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INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR

DE ALVARADO

INGENIERÍA INDUSTRIAL

Materia:
SISTEMAS DE MANUFACTURA

Semestre-Grupo:
SÉPTIMO SEMESTRE – GRUPO ÚNICO

Producto Académico:
ANÁLISIS DE VARIACIONES DE PASTELES DE MEDIO
KILO EN LA PASTELERÍA AQUÍ EMPIEZA TU FIESTA

Presentan:
ROSA ISELA ZAMUDIO USCANGA
GEORGE ELWEY YEPEZ MENDEZ
MIGUEL ANGEL CHAVEZ SALOMÓN
MIGUEL ANTONIO ROMERO VERGARA
OSCAR BRAYANT PORTUGAL CRUZ

Docente:
ING. MARÍA ERÉNDIDA JERÓNIMO LEÓN

ALVARADO, VER. SEPTIEMBRE 2018


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ÍNDICE
1.- CAPÍTULO I 8
1.1 JUSTIFICACIÓN 9
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 11
1.2.1. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO 13
1.3 OBJETIVOS 14
1.3.1OBJETIVO GENERAL 14
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 14
1.4 ALCANCES Y LIMITACIONES 15
1.5 DESCRIPCIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO 16
1.5.1 PROCESO DE ELABORACIÓN 19
2.- CAPÍTULO II 22
2.1 SISTEMAS DE MANUFACTURA 23
2.1.1. ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE
MANUFACTURA 24
2.1.1.1. TAYLORISMO 24
2.1.1.2. FORDISMO 25
2.1.1.3. TOYOTISMO 27
2.1.1.3. OPEX 28
2.2. INDICADORES Y PARÁMETROS BÁSICOS EN LOS SISTEMAS DE
MANUFACTURA 30
2.2.1 PRODUCTIVIDAD 31
2.2.2 DEFINICIONES DE PRODUCTIVIDAD 32
2.3 SOLUCIÓN A PROBLEMAS DE MANUFACTURA 34
2.3.1 SIX SIGMA 34
2.4.1 VSM 36
2.4.2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 40
3.- CAPÍTULO III 42
3.1 INTRODUCCIÓN 43
3.2 DEFINIR EL PROCESO DE PRODUCCIÓN Y ELABORACIÓN DEL
PRODUCTO PARA CONOCER A PROFUNDIDAD SUS ASPECTOS
GENERALES. 44
3.3 IMPLEMENTAR LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA PARA REDUCIR LA
VARIABILIDAD DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS Y CONSEGUIR UN 3
PRODUCTO DE CALIDAD. 44

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3.4 REALIZAR UN MAPA DE CADENA DE VALOR PARA DETALLAR LAS
FUNCIONES DE LA EMPRESA Y DAR A CONOCER LAS CARACTERÍSTICAS
DE LOS MISMOS. 44
4.- CAPÍTULO IV 46
4.1 RESULTADO DE DEFINIR EL PROCESO DE PRODUCCIÓN Y
ELABORACIÓN DEL PRODUCTO PARA CONOCER A PROFUNDIDAD SUS
ASPECTOS GENERALES. 47
4.2 RESULTADO DE MEDIR EL PROCESO DE PRODUCCIÓN CON
INDICADORES BÁSICOS DE PRODUCTIVIDAD, PARA CONOCER LA
SITUACIÓN DE LA EMPRESA. 48
4.3 RESULTADO DE IMPLEMENTAR LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA 50
4.3.1 FASE 1.- DEFINIR EL PROBLEMA 50
4.3.2 FASE 2.- MEDICIÓN 52
4.3.2.1 DETERMINACIÓN DEL SIGMA ACTUAL RESPECTO AL PESO 58
4.3.2.2 DEFECTOS POR UNIDAD (DPU) 58
4.3.2.3 DEFECTOS POR OPORTUNIDAD (DPO) 58
4.3.2.4 DEFECTOS POR MILLÓN DE OPORTUNIDADES (DPMO) 58
4.3.3 FASE 3 .- ANALIZAR 60
4.3.4 FASE 4 .- MEJORAR 62
4.3.4.1 GENERAR IDEAS DE MEJORA 62
4.3.4.2 JUSTIFICACIÓN DE LAS POSIBLES SOLUCIONES 62
4.3.4.3 PLAN DE MEJORA 63
4.3.5 5 FASE 5 “DE CONTROL” 65
4.4 RESULTADO DE LA REALIZACIÓN UN MAPA DE CADENA DE VALOR 67
4.5 CONCLUSIÓN 69
4.6 RECOMENDACIONES 70
4.7 FUENTES DE CONSULTA 71

