estimativos de tiempo, se da la información al computador y éste se encarga
de hacer el gráfico de barras. Para actualizar el gráfico, simplemente se digita
la nueva información. Pero ¡no hay que entretenerse tanto con el computador
como para olvidarse del proyecto! Más adelante en este capítulo analizaremos
cuáles son los programas de computador apropiados para sus necesidades.
Diagramas de flujo
Otro método gráfico para el programa de trabajo de un proyecto es el diagrama

de flujo, también llamado CPM (Método de la ruta crítica*) o PERT (Técnica
para evaluación y revisión del programa**). Los diagramas de flujo se desarro-
llaron a comienzos de la década de los años cincuenta. Son un poco más com-
plejos de elaborar que los gráficos de barras. No son tan claros como ellos pa-
ra explicar el proyecto global y la ubicación actual; pero sí son extremadamente
úti-les para identificar y administrar el flujo secuencial de actividades críticas
de un proyecto. Como el gráfico de barras, el diagrama de flujo tiene tres
componentes básicos: flechas que representan las actividades, pequeños cír-
culos que señalan los eventos o mojones y anotaciones que indican los estima-
tivos de tiempo. La figura 4.3 ilustra un diagrama de flujo parcial para el arca
de Noé (los puntos blancos son los eventos y los oscuros los mojones).
El "flujo de actividades" es fácilmente identificable en un diagrama de flujo
(aun más que en un gráfico de barras). Por ejemplo, es muy claro que los
soportes horizontales y verticales deben estar terminados antes de que puedan
clavarse los tablones laterales, mientras que los soportes pueden construirse
simultáneamente (véase la figura 4.3). Además con el diagrama de flujo se
tiene un control más fácil de las actividades, eventos, mojones y estimativos
de tiempo. Esos diagramas pueden utilizarse para mostrar la secuencia de
actividades en proyectos que literalmente tengan centenares de ellas.
Una ventaja del diagrama de flujo en relación con el gráfico de barras es
que el primero puede mostrar fácilmente las secuencias de todas las actividades.
Asimismo, los diagramas de flujo muestran más claramente los puntos de
intersección de una actividad con otras. Este aspecto es muy importante cuando
* CPM = Critical Path Method.

** PERT= Program Evaluation and Review Technique


Figura 4.3 Sección de un diagrama de flujo para el arca de Noé
73
Los diagramas de flujo muestran

claramente las secuencias de
todas las actividades
dos personas diferentes ejecutan dos actividades que se cruzan. Puede me-
jorarse considerablemente la coordinación utilizando este tipo de gráfica para
el programa de trabajo.
Otra ventaja del diagrama de flujo es que puede determinarse fácilmente la
secuencia de actividades más prolongadas agregando el tiempo estimado a
los largo de la ruta. La secuencia más larga es la llamada "ruta crítica" porque
cualquier demora en ella implica el retraso de todo el proyecto. La longitud de
la ruta crítica determina la cantidad mínima de tiempo requerida para desa-
rrollar el proyecto, puesto que antes de llegar a la meta deben haberse com-
pletado todas las demás secuencias. La ventaja de un diagrama de flujo es que
permite coordinar un proyecto con centenares de actividades; de todas maneras
como es difícil elaborarlo en estos casos, se diagraman secciones separadas
por bloques de tiempo. También hay programas de computador disponibles
para construir y manipular diagramas de flujo, lo que simplifica considera-
blemente su utilización.
Cómo trabajar con gráficos de barras y diagramas de flujo
En proyectos medianos y grandes, generalmente se utilizan programas de

computador para diagramar tanto los gráficos de barras como los diagramas
de flujo. Los diagramas de flujo sirven para la planeación y la ejecución diarias
del trabajo del proyecto. La visión global que da el gráfico de barras se utiliza
para coordinar e integrar los objetivos individuales dentro de las metas gene-
rales del proyecto y para supervisar el presupuesto y la distribución de recursos.
Por ejemplo, al construir el arca, Noé podría haber utilizado un diagrama de
flujo del proyecto completo y haber entregado partes de él en formas de gráficos
de barras a los carpinteros, los encargados de buscar los animales, los que su-
ministraban la comida y demás. También habría encontrado útil un gráfico de
barras cuando le presentaba a Dios evaluaciones sobre el progreso del arca.
No es raro ver gerentes de proyectos que utilizan estos dos tipos de gráficos
para maximizar su efectividad. Y la mayor parte de los programas de com-
putación sacan ambos tipos de gráficos a partir de la misma información. Asi-
mismo, permiten presupuestar y seguirle el paso al uso de los recursos en
cada actividad.
El diagrama de flujo, lo mismo que un gráfico de barras, puede utilizarse
para hacer el análisis de "¿qué pasaría si…?" y de esa manera determinar el
mejor plan para un proyecto. Es posible elaborar diferentes diagramas que
representen las formas alternativas de llevar a cabo un proyecto. También
pueden agregarse los estimativos de tiempo de cada ruta y así determinar la
ruta crítica. El análisis de "¿Qué pasaría si…?" podría permitirle desarrollar el
proyecto en un tiempo más corto del inicialmente programado. Los restaurantes
Denny's usaron estas técnicas para reducir de manera considerable el tiempo
de remodelación de sus locales. Normalmente las remodelaciones tomaban
seis meses. Pero después de comprar 150 locales de otras cadenas de res-
taurantes, la dirección de Denny's concluyó que no podrían demorarse tanto
tiempo en cada remodelación. Elaborando los gráficos (de barras y el diagrama
de flujo) de la remodelación, y trasladando las flechas y los cuadros a diferentes
posiciones, pudieron analizar los "¿Qué pasaría si…?" y reducir el tiempo de
ejecución en más del 50%.
Los análisis de "¿qué podría salir mal?", utilizando un diagrama de flujo
pueden ayudarle a determinar el impacto que el retraso de cualquier actividad
tendrá sobre el proyecto (o sobre el contingente de trabajo). Para determinarlo,
simplemente se aplica el retraso a todo el proyecto. A menudo, el efecto de los
retrasos en la terminación del proyecto es mínimo puesto que a éste únicamente
lo afectan las demoras en la ruta crítica. Las otras rutas son más flexibles en la
medida en que sus tiempos totales estimados son menores que el de la ruta
más larga. De cualquier manera, es bien cierto que demasiados retrasos en
una ruta no crítica pueden convertir esa secuencia en la ruta crítica.
La figura 4.4 de la página 76 ilustra la manera como un diagrama de flujo
parcial para el arca de Noé puede ayudar a manejar un proyecto. De las siete
rutas posibles que aparecen en el diagrama de flujo, la que se muestra con las
flechas más oscuras es la más larga (49 días). Esta parte del proyecto no puede
terminarse antes de 49 días. Las demás son más cortas y por tanto tienen más
holgura de tiempo (tiempo sobrante). Por ejemplo, se necesitan 22 días para
la secuencia que empieza con "armar los soportes horizontales", pasa por
armar y hacer el montaje de los tablones laterales", y termina en "abrir la
rampa". Esto quiere decir que en esta ruta pueden tolerarse retrasos de hasta
27 días (49-22) sin que se retrase la fecha de terminación del proyecto.
Observe también la actividad representada por la línea de puntos y que
conecta "sellar las uniones de los tablones" con "cortar la abertura de la rampa".
No tiene nombre ni hay descripción de tiempo. Se llama "actividad nominal"
y es necesaria para mostrar las relaciones que se dan en casos especiales.
Aquí, por ejemplo "cortar la abertura de la rampa" depende tanto de "armar y
75
76

Figura 4.4 Muestra de un diagrama de flujo

GERENCIADEPROYECTOS
montar las barandas laterales" como de "sellar las uniones de los tablones",
pero "clavar las vigas de soporte del fondo", sólo depende de "sellar las uniones
de los tablones". Las actividades nominales permiten aclarar este conjunto de
relaciones.
Con el diagrama de flujo de la figura 4.4 puede calcularse la fecha más tem-
prana posible en que se puede empezar, al igual que el momento más tardío
en que puede iniciarse cada actividad, para mantenerse dentro del tiempo
programado. Si se asignan tiempos a las actividades que hay en una ruta que
va de izquierda a derecha, se obtienen las fechas de iniciación más tempranas.
Por ejemplo, si se suman los 14 días de la "actividad a", los 14 días de la
"actividad c" y los siete días de la "actividad d", se sabrá que la fecha más
temprana para iniciar la "actividad f" es 35 días. Con los programas de
computación puede hacerse este mismo cálculo, que provee información va-
liosa para el manejo del proyecto.
Para calcular la fecha más tardía en que puede iniciarse cada actividad, (y
que el proyecto se mantenga dentro de los límites de tiempo) se trabaja en el
gráfico en dirección contraria (de derecha a izquierda), restando del tiempo
total del proyecto los tiempos de cada actividad. Por ejemplo, dijimos que la
ruta crítica de este proyecto era de 49 días. Restándole los dos días de la
"actividad k"; los siete de la "actividad h" y el día de la "actividad f", sabremos
que la fecha más tardía para iniciar la "actividad f" es en 39 días. Dado que la
fecha más temprana para iniciar esta actividad es en 35 días, deducimos que
su margen de flexibilidad es de 4 días. Para las actividades implicadas en la
ruta crítica del proyecto del arca, estos cálculos darán cero días de flexibilidad.
Para un mejor manejo del proyecto, puede obtenerse información útil
haciendo estos estimativos para todas las actividades del diagrama. Ciertamen-
te, estos cálculos pueden resultar tediosos y consumir mucho tiempo. Afortuna-
damente hay programas que son de gran ayuda y sobre ellos hablaremos en
breve.
Lo mismo que con el gráfico de barras, el diagrama de flujo puede actuali-
zarse permanentemente para que refleje el progreso real del proyecto. Esto es
muy importante para determinar cómo los cambios que se hagan afectarán el
tiempo total de realización y para manejar las interacciones que se presentan
entre varias personas o departamentos.
Cómo poner al día los proyectos cuando se presentan retrasos
Los gráficos de barras y los diagramas de flujo también son muy útiles para
enderezar los proyectos cuando ha habido retrasos. Por ejemplo, la flexibilidad
de una ruta podría indicar que hay recursos subutilizados. Algunas veces estos
77
recursos pueden trasladarse a la ruta más larga para acelerarla, pero hay que
cuidarse de no hacer tantos traslados de recursos que conviertan en crítica una
ruta no crítica. Es claro que en el proyecto del arca de Noé hay flexibilidad en
la ruta "clavar la cubierta" (véase figura 4.4). Probablemente, si se presentan
problemas, las personas que trabajan en esa actividad podrían ayudar a construir
las habitaciones.
Otra manera de llevar los proyectos a su curso inicial es desplazando los
tiempos sobrantes hacia el comienzo, la mitad o el final de una actividad. Por
ejemplo, Noé pudo haber conseguido los animales al principio y dejarlos
listos. De esta manera, los encargados de buscar los animales podían ayudar
en otras rutas del proyecto.
Claro está que para regresar al programa de trabajo inicial pueden asignarse
horas extras, hacer más traslados o subcontratar parte de las labores, pero
también es necesario revisar los costos a fin de mantenerlos bajo control.
Aquí la clave es utilizar los gráficos de barras y los diagramas de flujo para
analizar las diferentes alternativas. Siendo creativo y discutiendo sobre "¿qué
pasaría si hiciéramos esto así?", pueden utilizarse los gráficos de barras y los
diagramas para analizar estas opciones y devolver el proyecto a su programa
de trabajo inicial, pero manteniéndolo dentro del presupuesto y cumpliendo
con las normas de calidad.
Reseña sobre programas de computación
Como es de imaginar, la planeación, la modificación, la realización de planes

de contingencia y la actualización de un proyecto complicado resulta más
fácil si puede utilizarse un programa computarizado de administración de
proyectos. Sin embargo, es importante aceptar que un computador no puede
hacer el trabajo descrito en las reglas uno, dos y tres. No puede fijar metas u
objetivos, ni puede definir puntos de control, actividades, relaciones, ni realizar
estimativos de tiempo. El equipo del proyecto o el contingente de trabajo
deben hacer esto antes que el computador pueda diagramar (diseñar) un pro-
grama de trabajo útil. Y para proyectos sencillos probablemente no valga la
pena recurrir al computador.
El programa de computador para proyectos

es solamente una herramienta; no puede
pensar por usted
Una vez que usted ha decidido usar un programa de computador (como lo

hace la mayoría de gerentes de proyectos), ya se habrá introducido en el pro-
ceso de seleccionar el que más le convenga entre los centenares que se
encuentran actualmente en el mercado. Para hacer una selección efectiva,
primero necesita saber qué es lo que quiere que haga el programa. Por ejemplo
¿necesita que diseñe gráficos de barra y diagramas de flujo? ¿Qué tipo de in-
formes quiere que produzca? ¿Quiere que el paquete le maneje las asig-
naciones de presupuestos y los recursos? ¿Quiere que le ponga los datos en
un calendario? ¿Qué tan fácil debe ser el manejo del paquete? ¿Tienen buena
reputación los productores y distribuidores del programa?
Segundo, debe asegurarse de que el paquete pueda realizar al menos las si-
guientes funciones:
1. Que permita desarrollar y cambiar fácilmente los gráficos de barras y
diagramas de flujo del proyecto y que muestre la ruta crítica.
2. Que permita visualizar los gráficos en la pantalla, antes de imprimirlos, y
que puedan leerse con facilidad.
3. Que permita combinar la información de recursos y presupuesto en el ar-
chivo del proyecto y obtener así informes útiles.
4. Que permita ligar el plan del proyecto a un calendario real, con espacios pa-
ra los feriados y los fines de semana.
5. Que de la voz de alerta cuando algún individuo o grupo de trabajo estén so-
brecargados, así como cuando se cometan errores de lógica en las relaciones
de dependencia que se plantean en el diagrama de flujo.
6. Que permita construir escenarios del tipo "¿Qué pasaría si…?" de tal manera
que puedan elaborarse planes de contingencia y hacer las modificaciones
que se vayan necesitando.
7. Que permita introducir información del progreso a medida que éste se desa-
rrolla, de tal manera que pueda actualizarse el plan y compararlo con los a-
vances reales.
8. Que tenga un buen archivo de demostración para permitir ver lo que el pro-
grama puede hacer, y que además tenga un manual fácil de usar.
Tercero, haga ensayos con el paquete de un proyecto ya terminado. Deje

que él lo convenza de su utilidad. Sobre todo, recuerde que el programa del
computador, con sus informes y archivos es tan sólo una herramienta que
ayuda a manejar el proyecto. El computador no puede hacerlo por uno. Ese es
el trabajo que debe realizarse.
79
80

Ilustre gráficamente el programa de

trabajo
1. Dos métodos comunes y eficaces, utilizados para elaborar

planes de proyectos y mantenerlos dentro del programa de
trabajo, son los gráficos de barras y los diagramas de flujo.
2. Los gráficos de barras proveen una rápida visión general del
proyecto y permiten que los miembros del equipo puedan
supervisar fácilmente sus avances.
3. Los diagramas de flujo son más complejos que los gráficos
de barras. Ayudan a identificar y a manejar el flujo secuencial
de las actividades críticas de un proyecto.
4. Trabajando con gráficos de barras y con diagramas de flujo
usted puede desarrollar un plan efectivo de proyecto. Si usted
continúa empleándolos durante el desarrollo del proyecto,
facilita la llegada a la meta dentro del tiempo previsto,
cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidad
exigidas.
Ahora bien, el hecho de que ya se ha elaborado el plan y se le

ha dado comienzo no significa que ya se ha hecho todo el trabajo.
El plan y el programa de trabajo no son el resultado final del
proyecto, solamente son medios para lograrlo. Es necesario tener
un director que lleve el proyecto hasta la línea final. Hay que
llevar el proyecto hasta la meta final, a veces con tropiezos, en
medio de grandes atafagos y utilizando métodos rudimentarios
y de avanzada. La capacidad y visión requerida para lograrlo se
condensan en las seis reglas siguientes, que lo convertirán en un
director de proyectos.
Regla número cinco
Capacite a las personas

individualmente y como
equipo
5
Regla número cinco
Capacite a las personas,

individualmente y como
equipo
Existen límites para lo que yo puedo hacer solo, pero lo

que podemos hacer juntos no tiene límites.
Ya aprendió que para ganar cualquier carrera es de suma importancia tener

una imagen clara de la línea de meta, conocer las reglas y las condiciones para
llegar a ella, tener en mente un plan de acción y prepararse para las contingen-
cias. El proceso de ensamblaje del plan le proporcionó el vehiculo para el
éxito, pero la técnica por sí sola es insuficiente si no se forma un equipo de
gente con potencia, con una coalición de asistentes y colaboradores.
Usted puede disfrutar la victoria en un partido, mas no ganar el campeonato.
83
Los individuos pueden ganar premios, pero quien puede ganar el campeona-
to es el equipo de trabajo. ¿Es usted capaz de dirigir el proyecto? El primer
paso para hacerlo es capacitar a las personas.
Para alcanzar el éxito en administración, bien sea de equipos de proyectos
o de contingentes de trabajo, la regla básica, fundamental, -y a menudo más
pasada por alto- es que ¡uno no puede hacer las cosas solo! Los estudios han
revelado una y otra vez que los proyectos fracasan porque el gerente de
proyecto no ha desarrollado un equipo competente. Generalmente esto
obedece a la insensibilidad del gerente del proyecto hacia las personas que
trabajan con él. Esta renuencia o incapacidad para comprender los puntos de
vista de los otros ha sido diagnosticada como la razón primordial del fracaso
de los gerentes en sus carreras.
No existe una fórmula sencilla para manejar la gente o a los equipos. En
últimas, sus estrategias gerenciales deben basarse en comprender a las personas
y saber que las mueve tanto individualmente como en equipo. Efectivamente,
todos sabemos algo de la gente. Y todos tenemos teorías de por qué la gente
hace lo que hace. Para tener éxito como gerente de proyectos o como líder de
un grupo, uno no puede limitarse a su experiencia personal y al conocimiento
de sentido común sobre el comportamiento humano. Lo más importante es
que sepa ponerse en el lugar de la otra persona. Para dirigir los miembros de
su equipo de trabajo, usted debe comprender la naturaleza fundamental del
comportamiento humano y valorar las motivaciones de los demás. Esta
información le ayudará a estar más consciente de sus propias motivaciones.
Noé entendió sus propias necesidades y valores; en la misma medida, aprendió
a conformar un equipo de trabajo fuerte. Sin el equipo, jamás habría podido
terminar el arca a tiempo, -y ¡nosotros no estaríamos contando el cuento!
Conócete a ti mismo
Para comprender lo que motiva a otras personas, usted primero debe

comprenderse a sí mismo. Uno sabe quién es reflexionando sobre sus propias
experiencias. La obediencia de Noé con Dios fue sometida a prueba, desafiada
y en últimas resultó fortalecida por la solicitud que le hiciera Dios de dirigir el
proyecto del arca. Una forma de entender más sobre sí mismo es reflexionando
sobre sus experiencias pasadas. ¿En qué pruebas ha salido victorioso? ¿Qué
fue lo que lo llevo al éxito? ¿Cómo se sintió? ¿Cuáles fueron sus frustraciones?
¿Qué cosas haría de otra manera hoy en día? ¿Puede asimilar las lecciones
que le da la vida, tanto cuando está en la cima como cuando baja al valle?
CAPACITEALAS PERSONAS, INDIVIDUALMENTEYCOMO EQUIPO
Para saber qué es lo que mueve a los otros,

