UNIVERSITAS UDAYANA 2018 I. PENTINGNYA MANAJEMEN KEUANGAN Pentingnya prinsip keuangan ini digaris bawahi dengan adanya perkembangan dramatis yang terjadi dalam pasar keuangan. Manajemen keuangan adalah sebuah objek yang sanga menarik saat kita mendekati abad ke-21. Radio dan telivisi menyajikan cerita-cerita dramatis tentang pertumbuhan dan penurunan perusahaan-perusahaan, pengembalian perusahaan, dan berbagai jenis restrukturisasi perusahaan. II. FUNGSI KEUANGAN Walaupun perincian antar organisasi berfariasi, fungsi keuangan yang utama adalah dalam hal keputusan investasi, penghitungan biaya, dan deviden untuk suatu organisasi. Dan dikumpukan dari sumber-sumber keuangan eksternal dan diaokasikan untuk penggunaan yang berbeda-beda. Tujuan manajer keuangan adalah memnuat rencana guna memperoleh dan memnggunakan dana serta memaksimalkan nilai organisasi. Berikut beberapa kegiatan yang terlibat : a. Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan para eksekutif yang bertanggungjawab atas kegiatan-kegiatan perencanaaa strategis umum b. Manajer keuangan harus memusatkan perhatiannya pada keputusan investasi dan perhutingan biaya serta segala hal yang berkaitan dengan nya. c. Manajer keuangan harus bekerja sama dengan manajer lainnya agar perusahaan dapat beroperasi sefisien mungkin. d. Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar modal. Kesimpuannya, tugas pokok dari manajer keuangan berkaitan dengan keputusan investasi dan perhitungan biaya. III. DILEMA PENGENDALIAN Beberapa tahun lalu, suatu perusahaan yang menghasilkan produk baja didirikan oleh tiga orang pemilik untuk menyediakan produk-produk special dengan metode produksi berdasarkan computer, perusahaan mereka mengkhususkan diri pada pabrikasi baja, mengutamakan desain inovatif, dan bekualitas tinggi. Perusahaan telah sangat berhasil dengan keunggulan utama pada fleksibilitas, kualitas pengendalian dan layanan pelanggan namun dalam jangka panjang, karena mengutamakan layanan , kualitas produksi, perputaran yang begitu cepat dan layanan purnajual, harga perusahaan mungkin lebih tinggi dibandingkan dengan beberapa pesaingnya, namun mereka tenggelam dalam kesibukan mengelola pertumbuhan dan keberadaan bisnis mereka, meskipun mereka menyadari terdapat banyak peluang untuk memperluas keberadaan dan pertumbuhan bisnis mereka atau melakukan diversifikasi kebidang lain, kesibukan tersebut telah membuat mereka mengabaikan komitmen terhadap ekspansi. IV. DEFINISI PENGENDALIAN KEUANGAN
a. Umpan Balik Mekanik Versus Respon Perilaku
Fokus utama dalam subsistem kontrol keuangan adalah perilaku organisasi seseorang, bukan mesinnya. Kontrol keuangan paling baik dipahami dengan menekankan pentingnya asumsi perilaku. Aplikasi kontrol mekanik, menekankan umpan balik mekanik daripada respon perilaku. Tujuan perilaku yang mendasari kontrol keuangan dapat didamaikan dengan definisi umum dari kontrol. Pada umumnya, kontrol akan didefinisikan sebagai: sebuah inisiatif yang dipilih karena diyakini bahwa peluang mendapatkan hasil yang diinginkan akan meningkat. dalam kontrol keuangan, yang mendasari hasil yang diinginkan adalah peristiwa perilaku dan aplikasi untuk masalah keuangan. Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep kepercayaan dan probabilitas. Dalam memilih kontrol keuangan, manajer akan bergantung pada keyakinan mereka dan pengalaman masa lalu mereka. Hasil perilaku dikaitkan dengan inisiatif pengendalian yang lebih realistis dan akurat dipahami dalam hal keyakinan dan pemikiran probabilitas daripada hubungan kausal yang naif. Arus utama literatur akuntansi baru-baru ini hanya menekankan asumsi yang mendasari perilaku kontrol keuangan. Ini dapat diartikan baik sebagai evolusi pemikiran dan merupakan perluasan dari lingkup pengaruh akuntan dan disiplin akuntansi. Ada banyak yang bisa diperoleh dengan mendamaikan pendekatan perilaku untuk kontrol dalam akuntansi manajerial dengan konsep non-perilaku pengendalian tradisional yang dihadapi dalam akuntansi dan literatur audit. b. Perluasan Konsep-konsep Tradisional Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntasi sering kali berarti hasil dari informasi akuntasi adalah langkah akhir dari peran akuntan. Dalam pendekatan perilaku, menghasilkan informasi dapat dipandang sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir. Tujuan pengendalian didasari oleh keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan pencapaian hasil keperilakuan yang diharapkan. Dengan demikian, informasi akuntan