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ÍNDICE DE IMÁGENES
IMAGEN 1.1: DIAGRAMA DE ISHIKAWA INICIAL
…………… 13
IMAGEN 1.2: UBICACIÓN DE LA EMPRESA
…………… 16
IMAGEN 1.3: ESTABLECIMIENTO DE LA EMPRESA.
…………… 17
IMAGEN 2.1: METODOLOGÍA SIX SIGMA.
…………… 35
IMAGEN 2.2.- IMPLEMENTACIÓN DE UN VSM.
…………… 37
IMAGEN 4.1: DIAGRAMA GENERAL DEL PROCESO
…………… 47
IMAGEN 4.2.- INFORMACIÓN GENERAL DE SEIS SIGMA,
CON UNA OPORTUNIDAD DE DEFECTO (PESO).
…………… 59
IMAGEN 4.3: DIAGRAMA PORQUÉ PORQUE. FUENTE:
ELABORACIÓN PROPIA.
…………… 60
IMAGEN 4.4: DIAGRAMA DE ISHIKAWA DE SEGUNDO NIVEL.
…………… 61
IMAGEN 4.5 VSM ACTUAL DE LA EMPRESA.
…………… 67
IMAGEN 4.6 VSM ACTUAL DE LA EMPRESA A FUTURO
…………… 68

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ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 4.1.- PRODUCTIVIDAD DÍA LUNES


…………… 48
TABLA 4.2.- PRODUCTIVIDAD DÍA MARTES
…………… 48
TABLA 4.3.- PRODUCTIVIDAD DÍA MIÉRCOLES
…………… 49
TABLA 4.4.- PRODUCTIVIDAD DÍA JUEVES
…………… 49
TABLA 4.5.- PRODUCTIVIDAD DÍA VIERNES.
…………… 49
TABLA 4.6.- PRODUCTIVIDAD DÍA SÁBADO.
…………… 49
TABLA 4.7.- LISTA DE VERIFICACIÓN
…………… 50
TABLA 4.8.- PEDIDOS DE PASTELES EN SEIS DÍAS
…………… 52
TABLA 4.9.- DEFECTOS EN LOS PASTELES PRODUCIDOS
…………… 52
TABLA 4.10.- RESULTADO DE LA LISTA DE VERIFICACIÓN
EMPLEADA POR DÍA.
…………… 53
TABLA 4.11.- PESO Y ALTURA DE LOS PASTELES
PRODUCIDOS
…………… 53
TABLA 4.12.- PESO DE LOS PASTELES PRODUCIDOS
…………… 55
TABLA 4.13.- RESULTADO INDIVIDUAL DE LOS FACTORES DE
VARIACIONES.
…………… 56
TABLA 4.14 MUESTRA LA CLASIFICACIÓN DE LOS
INGREDIENTES
…………… 65

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ÍNDICE DE GRÁFICAS

GRAFICA 4.1 .- HISTOGRAMA DE LAS VARIACIONES EN SEIS


DÍAS.
…………… 53
GRAFICA 4.2.- VARIACIONES EN LOS PESOS DE LOS
PASTELES PRODUCIDOS.
…………… 55
GRAFICA 4.3.- HISTOGRAMA DE LOS FACTORES
CAUSANTES DE VARIACIONES
…………… 56

ÍNDICE DE DIAGRAMAS

DIAGRAMA 4.1.- DIAGRAMA DE PARETO DE LOS FACTORES


DE VARIACIONES
…………… 57
DIAGRAMA 4.2.- UNIDADES POR OPORTUNIDADES DE
DEFECTOS.
…………… 59

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1.- CAPÍTULO I

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1.1 JUSTIFICACIÓN

Los cambios tecnológicos y administrativos crecen paralelos a la modernización,


cualquier empresa que desee mantenerse, crecer, ser exitosa y rentable debe
desarrollar procesos de mejora continua que le permita visualizar un horizonte
amplio, en busca de la excelencia y la innovación.

Por eso, el crecimiento y desarrollo lleva implícito la identidad de todos los


procesos y el estudio detallado de cada paso concebido.

Hoy en día las exigencias para las empresas son cada vez más elevadas, por ello
es necesario tener un proceso eficiente para satisfacer la demanda del mercado
con productos de calidad y reduciendo los costos de generación.