primero conózcase a sí mismo
Por ejemplo, cuando se termina un proyecto hay que dedicar tiempo y ener-
gía a preguntarse ¿qué aprendimos?, ¿cómo hubiéramos podido hacerlo me-
jor? y ¿qué haremos igual o diferente la próxima vez? Hacer esto lleva a acu-
mular conocimientos y experiencias, en lugar de que diez años de experiencia
sean el resultado de la experiencia de un año repetida diez veces. Los equipos
deportivos, por ejemplo, revisan su actuación después de cada juego, y no
sólo al final de la temporada.
Al hacer una revisión posterior al proyecto puede saber qué hizo bien y así
incorporar estas lecciones en futuros programas. También puede observar
que cosas no salieron bien y evitar así cometer los mismos errores en el futuro.
De lo contrario podría presentarse una "amnesia del proyecto", es decir, aquel
fenómeno en el que usted sólo recuerda las partes exitosas de él pero se olvida
de los errores cometidos. La revisión posterior a la culminación del proyecto
también sirve como una referencia útil, cada vez que se vaya a iniciar un
proyecto de características similares a uno ya realizado.
Claro, no suponga que lo que lo motiva a usted es lo mismo que motiva a
las otras personas de su equipo de proyecto. Todos podríamos estar trabajando
en el desarrollo de un nuevo programa de computación o esforzándonos en
conseguir un antídoto para el sida, pero posiblemente estemos trabajando por
razones similares (por ejemplo, salario) y también algunas diferentes (por
ejemplo, investigación de actualización). Y aunque haya razones similares,
puede haber diferencias en la importancia que se les concede.
Al adquirir una mayor conciencia de lo que a uno lo motiva, se comienzan
a entender y a apreciar las incontables razones por las que la gente hace lo que
hace. Quienes desconocen las razones de su propio comportamiento cuentan
con muy pocas bases para forjarse un concepto sobre las razones del compor-
tamiento de los demás.
Otra razón importante para adquirir una mayor conciencia de uno mismo
es que todos tenemos ciertas expectativas sobre los demás, las cuales pueden
cegarnos e impedirnos el reconocimiento de ellas. A menudo vemos lo que
queremos ver y no lo que realmente está pasando. Las expectativas pesan
mucho, puesto que constituyen marcos en los que encasillamos el compor-
tamiento de los demás. Si creemos que algún miembro del equipo es perezoso
85
o que un integrante del contingente de trabajo no responde a las exigencias,

interpretamos su conducta como tal. Sólo los comportamientos claramente
contrarios a nuestras expectativas harán cambiar esa forma que tenemos de
ver las cosas. Y aún entonces podríamos no estar dispuestos a cambiarlas
porque ello significaría admitir (así sea para nosotros mismos) ¡que cometimos
un error!
Las expectativas también influyen en nuestro comportamiento y actitudes
hacia los demás. Esta tendencia ha sido llamada "profecía que se cumple por
sí misma". Cuando nos comportamos con los demás según el patrón de res-
puesta que esperamos de ellos (por ejemplo, supervisamos muy de cerca a
quienes consideramos perezosos), a menudo actuarán como lo esperábamos
en razón de nuestra propia actitud. En efecto, nuestra actuación genera la si-
tuación que esperábamos, reforzando la percepción inicial.
Capacite a las personas individualmente

y como equipo
Tal como lo anoto el psicólogo social Douglas McGregor, "los gerentes

son prisioneros de sus propios supuestos acerca de la naturaleza humana".
Sus propuestas acerca de la teoría X" (según la cual los empleados son pere-
zosos e irresponsables) versus la "Teoría Y" (que considera a los empleados
como responsables y trabajadores) muestran cómo los supuestos que los geren-
tes tienen de las personas determinan sus estrategias gerenciales. A su vez
estos supuestos afectan la forma como trabajan los subordinados. Los psicó-
logos han descubierto que las ratas entregadas a sus entrenadores, identificadas
como "brillantes" para recorrer un laberinto, aprendían más rápidamente a
encontrar la meta en el laberinto que aquellas que eran identificadas como
"tontas", que al decirles a los maestros que los estudiantes que recibirían eran
"intelectuales brillantes", éstos últimos exhibían un mejor desempeño en las
pruebas que los estudiantes que no eran presentados de esta manera positiva;
de manera similar, al señalarle a los supervisores que sus aprendices son "pro-
metedores", estos se desarrollaron mejor qué los que no eran identificados
como tales. En todos los casos, no habría una verdadera diferencia entre los
dos grupos; lo único que difería eran las expectativas.
Es importante que usted se conozca a sí mismo y que conozca sus propias
expectativas antes de intentar conocer a alguien más, especialmente si espera
motivar a la gente que trabaja en el equipo del proyecto ¿Cómo respondería
usted a estas preguntas?:
1. ¿Ha hecho alguna vez algo estúpido en su vida? ¿Sí o no?

2. ¿Ha conocido alguna vez a una persona desmotivada? ¿Sí o no?
El éxito que pueda tener al motivar a los demás, probablemente sea el resul-
tado de reflexionar acerca de las implicaciones de sus respuestas a estas dos
preguntas.
¡Todo comportamiento tiene sentido!
¿Alguna vez en su vida hizo algo estúpido? La mayoría de nosotros tendría-

mos que decir sí (por lo menos en una oportunidad). Pero al reflexionar sobre
el comportamiento estúpido podemos preguntarnos si lo hacemos así porque
somos estúpidos o insensatos. Definitivamente, no. Para entender el com-
portamiento de los demás hay que analizarlo desde el punto de vista de ellos.
Hay que preguntarse de qué manera ese comportamiento tiene sentido para
esta persona. Con esta perspectiva podemos ser analíticos y descriptivos sobre
lo que los demás hacen, en lugar de ser evaluativos generales.
Recuerde que su percepción de la realidad no siempre es igual a la de los
demás. Por ejemplo, a uno podría parecerle estúpido que la sección de
ingeniería no hubiera entregado los planos del diseño, más aun cuando se
sabe que hace dos meses los terminaron y que ya tienen dos meses de retraso
en la entrega. Pero para los ingenieros si tiene sentido, porque ellos creen que
su solicitud de incrementar la planta de personal tendrá más peso si muestran
que necesitan más personal (esto es, que es muy demorado hacer los diseños
de los planos). Considere como tiene sentido, y es apenas equitativo para mi,
que los viernes salga de la oficina unas pocas horas antes. Después de todo,
regresaré el sábado y la compañía "me debe" un rato más con mi familia. Sin
embargo, para los demás miembros del equipo de proyecto o del contingente
de trabajo, tal comportamiento parece equivocado pues sugiere falta de ver-
dadero compromiso con el proyecto. Intente imaginarse a Dios diciéndole a
Noé: "Noé ¿para que estas reuniendo todos los animales sin haber terminado
el arca" ¿Estás loco? Y a Noé contestándole: "Un momentico, lo que trato de
hacer es…". Para que un equipo trabaje conjuntamente con efectividad, cada
uno de sus integrantes debe comprender los puntos de vista de los demás in-
tegrantes del equipo.
¡Todas las personas tienen motivación!
¿Alguna vez ha conocido a una persona que no esté motivada? La mayoría de
87
nosotros aceptaría que si ha sucedido. Pero esta es una pregunta capciosa. Si

fuera así, el comportamiento del individuo seria azaroso y caprichoso, y el
comportamiento humano no es lo uno ni lo otro. Como ya se dijo, toda acción
tiene sentido para quien la ejecuta. Cuando uno responde afirmativamente a
esta pregunta en lo que está pensando es una persona motivada para hacer
algo distinto de lo que usted quiere que haga. Todas las personas tienen moti-
vación. La pregunta es "¿Para qué están motivadas?" Por tanto, es desde nuestra
perspectiva que no hay motivación y no desde la de ellas. Usted debe considerar
la motivación como un espacio en el que coinciden las metas del proyecto y
las metas de la persona.
Todas las personas tienen motivación

La pregunta es: "¿Para qué están motivadas?"
Cualquier comportamiento está orientado a la satisfacción de necesidades

individuales. Averigüe cuáles son las necesidades, deseos, carencias y metas
de las personas que participan en el equipo del proyecto y así tendrá alguna
oportunidad de motivar su comportamiento, suponiendo que usted pueda ayu-
dar a satisfacer sus necesidades.
Es crucial conocer las necesidades de los miembros de su equipo por cuanto
las necesidades ya satisfechas no motivan ni tienen influencia sobre el com-
portamiento de las personas. Es difícil, por ejemplo, motivar a ingenieros de
avanzada amenazándolos con despedirlos, cuando ellos pueden retirarse y
fácilmente conseguir otro trabajo. Además, la gente no se preocupa por sus
necesidades más elevadas mientras no haya satisfecho las básicas. De hecho,
sería muy difícil alentar mayores innovaciones en un grupo de mercadeo cuyos
miembros temen perder el trabajo, ser reubicados o borrados del escalafón.
Las personas son diferentes entre sí
Cuando se trabaja con personas que forman parte de equipos de proyectos o

de contingentes de trabajo, el dilema fundamental se resume en esta paradoja:
Las personas son iguales, pero diferentes. A pesar de que esta preposición es
obviamente cierta, es a menudo muy sutil la forma como se traduce en compor-
tamientos. No es fácil mantener el equilibrio entre tratar a todo el mundo por
igual (manejarlos a todos de la misma manera) y ser sensible a las diferencias
individuales. Esforzarse por mantener esta armonía es la clave del famoso
lema de Hewlett-Packard, "a la manera HP". Se supone que los gerentes de la

Hewlett-Packard tratan a los individuos con respeto y dignidad, a la vez que
coordinan sus actividades con firmeza y continuidad.
Todos compartimos por igual las necesidades biológicas de comida, techo,
aire, y agua. Diferimos a cambio en nuestras preferencias de sabor, textura,
cantidad o calidad de la alimentación. Compartimos las necesidades psico-
lógicas básicas del sentido de pertenencia, amor, aceptación y realización per-
sonal. Pero diferimos en cuanto al grado en que queremos ser aceptados y de
aceptar a los demás, y también en nuestra capacidad de amar y ser afectuosos.
Fisiológicamente somos semejantes en cuanto tenemos dos ojos, dos oídos,
una nariz, una boca y capacidad mental. Sin embargo, diferimos en apariencia,
condición física y habilidad mental. Todos tenemos intereses, metas y per-
sonalidad, pero los intereses, metas y personalidad de cada quien son únicos.
Uno enfrenta el reto de equilibrar la firmeza y la equidad en sus relaciones
con la gente. Manejar las diferentes personalidades que participan en un equipo
de proyecto o contingente de trabajo demanda una actividad considerable y a
menudo mucho ingenio.
Además, el reto de motivar los esfuerzos de las personas que integran el
equipo de proyecto es complicado porque nunca nadie se comporta siempre
de la misma manera, tal vez porque nunca dos situaciones son exactamente
iguales. Comprender el proceso de percepción ayuda a explicar esto. Dicho
simplemente, actuamos en términos de nuestra percepción de la realidad y
esta percepción está determinada en parte por lo que nos rodea y en parte por
lo que llevamos dentro.
El aspecto fisiológico de la percepción determina los límites de lo que en
realidad podemos ver, oír, oler o sentir. Y aun con estas limitaciones, la infor-
mación que se percibe mediante los sentidos no ingresa en el cerebro en bruto
o sin procesar. La percepción de cada persona o su ventana al mundo está
condicionada y limitada por la manera como fue cifrada y por sus experiencias
de familia, su educación y entrenamiento y por los valores culturales. Ten-
demos a interpretar la información de manera que sea coherente con nuestras
persuasiones o creencias, calores y actitudes, los que a su vez han sido mol-
deados por el medio cultural y social. Nuestra percepción está determinada
por la interacción entre factores fisiológicos y psicológicos.
Las diferencias perceptuales pueden muy bien influir en la forma como el
personal del proyecto responde a las practicas organizacionales y gerenciales.
Por ejemplo, los individuos varían en términos de la importancia que dan a
las recompensas relacionadas con el trabajo, del estilo de liderazgo que
prefieren, de su propia necesidad de interacción y contacto interpersonal y de
su tolerancia y aceptación de la responsabilidad del trabajo. ¿Podría Noé haber
tratado de la misma manera a todos los que trabajaron en el arca? Si decía a
89
sus socios que estaban haciendo un buen trabajo, alguno podría sentirse
halagado mientras que otro podría pensar en que había de malo en la forma
como venía trabajando y aun un tercero sospechar de los motivos que tenía
Noé. ("¿Realmente quiso decir eso, o sólo me estaba halagando para luego
pedirme que trabajara horas extras?").
Ni Noé ni usted pueden tratar a todos por igual, aunque lo quisieran. Algunos
tal vez necesiten, más que otros, saber que su trabajo es apreciado. Algunos
querrán menos cambios en su rutina, mientras que otros necesitan nuevos
retos. A cada persona hay que tratarla de manera diferente. Recuerde, no hay
nada tan desigual como tratar por igual a quienes son diferentes.
No hay nada tan desigual como tratar

por igual a quienes son diferentes
Las implicaciones que tiene el hecho de ser gerente del proyecto son claras.
No espere que los demás vean las cosas exactamente como usted las ve, no
importa cuán claras sean ellas para usted, ni que tan seguro esté acerca de la
precisión de su punto de vista. Encontrará diferencias puesto que cada persona
filtra la misma información a través de un cedazo distinto. Prepárese para de-
dicar tiempo a conversar con el personal del proyecto. Pregunte que les interesa,
que quieren del proyecto (trabajo o empleo) y este pendiente de cuáles son las
cosas que los estimulan. Utilice este conocimiento para comprender por qué
se comportan como lo hacen.
Y recuerde que toma tiempo y esfuerzo hacer que las personas "conformen
un equipo".
La conformación de un equipo
Entenderse a sí mismo y entender a los demás miembros del proyecto es un

buen punto de partida para comenzar a comprender cómo se conforma un e-
quipo. De todas maneras, el grupo de personas que trabaja conjuntamente en
un proyecto no se convierte automáticamente en equipo el mismo día que co-
mienza el proyecto o que se completa un contingente de trabajo. Convertir a
un grupo de personas en un equipo toma tiempo y energías. Hay varias etapas
evolutivas que debe recorrer el grupo antes de convertirse en equipo.
Cuando se selecciona inicialmente y se reúne un equipo destinado a un
proyecto, durante las etapas de establecimiento de metas y objetivos se tiene
un conjunto de personas, cada cual con sus propias perspectivas, motivaciones

y talentos. Allí puede estar el potencial para que se conviertan en un equipo
muy efectivo, pero todavía no son un "equipo". Durante esta etapa de orien-
tación del desarrollo del equipo, los miembros se preguntan que trata realmente
el proyecto y cuál será su rol. Están tan ansiosos por saber cómo se desempeñara
este equipo en comparación con otros en los que han trabajado. En resumen,
hay un cierto nivel de confusión que debe tratar de reducirse si se quiere que
el equipo pase de esta etapa de desarrollo. Por ejemplo, Noé tuvo que clari-
ficarle al grupo por qué debía construirse el arca, así como enfrentar el escep-
ticismo que ellos sentían sobre si realmente Noé había hablado con Dios. Ha-
cerlo así le permitió conducir al grupo más allá de la etapa de orientación.
Tal vez parezca sorprendente que la segunda etapa en el desarrollo del grupo
sea quizá la más difícil. Una vez aclarados la meta y los objetivos, así como el
rol que cada miembro ha de tener en el equipo, el líder del proyecto o del con-
tingente de trabajo crea una brecha entre la realidad y las expectativas iniciales
de los miembros del grupo. No todo es como los miembros del equipo pen-
saron que sería; esto los lleva a una etapa de insatisfacción en su desarrollo
como grupo. Puede escucharse a los miembros del grupo decir: "Esto no es lo
que yo esperaba". O "¿en que nos hemos metido?" Suena mal, ¿cierto? Tal
vez esto le haya sucedido en otras oportunidades; ciertamente muchos equipos
nunca pasan de esta etapa. Lo que debe recordarse es que es un paso necesario
en aras de lograr eventualmente un sentido de destino común para el grupo.
Lo que quizá necesitan es alguien a quien culpar (por ejemplo, ¡al líder del
proyecto!), pero también a alguien que les indique continuamente la dirección
y los estimule. Hay vida después de esta etapa.
El hecho de que la gente trabaje conjuntamente

no la convierte en un equipo
Un grupo manejado adecuadamente comenzará a surgir como equipo del

pozo de la insatisfacción. En la medida en que la brecha entre la realidad y las
expectativas se cierre más y que los miembros del equipo desarrollen su
capacidad para trabajar en grupo, habrá empezado la etapa de la resolución
en el desarrollo del equipo. Puede hasta sentirse que el equipo empieza a
desarrollar un espíritu de cohesión. Sin embargo, esto es delicado y a menudo
se presentan grupos que quieren evitar conflictos durante la etapa de solución.
91
Hay que continuar estimulándolos, pero el estimulo debe llevar al grupo a

asumir riesgos y a trabajar con desacuerdos, en lugar de evitarlos. Noé podría
haber consultado con su equipo "¿Realmente queremos juntar los leones con
las ovejas?", contribuyendo así a que equipo vislumbrara un problema
potencial. Sin este empujón, el grupo podría haberse percatado del problema
solo cuando el arca hubiera estado ocupada por los animales.
En últimas un grupo de personas bien manejado puede convertirse en un
equipo de alto rendimiento y pasar a la etapa de la productividad. En ella el
equipo ya tiene orientación y esta motivado, maneja los conflictos
constructivamente y trabaja con responsabilidad para cumplir los trabajos
asignados. En efecto, en esta etapa el líder se dedica a suministrar los recursos
y el reconocimiento que el equipo necesita. El proyecto puede proseguir hacia
la meta dentro del tiempo programado, con el presupuesto y la calidad
requerida, puesto que el equipo puede hacerlo por sus propios medios. Pero
es importante recordar que llegar a esta etapa de productividad requiere tiempo,
un adecuado manejo de las etapas de desarrollo procedentes y una comprensión
global del proceso de desarrollo del equipo. En esta etapa Noé estaría
dedicando su energía a negociar con Dios ("… y exactamente cuándo
empezarán las lluvias, y qué tan fuertes caerán, y …") Sin distracciones, los
miembros del equipo podrán hacer su trabajo más eficientemente.
Una última advertencia. A medida que el equipo se acerque al final del
proyecto, habrá que considerar una etapa de terminación. Y cuando ya se
avizora el final, algunos miembros del equipo podrían bajar la guardia porque
sienten que el proyecto está casi terminado. A menudo, será necesario un
empujoncito a fin de recordarles la importancia de cumplir con el programa.
Algunos de los integrantes del equipo experimentarán tristeza y
remordimiento por la inminente desintegración del grupo. Estas personas
requieren ánimo y comprensión.
La pregunta clave por hacerse, una vez coronadas estas etapas es: "¿Qué
necesita ahora recibir de su líder el equipo para poder avanzar a través de
estas etapas de desarrollo?" ¿Necesita dirección y guía? O, ¿necesita apoyo y
estímulo? ¿En qué medida los necesita? Un análisis y un seguimiento
apropiados pueden transformar un grupo de personas en un equipo de alto
rendimiento.