dapat dipandang sebagai suatu pertanda dan bukan suatu akhir. Perluasan dari konsep tradisional atas pengendalian megharuskan adanya perluasan lingkup pengendalian akuntasi dan laporan keuangan guna mencakup proses administrasi organisasi. V. PENGENDALIAN TERPADU Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu konfigurasi yang saling melengkapi, yaitu subsistem formal yang mendukung proses administratif. Untuk dapat diformalkan, suatu subsistem pengendalian seharusnya terstruktur dan berkelanjutan, serta didesain dengan suatu proses yang untuk mencapai tujuan yang spesifik. Pendekatan informal merupakan sesuatu yang bersifat ad hoc, memiliki tingkat kepribadian yang tinggi, dan bertujuan mempertimbangkan variabilitas. a. Perencanaan Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandai dengan istilah perilaku penetapan tujuan. Aspek-aspek terpenting dari proses penetapan tujuan adalah dasar dari organisasi dan komunikasi. Masalah-masalah pokok dari perencanaan, dapat menjadi kunci pengendalian yang efektif. Suatu perencanaan yang terlalu terknis atau terlalu logis dapat menimbulkan suatu kerusakan pada pengendalian bagi mereka yang kurang waspada, karena tidak ada perhatian yang utuh pada implikasi pengendalian terhadap implementasi rencana. Pada kondisi seperti ini, pengendalian membutuhkan sesuatu untuk dapat beroperasi sebagai suatu rangkaian pembatasan bagi fungsi perencanaan. b. Operasi Batasan dari operasi mengacu pada pelaksanaan aktifitas-aktifitas organisasi, termasuk di dalamnya provisi atas jasa pelayanan dan produksi produk yang sama pentingnya dengan menjaga fungsi operasi. Pengendalian operasi merupakan suatu proses implementasi atas rencana-rencana manajemen. Di berbagai organisasi, pengendalian pengoperasian merupakan tanggung jawab manajer pemilik, yaitu mereka yang ahli dalam mengendalikan pengoperasian lewat sesuatu yang tidak formal dan berfokus pada manusia. Organisasi yang lebih kompleks dan lebih besar dituntut untuk lebih memformalkan pengendalian operasi guna menjamin suatustandar yang efektif dan meningkatkan efiseiensi operasi. c. Umpan Balik Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun dari komunikasi non-verbal. Suatu rancanangan yang formal dan sistematis dikumpulkan untuk koleksi dan penyaringan umpan balik. Hal ini membutuhkan variabel-variabel yang dapat diidentifikasi, ukuran-ukuran yang definitif, dan aktifitas pengumpulan data. Pengukuran dapat dihasilkan secara internal, pengukuran juga dapat diperoleh dari sumber-sumber eksternal perusahaan. Proses umpan balik dalam subsistem pengendalian keuangan jarang bisa dipahami. Dalam aplikasi manajemen, keberadaan faktor manusia dan kompleksitas dari motivasi manusia mendukung pernyataan bahwa hubungan antara umpan balik dan tindakan-tindakan berikutnya masih diwarnai dengan ketidakpastian dan kerumitan. d. Interaksi Pengendalian Perencanaan, operasi, dan aktifitas-aktifitas umpan balik telah diidentifikasi sebagai tiga aspek dari proses administrasif yang sangat didukung oleh rancangan pengendalian terpadu. Suatu organisasi dapat menciptakan kumpulan yang besar jika menghubungkan sub-subsistem pengendalian secara baik guna mendukung perencanaan, operasi, dan fungsi umpan balik. Logikanya, perencanaan lebih dahulu ada dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik berasal dari rencana-rencana operasi serta tujuan-tujuan yang diterapkan. Bagaimanapun juga, logika yang sederhana ini tidak sesuai untuk kondisi yang kompleks. Manipulasi atas ukuran- ukuran umpan balik dapat menjadi lebih diutamakan dibandingkan dengan tujuan-tujuan yang hendak dicapai. Sebagai konsekuensinya, ukuran-ukuran umpan balik lebih menekankan pada operasi dan bukannya pada hal-hal yang bersifat evaluasi terhadap operasi itu sendiri. VI. FAKTOR-FAKTOR KONTEKSTUAL Konteks dapat menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Proses dalam mengidentifikasikan faktor- faktor kontekstual yang penting merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer. Semua daftar dari faktor-faktor kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan secara keseluruhan. a. Ukuran Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan suatu hambatan. Ukuran dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi pengendalian. Ukuran dapat menjadi suatu hambatan jika pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi terhadap strategi pengendalian. Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan pembatasan konteks, ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-variabel lainnya. Kondisi ini membuat ukuran tidak dapat memisahkan diri menjadi satu variabel saja. Hal ini membuatnya menjadi tidak mungkin untuk mengisolasi setiap faktor tunggal, seperti ukuran, sebagai sesuatu yang dominan. b. Stabilitas Lingkungan Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan eksogen dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasilkan produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan. Derajat stabilitas lingkungan dapat ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat terhadap perubahan lingkungan. Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan sistem biaya standard dan analisis hubungan atas varians biaya. Asumsi ini memunculkan fakta yang terpisah antara operasi yang sementara dengan lingkungan bisnis yang menuntut adanya perubahan secara terus menerus. c. Motif Keuangan Keberadaan dari motif keuangan tentunya bukanlah penghalang untuk menggunakan ukuran- ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain, jelas bahwa system pengendalian dan didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran profitabilitas sering kali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks nirlaba (nonprofit). Ukuran-ukuran laba adalah penting dan meskipun sulit dapat menjadi indikator dari keberhasilan. d. Faktor-faktor Proses Suatu faktor proses penting dalam pegendalian biaya-biaya yang tidak dapat dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variable. Strategi pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variable sering kali berbeda dalam hal substansi dengan startegi pengendalian biaya yang disesuaikan, seperti aplikasi biaya tetap. VII. PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN RANCANGAN Pengendalian telah didefinisikan sebagai "sebuah inisiatif dipilih karena diyakini bahwa peluang mendapatkan hasil yang diinginkan akan meningkat". Untuk meningkatkan probabilitas keberhasilan, desainer akan berusaha untuk menentukan hubungan sebab-akibat diyakini hadir di lingkungan, sehingga memungkinkan mereka untuk mengantisipasi konsekuensi logis yang menghasilkan bentuk penerapan kontrol atau set kontrol. a. Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti dalam mendesain pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang manajer keuangan yang terbiasa untuk membuat pertimbangan berdasarkan pada apakah hasil itu adalah baik atau buruk. b. Relevansi dengan Teori Agensi Teori keagenan memfasilitasi antisipasi terhadap konsekuensi logis dengan menyediakan kerangka kerja untuk memahami dan memprediksi perilaku selanjutnya. Agen adalah orang yang terlibat oleh prinsipal untuk melaksanakan tugas-tugas yang ditunjuk oleh prinsipal tersebut. agen diperbolehkan untuk memiliki satu set tujuan yang berbeda dari prinsipal. Teori agensi menyangkut persoalan “biaya” dimana suatu pendelegasian dengan asumsi keputusan-keputusan tertentu bersifat tidak jelas atau dipengaruhi secara bersama-sama agar menjadi tidak nyata. c. Pengelolaan Perubahan Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan rancangan-rancangan pengendalian. Para manajer melaksanakan pengendalian untuk mencapai tujuan-tujuan yang sering kali dihadapkan pada satu atau lebih dilemma bisnis. Pengendalian yang ada dalam perusahaan mungkin tidak berfungsi sebaik yang mereka pernah mereka lakukan, tetapi manajer mungkin takut bahwa perubahan dalam pengendalian biaya akan lebih dalam hal gangguan status quo dari nilai manfaat potensial. VIII. DALAM ERA PEMBERDAYAAN Bisnis kompetitif dengan permintaan konsumen dan informasi yang banyak harus mengandalkan inisiatif karyawan guna mencari peluang dan merespon kebutuhan konsumen. Namun mengejar peluang dapat menempatkan bisnis pada resiko besar atau menimbulkan kebiasaan yang menghancurkan integritas PENGENDALIAN perusahaan.Untuk melindungi perusahaannya para manajer senior didorong untuk mendefinisikan ulang bagaimana mereka melaksanakan tugas-tugas mereka dn bagaimana mereka yakin bahwa bawahan dengan bakat kewirausahaan tidak membahayakan kelangsungan hidup perusahaan. Meskipun demikian, di kebanyakan organisasi yang beroperasi yang beroperasi di pasar yang sangat kompetitif, para manajer tidak dapat menghabiskan seluruh waktu dan upayanya guna memastikan semua orang melaksanakan permintaannya. Para manajer hsrus mendorong para karyawannya untuk memprakarsai proses dan cara-cara baru untuk merespon kebutuhan konsumen, tetapi masih dalam batasan yang dapat dikendalikan.