Dentro de este planteamiento, se sabe que en la actualidad, el avance continuo de


conocimiento se han establecido en todas las áreas de trabajo, logrando casi por
completo, la estandarización del trabajo, la mejora en todas la áreas de proceso de
una empresa, y logrando concebir la organización de trabajo de acuerdo a las
preocupaciones o problemáticas de cada empresa.

Así mismo, las corrientes de trabajo, han formulado ideas o maneras de trabajar,
en la que estipulan, las formas en las que se deben realizar cada actividad de un
determinado trabajo; sin embargo, las pequeñas y medianas empresas, no han
adoptado esas formas de trabajo por diversos factores, en las que interviene la
preparación de sus empleado, la falta de organización del trabajo, y la realización
de las tareas de forma empírica.

Por ende, es de gran relevancia para todas las pequeñas empresas implementen
el estudio y el análisis de procesos de su producción, para conocer a detalle las
adversidades o problemas que generan de una manera u otra, gastos incensarios
o desperdicios de materia prima.

El presente trabajo muestra el análisis realizado en el proceso de producción de la


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pastelería AQUÍ EMPIEZA TU FIESTA, observando los factores que intervienen
como son la materia prima, el método de producción (estudio básico de tiempos,
mermas, control de calidad del producto) y la eficiencia del personal.

La finalidad del estudio es ayudar a la empresa AQUÍ EMPIEZA TU FIESTA a


detectar los puntos claves que ocasiona el incumplimiento de sus estándares de
producción, y ofrecer una propuesta de solución a su problema, haciendo uso de
herramientas estadística efectivas para entender y optimizar los procesos o
productos, maximizando la información obtenida a partir de los datos resultantes de
la experimentación.

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1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El impulso económico que ha experimentado el Municipio de Alvarado en los


últimos años, ha hecho que las empresas estén en mejoramiento continuo, y las
del sector de la pastelería no son la excepción; por esta razón las empresas están
siempre a las expectativas de los clientes en el mercado y a la satisfacción de sus
clientes; pero para adaptarse a estos cambios, los negocios deben invertir mucho
tiempo y dinero para conocer de cerca las necesidades, gustos y preferencias,
capacidad económica de los consumidores reales y potenciales, para brindarles un
mejor servicio o producto, y poder competir en el mercado local.

Pero a la vez, hay empresas que se resisten al cambio prefiriendo llevar a cabo sus
operaciones de producción y administración de una forma tradicional, ya sea por
incapacidad de introducir procesos tecnológicos modernos o por falta de
orientación.
Actualmente el sector de las pastelerías a nivel regional se encuentra saturado
debido a la competencia y a la creación de nuevas empresas dedicadas al ramo,
pero una manera de lograr sobrevivir en el medio, es estar pendientes de los
cambios que se dan en el mercado y estar dispuestos a introducir nuevas formas y
procesos.

Dentro de ese contexto, en Pastelería Aquí empieza tu fiesta, se presenta una


situación similar, a lo anteriormente expuesto, pues es una microempresa que se
dedica a la creación y venta de pasteles dentro de la región, pero que no cuenta
con un sistema planificado de sus actividades y de sus procesos, haciendo que los
insumos que utilizan, no sean controlados y exista variaciones entre los resultados
de un mismo producto.

Se observa que esta empresa no cuenta con un análisis detallado de producción y


de sus procesos, ya que no cuenta con un sistema controlado de fabricación.

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Así mismo, se nota que la microempresa, no regula las cantidades de materia
prima utilizadas, no hace buen uso de sus insumos y generalmente, realizan sus
actividades de forma empírica, exponiendo sus ganancias y utilidades al no crear
una estandarización en sus procesos.

Se puede afirmar que dentro de la pastelería, se presenta desperdicio de materia


prima, de productos terminados, de insumos básicos, y hay poca organización e
información en la producción de sus productos.

Se ha reportado en la empresa, que a veces los pasteles se producen con más


leche, a veces con menos leche, hay veces en las que la parte de abajo del pastel
está quemado y hay momentos en las que los pasteles presentan diferentes
grosores respecto a la comparación de diferentes pasteles.

Es importante medir esas características y corregirlas, ya que presentan una


pérdida para la empresa, y una pérdida para la calidad de los productos.

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1.2.1. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Imagen 1.1: Diagrama de Ishikawa inicial. Fuente: Elaboración propia.

En el presente diagrama de causa y efecto, se describen la problemática central


de la Pastelería Aquí empieza tu fiesta, la cual es la variación de sus productos en
cuanto peso, grosor, y cantidad de leche empleada.