Ilustre gráficamente el programa de

trabajo
1. Para dirigir con éxito un equipo, es necesario entender el

comportamiento humano: primero el suyo, y luego el de los
miembros de su equipo.
2. La mala comunicación es a menudo el resultado de un choque
de perspectivas. Es necesario aprender cómo perciben los
demás sus metas y acciones, y precisar una perspectiva común
para el equipo.
3. Es posible que cada miembro del equipo tenga una motivación
diferente. Una importante tarea del líder del equipo es
reconocer los motivos de cada uno de los miembros y
convertirlos en recompensas para ellos.
4. Los equipos no se conforman en un instante. Para llegar al
deseado nivel de alta productividad, el equipo debe pasar por
las etapas de orientación, insatisfacción y resolución. En la
medida en que el proyecto se acerque a su fin, también debe
manejarse la etapa de terminación.
93

Regla número seis
Refuerce el compromiso
y el entusiasmo del
personal
6
Regla número seis
Refuerce el compromiso
y el entusiasmo del
personal
¡La gente no lava los automóviles alquilados!
Una parte esencial del desarrollo de las personas es reforzar su compromiso y

entusiasmo alrededor de la meta del proyecto o del contingente de trabajo.
Cuando esto se hace bien, las personas no quedan simplemente motivadas,
sino también con suficiente energía para comenzar. Así no solo tiene uno sus
brazos y piernas, sino también el corazón y la mente de todos. Piense en la
diferencia entre trabajar con gente que está en sus cargos "por tener algo que
hacer", frente a aquellos que están en sus puestos "por hacer algo".
Varios años atrás se asigno a un grupo especial de proyectos de Data General
la tarea de diseñar un nuevo computador. El gerente del proyecto utilizo rituales
especiales para comprometer y entusiasmar a la gente con el proyecto. Por
97
ejemplo, cada miembro del equipo del proyecto paso por un ritual de iniciación
que se llamó poner la firma. Al estampar su firma en el proyecto, la persona
aceptaba hacer lo que fuera necesario para lograr que el proyecto tuviera éxito,
así esto implicara abandonar la familia, los amigos, los pasatiempos y todo
vestigio de la vida no relacionado con el trabajo hasta cuando el proyecto no
estuviera terminado.
Las razones que había detrás del ritual de la firma eran simples. La gente
que hace este tipo de compromisos con su proyecto ya no necesita que se la
obligue a trabajar. Se han ofrecido voluntariamente a trabajar en el proyecto.
De hecho, a menudo lo que mejor predice el éxito del proyecto es si sus parti-
cipantes intervienen voluntariamente o no.
Si las personas de su contingente de trabajo o

de su equipo de proyecto fueran voluntarios,
¿los trataría de manera diferente?
En el proyecto del diseño del computador, Data General hizo grandes

esfuerzos para alcanzar un grado de compromiso inusualmente elevado; no
siempre será necesario este grado de compromiso para la realización de un
trabajo. En cambio, lo que sí debe hacer, es asegurarse de que su equipo esté
tras el proyecto, trabajando en la misma dirección para conseguir las metas,
en lugar de interponerse actuando como obstáculo para el progreso. Para
lograrlo, más que exponer las metas y los objetivos del proyecto y publicar las
instrucciones sobre que hay que hacer, lo que se necesita es que los miembros
del equipo se sientan participes de una gran aventura y que guiados por una
visión compartida sientan que sus esfuerzos los llevarán al éxito.
Imagine las primeras reuniones de Noé con su equipo. Noé dice: "Veamos,
¿quién quiere ayudar a construir el arca?".
Pausa. "Bien, ¿pero qué es un arca?", pregunta alguien. Otro dice, "Noé, ¿y
por qué cree usted que se necesita un arca? ". ¿Quién le dijo que iba a llover?".
"¿Qué quiere que hagamos?", dijo una tercera persona. Para lograr compro-
miso se requiere estar seguro de que la gente entienda de qué se trata el proyecto
y como pueden ellos contribuir a su logro.
Crear compromiso
Los investigadores han demostrado cómo las compañías y los gerentes han
REFUERCE ELCOMPROMISOYELENTUSIASMODELPERSONAL
creado culturas organizacionales fuertes, manteniendo altos niveles de com-

promiso y lealtad. En este proceso es básico tener clara cuál es la clave de los
valores de la compañía (o del proyecto), crear consenso alrededor de éstos y
asegurarse de que la gente se sienta responsable del éxito del proyecto.
Las compañías excelentes y los equipos de alto rendimiento tienen valores
articulados de manera clara que les indican la forma cómo han de desarrollar
sus negocios, sus programas o sus proyectos. Esta claridad crea en el grupo
un credo compartido en el sentido de que concentrarse en esos valores y
adherirse a ellos les llevará al éxito. Las investigaciones han demostrado que
el compromiso, la lealtad y el orgullo por la organización, así como la
productividad organizacional están directamente relacionados con la claridad,
el consenso y la intensidad de las normas y los valores organizacionales. La
correspondencia entre valores individuales y los organizacionales afecta
significativamente los niveles de compromiso individual, la buena voluntad
para el trabajo duro, el vínculo con los clientes y los niveles de satisfacción y
efectividad en el trabajo.
Aprovechar toda la inteligencia de los integrantes es esencial para el éxito
de cualquier equipo de proyecto o grupo de trabajo autodirigido. Los
programas de calidad total en compañías como Motorola, Hewlett-Packard,
Honeywell, Schlumeberger, Memorex, Polaroid y Xerox, parten de la
aceptación de que los empleados de todos los niveles tienen buenas ideas de
cómo mejorar la productividad, y de que los gerentes pueden beneficiarse
utilizándolas.
General Electric y otras compañías progresistas están utilizando cada vez
más grupos de trabajo autodirigidos. No están sujetos a muchos de los controles
gerenciales tradicionales. En realidad, los mismos equipos actúan como
gerentes. Se les ha dado autonomía considerable para que tomen sus propias
decisiones, como si se tratara de su propio negocio y no como si formaran
parte de una gran empresa.
A los equipos se les dan metas relativamente amplias, pero pocas directrices
para llegar a ellas. Se explota la inteligencia y habilidad de los miembros del
equipo para emprender diversos proyectos que mejoran considerablemente
sus capacidades productivas. A menudo los resultados han sido significativos,
con aumentos en la productividad entre un 30 ó un 40%.
El meollo del asunto es el concepto de la propiedad. Cuando uno alquila un
automóvil, ¿lo hace lavar? ¡No! La razón es que no es propio, uno no es el
propietario. Definitivamente el cuidado del automóvil corresponde a otra
persona (posiblemente la compañía que lo alquila). Los equipos de proyectos
logran excelentes resultados cuando sus miembros se sienten propietarios,
cuando tienen la posibilidad de aportar sus propias ideas al proyecto y compartir
la responsabilidad de tomar grandes decisiones. Estas condiciones dan a los
99
miembros del equipo del proyecto la oportunidad de experimentar que su

trabajo es importante. Las encuestas demuestran que este elemento es un gran
motivador para los profesionales de hoy en día.
El compromiso proviene del

sentimiento de propiedad
Cómo desarrollar el entusiasmo
Es necesario propiciar las oportunidades de "estimular el corazón" de los

miembros del equipo de su proyecto. No cometa el error de creer que a las
personas solo las entusiasma el dinero. Aunque ciertamente los incrementos
de salario o las bonificaciones son apreciados, y su esfuerzo no es solo a corto
plazo, usted no puede comprar el compromiso de las personas. Los gerentes
de proyecto que tienen éxito pueden distinguirse de aquellos menos efectivos
por su mejor uso de la capacidad de crear incentivos imaginativos no finan-
cieros). El reconocimiento verbal del desempeño ante los demás y las recom-
pensas visibles, tales como certificados, placas y otros regalos tangibles, son
formas poderosas para lograr la atención de la gente. Un alto ejecutivo bancario
colgó una gran campana en la mitad de la oficina. Cada vez que alguien hacia
un préstamo, tenía que tocar la campana. En los almacenes de cadena
Mervyn's, los altos ejecutivos enviaban notas que en la parte superior del
papel llevaban impreso el mensaje: "He oído algo bueno acerca de usted".
Las enviaban no solamente a otros ejecutivos, sino también a los oficinistas,
jefes de compra, aprendices y otros empleados de línea. Una gran compañía
realiza "fiestas para redimir autoadhesivos". Los empleados reciben
autoadhesivos por sus "esfuerzos adicionales", que pueden cambiarse por
comida y bebida durante la reunión al final del mes. En la North American
Tool and Die Company, la persona que más haya contribuido a que la compañía
logre su meta de "que ningún cliente haga devoluciones" recibe el premio a la
"Superpersona del mes".
Estas acciones pueden parecer bastante ridículas. De todas maneras, proveen
a la gente de una sana oportunidad de reconocer y compartir sus éxitos con
otros. Más importante aún, estas celebraciones los alientan a compartir la
visión de lo que debe hacerse, por qué es importante y cómo; mediante los
esfuerzos individuales y colectivos, pueden alcanzarse las metas desafiantes;
las celebraciones sí refuerzan estas motivaciones con mucho mas efectividad

que las recompensas monetarias. Es necesario estar alerta en todo momento
para mirar las distintas maneras como pueden aprovecharse los beneficios
psicológicos de hacer que la gente se sienta ganadora. Los triunfadores con-
tribuyen de manera importante al éxito de los proyectos, y muchos de los in-
tegrantes de su equipo pueden llegar a ser ganadores si se les da la oportunidad.
Cómo lograr que la gente se comprometa y entusiasme
Hay diversas maneras de conseguir que la gente se comprometa y se entusias-

me. He aquí las cinco de mayor éxito:
1. Crear posibilidades desafiantes.

2. Inspirar en el equipo una visión compartida.
3. Hacer visibles las realizaciones.
4. Dar más poder a su personal.
5. Difundir la buena nueva sobre los "muchachos que se lucen".
1.Crear posibilidades desafiantes dándole a la gente la perspectiva global del

proyecto y promoviendo los esfuerzos significativos. Asegúrese de que
todos los que participan en el proyecto sepan cuál es la meta global. "Estamos
tratando de construir un arca que nos salve del diluvio. No pierdan de vista
que cada tablón que claven servirá para mantener a flote el arca". No solo
es necesario saber qué es lo que se debe hacer, sino también para quién y
por qué. Hacerlo de otra manera es promover el desgano y la apatía de
"¡simplemente es un trabajo más!" Tandem Computers hace un esfuerzo
considerable para que cada uno de sus empleados comprenda a cabalidad
el plan quincenal de la empresa. Para este fin todos los empleados participan
en un seminario de dos días. De hecho, los estudios han revelado que cuando
una persona entiende por qué se le pide que haga algo, esta más dispuesta a
cooperar. ¿Ha visto los nuevos letreros que ponen en la mayor parte de los
zoológicos? Han reemplazado el tradicional aviso que decía: "Por favor,
colóquese a un metro de la jaula", por otro que dice "Los animales escupen".
¿Observa algún cambio en cuanto al sitio donde la gente se ubica con respecto
a las jaulas? Permitir que la gente vea un panorama general aumenta su
compromiso y energía.
2.Inspirar en el equipo una visión compartida de los propósitos y metas del

proyecto. Su tarea es alcanzar una visión de lo que es posible y luego
mostrarle a los demás como sus propias aspiraciones pueden ser compatibles
101
con las del proyecto. Cuando los miembros del equipo comparten las metas
del proyecto, es más probable que se sientan más comprometidos, sean
más leales, más productivos, tengan una mayor disposición de trabajar largas
jornadas y se sientan menos tensos e irritables. Prueba de esto es la camiseta
que se ponen los miembros del grupo de desarrollo de nuevos productos de
Apple Computers, cuya leyenda dice: "Trabajamos noventa horas a la sema-
na y nos encanta hacerlo":
La fe que Noé tenía en la profecía divina le ayudo a convencer a los
demás sobre la necesidad de construir el arca. No sobra insistir en la meta
del proyecto y en su importancia. Es esencial tener conversaciones frecuen-
tes al respecto (por ejemplo, sobre el estado actual del proyecto) y mantener
a la gente al corriente de las cosas; esto les ayuda a estar pendientes de los
acontecimientos. Escucharles y ayudarles en los asuntos que les conciernen
refuerza el nivel de compromiso que les muestra que "en esto estamos
juntos". Recuerde: ¡no se puede encender el fuego con una cerilla mojada!
3. Haga visibles las realizaciones de los miembros del equipo. Parte de la
magia que tienen los cronogramas (gráficos de barras y diagramas de flujo)
es que son públicos. Hacen visible el compromiso que mantiene cada
miembro del proyecto. Fijan las responsabilidades de cada quien y sobre la
marcha proveen retroalimentación acerca de los resultados. También
ofrecen información sobre que tan decisiva es la interdependencia. Si no se
desarrolla un sentimiento de interdependencia, la gente del equipo del
proyecto o del equipo de trabajo tendrá muy pocos incentivos para cooperar
entre sío para compartir un sentimiento de responsabilidad y destino común.
La visibilidad de las realizaciones puede ser la goma psicológica que
mantiene unidas la mayor parte de las religiones. Los miembros de cada
congregación demuestran constante y públicamente sus creencias junto
con sus semejantes. Hay que "infundirle religión" al equipo del proyecto
haciendo visible entre ellos los esfuerzos de cada uno. En empresas tales
como Action Instrumens y Share Data se espera que los empleados se
interesen permanentemente en el manejo y el éxito de la empresa, un "centro
de información" proporciona a los trabajadores informes detallados que
usualmente, en otras compañías, solo conoce la alta gerencia. Cada quien
sabe lo que todos los demás están haciendo y lo que tienen que hacer. Por
tanto, pueden ayudarse entre sí; todos pueden cooperar con mayor
efectividad.
4. De más poder a su personal para que, usando su inteligencia y sus impulsos
naturales, pueda trabajar con efectividad. Dar poder a los demás significa
dotarlos de los recursos y autoridad necesarios para que puedan hacer las
cosas. De a su equipo la oportunidad de ejecutar. Dé los datos, metas y
libertad necesarios para operar. Los gerentes de éxito saben que en esta
época dar poder no significa que unos pierdan el poder que tienen. Por el
contrario, como exclamó el administrador de un hospital: "Nunca tuve tanta
autoridad como cuando empecé a compartir el poder: a delegar poder en
los demás". Esta afirmación se ha corroborado ampliamente. Los gerentes
de proyecto efectivos han descubierto que dar poder a los demás -es decir,
compartir el poder y la responsabilidad- hace que los participantes sean
más responsables y que se sientan más comprometidos con el proyecto.
Dar poder a los demás es como invertir dinero

en un certificado de depósito: garantiza el
pago de un alto interés
Con estas acciones también se demuestra confianza en las capacidades

de los demás. Alimenta su seguridad en sí mismos y fomenta el impulso de
la autoestima, poderosa motivación del desarrollo personal.
5. Difundir la buena nueva sobre los "muchachos que se lucen" es otra exitosa
estrategia de inversión. Es raro que las personas se quejen de que sus
superiores les agradezcan en demasía por su trabajo. Entre los muchos
propósitos para los que sirven los mojones deberían estar las fechas de las
celebraciones. La gente quiere ser afectiva, destacarse y ser apreciada. Los
gerentes de proyecto exitosos saben que la gente siempre quiere triunfar.
Nadie comienza el día con el deseo de ser un perdedor. Parte de su trabajo
es demostrarles que pueden ganar. Una característica de los líderes
destacados es la exuberancia con que celebran los logros. Hacer que se
conozcan las buenas nuevas sobre las realizaciones de su gente aumentara
su reconocimiento, poder y reputación. Inevitablemente parte del crédito
revertirá en usted. Se hará notoria su habilidad para comprometer y entusias-
mar a la gente.
Reforzar el compromiso y el entusiasmo significa motivar a los miembros
del equipo del proyecto. Pero la motivación es engañosa porque realmente
uno no motiva a los demás. Más bien, se permite que la motivación de la
gente se oriente hacia la meta del proyecto. Infortunadamente la verdad es
que los miembros de un proyecto solo usan el 30% de su potencial. Siguiendo
las ideas que aquí se han dado, puede emprenderse el camino hacia la
103
conquista del otro 70%. La recompensa puede ser muy grande. La gente
trabajará cuando usted esté presente y cuando no lo esté. El arca estará lista
a tiempo, con los recursos asignados y con la calidad requerida.

Refuerce el compromiso y el entusiasmo

del personal
1.Desarrollando un sentido de compromiso con el objetivo, así

como el entusiasmo por el proyecto, los líderes del equipo
pueden animar a los participantes para que se "apropien" de
él.
2. Preséntele a la gente una gran imagen y asegúrese de que su
proyecto o equipo de trabajo no es visto simplemente "como
otro trabajo", sino como un desafío.
3. Demuestre que los valores e interese de la gente están
sincronizados entre sí y con los objetivos del proyecto.
Conviértase en la llama que prende el fuego en los demás.
4. Se requiere compartir la información y la autoridad si es que
las personas han de creer que usted considera que si pueden
hacer el trabajo. La responsabilidad sin los recursos y la
autoridad necesarios siempre han sido la receta de los tontos.
5. El compromiso crece cuando las acciones de la gente (y sus
realizaciones) se hacen visibles para los demás. Hay que ser
el líder que dirige y alienta los vítores de su grupo, porque no
existe algo así como un animador de gerentes.
105

Regla número siete
Informe a las personas

relacionadas con el
proyecto
7
Regla número siete
Informe a las personas

relacionadas con el
proyecto
Por una boca abierta jamás ha llegado a la cabeza una

buena idea.
Para asegurar el éxito de un proyecto es primordial mantener informadas a las

personas que participan en él. La información cumple un rol importante para
lograr que la gente se desempeñe de la mejor manera posible. Infortunada-
mente, la mayoría de las personas no nos comunicamos como debiéramos.
No mantenemos bien informados a quienes conforman el equipo del proyecto,
tampoco a nuestros colegas ni a los usuarios finales y a veces ni siquiera a
nosotros mismos. Los problemas de comunicación son máas frecuentes de lo
que cualquiera quisiera admitir. ¿Ha experimentado alguna vez el problema
de comunicación que se ilustra en la figura 7.1 de la página 110?; allí se muestra
109
cómo, sobre el mismo asunto, cada persona tiene un punto de vista diferente.
A menudo muchos hacemos esto. Pero, deténgase a pensar por un momento
por qué sucede así.

Figura 7.1 Las fallas de comunicación dificultan la

transmisión del sentido de un mensaje. (Tomado de Let's
Talk, segunda edición, de Sathre, Olson y Whitney.
Reimpreso con permiso de los autores)
INFORMEALAS PERSONAS RELACIONADAS CON ELPROYECTO
Barreras para desarrollar un efectivo flujo de información
Si lo piensa cuidadosamente, quizás usted pueda construir una larga lista de

razones que explican por qué existen problemas de comunicación. Muchas
de estas razones encajan en dos categorías de barreras: personales y
organizacionales. Las barreras personales incluyen aspectos como emociones,
preocupaciones, hostilidades, experiencias pasadas, agendas ocultas, desarti-
culación, estereotipos, entorno físico (como el ruido de las máquinas o las in-
terrupciones telefónicas), soñar despierto, actitudes defensivas y sobrecargadas
de información.
Por ejemplo, los aserradores que trabajaban para Noé podrían haber dicho:
"Aunque la tuvieran en sus manos esos carpinteros no reconocerían una buena
madera. Son unos estúpidos" (estereotipo). Mientras tratan de acabar el arca,
retumba el trueno. Noé dice: "Dios no puedo oírte" (ruido). Infortunadamente,
los miembros del equipo dan más importancia de la que deberían a estas
barreras personales. Cuantas veces ha escuchado decir: "Simplemente tenemos
un conflicto de personalidades", como si no hubiera una solución distinta que
eliminar a uno o ambos miembros del equipo.
A menudo en los problemas de comunicación, son mucho más significativas
las barreras organizacionales. Esto se debe a que naturalmente un contingente
de trabajo o un equipo de un proyecto incluyen a las personas de diferentes
departamentos, que utilizan lenguajes diferentes, que tienen diferentes ob-
jetivos y que han tenido distintos tipos de entrenamiento. Aun así, deben trabajar
juntos en una misma tarea. Entre las barreras organizacionales que impiden
la comunicación se encuentran una estructura organizacional que separa los
departamentos, el exceso o suministro deficiente de información, la am-
bigüedad derivada de una información incompleta o de su transmisión
defectuosa y las presiones de tiempo.
En el caso de los proyectos, las barreras

organizacionales puestas a la comunicación tienen
a menudo mucho más peso que las personales
Por ejemplo, los aserradores que trabajaban en el arca de Noé no podían

comunicarse con los encargados de los animales debido a que hablaban di-
ferentes idiomas. El tronco de los animales es muy diferente del tronco de los
árboles, así la palabra tronco sea la misma. Aunque para los aserradores sea
111
de suma importancia que la madera este seca, para los encargados de los
animales tal vez no signifique nada. Y, ¿no son los encargados de los animales
los más importantes miembros del equipo? Pregúnteselo a ellos.
Éste es un ejemplo de cómo la naturaleza del trabajo afecta la comunicación
y hace difícil enfocar la solución de los problemas. Generalmente, el horizonte
de tiempo de las personas que trabajan en producción y operaciones es muy
corto, debido a que el resultado de su trabajo (productividad) puede medirse
fácil y rápidamente (por ejemplo, unidades por hora). En cambio, el horizonte
de tiempo para sus contrapartes, en áreas como programación de
computadores, desarrollo de nuevos productos e investigación es mucho más
amplio. No se podría medir la productividad del personal dedicado a estas
funciones con un criterio de líneas de programación por hora, nuevos productos
por semana o patentes por mes. Por consiguiente, al conformar un equipo en
el que estas personas trabajan junto con personas de operaciones en un
contingente de trabajo, su percepción de la urgencia difiere enormemente
Usted podría agregar otro buen número de barreras a cualquiera de las dos
listas, pero el asunto es saber cómo superar estas barreras. ¿Qué se necesita
para hacer llegar el mensaje con más efectividad? ¿Qué debe hacerse para
llegar a ser un mejor escucha?
Cómo lograr que su mensaje llegue a los demás
Como emisor del mensaje, el punto clave es hacer que el interlocutor escuche
lo que se está diciendo. Cuatro prácticas básicas pueden ayudarle a mejorar la
comunicación y lograr que el mensaje se reciba:
1. Toque a los demás allí donde están.