Para manajer cenderungmengartikan pengendalian secara sempit, seperti mengukur
kemajuan terhadap rencana untuk menjamin pencapaian tujuan yang telah di rencanakan. Suatu sistem pengendalian diagnostik (diagnostic system) hanya merupakan salah satu dari unsur pengendalian, tiga unsur lainnya yang sama penting dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah sistem kepercayaan (believe system), sistem batasan (boundary system) dan sistem pengendalian interatif (interaktif system). a. Sistem Pengendalian Diagnotik. Sistem pengendalian diaknotik bekerja seperti tombol-tombol pada panel pengendalian di kokpit pesawat terbang yang memungkinkan pilot untuk mendeteksi tanda-tanda dan menjaga variabel-variabel kinerja penting dalam batas tertetu. Para manajer menggunakan sistem pengendalian diagnotik untuk memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan kemajuan kearah target, seperti pertumbuhan laba dan pangsa pasar.secara berkala,para manejer menilai output dan membandingkan dengan standar kinerja pada saat itu.Umpan balik memungkinkan manajemen untuk menyusuaikan dan proses sehingga ke depannya lebih mendekati tujuan. Namun sistem pengendalian diagnotik tidak cukup untuk memastikan pengendalian yang efektif.pada kenyataannya ,sistem ini menciptakan tekanan yang dapat menimbulkan kegagalan pengendalian,bahkan krisis. Salah satu tujuan utama sistem penilain diagnotik adalah menghilangkan beban manejer terhadap pengawasan yang konstan.sekalipun tujuan ditetapkan ,penghargaan akan didasarkan pada tujuan tersebut. b. Sistem Kepercayaan. Perusahaan menggunakan sistem kepercayaan selama bertahun tahun dalam upayanya untuk menegaskan nilai-nilai dan arah yang di inginkan oleh para manejer untuk diterapkan oleh karyawanya.pada umumnya,sistem kepercayaan bersifat singkat,sarat nilai,dan inspirasional. Sebagai manejer menerapkan dan memahami misi,tetapi ecara rill kelihatannya mengikuti tren.Namun,para manejer yang menggunakan misi mereka sebagai dokumen hidip dan bagian dari sistem untuk menuntun pola kebiasaan menemukan alat pengendalian yang rapuh. c. Sistem Batasan. Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen sederhana,tetapi mendasar yang dapat disebut kekuatan pemikiran negatif. Sistem batasan tidaklah selalu jelas bagi para manejer senior.banyak aturan main ditetapkan setelah skandal publik atau penyelidikan internal atas tindakan yang dipertanyakan.selama bertahun-tahun,General Electric menerapkan aturan main bisnis yang melarang aktivitas yang berkenaan dengan pembayaran,penetapan harga,dan alokasi biaya terhadap kontrak pemerintah yang tidak sesuai. d. Sistem Pengendalian Interaktif. Sistem pengendalian interaktif merupakan sistem informasi formal yang digunakan oleh para manejer untuk melibatkan diri secara terus menurus dan personal dalam keputusan bawahan.para manejer senior menjadwalkan pertemuan mingguan untuk membahas informasi terbaru,menantang bawahan untuk menjelaskan perubahan situasi,dan meninjau ulang rencana tindakan (action plan) yang telah disusun oleh para bawahan guna menghadapi masalah dan kesempatan.sistem pengendalian interaktif memiliki empat karakteristik yang membedakannya dari sistem pengendalian diagnotik. Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dan diidentifikasikan oleh para manejer puncak sebagai informasi yang potensial bersifat strategis. Informasi menuntut perhatian rutin yang cukup signifikan dari para manejer operasidi seluruh tingkatan organisasi. Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang dihadiri oleh para penyedia,bawahan,dan rkan sejawat. Debat hanya akan berlangsung mengenai data,asumsi,dan tindakan perencanaan. e. Penyeimbangan Pemberdayaan dan Pengendalian Manajer yang efektif akan memberdayakan organisasinya karena mereka percaya pada potensi dasar manusia untuk melakukan inovasi dan menambah nilai. Secara kolektif ,keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan yang saling mendukung,Karena organisasi menjadi lebih kompleks,para manejer akan selalu berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang bertambah serta penurunan dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan dari inovasi dan kreativitas yang tidak dapat dicapai dengan mengorbankan pengendalian. DAFTAR PUSTAKA Lutfindahns.blogspot.com/2015/04/pengendalian-keuangan.html – Diakses pada tanggal 14 September 2018, pukul 20:00 Arfan Ikhsan Lubis. 2009. Akuntansi Keperilakuan Edisi.2. Jakarta: Salemba Empat Poppy Alexano., Manajemen Keuangan Untuk Pemula Dan Orang Awam, ( Jakarta : Laskar Askara, 2007)
SEOJK+7-SEOJK.03-2020+Perubahan Atas Surat Edaran Otoritas Jasa Keuangan Nomor 1-SEOJK.03-2017 Tentang Kewajiban Pemenuhan Modal Minimum Dan Pemenuhan Modal Minimum BPRS+2020