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1.3 OBJETIVOS

1.3.1Objetivo General

Evaluar y optimizar la elaboración de pasteles, para estandarizar los procesos de


elaboración, mejora del rendimiento de la materia prima mediante el análisis
estadístico del proceso de las operaciones en la Pastelería Aquí empieza tu fiesta.

1.3.2 Objetivos Específicos

 Definir el proceso de producción y elaboración del producto para conocer a


profundidad sus aspectos generales.

 Medir el proceso de producción con indicadores básicos de productividad,


para conocer la situación de la empresa.

 Implementar la Metodología Seis Sigma para reducir la variabilidad de los


productos terminados y conseguir un producto de calidad.

 Realizar un Mapa de Cadena de Valor para detallar las funciones de la


empresa y dar a conocer las características de los mismos.

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1.4 ALCANCES Y LIMITACIONES

Alcances
El presente proyecto pretende analizar de manera objetiva el proceso de
producción de pasteles en la Pastelería Aquí empieza tu fiesta, con el fin de
mejorar la calidad de los productos de pasteles de tres leches, y así reducir los
errores que se presentan durante su elaboración.

De este modo, se analizarán los tipos de desperdicios que se generan en todos los
procesos, para conocer e identificar, y posteriormente, reducir o eliminar las
variaciones en las producción del tipo de pastel antes mencionado, con el objetivo
fundamental de crear propuestas que ayuden a la Pastelería Aquí empieza tu
fiesta, a estandarizar sus procesos y la cantidad ingredientes adecuados para
cada insumo o proceso.

Se puede mencionar que la estandarización de los productos, trae consigo


múltiples beneficios como la reducción de gastos por pieza, la reducción de
variaciones y el aumento a la productividad de materiales por pastel.

Limitaciones
Uno de los principales problemas para desarrollar el presente proyecto, es la falta
de información por parte de la empresa sobre el uso de sus materias primas y la
cantidad en gramos de cada insumo empleado por cada pastel producido, así
como la falta de tiempo por parte de los empleados, quienes no poseen el tiempo
suficiente para contestar de manera eficaz algunas interrogantes planteadas.

Además del tiempo, otro factor que limita el desarrollo del análisis, es la poca
disposición que tiene la empresa por cambiar su sistema de trabajo, ya que
prefieren seguir haciendo todo al tanteo y error, y bajo ese contexto, no se puede
tomar una base para definir los gramos de cada ingrediente que se utiliza para
crear un pastel, ya que no se puede experimentar con nuevas cantidades porque
sería pérdida de dinero y tiempo para la empresa, pero lo que se sabe, es que los
pasteles no deben tener variaciones significativas, para que se ofrezca un producto 15
de calidad y de rentabilidad para el establecimiento.

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1.5 DESCRIPCIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO

Imagen 1.2: Ubicación de la empresa. Fuente: Google Maps.

Nombre del establecimiento: Aquí empieza tu fiesta.


Giro: Comercial Pastelería
Dirección: Calle Vicente Guerrero #88, Zona Centro, 95270 Alvarado, Ver.
Tel.: 2271042704

PASTELERÍA AQUÍ EMPIEZA TU FIESTA, es una microempresa de giro


comercial, que se dedica a la producción y venta de pasteles de diversos sabores,
tamaños y colores.
Pastelería Aquí empieza tu fiesta, es un establecimiento que abrió sus puertas el
10 de febrero del año 2015, iniciando como una pequeña pastelería que sólo
vendía el pastel principal, el de tres leches. Más adelante, fue incorporando una
amplia gama de productos, la cual la colocan hoy en día, como una de las
pastelerías con el mejor sabor.

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Imagen 1.3: Establecimiento de la empresa. Fuente: Google Maps.

El objetivo principal de la microempresa, es vender uno de los mejores pasteles de


la región, siempre atendiendo con gusto y amabilidad a sus clientes, los cuales son
el motor principal del establecimiento, y su razón de ser.

La ubicación de la pastelería, es en la calle Vicente Guerrero #88, en Alvarado,


Veracruz.

El establecimiento cuenta con un dueño, Verónica del Pilar Carrillo Hernández


quien además cuenta con tres empleados más; dos dedicados a la producción, y
una persona encargada del reparto y cobro de productos terminados.

La visión de la empresa, según el dueño es, “proveer a nuestros clientes con 17


excelente calidad, servicio y honestidad; productos de pastelería y buena
atención al consumidor “.