2. Asegúrese de que su interlocutor entienda la importancia de su mensaje.
3. Mantenga viva la atención de su interlocutor.
4. Comuníquese en forma afirmativa.
1.Toque a los demás allí donde están. Asegúrese de saber que tienen los demás
en mente. ¿En qué necesidades o problemas están pensando? ¿Qué palabras,
frases, ejemplos o analogías serán más significativas para ellos? General-
mente uno sabe lo que quiere decir. Pero de todas formas esto no es tan
importante como que quede claro a los demás. Básicamente, este es un
concepto de mercadeo. Quiere decir que las ideas deben transmitirse de tal
manera que a los demás les quede fácil captarlas. Esto no significa que
usted deba cambiar sus ideas, es simplemente un problema de presentación.
Un ejemplo tomado del mundo de la publicidad aclara este punto: un

anuncio de televisión sobre una crema dental presenta a dos personas de
diferente sexo, ambas muy atractivas ¿Cuál es el mensaje que en concreto
trata de hacer llegar al anunciante? ¿Se trata de las cremas de dientes, de
tener menos caries, o de desarrollar unas mejores relaciones interpersonales?
El mensaje que el anunciante está tratando de hacer llegar es que si uno usa
esa marca en particular, también tendrá más atractivo para el otro sexo. Y el
mercado de los jóvenes adultos recibe este mensaje nítido con fuerza.
Pero ¿y si la audiencia es infantil? ¿Utilizarían los anunciantes un mensaje
en estos términos: "emplee esta crema dental y sea el niño de cinco años
más atractivo de la cuadra"? Por supuesto que no. Lo harían enfocando el
buen sabor y diciendo que combate las caries puesto que la verdadera
audiencia son los padres de los niños de cinco años. Pero el producto de las
dos marcas es casi idéntico. Simplemente se empacan y mercadean de
maneras diferentes, a fin de tocar a los otros justo allí donde se encuentran.
Así funciona, pruébelo y vera. Pero recuerde que lo primero es identificar
las necesidades de los destinatarios del mensaje.
Desarrolle el mensaje teniendo en cuenta el

punto de vista de los demás, no el suyo
2. Asegúrese de que su interlocutor entienda la importancia de su mensaje.

La gente percibe el mundo a su alrededor según sus propios puntos de
vista, que pueden no ser iguales a los de usted. Por tanto, es necesario
entender los intereses y necesidades de la persona con quien uno trata de
comunicarse. La mejor forma de cautivar su atención es haciendo uso de lo
que los publicistas llaman "venta de beneficios". Piense en el siguiente
ejemplo:
Beto Rodríguez es un exitoso vendedor de una gran compañía de seguros.
Ha hecho contacto con un cliente potencial, Jaime Sánchez. Se encuentran
reunidos esta noche en casa de Jaime para analizar su programa de seguros.
Después de una casual y breve conversación, Beto va al grano.
- Jaime, te voy a hacer unas cuantas preguntas.
-Claro- contesta éste.
-Jaime, ¿realmente tienes todo el dinero que necesitas para vivir?
113
- No, claro que no- responde Jaime.

-Bien ? dice Beto-, déjame hacerte otra pregunta. Si murieras mañana,
¿tendría tu familia suficiente dinero para pagar la hipoteca, los gastos diarios
y el colegio de tus adorables hijos?
Jaime vacila y Beto levanta rápidamente la mano y dice:
-Esta bien, Jaime, entiendo. Pero, déjame hacerte una pregunta más. ¿Amas
a tu familia?
¡Diablos! Jaime tiene ahora un problema que no tenía hace unos minutos.
Ha quedado motivado para escuchar a Beto mientras hablan sobre cómo
expresar el amor de Jaime por su familia y sobre sus recursos financieros. Y
por supuesto Beto está en la posición de "ayudarle a Jaime a resolver sus
problemas".
El ejemplo puede resultar exagerado pero da en el blanco. Seguramente a
usted le han ocurrido situaciones muy parecidas. Beto le dijo a Jaime por qué
debería escuchar y expresó en forma clara de qué manera su mensaje podría
ayudar a Jaime.
3. Mantenga viva la atención de su interlocutor. Usted puede ser mejor
comunicador cuando mantiene un flujo regular de información. Esto se
logra tanto formal (por ejemplo, en las reuniones de revisión del proyecto)
como informalmente (por ejemplo, en los descansos para tomar café). Uno
de los errores más grandes que cometen los gerentes de proyectos es su
falta de comunicación con los miembros del equipo de una manera coherente
y permanente. Lo que es aún peor, no se comunican regularmente con sus
superiores y luego se sorprenden cuando la gerencia les pregunta por lo
que está pasando.
En términos generales, a nadie le gustan las sorpresas:

ni a su jefe, ni a los miembros del equipo.
Por tanto, ¡manténgalos informados regularmente!
La clave para evitar muchos problemas de comunicación es llevar un control

constante del progreso del proyecto y retroalimentar regularmente a los
miembros del equipo. De manera semejante, mantener informados al jefe o

jefes reduce la posibilidad de que a última hora "le retiren su apoyo". No es
nada raro que la alta gerencia espere que las solicitudes que se le hagan tiendan
a ser cada vez de menor envergadura. Después de todo es más probable que
se atiendan las pequeñas solicitudes que aquellas con las que se pretende
solucionar problemas mayores.
4. Comuníquese en forma afirmativa y comprensiva. ¿Es usted persuasivo en
sus mensajes? ¿O más bien agresivo? Muchas personas no entiende la
diferencia. Creen que ser afirmativos quiere decir imponer su punto de vista
y hacer que se cumpla. Pero este tipo de comunicación en realidad es
agresiva.
La figura 7.2 ilustra la diferencia entre una comunicación que es
afirmativa, una que es agresiva y una que es sumisa. Cuando se es agresivo
uno solo promueve sus propias ideas y trata de excluir las de los demás. Si
uno tiene el palo más grande, seguramente ganará, al menos en la primera
vuelta. Cuando uno es sumiso, son sus ideas las que se pierden. Se adoptarán
las ideas de los demás, suponiendo que la otra persona no sea sumisa también.
Cuando uno es afirmativo, trata de asegurarse que sus ideas sean escuchadas,
pero asimismo trata de escuchar las de los demás. El resultado es una
comunicación real y una mejor capacidad de solución de problemas puesto
que todas las personas ponen sus ideas sobre la mesa y reciben la misma
atención.
Veamos un ejemplo. Suponga que un miembro de su contingente de
trabajo viene y le dice en tono fuerte: "Tengo una gran idea para resolver el
problema que tenemos. Voy a decírsela. Podríamos despedir al subcontratista
y rehacer el trabajo por nuestra cuenta, trabajando horas extras". Y esta
persona sigue hablando y hablando por varios minutos hasta que se detiene
y sonríe. ¿Esta persona fue afirmativa o agresiva? Muchos dirían que fue
agresiva puesto que la persona se comunicó en una sola vía y no hizo ningún
esfuerzo por conocer sus ideas o pedir su consejo.
Este cuadro contrasta con el siguiente escenario para la misma situación.
La persona dice: "Tengo una idea de cómo podríamos resolver el problema
que hemos estado enfrentando. Permítame decírsela, y luego me gustaría
conocer también sus reacciones e ideas. Creo que podríamos despedir al
subcontratista y hacer de nuevo el trabajo por nuestra cuenta, trabajando
horas extras. ¿Cómo le parece?". Sigue un diálogo de doble vía. Muchos
dirían que ésta es la versión afirmativa porque permite que salgan al aire las
ideas de ambas partes.
115

Sus ideas Las ideas del

otro
Agresivo Utilizadas Perdidas

Afirmativo Escuchadas Escuchadas
Sumiso Perdidas Utilizadas
Figura 7.2 Esquema para la comprensión de las

comunicaciones agresivas, afirmativas y sumisas
Cuando dos personas se comunican en forma afirmativa, hay cuatro

resultados posibles: 1) sus ideas se ponen en práctica, 2) se ponen en práctica
las ideas de otra persona, 3) se llega a una solución de compromiso sobre las
ideas por poner en práctica y 4) la posibilidad verdaderamente apasionante:
se elabora una lista completa de nuevas ideas que ninguno de los dos había
tenido realmente en cuenta. Dos cabezas piensan más que una.
La clave para las comunicaciones afirmativas y la diferencia entre los dos
escenarios anteriores está en el concepto de comprensión. Saber comprender
significa esforzarse por entender el sentido de las ideas del otro. Si la persona
es sumisa y no manifiesta voluntariamente sus pensamientos, todos los
esfuerzos tendrán que dedicarse a comprenderla y muy poco a ser afirmativo.
Si la persona es agresiva, usted deberá concentrar su esfuerzo en ser más
afirmativo, aunque la comprensión también ayudara a calmar al otro. Dos
personas afirmativas tienden a usar una combinación relativamente igual de
afirmarse y comprender al otro. Lo fundamental es que al hacerlo, se asegure
de que el mensaje vaya del emisor al receptor y que la retroalimentación vaya
del receptor al emisor. En un proyecto o en un contingente de trabajo, el resultado
es que se mejora la comunicación y la capacidad de solución de problemas.
Cómo hacerse un mejor receptor
La mayoría de los gerentes de proyecto no son muy buenos para escuchar.

Aún así, casi la mitad del tiempo que dedicamos a dirigir proyectos y
contingentes de trabajo las empleamos en recibir información. Escuchar suele

ser una capacidad poco desarrollada. Las pruebas de comprensión de lenguaje
oral muestran que normalmente oímos apenas una cuarta parte de la
información que nos llega. Usted puede llegar a escuchar mejor si sigue con
disciplina las ocho sugerencias siguientes:
1. Prepárese para escuchar. Oiga lo que la otra persona trata de decirle. Es

necesario tener el deseo de oír el mensaje que le están enviando. Hay que
estar buscando permanentemente los mensajes. Algunas veces nos llegan
en forma clara y directa; en otras son casi imperceptibles. Estar preparado
también significa recortar los motivos de distracción (por ejemplo, llamadas
durante una reunión en su oficina).
2. Pare de hablar. Según parece, algunos gerentes de proyecto piensan que
las cosas se hacen con mayor rapidez y mejor si hablan más y escuchan
menos. Las investigaciones demuestran que los mejores gerentes de
proyecto aprenden, tanto como les es posible, escuchando cuidadosamente
a los demás cuando hablan sobre lo que está sucediendo. Cuando uno deja
de hablar da oportunidad a los demás de expresar sus ideas y conceptos.
Estimular a los demás para que hablen ¡es usualmente más importante que
escucharse a si mismo! o, como se dice en las compañías más innovadoras:
"por una boca abierta jamás ha llegado a la cabeza una buena idea.
3. Escuche con comprensión. Póngase en la posición del otro para entender
mejor el lenguaje y concentrarse en el mensaje. Si el mensaje es confuso,
para clarificarlo tal vez sea necesario valerse de su enfoque comprensivo-
afirmativo. Si un miembro del grupo está muy ofuscado, tal vez sea necesario
escuchar y comprender primero su disgusto, antes de llegar al verdadero
mensaje. Recuerde que el principal objetivo cuando se está escuchando es
entender con claridad el mensaje que le están enviando.
4. Escuche todo lo que el interlocutor tiene para decirle. Antes de responder,
asegúrese de haber escuchado cabalmente a la otra persona. Esto no significa
que para clarificar el mensaje no pueda preguntarse o parafrasear algo a fin
de verificar su interpretación. Pero asegúrese de no interrumpir a la persona
que habla. ¿Alguna vez ha completado alguien una frase por usted?
Generalmente la gente lo hace, pero mal. ¿No es chocante? Y para que la
frase quede clara, uno tiene que corregir el error y repetirla.
117
Su objetivo cuando escucha es comprender

el mensaje que le están enviando
5. Este atento a lo que no se dice. Por ejemplo, usted dice a uno de los miembros
del equipo: "¿Matilde, podrías revisar los datos sobre la durabilidad del
producto y resumirlos en un memorando antes del próximo viernes?"
Matilde contesta: "Seguro, voy a hacerlo". Suena bien, ¿cierto? Fácilmente
podría presumirse que Matilde hará el trabajo antes del viernes. Pero… un
momento. ¿Qué fue lo que no dijo Matilde? Ella no dijo que prepararía el
memorando, ni tampoco que lo haría antes del próximo viernes. Dedicarle
un poco más de tiempo al asunto y asegurarse de la claridad de la
comunicación les evitará a los dos un mal rato el viernes.
6. Preste atención a la forma como se dicen las cosas. Ponga atención a los
sentimientos o al nivel emocional del mensaje. Atienda al contacto visual,
a las gesticulaciones, al lenguaje corporal, al tono de la voz, a la cadencia y
a otras señales no verbales. Más del 70% de nuestras comunicaciones
interpersonales son no verbales; solo el 30% del mensaje esta en las palabras
que utilizamos. Imagine que está tratando de convencer a Noé de que hay
que rediseñar parte del arca. Lo que él dice es: "Estoy dispuesto a discutirlo".
Sin embargo, lo que se "ve" es que se queda detrás del escritorio, se arrellana
en la silla, cruza los brazos, aprieta los labios y lo mira con ira. Al escuchar
de esta manera lo que queda sugerido es que tal vez Noé no esté tan "abierto"
como dijo y que quizás ¡se requerirá un argumento muy persuasivo!
O imagine una reunión del equipo en la que los miembros se han colocado
fuera del círculo. Otros dos parecen estar recorriendo el piso y el techo con
los ojos. Solo usted y otro miembro del equipo parecen estar analizando la
necesidad de trabajar hasta tarde la víspera de Año Nuevo. ¿Qué cree va a
suceder cuando se llegue al punto de trabajar hasta tarde el 31 de diciembre?
Los mensajes no verbales sugieren que ese día habrá problemas.
7. Haga pausas. De al miembro del equipo que quiere compartir una idea el
tiempo necesario para hacerlo a cabalidad. Deje que esa gerente de
departamento retome las ideas antes de que responda a su solicitud de que
tres de los empleados que ella tiene a su cargo le dediquen un mayor
porcentaje de tiempo al proyecto. Usted lo que quiere es que las respuestas
que la gente le da sean honestas y entonces debe ser paciente. Cuando usted
hace silencio ("deja de hablar"), está invitando a los demás a que llenen el
ambiente con sus voces.
La paciencia es una virtud mediante la cual se alienta

a los demás a expresar sus pensamientos
8. Retroalimente. Haga saber a los demás que fue lo que escucho y que piensa
hacer con respecto a su solicitud, orden o información. Como receptor, su
responsabilidad primordial es comprender el mensaje que le están enviando.
La segunda responsabilidad es hacerle saber a la persona que usted recibió
el mensaje. La comunicación solo habrá tenido lugar realmente cuando se
complete este proceso; ha habido transmisión de información. El emisor
debe enviar el mensaje al receptor, y este último debe confirmarle que lo
recibió. Entonces la comunicación habrá sido de doble vía.
Si en alguno de sus proyectos está enfrentando problemas de comunica-
ción, trate de instituir la "regla de la respuesta". Funciona así: Juan, uno de
los miembros de su equipo, le dice algo. Antes de que usted pueda decir lo
que quiere decir, debe contestarle a Juan con sus propias palabras lo que él
le ha dicho para que el quede satisfecho de que usted ha recibido el mensaje.
Si no lo está, tendrá que enviarlo de nuevo, y una vez más usted deberá
repetirlo. Solo entonces usted responderá y el deberá repetir hasta que usted
quede satisfecho.
Si experimenta problemas de comunicación, esta sencilla regla lo sacará
a flote. A menudo la gente queda desconcertada por lo poco que le escucha-
ron y por la dificultad de lograr que todos sus puntos de vista lleguen a los
miembros del equipo y que todos queden satisfechos. Sutilmente la regla
de la respuesta comienza a hacer que usted y los miembros del equipo sean
mejores escuchas y mejores emisores de mensajes. Y ese es el juego de las
comunicaciones. Inténtelo; funciona.
No existen trucos para mantener informada a la gente; la comunicación
efectiva es la llave que abre a los demás la cerradura para que entren en su
cabeza y viceversa. Lo que usted puede hacer para enviar un mensaje y
para estar seguro de que escucha lo que los demás le dicen, no es complejo,
dramático ni necesariamente difícil. Cualquiera puede hacerlo. No es
necesario esperar a que alguien haga algo distinto. Trabajar con ahínco
119
para transmitir sus ideas con más efectividad y para escuchar mejor no
solamente hará que usted sea mejor comunicador sino que mejore también
las habilidades de comunicación de los demás miembros del equipo.