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Por lo que se comprometen a
 el cumplimiento en tiempo y forma de los pedidos
 que el cliente reciba los productos con la máxima calidad.
 la elaboración de los pasteles debe tener lugar durante la misma semana
en la que van a ser consumidos.
 evitar la necesidad de someter a nuestros postres de pastelería a largos
períodos de congelación que merman su sabor y calidad.
 la calidad de sus pasteles deben incluir las máximas garantías sanitarias.
 seguir al pie de la letra todos los procedimientos, hacer un descuento, no
dar salida a producto no justificado.

Así mismo la visión del establecimiento es dar satisfacción a las necesidades de


sus clientes garantizando eficazmente la calidad de los productos elaborados
mediante conocimiento, trabajo en equipo, y el compromiso con la sociedad.

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1.5.1 PROCESO DE ELABORACIÓN

Para la elaboración del pastel se requieren un conjunto de actividades integradas,


continuas y coordinadas, como:

Verificación del programa de producción:

 Para determinar la cantidad de materia prima necesaria y obtenerla de


inmediato.

Revisión de la maquinaria:

 Verificar necesidades de mantenimiento.


 Efectuar reparaciones.
 Verificar la limpieza en todas sus partes.

Supervisión del personal:

 Supervisar la asistencia del personal en los puntos claves del proceso


supliendo las ausencias necesarias.
 Verificar el estado físico del uniforme.

Jornada de trabajo:

 Por lo general se emplea un turno de 8.00 a.m. a 17 hrs. con una hora para
los alimentos.
 En este lapso se efectúan diversas supervisiones para asegurar la
fabricación adecuada del producto y la continuidad del proceso.

Se debe llevar un control de la cantidad elaborada del producto para evaluar el


cumplimiento de los pedidos.

Limpieza de equipos:

 Asear diariamente los equipos, utilizando detergente.

Recepción del producto terminado:

 Verificar que la calidad corresponda a lo estipulado.


 Separar los productos defectuosos.

Almacenaje:

 Colocar el producto terminado en el área correspondiente.


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A continuación se presenta una explicación del proceso productivo.

1. Recepción y almacenamiento de materia prima.- Se reciben las materias


primas y se almacenan conservándose en sus propios envases o
contenedores hasta el momento de su utilización, procurando mantenerlas
en lugares frescos y poco húmedos. Los productos como mantequilla, leche
y huevos, se deben guardar refrigerados en cámaras apropiadas, o incluso
congeladores en algunos casos. Las materias primas que se reciben son:
mantequilla, azúcar, huevos, harina, leche, saborizantes, diversos tipos de
leche, crema y fruta.
2. Transporte al área de mezclado.- Las materias primas requeridas (en
cantidad) se transportan al área de mezclado o a las mesas de trabajos,
según sea el caso.
3. Cremado de la mantequilla.- La mantequilla se deposita en una máquina
batidora en donde se bate a una velocidad de aproximadamente 590 rpm.
de 5 a 10 min. La mantequilla tiene un corto periodo de plasticidad, por lo
que es necesario trabajar con este ingrediente a una temperatura de entre
18 y 21° C. De esta manera es posible aprovechar mejor las propiedades de
cremado,
4. Adición de azúcar.- Se agrega la azúcar y se mezcla a una velocidad de
140 rpm por un tiempo de 2 a 4 min. a una temperatura (que se mantendrá
hasta el final del proceso de mezclado ) de 21 a 23°C.
5. Adición de huevo.- Se agregan los huevos y se mezcla de 285 rpm por un
tiempo de 2 a 4 min.
6. Adición de harina y leche.- Se agrega la harina y en seguida la leche
mezclando a 140 rpm durante 5 min.
7. Adición de saborizantes, agente leudante y fruta.- Se agregan
saborizantes, royal y se mezclan a 285 rpm durante un tiempo de 2 a 4 min.
8. Engrasado de moldes.- Paralelamente al mezclado se realiza el engrasado
de los moldes en que se vertirá la masa, este se hará con mantequilla,
margarina o manteca para evitar que el pastel se pegue al molde. Se
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recomienda que los moldes sean de acero inoxidable debido a su facilidad
de limpieza. Este engrasado se efectúa en una mesa de trabajo.

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9. Transporte al área de mezcla.- Los moldes ya engrasados se transportan
manualmente a la máquina batidora que contiene la mezcla de ingredientes.
10. Vaciado de mezcla en moldes.- La mezcla contenida en la batidora se
vierte en los moldes engrasados, el vertido se realiza por gravedad; una vez
que el molde contiene la mezcla, se elimina el exceso de ésta para que la
superficie quede uniforme.
11. Transporte a horno.- Los moldes con mezcla se transportan manualmente
o por medio de carro al horno.
12. Horneado.- La mezcla se deja hornear a una temperatura promedio de 350°
C durante 30-35 min aproximadamente. En esta parte del proceso de
elaboración del pastel el calor transforma la mezcla mediante una serie de
reacciones en un producto ligero, poroso, fácilmente digerible y de sabor
agradable. Estas reacciones ocurren en una secuencia propia y deben
realizarse en condiciones controladas. El tiempo y la temperatura del
horneado, así como la humedad relativa del aire existente dentro del horno,
son factores que deben ser cuidadosamente vigilados, para que esta etapa
del proceso de elaboración, se realice exitosamente.
13. Transporte a mesa de trabajo.- Al terminar de hornearse el pastel se
transporta manualmente por medio de charolas a la mesa de trabajo.
14. Preparación de la cubierta.- Paralelamente se prepara la cubierta que se
pondrá al pastel, los ingredientes que compondrán dicha cubierta dependen
del sabor y tipo de pastel pudiendo usar merengue y crema dulce, entre
otros.
15. Decorado.- Esta actividad consiste en poner la cubierta, previamente
preparada, al pastel. También se refiere a adornar el pastel con trozos de
frutas, figuras de azúcar y otros.
16. Transporte a refrigeración.- Los pasteles terminados se transportan por
manualmente a una cámara de refrigeración.
17. Almacenamiento.- El producto terminado se almacena en una cámara de
refrigeración. Se debe tener cuidado de no tener almacenado el producto
terminado por más de 5 días. 21

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2.- CAPÍTULO II

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2.1 SISTEMAS DE MANUFACTURA1

Sistema.- Conjunto de elementos interrelacionados que operan sobre entradas


para generar salidas enfocadas a lograr un objetivo.
Manufactura.- producción o fabricación de algo utilizando la mano de obra de
forma individual o apoyándose en herramientas y maquinaria.
Sistema de Manufactura.- Conjunto de elementos y operaciones
interrelacionados, orientados a transformar la materia prima en productos o bienes
enfocados a cumplir los objetivos del cliente y la organización. (Ver modelo en
pizarrón) * El concepto puede adaptarse a empresas de servicio, ya que aunque no
fabrican algo tangible, siguen una secuencia de actividades para lograr un objetivo,
actualmente muchas empresas realizan actividades de manufactura y brindan un
servicio. El campo de la manufactura como área de estudio ha ido evolucionando a
lo largo de la historia, mejorando por las innovaciones y contribuciones de
numerosas personas. En esta unidad se presentan algunas de las principales
tendencias y/o exponentes en este ámbito.

Los sistemas de manufactura son los distintos procesos de transformación y


producción de un material o materia prima mediante la utilización de herramientas,
maquinarias, energía y trabajo. El término manufactura es de origen
latino: manus significa “mano” y factos quiere decir “hecho”.

Entonces, la palabra manufactura significa “hecho a mano”, pero por extensión se


aplica al proceso productivo actual, que involucra técnicas, máquinas y personas.
Los sistemas de manufactura son fundamentales en la sociedad para la fabricación
de productos o piezas, de manera eficiente y con calidad. Cada uno de estos
sistemas posee diversas características de variada naturaleza y de diverso tipo.
Además, los materiales sometidos al proceso de industrialización se diferencian
entre sí a través de su forma, su resistencia, su tamaño, su densidad o su estética.

23
1
Robles, José Orozco: Sistemas avanzados de manufactura y su potencial aplicación a la industria mexicana.
Tesis de grado, Universidad Autónoma de Nuevo León. eprints.uanl.mx

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En la fabricación de nuevos productos se ven involucrados una serie de
operaciones y procesos de diversa índole, pero todos tienen como objeto principal
modificar las características físicas y las propiedades de los materiales utilizados,
para así crear un elemento nuevo.

El sistema de manufactura implica la fabricación de productos que satisfagan a los


clientes, en las fechas y términos estipulados con la calidad requerida y bajo
principios de racionalización, de minimización de costos y maximización de
utilidades.
La importancia de los sistemas de manufactura es además la base de la Economía
Nacional de muchos países, es una actividad muy importante la Industria para el
desarrollo de la riqueza nacional, sirviendo además de base para el Sector
Terciario, destinado a los Servicios, y uno de los principales sustentos de la
Recaudación Tributaria que gestiona las inversiones y obras estatales.