Informe a las personas relacionadas

con el proyecto
1. Las fallas de comunicación en los proyectos se deben a una

sola serie de obstáculos que pueden superarse. La clave son
los bloques organizacionales que intervienen debido a la
naturaleza misma del proyecto o del contingente de trabajo:
personas de diferentes departamentos que trabajan en una
misma tarea, única e interrelacionada.
2. Para transmitir un mensaje más efectivamente a) toque a los
demás allí donde están, b) dígales por que su mensaje tiene
importancia para ellos, c) manténgalos informados regular-
mente y d) comuníquese afirmativamente.
3. Escuchar es aún más importante que hablar. Los pasos críticos
para escuchar incluyen concentrarse en el mensaje, escuchar
sin hablar, escuchar hasta que el otro termine y fijarse en las
señales verbales tanto como en las no verbales.
121

Regla número ocho
Estimule al personal
estableciendo acuerdos
8
Regla número ocho
Estimule al personal
estableciendo acuerdos
Los conflictos generan energía; manejar efectivamente

las diferencias entre las personas infunde vigor a todo
el equipo.
No se puede ir en línea recta hasta el final. Aunque usted planeó y trazó su es-
trategia antes de armar el plan, una vez que éste comience a desarrollarse se-
guramente habrá sucesos no previstos. Más aún, habrá obstáculos a lo largo
del camino que sólo se verán al llegar a ellos. El manejo de estos cambios en
su plan (que pueden ser positivos, no sólo negativos) podría generar des-
acuerdos entre los integrantes del equipo. Coordinar e integrar el trabajo de
varias personas, muchas de las cuales no rinden informes directamente, es
fuente potencial de conflicto.
Ciertamente, en el manejo de proyectos los desacuerdos son inevitables.
125
Los estudios demuestran que los gerentes gastan casi la mitad de su tiempo
conciliando las diferencias que se presentan entre los miembros del grupo.
Pero los desacuerdos y conflictos en un proyecto no sólo son inevitables, sino
que hasta cierto punto son deseables. Los conflictos animan a la gente, aseguran
un interés y compromiso continuos, estimulan las soluciones nuevas e inte-
grales y descubren las dificultades potenciales. Además, generan energía.
Hay conflictos porque hay interés. La gente no analiza lo que no le interesa,
los conflictos son la fuerza que libera la imaginación de la gente. Estos ni son
buenos, ni son malos, intrínsecamente; más bien, son los resultados los que
pueden ser buenos o malos intrínsecamente, funcionales o perjudiciales, posi-
tivos o negativos. A menudo los consejeros matrimoniales y familiares en-
cuentran parejas que se divorcian porque no tienen ningún tipo de conflicto.
En el peor de los casos, cada uno da por sentado que el otro está ahí. Lo mismo
puede suceder con su equipo del proyecto o contingente de trabajo.
El conflicto es un proceso vigorizante

que debe manejarse, no eliminarse
Fuentes de conflicto en los proyectos
Muchas de las fuentes de los conflictos derivan de la naturaleza misma de los

proyectos. Se presentan en diferentes etapas y por distintos motivos. Es bueno
mantenerse al corriente de dónde y cuándo se presentan a fin de manejarlos
con mayor efectividad. Los gerentes de proyecto y los líderes de contingentes
de trabajo informan que son siete los puntos típicos que generan conflicto:
1. Prioridades del proyecto. Los participantes tienen diversos puntos de vista

sobre la secuencia apropiada de actividades y tareas. Estas diferencias no
sólo se presentan entre los miembros del equipo, sino también entre ellos y
otros grupos de apoyo.
2. Procedimientos administrativos. Se presentan desacuerdos sobre la forma

de manejar un proyecto; por ejemplo, la definición de a quiénes debe infor-
mar el gerente del proyecto o ante quiénes debe responder; los requisitos
operacionales, los acuerdos interdepartamentales de trabajo y los niveles
de apoyo administrativo.
ESTIMULEAlPERSONALESTABLECIENDOACUERDOS
3. Opiniones técnicas. Cuanto menos rutinario sea el proyecto, más posibi-

lidades hay de que se presenten diferencias sobre "la mejor manera" de eje-
cutar las tareas. Pueden surgir desacuerdos en cuanto a las especificaciones,
ventajas y desventajas técnicas y métodos para lograr el desarrollo requerido.
Por ejemplo, el director y el editor de un proyecto cinematográfico podrían
tener puntos de vista enfrentados acerca de cómo lograr cierto efecto especial
con la cámara.
4. Asignación de personal y de recursos. Surgen conflictos cuando se analiza

cuál es la mejor manera de asignar la gente a diferentes proyectos o las
distintas tareas de un mismo proyecto. Un miembro del equipo se queja de
que siempre le toca el "trabajo sucio", mientras que a otros les tocan las par-
tes más elegantes. Los individuos no solo mantienen divergencia sobre los
proyectos a los que debería asignarlos su gerente funcional, sino también
acerca de las exigencias conflictivas de sus gerentes de proyecto, por una
parte, y el funcional por la otra. Además de producir estrés, esto genera dis-
putas interpersonales.
5. Costos y presupuestos. "¿Cuánto va a costar esto?" y "¿Por qué cuesta tanto

eso?" son fuentes frecuentes de desacuerdo durante el proyecto. A menudo
estas diferencias surgen por la dificultad que presenta hacer cálculos de
costos cuando hay incertidumbre. Por ejemplo, un grupo de soporte fun-
cional puede considerar que los fondos asignados por el gerente del proyecto
son insuficientes para desarrollar el trabajo que se les solicita.
6. Programas de trabajo. Una fuente constante de tensión es "¿cuánto tiempo

nos tomará hacer esto?". Las dificultades se presentan porque en muchas
ocasiones estamos manejando estimativos sobre el futuro y es muy difícil
que éste pueda predecirse con certeza. Por el contrario, tomar en cuenta to-
das las contingencias -todo lo que podría suceder- haría imposible el cum-
plimiento de la tarea. Además, a menudo se genera tensión alrededor de la
manera de definir la secuencia de los hechos, como en el caso de "termine
la documentación de este proyecto antes de comenzar a programar la siguien-
te porción del nuevo sistema contable".
7. Enfrentamientos interpersonales y de personalidad. Los conflictos se pre-

sentan no solo en los asuntos técnicos, sino también en relación con asuntos
de "estilo" que afectan el ego de las personas: su posición social, su poder,
el control que ejercen, su autoestima y sus amistades. Estos conflictos pueden
127
estar fundamentados en las diferencias que surgen de los factores

departamentales u organizacionales, como la variación en los objetivos de
trabajo y los horizontes de tiempo.
Nuestros estudios, así como los de otros investigadores, indican que la

intensidad en los conflictos para cada una de estas fuentes varía con el ciclo
de vida de un proyecto. A menudo pueden producirse los puntos de tensión
y en estos casos usted debería ser capaz de manejarlos con mayor efectividad.
Manejo de conflictos durante el ciclo de vida del proyecto
Durante la fase formativa, de planeación, surgen muchos conflictos sobre los

costos, los programas de trabajo, las prioridades y los nombramientos de
personal. Una de las razones para que estos cuatro asuntos provoquen tanto
revuelo es el hecho de que los gerentes de proyecto tengan un control limitado
sobre otras áreas que lo afectan, especialmente los departamentos de soporte
funcional. Para minimizar los conflictos perjudiciales es esencial hacer una
planeación intensiva antes de lanzar el proyecto. Tener clara la meta contribuye
a reducir al mínimo los conflictos disociadores. Comprometer a todas las
partes que tienen que ver con el proyecto puede ayudar a prever posibles
fuentes de conflictos y también a cimentar el espíritu de grupo, necesario para
resolver las diferencias que se presenten. En compañías como Ford y Procter
& Gamble cualquier equipo de desarrollo de un nuevo producto incluye por
lo menos a una persona de mercadeo, una de ingeniería y una de producción.
Piense en ello como si se tratara de una competencia de relevos en que los
integrantes del equipo corren intensivamente en la pista cientos de veces antes
de comenzar la carrera.
Tan pronto como el proyecto entra en la fase temprana de programación,
surgen conflictos sobre los programas de trabajo, las prioridades, los nombra-
mientos de personal y los problemas técnicos. Es indispensable obtener retro-
alimentación a medida que se va desarrollando el proyecto y además celebrar
y retribuir los primeros logros. Las reuniones y sesiones frecuentes para revisar
el estado del proyecto contribuyen a desarrollar las relaciones interpersonales,
a las que habrá de apelar más adelante cuando se presente un mayor grado de
estrés e impaciencia en las etapas avanzadas del proyecto. A medida que éste
se desarrolla también deben ponerse en marcha los planes de contingencia en
lo que se refiere a asuntos claves, tanto administrativos como procedimentales.
Por ejemplo, es mucho más fácil examinar antes la forma cómo debería solu-
cionarse un problema y el procedimiento por seguir, y no después de que se
hayan formado las filas de batalla.
Los puntos de tensión se presentan

por razones que varían a lo largo
de la vida del proyecto
Las investigaciones indican también que cuanto mayor sea la incertidumbre

acerca de la forma "correcta" de hacer el trabajo, mayor es la necesidad de
emplear técnicas de solución de problemas en las que las personas se enfrenten
cara a cara, y no utilizar medidas impersonales como es la aplicación del re-
glamento. Debe hacerse el máximo esfuerzo para integrar a los distintos equi-
pos funcionales relacionados con el proyecto tan pronto como sea posible (si
es que no se ha hecho esto desde el comienzo). El suplemento promocional
que saca semanalmente la cadena de almacenes de Departamentos Mervyn
lo preparan los gerentes de los distintos almacenes, los encargados de compras
y el personal de mercadeo y de finanzas.
En la fase principal del proyecto, la mayor parte de los conflictos tienen
que ver con aspectos relacionados con el programa de trabajo. Resolver estos
conflictos requiere esfuerzos permanentes para mantener la atención de la
gente y supervisar el desarrollo del trabajo. Asegúrese de revisar y actualizar
los documentos del programa de trabajo y de distribuirlos a todas las partes
implicadas. Los aspectos técnicos deben resolverse en la fase inicial, con-
centrándose en una revisión técnica preliminar en que participen todos los
que tiene que ve con el proyecto. Pronosticar, adelantarse a los acontecimientos
y comunicar las necesidades y cambios de personal pueden reducir la ansiedad
y la agitación.
A medida que se aproxima la etapa final del proyecto usted verá que surgen
conflictos relacionados con los costos y programas de trabajo. Es importante
mantener la información de los miembros del equipo en estos asuntos. Si
consideran suyo el proyecto, se identificaran más fácilmente con el éxito y
podrán contribuir a él. Concentrarse en los logros que se alcanzaran y en lo
que ellos significan también puede despertar el orgullo de la gente. Mientras
esperaban que cesara de llover, Noé y su nueva tripulación debieron haber
dedicado mucho tiempo soñando con las excitantes posibilidades que tendrían
una vez interrumpidas las lluvias.
Hacer saber cómo será la vida cuando termine el proyecto también ayuda a
mantener la atención de la gente; puede ser necesario para rebajar la tensión y
el estrés que se generan cuando se acercan las fechas límites previstas. Empiece
129
tratando de no tomar las cosas y a usted mismo demasiado en serio. Cabe

aquí un ejemplo del director de un sistema de información gerencial, que du-
rante el último mes de cada proyecto acostumbraba a enviar mensajes hu-
morísticos a los integrantes del equipo utilizando el correo electrónico del
computador.
Cómo establecer acuerdos
Cuando surgen diferencias usted puede intentar lograr acuerdos de muchas

maneras, desde ceder o suavizar los desacuerdos hasta hacer uso de amenazas,
castigos o retener recursos importantes. El hecho de persuadir a otra persona
o departamento para que adopte el punto de vista que usted tiene, o para que
acoja sus solicitudes de respaldar el proyecto, se complica por el hecho de que
usted generalmente no tiene el "poder de la jerarquía". En otras palabras, carece
de autoridad formal. No es jefe de la otra persona y no tiene la autoridad para
mandar o dar las órdenes que espera que cumplan o que están obligados a
cumplir.
Un método para que su punto de vista gane aceptación es exponerlo de una
manera coherente y racional. Este es el poder del intelecto o poder del experto.
La gente generalmente presta atención a una persona si percibe que sabe lo
que está diciendo (en el próximo capítulo examinaremos como ese carácter
de un experto puede dar poder al líder de un grupo). La expresión del conoci-
miento del experto consiste en comunicar sus ideas, mostrando la lógica de
su razonamiento. Esta táctica puede resultar útil dentro de las áreas funcionales,
pero generalmente los gerentes de proyecto y los líderes de contingentes de
trabajo participan en más de un área funcional. Aunque es difícil ser experto
en muchas disciplinas, usted debería familiarizarse con los conocimientos
básicos de las distintas áreas funcionales. Los gerentes de proyectos y lideres
de contingentes de trabajo que son efectivos deben ser reconocidos por la
gente de cada área funcional como conocedores de su disciplina y, lo que es
más importante, como personas que valoran el punto de vista de esta disciplina.
El problema más importante cuando se trata de fundamentarse en la lógica
y la razón para manejar las diferencias es simplemente que no siempre pre-
valece la razón. La lógica, los datos y la razón no siempre apuntan a encontrar
una solución aceptable para la otra parte. Los puntos de vista encontrados no
pueden resolverse lógicamente cuando ambos están fundamentados en ra-
cionalidades solidas. Un escenario probable en este caso implica a personas
de trayectorias técnicas diferentes (por ejemplo, programadores de compu-
tadores y analistas financieros o de mercadeo y personal de producción) que
deben tratar de lograr un curso de acción conjunta. Pero las bases de sus análisis
son tan divergentes que es casi imposible concebir una solución satisfactoria
en un terreno común. En situaciones tan difíciles, hay cuatro tácticas que pueden
ayudar a que se llegue a un consenso entre las partes.
1. Trabajar para establecer un terreno común.

2. Ampliar las áreas de acuerdo.
3. Recoger la información.
4. Concentrarse en los problemas, no en las personas.
1. Trabajar para establecer un terreno común. El paso más importante para

tratar de lograr acuerdos es construir unas bases sólidas. ¿Qué tienen en
común usted y la otra persona? ¿Qué tratan de lograr ambos? Lo ideal es
que la meta del proyecto consolide un terreno común.
Lo que hay que tener en mente son los aspectos comunes, no los des-
acuerdos, es muy difícil esperar que se genere una atmósfera de cooperación
si desde el comienzo del diálogo se hace a un lado a las personas. Al ponerse
de acuerdo en configurar un terreno común, cada cual querrá resaltar la ne-
cesidad de la interdependencia. Cuando mi éxito está en función del suyo o
viceversa, hay más disposición a limar las diferencias que cuando esos éxitos
se consideran independientes entre sí. He ahí una de las razones obvias por
las que al comienzo de un proyecto debe trabajarse con tanta intensidad pa-
ra lograr comprometer a todas las partes que tienen que ver en la deter-
minación de las metas del proyecto y en el desarrollo de un trabajo (un do-
cumento visible del programa de trabajo) que haga énfasis en las inter-
dependencias.
Los puntos de vista encontrados no sólo

se resuelven con lógica. Hay que buscar
los puntos en común
2. Ampliar las áreas de acuerdo. El segundo paso es construir sobre las áreas
en las que hay acuerdo. Esto implica dejar de lado el pensamiento de que
"puede vender su idea" o "¡si tan sólo pudiera convencerlos!" La clave para
pasar de debatir a construir es un intercambio de planteamientos. En lugar
de debates de punto y contrapunto, lo que hay que hacer es formular plan-
teamientos que estimulen a la otra persona a hacer lo mismo: "Si usted
131
estuviera dispuesto a hacer X, entonces yo estaría dispuesto a hacer Y".

Puede ser muy difícil lograr esto por cuanto nuestros egos se atrincheran
profundamente en nuestras posiciones. Por eso, primero que todo, es ne-
cesario dejarlas de lado y luego buscar un terreno común para el proyecto,
que constituya una guía para negociar.
Se requiera una cierta cantidad de tiempo para que cada quien ponga sus
punto de vista sobre la mesa. Sin embargo, muy a menudo quienes tienen
conflictos siguen atacándose y defendiéndose y no le dedican mucho tiempo
a lograr acuerdos. El proceso de establecer se facilita si 1) se permite a cada
persona exponer su posición sin interrupciones, 2) se asigna un corto tiempo
para preguntas y aclaraciones y 3) se hace la pregunta: "¿Cómo puede cada
uno de nosotros lograr lo que quiere?" Cuando discutir no lleva a ninguna
parte, un negociador habilidoso pasa a hacer planteamientos en los que hay
posibilidad de intercambio. Preguntar "¿cómo puede cada uno de nosotros
lograr lo que quiere?" transforma la pelea en análisis y el punto muerto po-
tencial en un acuerdo.
3. Recoger información. Recoger información se constituye en una importante
técnica de solución de problemas en el manejo de conflictos. Trabajar con
asuntos fundamentales -"¿quiénes están en conflicto?", "¿quién puede resol-
ver los conflictos?" y "¿está disponible toda la información?"- ayuda a crear
las bases del diálogo. Si uno no puede identificar qué partes están en conflicto,
podrían quedar por fuera de la negociación algunos puntos de vista impor-
tantes. A su vez, en las soluciones que se propusieran no estarían repre-
sentadas las necesidades de estas personas.
De igual manera, muy a menudo habrá discusiones sobre un problema
de programas de trabajo, por ejemplo, que ni usted ni la otra persona pueden
resolver. Los desacuerdos acerca de "lo que debería hacer sucedido" a me-
nudo entran en esta categoría. Analizar quién debe estar incluido en las ne-
gociaciones es una forma de determinar qué tipo de información se requiere
para llegar a un acuerdo. Esta técnica obliga a reflexionar sobre, "¿quién se
verá afectado por este acuerdo?". La investigación ha demostrado amplia-
mente que las personas estarán más dispuestas a acatar un acuerdo en el
que han participado.
4.Concéntrese en los problemas, no en las personas. Finalmente es crucial
despersonalizar el conflicto. Cuando usted siente que tiene que defenderse
de ataques personales, es normal que su respuesta revista una de las dos
formas siguientes. Usted contraataca, lo cual solamente aumenta el des-
acuerdo y hace mínimas las posibilidades de llegar a un terreno común, o
se retira. En este caso no se logra que las personas comprometan sus energías
en la solución del problema. Aunque acuerden una acción por seguir, real-
mente no estarán comprometidos con mantener el acuerdo cuando usted
no esté presente. ¿Qué hacen los ratones cuando se va el gato? Y, en una
discusión, la otra persona dedica su energía a vengarse, no a resolver el pro-
blema.
Una de las mejore formas de concentrarse en los problemas y no en las
personas es mirar hacia el futuro: "¿Qué vamos a hacer acerca de esto?", en
lugar de decir "¿por qué no puede ser un poco más responsable?" o "¿Quién
nos condujo a esta situación?". Orientándose hacia el futuro, el énfasis se
hace en llegar a acuerdos para enfrentar acciones posteriores, en lugar de
culparse mutuamente por los problemas pasados. Esto no significa que no
sea necesario explorar el pasado para comprender mejor las causas de los
problemas, pero ahondar en él lleva a que alguien tenga que defender sus
acciones o a convertir a alguien más en chivo expiatorio. "¿Qué vamos a
hacer para asegurarnos de que esto no vuelva a suceder?" es la posición de
quienes se han aliado contra el problema y no contra alguien.
Negociadores exitosos
Es claro que los gerentes de proyecto y los lideres de contingente de trabajo

tienen que ser negociadores efectivos para manejar las discrepancias. Mucho
se ha escrito sobre el comportamiento de los negociadores exitosos, lo que
hacen y lo que tratan de evitar a medida que crean un consenso entre personas
que discrepan entre sí. El consultor Clifford Bolster ha informado en sus estudios
que los gerentes con entrenamiento técnico a menudo descubren que dependen
demasiado de la razón y la lógica cuando tratan de lograr que los demás hagan
lo que ellos quieren. Dice: "La negociación es un proceso que debe usarse
cuando el razonamiento lógico ha llegado a su tope, y constituye una destreza
importante para el gerente de hoy en día".
El objetivo de toda negociación es llegar a un acuerdo que satisfaga a las
dos partes. La satisfacción es una experiencia emotiva, no lógica. La nego-
ciación no constituye una experiencia desapasionada de solucionar problemas
de manera óptima, en la que el análisis y el razonamiento son los únicos
elementos necesarios para determinar la causa del problema y para llegar a
una solución con la más alta probabilidad de éxito. ¿Podría Noé haber de-
mostrado que llovería 40 días y 40 noches o que una tormenta así realmente
inundaría la tierra?
La mejor solución en las negociaciones es la que satisface a ambas partes y
termina en el compromiso de llevar adelante el acuerdo. No es que esto sugiera
que para negociar no se necesite la capacidad de análisis, sólo que ella no es la
panacea. Las negociaciones toman tiempo y podrían interferir los esfuerzos
133
que más bien deberían dedicarse a lograr un acuerdo.
Las habilidades analíticas realmente pueden

interferir la solución de los conflictos
Dado que los buenos gerentes y líderes de los contingentes de trabajo deben
ser hábiles como negociadores, en su repertorio deben figurar cada una de las
nueve técnicas siguientes:
1. Sea directo. Actúe, no reaccione. Identifique los problemas. Sea claro en

cuanto a sus intereses y necesidades.
2. Señale el comportamiento. Para mayor claridad, haga comentarios intro-
ductorios durante la negociación. Frases como, "lo que quisiera hacer es
proponer… "y" ¿Puedo hacer esta sugerencia…?" disminuyen la ambi-
güedad de sus intenciones.
3. Evite las disputas. Disputar durante la negociación diluye el proceso y aparta
a las personas de la búsqueda y construcción de acuerdos. Recuerde, las
disputas generan emotividad. Rara vez se resuelven con lógica y con hechos.
4. Tenga en cuenta las limitaciones de la lógica. En lugar de apoyarse dema-
siado en la lógica y en la razón, ensaye con adoptar la actitud de: "Lo que
parece razonable para usted también lo es para mí". En este proceso, el in-
tercambio de puntos de vista cumple un papel central. Es vital tener sen-
sibilidad hacia lo que los demás perciben.
5. Sepa qué es lo que quiere y pídalo. Si no sabe lo que quiere, no lo podrá pe-
dir. Si no lo pide, seguramente no lo conseguirá. Nadie puede leer la mente
de uno, ni uno la de nadie. La negociación avanza cuando se expresan en
forma afirmativa las necesidades, los intereses y los posibles puntos de a-
cuerdo.
6. Insista en sus expectativas con firmeza. Persista en expresar sus expectativas,
sus deseos y sus necesidades y en no permitir que el otro evada el análisis o
responda negativamente con facilidad. Trabajar sobre los puntos en común
favorece una respuesta positiva por parte de la otra persona.
7. No se justifique. A menudo, las justificaciones suenan como explicaciones

y parece como si uno estuviera aferrándose a un clavo ardiente. En lugar de
justificarse poniéndose a la defensiva, haga aseveraciones firmes respaldadas
por hechos cuando lo considere apropiado.
8. Evite las expresiones que puedan irritar a los demás. Palabras y frases co-
mo "cualquiera lo podría ver", "siempre se ha hecho así" o "mi generosa o-
ferta" y cosas parecidas ponen contra la pared a la otra parte dejándole co-
mo única opción pelear o retirarse, limite las discusiones al terreno de los
problemas, no de las personas.
9. Propicie las soluciones alternativas. Entienda que hay más de una solución
para satisfacer sus propios intereses y los de los demás. Se requiere ima-
ginación para entender y para utilizar lo que la otra persona quiere o necesita,
y viceversa. A menudo esto nos lleva a varias situaciones del tipo "¿qué pa-
saría si…?" Para lograr posibles acuerdos, infle los globos y déjelos flotar.
Manejar y negociar los conflictos con efectividad le permitirá alcanzar re-
sultados positivos a partir de las diferencias inevitables que se presentan en el
desarrollo del proyecto. Cuando establece acuerdos que vigorizan a los par-
ticipantes, pueden lograr que hagan el trabajo con mayor efectividad. Los
conflictos generan la energía que es esencial para el manejo de los proyectos
y contingentes de trabajo, desde su presentación hasta su ejecución. Tener la
capacidad de anticiparse a las fuentes de conflicto potenciales y saber cuándo
bullen y cuándo decrecen en medio del proyecto, aumentará su capacidad pa-
ra aprovechar esta energía. Paradójicamente, buscar -o, si es necesario crear-
áreas de acuerdo constituye el punto de partida para negociar las diferencias.
135
136

Estimule al personal estableciendo

acuerdos
1. Aprender a manejar los conflictos, en lugar de evitarlos,

puede ayudar al líder de un equipo a alcanzar sus objetivos.
Los conflictos representan un compromiso emotivo con
un proyecto y cuando se mantiene bajo control pueden lle-
var a los miembros del equipo a solucionar los problemas
en forma cooperativa.
2. Generalmente, en el ciclo de vida de un proyecto o de un
contingente de trabajo surgen diferentes fuentes de conflic-
to. Saber cuándo y por qué se originan estos conflictos
permite aprender a canalizar las energías de los miembros
del equipo.
3. Para resolver estos conflictos se requiere crear un terreno
común, ampliar las áreas de acuerdo, recoger información
y concentrarse en los problemas y no en las personas.
4. Al mediar en un conflicto, recuerde que ambas partes deben
quedar satisfechas, no sólo racional sino también
emotivamente.

Regla número nueve
Aumente el poder:
tanto el suyo como el de
los demás
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Regla número nueve
Aumente el poder:
tanto el suyo como el de
los demás
Es la falta de poder la que corrompe. Para que los

demás se sientan realmente facultados, hay que darles
poder.
Si no se tiene poder no se puede hacer nada. Esto es cierto también para usted.
El reto de dirigir proyectos exitosos, contingentes de trabajo efectivos y grupos
de trabajo de alto rendimiento es encontrar los mecanismos para ampliar sus
facultades y las de los demás. Aumentar el poder de las personas genera la
energía necesaria para lograr continuamente el éxito.
Es interesante ver cómo todas las personas quieren poder. Muy pocas creen
tenerlo en cantidad suficiente ¿No ha oído como se lamentan? "Si tan sólo tu-
viera la autoridad necesaria para poner a marchar a esa gente…". "Si tuviera
139
algo de poder para influir en mis superiores…". "Para poder hacer esto lo que
necesito es tener más autoridad…". Sin importar en qué nivel de la gerencia
hayan trabajado, todos consideran que, independientemente del marco o fun-
ción en que lo hicieron, su situación habría sido mejor si tan solo hubieran te-
nido más poder.
A todos nos han enseñado a asociar el poder con la autoridad y con la posi-
ción en la jerarquía de una organización; en otras palabras, "el poder de la po-
sición". Esta es una visión muy limitada del poder; supone que el poder es un
bien cuya cantidad fija y que se reparte en forma tal que lo que alguien gana
otro lo pierde. Este punto de vista es restrictivo y contrario a lo que debe com-
prender un gerente de proyectos poderoso: que el poder es dinámico y que es
como la electricidad que está a nuestro alrededor, y cuyo potencial es virtual-
mente infinito. Su reto es encontrar formas de aprovechar esta fuente de energía,
capturarla y canalizar sus fuerzas. De la misma manera que cuando se ahorra
dinero en un banco, el poder crece con el uso y hace sentir más ricas y mas
fuertes a las personas.
La palabra poder significa literalmente "ser capaz de". Lograr que algo se
haga depende tanto del esfuerzo personal, al menos en la misma, como de los
recursos asociados con la posición que se ocupa. En su libro The Developing
Managerial Skills in Engineers and Scientists, Mike Madawy plantea que
"de los dos tipos de poder, el posicional y el personal, la autoridad del gerente
de proyectos se apoya realmente en el poder que en lo fundamental proviene
más de las capacidades personales y menos de la posición que se ocupa".
La serie de destrezas y capacidades que posee un individuo constituyen su
poder personal. Tiene que ver con la forma como trabajamos y respondemos
ante los demás en situaciones cara a cara. Pero lo que es más importante, no
forma parte de "la oficina" que está asociada con el cargo, sino que es algo in-
herente a cada individuo.
Fuentes de poder
Según se ha conceptuado, el poder proviene de por lo menos una de las seis

fuentes siguientes:
1. Poder de retribución, basado en la apreciación de que otra persona tiene la

capacidad para retribuir u otorgar aquellos recursos que nosotros deseamos.
2. Poder de coerción, sustentado en la apreciación de la capacidad que tiene

otra persona para aprovechar o retener nuestros recursos valiosos.
AUMENTE ELPODER:TANTO ELSUYO COMO ELDE LOS DEMAS
3. Poder de la legitimidad, originado en la creencia intima de que otra persona,

digamos el "jefe", posee el derecho legitimo de exigirnos cierto tipo de ac-
ciones y de que nosotros tenemos la obligación social de cumplir con ellas;
se conoce generalmente como "poder institucional" o "autoridad formal".
4. Poder de referencia, apoyado en el deseo de identificarnos con otra persona,

en la creencia de que cumplir sus requerimientos nos facilitará una relación
interpersonal favorable y cimentará el respeto mutuo.
5. Poder de experto, nacido en la percepción de que otra persona dispone del

conocimiento o de la información relevante para ejecutar la tarea o resolver
el problema que tenemos.
6. Poder de la relación, basado en la convicción de que existe una relación de tra-

bajo de mutuo interés entre nosotros y otra persona.
Las primeras tres fuentes de poder (de retribución, de coerción y de le-
gitimidad) constituyen las bases del poder que da la posición. Dependen de la
posición que la persona tenga. Las tres últimas (de referencia, de experto y de
la relación) son las fuentes del poder personal. Hacen parte de las características
personales de quien tiene la posición. La manera como puede usar el poder
que da su posición es limitada. Por ejemplo, ¿cuántas veces puede despedir a
alguien? ¿Qué tan a menudo puede ascender o darle un aumento de sueldo a
alguien? Y, más importante aún, ¿Qué tan a menudo tiene este tipo de poder el
líder de un proyecto o de un contingente de trabajo? Por el contrario, virtual-
mente no hay límites al poder personal que alguien puede tener en relación
con otro.
Cómo se distribuye el poder
Los investigadores que han estudiado las razones por las que una filial, de-
partamento o unidad de una empresa es más eficiente que otras equivalentes
cuando trabajan bajo igualdad de políticas, procedimientos y estructuras or-
ganizacionales, han señalado el poder y su distribución como factores cruciales.
Se ha visto de manera sistemática que las unidades menos eficientes son a-
quellas en que los gerentes acaparan el poder. En las unidades de alto ren-
dimiento, los gerentes comparten el poder. Como consecuencia de esto, en las
unidades de alto rendimiento las personas de todos los niveles sienten que
pueden y deben ser responsables de la efectividad con que se opere. En el
pensamiento gerencial contemporáneo se sostiene que lo que genera co-
141
rrupción es la falta de poder y no lo contrario. En la planta de New United

Motors Manufacturing, Inc. (NUMMI), una empresa conjunta de la United
Motors y la Toyota, hay un cordel a lo largo de la línea de ensamblaje. Cuando
se presenta algún problema de manufactura, cualquier trabajador puede halarlo
y detener el proceso. Desde cuando se instalo la cuerda, han disminuido con-
siderablemente los defectos y desperdicios. Como quedó demostrado en
NUMMI, cuando las personas se sienten con poder, consideran que pueden
marcar la diferencia y entonces su productividad mejora. Probablemente los
compañeros de equipo de Noé consideraron que si algo no estaba bien, ¡podían
consultarlo directamente con el más alto estamento!
En otros estudios sobre gerentes de proyecto y líderes de contingentes de
trabajo efectivos se ha revelado que existe una relación significativa entre el
desempeño y el uso de diversas formas de poder. Por ejemplo, cuanto menos
perciban los miembros del equipo o del contingente de trabajo que sus líderes
utilizan el poder que da la posición y cuanto más perciban que usan el poder
personal, mayor es el nivel de participación y mayor la apertura de las comu-
nicaciones hacia arriba y por consiguiente es mayor el nivel de productividad
del grupo. Se han obtenido resultados similares en estudios llevados a cabo
en ocupaciones tan disimiles como personal de ventas, profesores
universitarios, vendedores de seguros, carteros y trabajadores de la línea de
ensamble.
Los líderes efectivos de proyectos fortalecen sus

fuentes de poder personal y se apoyan en ellas
Guías para el empleo efectivo del poder
Cuando usted emplea el poder, las personas responden en una de estas tres
formas. Pueden demostrar que se sienten comprometidas con lo que usted pi-
de de ellos y dedicarse a ello con entusiasmo. Pueden cumplir: siguen sus ins-
trucciones porque consideran que deben hacerlo, pero probablemente no ha-
gan más de lo mínimamente necesario. O pueden resistirse no haciendo lo
solicitado o rebelándose. Obviamente, hay que entender cómo pueden u-
tilizarse las diversas bases de poder para hacer que la gente se comprometa, o
por lo menos, que esté dispuesta a cumplir con sus exigencias y no a resistirlas.
Y al hacer esto, también puede hacer uso de las fuentes de poder para aumentar
el poder de los demás.
Desarrollo y empleo del poder de referencia
Se desarrolla poder de referencia cuando los demás participantes en el proyecto

le respetan y admiran como persona. Esta fuente de poder depende de la ma-
nera como usted trate a los demás. Por ejemplo, entre las formas de incrementar
este tipo de poder están: demostrar la preocupación por sus necesidades y
sentimientos, ser justo con todos y cada uno de ellos y sacar la cara por el gru-
po. Es esencial interactuar cara a cara con cada persona del equipo.
Otra forma de crear poder de referencia es dando ejemplo. Intencionalmente
debe dar ejemplo de lo que quiere y espera de los demás. Por supuesto, a ries-
go de ser muy criticado, usted realmente no puede pedir a alguien que haga lo
que usted no esté dispuesto a hacer. Cuando Daryl Leonard-Hartley, alto eje-
cutivo de los Hoteles Hyatt, quiso recalcar la importancia del servicio al cliente,
se puso el uniforme de botones y trabajó en el lobby del Chicago Hyatt. Por e-
jemplo, si lo importante es la calidad, en todo lo que haga debe hacerse énfasis
en ella, desde los productos que fabrica hasta la correspondencia que envía. Si
lo importante es la calidad, póngala como primer punto del orden del día en
cuanta reunión haga y la primera pregunta que debe hacer al revisar los pro-
gresos del proyecto debe ser sobre ella. ¿Qué cree era lo primero de que ha-
blaban Dios y Noé cuando se reunían? Una de las principales razones que tu-
vo Noé para comprometerse en el proyecto fue su confianza (fe) en Dios.
Desarrollo y empleo del poder de las relaciones
El poder de las relaciones se desarrolla conociendo a su gente y haciendo uso

de su habilidad para escuchar (sobre lo que hablamos en la regla número sie-
te). Para todos es claro el hecho de que estamos dispuestos a hacer más por un
amigo que por un conocido. En la medida en que usted conozca a los miembros
del equipo o del contingente de trabajo, e igualmente importante, a medida
que ellos lo conozcan a usted, se desarrolla un sentido de compromiso mutuo.
El líder del proyecto debe ser la fuerza que guie el desarrollo de estas re-
laciones. Cuando usted se arriesga a que los demás lo conozcan y además se
interesa por ellos, comienza a nacer un sentido de familiaridad. Es precisamente
esta sensación la que hace que las personas se sientan comprometidas y que
pongan su máximo esfuerzo en el proyecto. Harry Quadracci, director eje-
cutivo del Quad Graphics, suministra un buen ejemplo del uso del poder de
143
las relaciones. Al tener un interés genuino en su gente y permitir que ellos lo

conocieran (hasta su amor por interpretar el saxofón), este hombre crea re-
laciones que dan lugar a que sus empleados se comprometan mucho más allá
de lo establecido.
Cuando escuchamos con atención a los miembros del quipo del proyecto
también se desarrollo día a día el poder de las relaciones. ¿Qué les interesa,
cuáles son sus metas personales? ¿Qué está pasando en sus vidas? Esto no
quiere decir necesariamente que usted tenga que resolverles los problemas,
pero escucharlos les hace saber que se preocupa por ellos. Y generalmente la
gente hace lo que sea por quien sabe se interesa por ella.
Desarrollo y empleo del poder de experto
Usted no puede influir en los demás siendo solamente un técnico experto.

Ellos deben reconocer que es competente y considerarlo como fuente confiable
de información y asesoría. Hay muchos factores que facilitan este proceso;
por ejemplo, asegurarse de que los demás sepan de su educación formal, la
experiencia laboral que haya tenido en su campo y de sus realizaciones im-
portantes. Asimismo siempre debe estar actualizado. No puede mantenerse
la imagen de experto a menos que conozca los últimos avances en su campo
y se mantenga activo profesionalmente.
Apoyarse demasiado en la lógica y en los raciocinios como tácticas de per-
suasión puede minar su poder de experto. A menudo, una andanada de pre-
guntas que producen una comunicación en una sola vía deja a los demás con
la sensación de que son ignorados. Son más efectivas las comunicaciones de
doble vía en las que primero se auscultan los sentimientos y preocupaciones
de cada cual para luego si negociar con argumentos persuasivos. Si, por e-
jemplo, el contingente de trabajo considera que alguna política tiene con-
secuencias desfavorables, usted puede proponer fórmulas para evitarlas o ma-
nejarlas, si no puede prevenirlas.
Haga las cosas con tacto. Las personas generalmente reaccionan en forma
negativa si usted alardea de su experiencia y de su carácter de experto. Es
contraproducente tratar de convencer a los demás desestimando sus ar-
gumentos o haciéndolos sentir estúpidos. Tomar las objeciones, intereses o
sugerencias de los demás como asuntos sin importancia, triviales o in-
significantes, puede generar ese tipo de sentimientos. La percepción que los
demás tienen de su experiencia (y de su sensatez) se fortalece cuando se re-
conocen las contribuciones, se respeta la autoestima y se incorporan, en cuanto
sea posible, las ideas que tienen en los planes de acción.
Además, tal vez no siempre sea usted el único experto. Podría resultar que
haya otros expertos en un campo específico en el equipo del proyecto o con-
tingente de trabajo. Por ejemplo, tal vez no fuera Noé el experto en el campo
de la colocación de velas. Aprovechando la experiencia y conocimientos de
los miembros del grupo, Noé pudo asegurar la entrega de un arca mejor (re-
sultado del proyecto) al mismo tiempo que demostraba su habilidad para saber
"lo que no sabía". Es necesario familiarizarse con el trabajo y capacidades de
los demás, entender su lenguaje (jerga) y respetar sus problemas y puntos de
vista de tal manera que pueda coordinar e integrar sus esfuerzos y actividades.
En esta forma, aun si estrictamente hablando no es un experto, logra el poder
de serlo.
Los líderes de proyecto usan su poder de posición

para aumentar el poder de los demás
Empleo del poder de la legitimidad
La legitimidad de una solicitud es el ejercicio de la autoridad. Usted se en-

contrará con una menor resistencia al facilitarles a los demás el camino para
cumplir con su solicitud. Esto es particularmente importante en el caso del
personal del proyecto que tenga una mayor sensibilidad a las diferencias de
condición social y a las relaciones de autoridad (por ejemplo, alguien mayor
que usted o alguien que tenga varios supervisores). Generalmente, para hacer
una solicitud cortés se utiliza la expresión por favor.
Otra forma de facilitarles el camino es explicando las razones de la solicitud.
Hay quienes estarán más dispuestos a hacer lo que usted pida si ven que es co-
herente con los objetivos acordados por la tarea. A veces sirve revisar el proceso
de decisiones que se utilizó para llegar a un plan de acción con el grupo. Lle-
vándolos paso a paso por el proceso, podrán aclarar por qué se tomó la decisión
y por qué se rechazaron otras alternativas.
Por último, es muy útil que su personal entienda que lo que usted les solicita
esta dentro de la órbita de su autoridad. Una forma de hacerlo es tratar que sus
solicitudes estén relacionadas con documentos oficiales; por ejemplo, los re-
glamentos escritos, las políticas, las condiciones del contrato y los programas
de trabajo. Como en el caso de Noé, tal vez no es suficiente decir "confíe en
mí". Es útil que sus subordinados perciban que detrás de usted hay una au-
toridad mayor.
145
Empleo del poder de retribución
La forma más común de usar el poder de retribución es dar a la gente beneficios