Si no fuera por la Manufacturación e Industria, no podríamos disfrutar de todos los


bienes y artículos que utilizamos a diario, desde aquellos más rudimentarios o
artesanales, hasta los Artículos Electrónicos que se elaboran como resultado de un
proceso de evolución tecnológica.

2.1.1. ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE


MANUFACTURA2

2.1.1.1. Taylorismo

El taylorismo (término derivado del nombre del estadounidense Frederick Winslow


Taylor), en organización del trabajo, hace referencia a la división de las distintas
tareas del proceso de producción. Se basa en la aplicación de métodos científicos
de orientación positivista y mecanicista al estudio de la relación entre el obrero y
las técnicas modernas de producción industrial, con el fin de maximizar la eficiencia 24

2
Ejecución Integrado de Negocios para organizaciones de Excelencia Operacional.

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de la mano de obra y de las máquinas y herramientas, mediante la división
sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo en sus secuencias y
procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un sistema de motivación
mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la
actividad industrial.
La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y
reorganiza científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del
proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión estructural de mercado
(por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una reformulación
práctica en el siglo XX.
Adicionalmente realizó importantes contribuciones en la selección de personal,
planificación y control, y estudio de movimientos, así como en el actualmente
popular campo de la ergonomía. Otra de sus principales contribuciones fue su
convencimiento de que los directores debían ser más ingeniosos y tener más
iniciativa en la mejora de los métodos de trabajo y debían asumir más
responsabilidades en:
1. Asignar el puesto adecuado a los trabajadores.
2. Facilitar la formación adecuada.
3. Proporcionar métodos adecuados de trabajo y herramientas.
4. Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar.

2.1.1.2. Fordismo

El término fordismo se refiere al modo de producción en cadena que llevó a la


práctica Henry Ford; fabricante de automóviles de Estados Unidos. Este sistema
comenzó con la producción del primer automóvil a partir de 1908- con una
combinación y organización general del trabajo altamente especializada y
reglamentada a través de cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios
más elevados y un número elevado de trabajadores en plantilla y fue utilizado
posteriormente en forma extensiva en la industria de numerosos países, hasta la
década de los 70 del siglo XX (cuando fue reemplazada por el Toyotismo). El
25
fordismo como modelo de producción resulta rentable siempre que el producto

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pueda venderse a un precio relativamente bajo en relación a los salarios promedio,
generalmente en una economía desarrollada
En 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron lo que sabían de
componentes normalizados a las cadenas de cuasi-montaje del empaquetado de
las industrias de carne y de ventas por correo, y crearon el concepto revolucionario
de la cadena de montaje, donde lo que se movían eran los componentes, y no los
operarios.
Al parecer la idea sobre la fabricación en cadena le vino a Ford al observar los
métodos de producción en cadena en los grandes mataderos y conservas cárnicas
de Cincinnati y Chicago (el departamento de despiece funcionaba desde 1905).
Ford lo empezó a emplear consecuentemente en su fábrica de automóviles de
Highland Park, Michigan. En lugar de despiezar, se trataría en el método fordista
de fabricar y "montar". Se incorporó en las fábricas la línea de montaje o cinta sin
fin. El trabajador debía moverse rápidamente siguiendo el ritmo de la cinta:
movimientos repetitivos y rutinarios, eliminando todo movimiento ajeno a la
actividad específica asignada (tiempos muertos).

Elementos centrales del modelo Fordista:


 Aumento de la división del trabajo.
 Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación
tiempo/ejecución).
 Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión
interclasista de mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los
asalariados
 Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
 Producción en serie
 Producción de unidades estandarizadas, al permitirse el flujo continuo de
procesamiento.

26

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2.1.1.3. Toyotismo

El Toyotismo corresponde a una relación en el entorno de la producción industrial


que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japonés y
coreano, y que después de la crisis del petróleo de 1973 comenzó a desplazar al
Fordismo como modelo referencial en la producción en cadena. Se destaca de su
antecesor básicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de la productividad
a través de la gestión y organización (just in time) y el trabajo combinado que
supera a la mecanización e individualización del trabajador, elemento característico
del proceso de la cadena Fordista. Cuando el sistema económico prevaleciente y el
sistema productivo Fordista dan cuenta de un agotamiento estructural en los años
73-74, las miradas en la producción industrial comienzan a girar al modelo japonés;
modelo que permitió llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categoría
de potencia mundial en sólo décadas.
Los ejes centrales del modelo lograban revertir la crisis que se presentaba en la
producción en cadena Fordista. Estos puntos serían:
 Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de trabajo/roles.
 Estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo y la
identificación transclase entre jefe-subalterno.
 Sistema just in time; que revaloriza la relación entre el tiempo de producción
y la circulación de la mercancía a través de la lógica de menor control del
obrero en la cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que
acerca al "stock 0" y permite prescindir de la bodega y sus altos costos por
concepto de almacenaje.
 Reducción de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y
aumentar progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.