tangibles si cumple con lo que se ha pedido. No obstante, para vez se presentan
las condiciones ideales para hacer uso del poder de retribución. Muchos ge-
rentes de proyecto lo hacen realizando tareas interdependientes que dificultan
el uso de incentivos individuales. Además, para muchos tipos de tareas no
existen indicadores de desempeño y el comportamiento de las personas no es
fácilmente observable.
Apoyarse demasiado en las recompensas, como fuentes de influencia, acarrea
otros problemas. Con la promesa de una recompensa tal vez se obtenga la
obediencia a las reglas y a las políticas, pero no el compromiso total de la per-
sona. Garry Yukl señala estos problemas en su libro Leadership in Orga-
nizations. Como lo indica allí, cuando las personas desarrollan su trabajo para
lograr la recompensa prometida, conciben su comportamiento como el medio
para lograr un fin. Esto podría tentarlos a tomar atajos y descuidar aspectos
menos visibles de la tarea con miras a completar rápido el trabajo y recibir la
retribución. Hay pocos incentivos internos que motiven a los individuos a ha-
cer algún esfuerzo más allá de lo que se requiere o a demostrar su iniciativa
particular en el desarrollo de la tarea. Posteriormente, la relación entre ellos y
usted tenderá a estar definida en términos puramente económicos. Cada vez
que se presente algo nuevo o inusual estarán esperando recompensas especiales.
A la mayoría de los gerentes se les acaban las posibilidades de dar prebendas
tangibles, particularmente a medida que aumentan las expectativas. Además,
usar el poder de retribución puede generar resistencia y resentimiento puesto
que la gente podría sentirse manipulada por la naturaleza condicionante de la
relación ("si hace esto, yo hago lo otro").
En consecuencia, en vez de usar las recompensas como incentivos explícitos,
es mejor reconocer y reforzar con mas sutileza el comportamiento esperado.
Más bien concéntrese en retribuir las necesidades intrínsecas, tales como re-
conocimiento, autoestima y oportunidades de ascenso y desafíos futuros.
El uso del poder de retribución debe complementar y reforzar la base de su
poder de referencia. Otorgue recompensas de manera que expresen su aprecio
personal por el esfuerzo y cumplimiento de los miembros del equipo. Los es-
tudios han demostrado que a las personas que reciben recompensas les gusta
tratar con quienes las ofrecen repetidamente y de manera aceptable. Las re-
laciones interpersonales son más satisfactorias cuando son vistas como ex-
presión de amistad y lealtad mutuas y no como una relación económica im-
personal.
Empleo del poder de coerción
A menos que sea absolutamente necesario, los gerentes de proyecto efectivos

evitan usar el poder de coerción porque pueden crear resentimiento y erosionar
la base de su poder personal. Con la coerción no hay forma de lograr que la
gente se comprometa; aun lograr que la gente quiera cumplir, se vuelve difícil.
La coerción es más apropiada para detener los comportamientos que van
en detrimento de la organización (por ejemplo, robo, sabotaje, violación, de
reglas de seguridad o insubordinación). Las estrategias de "disciplina positiva"
más que asustar a la gente con amenazas o castigos, están dirigidas a hacer
que los subordinados se responsabilicen de ayudar a solucionar esos pro-
blemas. He aquí algunas guías para hacer uso de una disciplina positiva:
• Haga saber a las personas cuáles son las reglas y cuáles las sanciones por
violarlas.
• Aplique la disciplina rápidamente y en forma coherente.
• Haga suficientes advertencias antes de recurrir a los castigos.
• Antes de reprimir o sancionar, investigue los hechos.
• Permanezca calmado y evite mostrarse hostil.
• Haga uso de las sanciones apropiadas.
• Haga las advertencias y aplique los castigos en privado.
Lo que la gente espera de sus líderes
Es evidente que el determinante fundamental de poder entre estas varias fuentes

es "del color del cristal con que se mire": lo que cuenta es lo que perciba en los
demás (subordinados, compañeros y asociados). La manera como usted maneja
las relaciones suyas con la gente, su estilo gerencial y otros aspectos similares
influyen en la percepción que los demás tienen de su poder y por ende de-
terminan el efecto que usted pueda tener sobre su comportamiento.
¿Qué es exactamente lo que los demás esperan de usted? ¿Qué es lo que la
gente espera de sus líderes? La serie de estudios llevados a cabo entre miles
de gerentes por James Kouzes y Barry Posner identificaron cuatro carac-
terísticas personales que la gente admira, busca y espera de aquellos a quienes
está dispuesta a seguir. ¿Cuáles cree que son? Considere si a los ojos de los
miembros de su equipo o contingente de trabajo usted está a la altura de las
circunstancias.
147
La característica que más frecuentemente se menciona es la honestidad. La

gente quiere tener un líder que les diga la verdad y en quien puedan confiar.
La gente juzga su honestidad observando su comportamiento, ¿Usted hace (o
no) lo que dice que va a hacer?
Sam Walton, el fundador y director de los Almacenes Wal- Mart, calificado
por Forbes como uno de los más ricos de los EE.UU., le dijo a sus empleados
que si llegaban a las utilidades proyectadas se pondría una falda hawaiana y
bailaría en Wall Street. Lo lograron. ¡Y lo hizo! Obviamente, ser honesto es
un juego que conlleva a ciertos riesgos. El primero en apostar debe ser el líder.
La gente quiere sentir que sus líderes son honestos,

competentes, que tienen visión y que constituyen una
fuente de inspiración
La segunda característica que más desean las personas en sus líderes es que
sean competentes. Antes de hacer lo que usted les pide, las personas querrán
estar seguras de que usted sabe lo que está haciendo. Esto no necesariamente
implica sus capacidades técnicas o funcionales. Hay varios factores que de-
terminan el tipo específico de competencia que la gente busca; estos factores
influyen en la posición jerárquica y la situación económica de la compañía.
Asimismo usted debe estar dispuesto a reconocer la competencia o el carácter
de expertos de quienes lo rodean. Al hacerlo así, usted demuestra su grado de
confianza en los demás: nada distinto de la confianza que usted quiere que los
demás le tengan.
La tercera característica que se menciona con más frecuencia es tener un
sentido de orientación con visión. Este debe ser un rasgo natural en los gerentes
de proyecto y lideres de contingentes de trabajo. De los líderes se espera que
sepan para donde van y que se interesen por el futuro de la empresa. Los se-
guidores querrán percibir el destino que el líder tiene en mente: ¿Para donde
vamos? ¿Qué habrá allá? Por ejemplo, ¿qué hace cuando debido al proyecto
usted tiene que viajar a un lugar desconocido? Toma un mapa. Lee sobre el
lugar. Mira algunas fotografías. Habla con quien haya estado allá. Busca con-
sejo profesional sobre los sitios importantes, clientes o reglamentaciones. A-
verigua dónde (o qué) comer, dónde quedarse, dónde ir de compras. La claridad
que usted tenga acerca de las metas y objetivos del proyecto se asemejan al
"norte magnético". Teniendo una brújula es más fácil guiar al grupo y
mantenerlo en la ruta.
Finalmente, la gente espera que sus líderes sirvan como fuente de ins-
piración. Es importante que lo vean entusiasta, enérgico y positivo acerca del
proyecto. Ser fuente de inspiración no necesariamente significa ser un evan-
gelista, pero si es estar dispuesto a permitir que los demás sepan lo que le im-
porta. La pregunta que Max Dupree, gerente de desarrollo de Muebles Herman
Miller, le haría a sus más altos ejecutivos seria: "¿Qué lo haría llorar?" No se
puede ser gerente y animador: esta palabra no existe en nuestro léxico, porque
animación implica emoción y energía. En lo fundamental, para ser fuente de
inspiración necesita poder expresar con sinceridad sus puntos de vista y valores
a quienes están implicados en el proyecto o contingente de trabajo.
Nora Watson, editora de un periódico, opina lo siguiente: "Creo que la ma-
yoría de nosotros en lugar de un puesto lo que busca es un llamado. Casi todos
tenemos empleos que son inferiores a nuestro espíritu". Esta afirmación debe
recordarles que es su deber ayudar a que su gente le encuentre un mayor sen-
tido y valor a su trabajo diario. Con la fuerza de su propia convicción, los ge-
rentes de proyecto y los lideres de contingentes de trabajo que son efectivos
inspiran la confianza necesaria para que los demás se desempeñen dando lo
mejor.
Usted debe ayudar a que las personas encuentren

sentido y valor en el trabajo, porque ese
sentimiento les da poder
Y, ¿Qué resulta de estos cuatro atributos fundamentales de liderazgo? ¿Qué

significa ser honesto, competente, estar orientado por una visión y ser fuente
de inspiración? Estas características son la esencia de la credibilidad. Cuando
usted inspira confianza, en cuanto sabe de que esta hablando, es dinámico y
sincero y tiene sentido de dirección, los demás lo verán como persona digna
de credibilidad. Y cuando goza de credibilidad la gente estará dispuesta a ha-
cer lo que les pida y, más aún, a demostrar que están comprometidos en llevar
el proyecto hasta el final, independientemente de la fuente de poder que utilice.
¡Tanto usted como los demás se sentirán con poder! Y es esta autoridad la que
da la energía que permitirá poner a andar a todo vapor el plan y el equipo del
proyecto.
149
150

Aumente el poder: tanto el suyo como

el de los demás
1. Gran parte del poder real que tienen los gerentes de

proyecto y líderes de contingentes de trabajo proviene
del poder personal derivado de tres fuentes: poder de
referencia, de experto y de relaciones.
2. Cuando los lideres comparten el poder con los
miembros del equipo, puede lograrse un mayor nivel
de compromiso y participación.
3. La gente busca en sus líderes cuatro características
personales: honestidad, competencia, visión y capa-
cidad para ser fuente de inspiración.

Regla número diez
Atrévase a acercarse con

creatividad a los
problemas
10
Regla número nueve
Atrévase a acercarse con

creatividad a los
problemas
Aquellos que deseen que todo salga bien desde el

comienzo, nunca se arriesgarán a innovar.
El último escollo que hay que superar para dirigir un proyecto y llevarlo con
éxito hasta el final es asumir los riesgos. Cuando no se tiene la oportunidad de
ser innovador y osado no hay carreras por ganar, aún menos habrá proyectos
que se terminen con calidad, dentro del tiempo preciso o dentro del presupuesto
asignado, y serán muy pocas las recomendaciones formuladas por un con-
tingente de trabajo que se tengan en cuenta. Los riesgos alumbran la creatividad.
No existe una vía rápida para llegar al futuro. Toda organización que quiera
ser competitiva en el mercado turbulento de estos tiempos debe introducir in-
novaciones. Es esencial que las organizaciones premien a quienes asumen y
153
alientan la creatividad. A menudo los equipos de proyectos y los contingentes

de trabajo se montan con el único propósito de impulsar cambios democráticos
en los procesos y en los productos.
Es posible ejercer influencia sobre la creatividad. Usted puede influir en
muchos de los factores que han sido identificados como facilitadores, o como
obstáculos del comportamiento creativo. Desde el punto de vista de la or-
ganización, el comportamiento innovador no es un simple problema de se-
lección, entrenamiento o buena suerte.
El tema de la creatividad y la innovación puede mirarse tanto desde la pers-
pectiva de la organización como desde la perspectiva de los integrantes de su
equipo. No obstante, resulta útil explorar primero cuáles son los factores que
impiden que las personas enfrenten los problemas con creatividad y cómo
usted podría ejercer control sobre esos factores.
Escollos para la creatividad
El comportamiento creativo es la expresión de la capacidad creadora. Una de

las razones que explican la ausencia de un comportamiento creativo podría
ser la inhibición que experimentan las personas del equipo del proyecto o
contingente de trabajo para expresar sus talentos. La ansiedad, el temor de ser
evaluados, las posiciones defensivas y las inhibiciones culturales son todos
escollos para el desarrollo del potencial creativo. Las prácticas gerenciales y
las políticas organizacionales que fomentan reacciones tan negativas ocultan
la expresión del talento creativo.
Las organizaciones que hacen énfasis en las consecuencias de los errores
en lugar de recompensar los éxitos tienden a inhibir la expresión de las ideas
nuevas. Por el contrario, un clima que apoye el asumir los riesgos nos recuerda
la actitud de Thomas Edison: "Equivoqué mi camino al éxito". Paul Cook, di-
rector de la Corporación Raychem, una empresa altamente innovadora lo ex-
presa así: "Lo que más me satisface es el flujo continuo de nuevas ideas".
La inestabilidad organizacional también puede inhibir las expresiones crea-
tivas. Las organizaciones sin estabilidad resultan impredecibles a los ojos de
sus miembros y engendran inseguridad y ansiedad. Pero no tratar de lograr la
estabilidad exagerando la formalización de las reglas, políticas, relaciones y
procedimientos. Un alto grado de formalismo interfiere las comunicaciones
entre unidades y desestimula la experimentación o búsqueda de nuevas al-
ternativas o métodos. La centralización restringe el libre intercambio de in-
formación y retrasa las comunicaciones. Estas demoras apagan el entusiasmo,
incrementan los tiempos de respuesta y aumentan la probabilidad de que se
pierda o distorsione la información. Las primeras manifestaciones de crea-
tividad e innovación pueden verse inhibidas por una estructura organizacional
ATRÉVASEAACERCARSE CON CREATIVIDADALOS PROBLEMAS
altamente centralizada.
Finalmente, para lograr un comportamiento creativo, dé tiempo a la reflexión
y experimentación en el transcurso del proyecto. Asuma una actitud de "no se
limite simplemente a hacer cosas, siéntese un rato". Un proceso creativo con-
sume tiempo; ¿cuánto? No se sabe. Cuando la creatividad es vista como una
actividad no programada se vuelve realidad la expresión "el trabajo progra-
mado descarta el no programado". En estas circunstancias son muy pocas las
probabilidades de que los participantes en un proyecto inviertan tiempo para
hacer esfuerzos creativos. La compañía 3M, altamente innovadora, se cuida
de esto institucionalizando un proceso de "contrabando". La empresa espera
que todos los ingenieros y científicos dediquen el 15% de su tiempo a trabajar
en actividades no programadas. El programa IDEA de la Texas Instruments
tiene unos fondos de "semilla en el semillero" para financiar proyectos de
probabilidad remota. Estos proyectos no necesitan aprobación de la alta ge-
rencia.
No se limite simplemente a hacer cosas,

siéntese un rato
Cómo propiciar la creatividad y la innovación
Los estudios señalan a los refuerzos, metas, fechas límites (como los mojones),
esfuerzos prolongados y la libertad como los elementos que facilitan la crea-
tividad. Pueden desarrollarse y mantener niveles más altos de innovación,
promoviendo políticas y prácticas que estimulen la creatividad individual.
Exploremos estas ideas con mas detalle.
El comportamiento creativo, como cualquier otro tipo de comportamiento,
está influido por sus resultados. Cuando usted ignora o sanciona el asumir
riesgos o cuando los esfuerzos creativos son sofocados, amenazados, ridi-
culizados o robados, las energías creativas tienden a disminuir. Con entre-
namiento y refuerzo puede resucitarse el talento creativo, aun si éste ha per-
manecido latente. A menudo, lo que hay que hacer es dejarlo salir de la botella.
A veces la gente considera la creatividad, lo mismo que la virtud, como su
propia recompensa. Ciertamente, las recompensas intrínsecas de satisfacción
y sentimiento de logro que acompañan el análisis o esfuerzo creativo son po-
derosas. Aun así, los individuos creativos, desde los científicos hasta los bebés
que apenas empiezan a caminar, responden también a los refuerzos extrínsecos.
155
Los individuos creativos necesitan y responden al conocimiento, las ala-

banzas y las recompensas. Piense, por ejemplo, en que hay muy pocas novelas
y aun menos artículos científicos (si es que lo hay) publicados anónimamente;
los compositores reclaman derechos de autor para su música, los pintores fir-
man sus obras. Dentro de la cubierta del computador Macintosh de Apple es-
tán las firmas de todo el equipo de diseñadores.
Los resultados de la creatividad casi nunca

son anónimos
Gran parte de la pintura, escultura y música que hay en el mundo ha sido

producida por encargo, lo mismo que la mayor parte de las innovaciones co-
merciales. Lo que se hace por comisión no solo provee incentivos monetarios,
sino que también facilita la innovación por el hecho de que tiene pautas en
cuanto a lo que se espera que sea el producto y el tiempo en el que debe entre-
garse. A partir de la meta del presidente Kennedy, de poner un hombre en la
Luna en 1970, se incrementaron los esfuerzos masivos en la innovación tec-
nológica. Mozart terminó una de las operas más importantes trabajando en
ella durante toda la noche anterior a su estreno. En muchos campos, las pre-
siones de tiempo pueden ser exageradas y productivas. Se ha dicho que los
creativos de las empresas de publicidad trabajan mejor "contra el tiempo".
Las fechas límites y la creatividad no necesariamente entran en conflicto.
Es claro que la imposición de fechas límites muy estrechas pueden llegar a
ser demasiado severas y forzar a aceptar la primera respuesta creativa. Abunda
la evidencia de los esfuerzos conscientes para evitar la inmediata aceptación
de las "primeras" soluciones pueden mejorar los esfuerzos creativos. En varios
estudios los grupos trabajaron sobre problemas hasta llegar a una solución.
Se les dieron entonces instrucciones para que dejaran esa solución de lado y
encontraran una segunda. Invariablemente ésta fue mejor que la primera, que
era más convencional.
Los individuos deben ser libres para crear. Sin embargo, la libertad y la au-
tonomía pueden interpretarse de muy diversas maneras. Es importante sentirse
libre de hacer el ridículo y de experimentar temor, así como lo es tener la o-
portunidad y el tiempo para comprometerse en la preparación, incubación,
reflexión, y demás elementos del proceso creativo. Sin embargo, la libertad y
la autonomía no necesariamente significan abandonar las pautas o las res-
tricciones. Contrario a las creencias populares, los individuos creativos pueden
vivir dentro de los límites de sus presupuestos. En un informe se hizo un aná-
lisis sobre 567 innovaciones técnicas en productos o procesos producidas en

121 compañías de cinco industrias manufactureras. Más de las dos terceras
partes costaron menos de US$100.000; solo el 2% costó más de US$1.000.000.
Los individuos que tienen completa libertad rara vez alcanzan la ruta; entre el
personal técnico, las metas, los presupuestos, y los lineamientos guías, gene-
ralmente el proceso creativo se facilita, más que entorpecerse. En este caso, la
libertad se concentra en la búsqueda de que la asignación tenga relación con
las metas organizacionales.
Como cualquier comportamiento deseado, la creatividad debe identificarse,
alentarse activamente, reconocerse, recompensarse y utilizarse. Su reto como
líder es ser sensible hacia la manera de proveer ayudas, metas y fechas límites,
prolongar los esfuerzos y medir la libertad y autonomía para alentar la creati-
vidad. ¿Habría podido construirse el arca a tiempo o alistar a los animales por
parejas si Noé hubiera querido aprobar todas las decisiones que debían to-
marse? La claridad en la meta libera la energía de las personas para dedicarse
con entusiasmo a sus tareas.
Las restricciones de tiempo y la creatividad

no necesariamente se contraponen
Los proyectos que son claros en cuanto a sus objetivos operacionales tienden
a ofrecer metas y fechas límites que propician la creatividad y la innovación.
Se confirma la máxima que dice que "la necesidad es la madre de la inventiva".
Es raro que las personas que trabajen en un proyecto encuentren soluciones
innovadoras y creativas cuando no saben qué se necesita. Las firmas exitosas
de alta tecnología estimulan a sus ingenieros de desarrollo de nuevos productos
a que "salgan al terreno". Si no se hace así, se corre el riesgo de que no se les
comunique adecuadamente la identificación de una determinada oportunidad
de mercadeo.
Asimismo, cuando usted apoya el equipo del proyecto y tolera los riesgos
(y aun las faltas) puede propiciar un clima rico en creatividad e innovación.
Los estudios de gerentes que han logrado resultados extraordinarios en sus
organizaciones muestran que la gente debe estar dispuesta a desafiar el proceso:
"Quienes quieren que todo salga bien desde el comienzo, nunca se arriesgarán
a ser innovadores".
Dada la incertidumbre que acompaña el comportamiento creativo se re-
quiere respaldo y una comunicación interpersonal constante. El intercambio
abierto de información y la exposición de nuevas ideas promueven los
157
esfuerzos creativos. El undécimo mandamiento de la compañía 3M es "no

mataréis la idea de un nuevo producto". Un excelente ejemplo de esto es un
producto Post-it MR, los papelitos de notas que hoy parecen indispensables
para todo el mundo. La reacción inicial frente a ese producto fue: "Es una ton-
tería". Los resultados de las encuestas fueron negativos. Pero durante años el
personal de 3M siguió trabajando la idea hasta que empezó a ganar aceptación
y nació un producto sin el cual pocos de nosotros podemos vivir.
También es evidente que tanto la flexibilidad como la complejidad en el di-
seño organizacional mejoran el proceso creativo. La flexibilidad permite a la
organización adoptar formas nuevas de hacer las cosas. La complejidad pro-
mueve la especialización y la autonomía. Esto quiere decir que los equipos de
proyectos y contingentes de trabajo deben conformarse con personas de orí-
genes distintos y que vienen de diversas áreas de especialidad. Esta diversidad
estimula la productividad creativa al dar oportunidad a las personas de producir
nuevas combinaciones y asociaciones de ideas.
Cómo desarrollar mejores ideas
¡Cualquiera tiene potencial para ser creativo! Recuerde esto cuando el pro-
yecto se detenga, o se pierda la armonía o, cuando para solucionar un problema,
se requiera una idea oportuna e innovadora. Es posible inhibir o facilitar las
expresiones creativas.
Hay que estar en guardia contra el sinnúmero de "observaciones destruc-
tivas" que afloran y tienden a ahogar las energias creativas ya que resultan iló-
gicas cuando se las lleva hasta sus conclusiones lógicas. Como cualquier nueva
siembra, las ideas necesitan espacio, nutrición y cuidado hasta cuando puedan
sostenerse por si solas. Las "observaciones destructivas" aplastan prematu-
ramente estas ideas. Asi, frente a una observación destructiva como: "¡Si esto
no estaba en el presupuesto!", usted podría responder: "Por supuesto que no;
no teníamos esta idea cuando se propuso el presupuesto", o, "¿quiere decir
que esta organización no esta dispuesta a respaldar las ideas nuevas?" De ma-
nera similar, cuando los pesimistas exclaman "¡eso ya lo hemos intentado an-
tes!", explíqueles que "ahora es diferente, por las siguientes razones:…"
Cualquiera tiene potencial para ser creativo

Podrían desarrollarse mejores ideas mediante esfuerzos que incrementen

su capacidad y la de los demás en las cuatro áreas siguientes:
1. Sensibilidad ante los problemas

2. Fluidez de las ideas
3. Originalidad
4. Flexibilidad
1.La sensibilidad ante los problemas es la capacidad para reconocer la existencia

de un problema, para cortar con los malentendidos, con la falta de evidencia,
con las concepciones erróneas y con otros obstáculos que ocultan la per-
cepción del verdadero problema. Para poder identificar los problemas, y
no únicamente resolverlos, es necesario que usted desarrolle señales de a-
larma o que identifique las potenciales banderas rojas que durante el ciclo
de vida del proyecto lo prevengan de los posibles virajes bruscos o de caer
en un precipicio. Además, no imagine restricciones que realmente no existen.
A medida que la información cambia y que pasa el tiempo es igualmente
importante revaluar con frecuencia los supuestos.
La razón más frecuente de la insensibilidad ante los problemas es que les
ponemos limitaciones imaginarias. El famoso acertijo de nueve puntos en
la figura 10.1 ilustra esta situación. Consiste en que usted trace cuatro líneas
rectas que pasen por los nueve puntos sin levantar el lápiz y sin pasar por el
mismo trazo dos veces. ¡También puede hacerse con sólo tres, dos y aun
con una sola línea! Inténtelo una o dos veces.
Lo que impide a mucha gente resolver el acertijo de inmediato es un obs-
táculo o limite inexistente-por lo menos desde el punto de vista del problema-
que nosotros le colocamos. Desarrollar mejores ideas a menudo requiere e-
valuar supuestos, ir más allá de la experiencia y posiblemente violar las
normas. En las organizaciones altamente innovadoras, las personas están
dispuestas a creer que "¡es mas divertido ser pirata que unirse a la Armada!".
2. La fluidez de las ideas es la capacidad para generar muchas soluciones al-
ternativas a un problema determinado y en un momento dado. Es la ley de
los grandes números de la teoría estadística, aplicada a la solución de pro-
blemas. En otras palabras, cuantas más ideas tenga, mayor será la proba-
bilidad de tener buenas ideas. Se le pregunto a Robert Swerington, antiguo
director ejecutivo en AMACO: "¿Por qué su compañía es mucho más exitosa
que sus competidores en la perforación de pozos en los que se encuentra
petróleo?" y su respuesta fue "¡Porque perforamos mas pozos!"
159

18, 11, 15, 14, 30, 12, 20
¿Cuál es la lógica que existe detrás de esta

secuencia particular de números?
se convierte en once), la solución se hace evidente de inmediato. Ensáyelo.

A menudo enfrentamos los problemas desde un punto de vista muy par-
ticular, con un estereotipo, lo cual limita nuestra capacidad creativa en la so-
lución de problemas. Esto también encasilla a la gente y a los departamentos
y limita su contribución potencial, como aquello de que "los ingenieros no
pueden hablar con los clientes", "los vendedores están más interesados en los
clientes que en su compañía" o "el departamento de contabilidad siempre di-
ce que no".
También se enriquece la capacidad para resolver problemas cuando se utiliza
la información que se recibe a través de todos los sentidos (que están claramente
interconectados). El sentido de la vista parece ser especialmente importante.
Friederich Kekule descubrió el anillo de benceno en un sueño, después de ha-
ber pensado mucho en estado consciente sobre la enigmática estructura. Un
fascinante libro para niños lleva por título Put your Mother on the Celing; los
niños visualizan esto fácil y naturalmente y es esa misma capacidad la que
permite a un arquitecto imaginar cómo se verá un edificio cuando ya esté ter-
minado (y cómo se sentirá la gente cuando se pasee por su vestíbulo); a un
programador escribir programas sencillos para computador; al especialista
de personal diseñar estrategias de reclutamiento que sean estimulantes o a

Noé a preparar un arca para el gran Diluvio.
4. La flexibilidad es la disposición que se tenga para considerar una amplia
gama de alternativas al enfrentar un problema (por ejemplo, los intereses de
todas las partes implicadas). En lugar de concentrarse en una idea, técnica o
punto de vista particular, usted debería empezar por recordar que si una solución
no funciona, el problema podrá enfrentarse desde un ángulo distinto. Oca-
sionalmente el escepticismo sobre lo obvio resulta saludable. Como se anotó
anteriormente, la primera solución que da un grupo a un problema gene-
ralmente no es tan acertada como la segunda. Quizás haya que presionar al e-
quipo del proyecto o contingente de trabajo para que busque una segunda so-
lución o para que vayan más allá de la solución inicial.
La flexibilidad se asemeja a la fluidez en las ideas por cuanto exige que un
problema se vea y se entienda de diferentes maneras. ¿Cuál es el punto de vis-
ta del cliente? ¿Cómo podrán percibir este problema en la oficina de presu-
puestos? ¿En el departamento de producción? ¿En la sala de juntas de la cor-
poración? ¿En las revistas especializadas?
Considere el caso del ingeniero de proyectos que fue llamado ante la oficina
de la administradora del edificio. La administradora le dijo que había recibido
muchas quejas relacionadas con la lentitud de los ascensores y quería que el
ingeniero resolviera el problema. ¿Si usted fuera el ingeniero, que haría?
Al cabo de la semana el ingeniero le dijo que tenía una solución. La admi-
nistradora se mostro encantada pues esperaba oír sugerencias sobre cómo au-
mentar la velocidad de los ascensores, sobre hidráulica, sobre un algoritmo
que organiza la subida y la bajada de los ascensores durante las horas de má-
ximo transito, o algo así. En lugar de eso el ingeniero propuso instalar espejos
en cada piso cerca a los ascensores. Según dijo, ¡si mantenían ocupada a la
gente revisando su apariencia personal, tendrían menos tiempo para notar la
demora!
Para la administradora el problema era de velocidad pero para el ingeniero
era un problema de saber cómo manejar la flexibilidad. Optó por manejar la
impaciencia de la gente en lugar de acelerar los ascensores. A menudo, no mi-
rar los problemas desde diferentes (múltiples) perspectivas, limita el potencial
creativo.
Sin recompensar la toma de riesgos y alentar la creatividad es difícil imaginar
cómo habría podido Noé tener éxito en la construcción, lanzamiento y nave-
gación del arca. Se requiere mucho ingenio para ganar una carrera. Los pro-
yectos más estimulantes y que brindan las mayores satisfacciones son como
subirse a la montaña rusa: nunca se sabe dónde van a estar los vacios, los giros
y las volteretas pero se disfruta el desafío y uno se siente confiado en que po-
163

1. Contrario a lo que mucha gente cree, es posible ense-

ñar creatividad a las personas.
2. Antes de que las personas puedan permitirse ser crea-
tivas, su trabajo es eliminar los obstáculos poten-
165
Camino a la meta
final
Bueno, ahí tiene diez reglas para llevar a su equipo de proyecto o con-
tingente de trabajo por el camino del éxito. Ceñirse a las primeras cuatro
reglas permitirá desarrollar un plan sensato. Un plan que es a la vez só-
lido y suficientemente flexible como para manejar los problemas ines-
perados pero inevitables. Será un plan con el que los miembros de su e-
quipo puedan comprometerse. Su proyecto permitirá recorrer todo el
trayecto hasta la meta final.
Las últimas seis reglas están diseñadas para ayudarle a manejar el

plan del proyecto desde el comienzo hasta el final. Le permitirán enfrentar
los problemas antes que de que éstos se vuelvan tan graves que lo saquen
del proyecto. Se reducirán al mínimo los inconvenientes inesperados y
su equipo los manejará con mayor eficiencia. Verá claras las oportu-
nidades para avanzar, y las aprovechará, puesto que estará preparado y
altamente motivado para volver a casa lleno de éxito.
La clave para ir rápido es empezar despacio. Tómese el tiempo ne-

cesario para construir un plan solido. Recuerde que para cada uno de
sus proyectos y contingentes de trabajo debe determinar:
• Las metas del proyecto

• Los objetivos del proyecto
• Los puntos de control para supervisar el progreso
167
• Las actividades que deben completarse

• Las relaciones entre las actividades
• Los estimativos de tiempo para las actividades
• El programa de trabajo para el proyecto
Desarrolle y fortalezca su capacidad como director para que el proyecto y

el desempeño del contingente de trabajo vayan sobre ruedas. Esto se facilita
cuando usted:
• Desarrolla la capacidad de las personas y en equipo

• Refuerza el compromiso y el entusiasmo de las personas
• Informa a aquellos que están relacionados con el proyecto
• Anima a las personas, estableciendo acuerdos
• Aumenta su poder y el de los demás
• Se atreve a enfrentar los problemas con creatividad
Estas son las diez reglas aplicadas por los lideres exitosos de equipos de
proyecto y contingentes de trabajo. Ahora que ya las conoce y sabe cómo
aplicarlas, lo único que falta es empezar a hacerlo.
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El reto de dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo
Philip B. Crosby, Let's Talk Quality. New York: McGraw-Hill, 1989.
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Regla número uno
Kennet Blanchard y Spencer Johnson, The One Minute Manager. New York:
American Management Association Extension Institute, 1980
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Robert Kreitner, Management. Boston: Houghton- Mifflin, 1983
Leonard R. Sayles, Leadership: Managing in Real Organizations, "nd ed.

New York: McGraw- Hill, 1989
169
Regla número tres
Kenneth Blanchard y Robert Lorber, Putting the One Minute Manager to

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Rosabeth Moss Kanter, The Change Masters. New York: Simon & Schuster,
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Jan Carlson, Moments of Truth. New York: Harper & Roww, 1987.
Albert Shapero, Managing Professional People: Understanding Creative

Performance. New York: Free Press, 1985
Índice analítico
Acción directa 134 lograr que la gente se

Actividades del proyecto 55 comprometa y entusiasme 101,
Ampliar las áreas de acuerdo 131 103
Apoyo de la meta del proyecto 46 lograr que su mensaje llegue a los
Asumir los riesgos 153 demás 112
Aumentar el poder 139 poner al día los proyectos 77
el poder de las personas del propiciar la creatividad 155
equipo 139, 140 propiciar la innovación 155
se distribuye el poder 141
trabajar con diagramas de flujo
Barreras para desarrollar un efectivo 74, 75
flujo de información 111 trabajar con gráficos de barras 74,
Blanchard Ken 33 77, 78
Componentes del diagrama de flujo
72
Capacitación de las personas 84 Comprensión del comportamiento
Características de los líderes 147, 148 87
del trabajo orientado al proyecto Compromiso alrededor de la meta de
21 un proyecto 98
Cómo convertirse en un efectivo líder Concentrarse en los problemas, no en
de proyectos 21 las personas 132
desarrollar el entusiasmo 100 Conformación de un equipo 90
desarrollar mejores ideas 158 Conócete a ti mismo 84
establecer acuerdos 130 Contingente de trabajo 19, 20
hacerse un mejor receptor 116 CPM (Método de la ruta crítica) 72
173
Creación de posibilidades desafiantes Estimativos de tiempo, costos y

101 recursos 60, 62
Crear compromiso 98 Estructura de división del trabajo 42
Creatividad 153, 154, 155, 156, 157 Etapa de insatisfacción 91
la productividad 92
la resolución 91
Dar más poder a su personal 102 orientación 91
Definición de los puntos de control/ terminación 92
actividades 55 Etapa final del proyecto 129
Desarrollo y empleo del poder de las Eventos 54, 55
relaciones 143
de referencia 143 Fase formativa de planeación 128
experto 144 Fase principal del proyecto 129
Descomposición de los objetivos Fase temprana de programación 128
57,58 Flexibilidad del proceso creativo 158
Determinación de las relaciones Fluidez de las ideas 159
59, 60 Fuentes de conflicto en los proyectos
Diagramas de flujo 72, 74, 75 126
Diferencia de las personas 88, 90 Fuentes de poder 140
Digital Equipment Corporation 20
Gráficos de barras 68, 72, 78
Ecuación para estimar tiempos Gráficos de Gantt 68
(costos) 62 Guías para el empleo efectivo del
El establecimiento de metas exige poder 142
diálogo 31
El proyecto del arca de Noé 55 Hacer visibles las realizaciones del
Empleo del poder de coerción 147 equipo 102
la legitimidad 145
retribución 146 Ir hacia una bancarrota bien adminis-
Enfoque demasiado estrecho de los trada 29
proyectos 45 Informar a las personas del equipo
Equipo de proyecto 19, 20 109
Escollos para la creatividad 154
Establecimiento de metas para un Johnsonville Foods 20
proyecto 30
Establecimiento de puntos de control La conformación de un equipo 90
53,55 Las nueve técnicas 134
Estimativos con relación al tiempo 61 Leadership in Organizations 146
Estimativos de costos 61 Líder de proyectos 21
Estimativos de tiempo23, 56, 57, 60, Límites de tiempo 21
61,62,64
ÍNDICE ANALÍTICO
Lo que la gente espera de sus líderes

147 Recoger información 132
Redundancia 61, 62
Manejo de conflictos durante el ciclo Reforzar el compromiso con el pro-
de vida del proyecto 128 yecto 97
Marco de tiempo (costo) 34 Relaciones entre las actividades 59
Meta consensual 33 Representar gráficamente el proyecto
especifica 32 67
inteligente 32 Requisitos de los recursos 60
medible 32 Reseña sobre programas de
realista 34 computación 78
Metas en función de las necesidades Responsabilidad del proyecto 47, 48
del usuario 30, 31 sin suficiente autoridad 47
Mojones 54
Motivación del proyecto 57 Sensibilidad ante los problemas 159
Motivación personal 87, 88 Sentido de orientación con visión en
Motorola 20 los líderes 148, 149
Sistemas de retribución que resultan
Negociadores exitosos 133 perjudiciales 45
Negociar las diferencias 135 Supervisión del progreso del proyecto
Normas de calidad 21 57
Supervisión y motivación 57
Objetivos del proyecto 42
Originalidad 160 Técnicas de la negociación 134
The One Minute Manager 33
Partes de los gráficos de barras 68 Tom Peters 19
PERT 72 Trabajar para establecer un terreno
Poder de coerción 140 común 131
experto 141
la relación 141 Uso de diagramas de flujo, 72, 74
legitimidad 141 Uso de la organización informal 48
referencia 141
retribución 140 Ventaja competitiva 19
Problemas en el establecimiento de del diagrama de flujo 72
objetivos 44 Visibilidad de las realizaciones 102
Proceso de establecer metas Visión compartida 98, 101
30
Procter & Gamble 20 Xerox 20
Propiciar soluciones alternativas 135
Young John 27
Quad Graphics 20 Yukl Gary 146
175

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GERENCIADE PROYECTOS

Cómo dirigir exitosamente equipos de trabajo

DERECHOS RESERVADOS. Copyright ©1993, por McGraw- Hill Interamericana, S.A.

Traducido de la edición revisada de

Editora: Luz M. Rodríguez A.

Impreso en Colombia Printed in Colombia

Se imprimieron 3.630 ejemplares en el mes de junio de 1993.

El reto de dirigir equipos de proyectos y contingentes

1 Regla numero uno: Fije una meta clara 27

2 Regla numero dos: Precise los objetivos 41

3 Regla numero tres: Establezca puntos de control, actividades,

El proyecto del arca de Noé 55

4 Regla número cuatro: Ilustre gráficamente el programa

5 Regla número cinco: Capacite a las personas, individualmente y

6 Regla número seis: refuerce el compromiso y el entusiasmo

7 Regla número siete: Informe a las personas relacionadas

8 Regla número ocho: Estimule al personal estableciendo

Fuentes de conflictos en los proyectos 126

9 Regla número nueve: Aumente el poder: tanto el suyo

Regla número diez: Atrévase a acercarse con creatividad

Camino a la meta final 167

W Alan Randolph es director de departamento y profesor de gerencia en la

Barry Z. Posner es profesor de gerencia y decano asociado en la Escuela Lea-

Cheryl Breetwor John Donnelly

Stephen Carter John Harrison

Kim Dativeaux Randy Lamkin

Ronald Luman Mark Tager

Robert Phillips Charles White

Victor Roçbinson Steve Willard

Jeff Samet Linda Wilshusen

George W. Summerson, Jr.

También queremos agradecer a Kenn Blanchard, Pat Zigarmi y Brea Zigarmi

Si su respuesta ha sido afirmativa para muchas de estas inquietudes, acaba

W. Alan Randolph Barry Z. Posner

Los líderes del mañana harán una gerencia horizontal

Ha llegado la hora de cambiar la forma como dirigimos el trabajo en nuestras

nuestras energías en hacer innovaciones y, a la par que mantenemos las más

Hoy más que nunca los gerentes

La dirección exitosa de proyectos y de contingentes de trabajo es el campo

1. Un enfoque único, de una sola vez.

Dentro de este mundo del equipo de proyecto y del contingente de trabajo,

problemas menores durante su ejecución, lo que facilita "acelerar más tarde".

Los líderes de proyecto efectivos

Los líderes de proyectos y contingentes de trabajo efectivos emplean su

Reglas para dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo

1. Fije una meta clara.

Fije una meta

Fije una meta clara

Fijar metas requiere mucho tiempo y energía, pero sin

¿Armó alguna vez un rompecabezas? Le entregan 1.000 piezas para armarlo:

Figura 1.2 Resultados de la práctica de una arquera

los resultados. Se habrán desperdiciado tiempo y energía. La arquera habrá

Sin una meta clara, usted puede ir hacia

Establecimiento de metas para un proyecto

Por ejemplo, al usuario no le interesa que usted esté tratando de desarrollar

El establecimiento de metas exige diálogo

Un efectivo gerente de proyectos trata siempre de que el usuario final par-

Necesitamos un nuevo elemento de mercadeo.

necesitan trabajar en actividades medibles, así la medición resulte imprecisa.

Toda meta puede medirse: simplemente,

final, trátese de un cliente, de la alta gerencia o de algún subordinado de la or-

Marco de tiempo (costo). Finalmente, para lograr la meta se requiere un marco

de tiempo (costo) determinado. ¿Qué tanto tiempo y presupuesto se tienen

Sin una meta INTELIGENTE,