La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepción


vinculación/ejecución tiene que ver con una economía que tenga un crecimiento
aceptable y un control amplio de mercados externos. A pesar de que sólo un
pequeño grupo de países cumplen con ese escenario, el Toyotismo también ha
manifestado formas híbridas en otros países con el objetivo de perseguir la 27
reducción de costos y el estímulo social a los trabajadores.

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La eficacia del método japonés está dado por los llamados “cinco ceros”: cero
error, cero avería (rotura de una máquina), cero demora, cero papel (disminución
de la burocracia de supervisión y planeamiento) y cero existencias (significa no
inmovilizar capital en stock y depósito, es decir, sólo producir lo que ya está
vendido, no almacenar ni producir en serie como en el Fordismo).
En este modelo, se produce a partir de los pedidos hechos a la fábrica (demanda),
que ponen en marcha la producción, incluyendo los siguientes puntos:
 La fabricación de productos muy diferenciados y variados en bajas
cantidades. (No como el Fordismo que producía masivamente un solo
producto).
 Un trabajador multifuncional que maneje simultáneamente varias máquinas
diferentes
 La adaptación de la producción a la cantidad que efectivamente se vende:
producir lo justo y lo necesario
 La automatización, que introduce mecanismos interactuando con el ser
humano y que permiten el paro automático de máquinas defectuosas, para
evitar desperdicios y fallos.

2.1.1.3. OPEX

La excelencia en operaciones es un elemento o filosofía de liderazgo


organizacional que enfatiza la aplicación de una variedad de principios, sistemas y
elementos hacia la mejora sostenible de los indicadores de desempeño claves de
una organización. Gran parte de de esta filosofía de administración está basada en
metodologías de mejora continua tradicionales como manufactura esbelta, seis
sigma y administración científica, el enfoque de la excelencia operacional va mas
allá del modelo tradicional de mejora basado en eventos, enfocándose en un
cambio sostenible a largo plazo de la cultura organizacional. Las organizaciones
que han conseguido la diferenciación mediante una estrategia de excelencia
operacional, son capaces de entregar una combinación de calidad, precio, facilidad
de compra y servicio que otras organizaciones en su mercado de competencia no
28
pueden lograr. Lograr la excelencia operacional requiere la implementación
exitosa de un sistema de ejecución de negocios que efectiva y concretamente

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integra cuatro bloques indispensables: Despliegue de Estrategias, Administración
del Desempeño, Excelencia en los Procesos y Equipos de Trabajo de Alto
Desempeño.
Las organizaciones con Excelencia Operacional siguen una muy bien definida
Planeación Estratégica y Operacional así como Proceso de Despliegue de la
misma. Esto asegura la colaboración y alineamiento entre las diferentes partes de
la organización y enlaza efectivamente los objetivos estratégicos y operacionales,
iniciativas y ejecución. El mapeo estratégico y la planeación Hoshin proporcionan
este proceso sistemático y colaborativo de planeación, ejecución y revisión. Las
organizaciones con Excelencia Operacional son capaces de traducir los objetivos
estratégicos u operacionales e iniciativas en indicadores de éxito medibles que
aseguran una alineación entre los diferentes niveles y partes de la organización, la
metodología del Balanced ScoreCard (BSC) proporciona un marco de
Administración del Desempeño para asegurar la alineación de una organización
hacia metas y objetivos comunes.

Las organizaciones de Excelencia Operacional tienen un enfoque basado en


procesos que tienen sus procesos de administración, cadena de valor y soporte
diseñados de una forma eficaz y eficiente para entregar sus productos y servicios
de la mejor calidad en una forma consistente. Métodos de Excelencia en los
Procesos y herramientas como seis sigma, manufactura esbelta, Solución de
problemas basado en equipos y mejora del proceso de negocio son competencias
clave y utilizadas en todos los niveles de la organización. La Excelencia
Operacional únicamente puede ser lograda y mantenida con la actitud correcta, el
enfoque mental adecuado y las competencias correctas. Las organizaciones de
excelencia operacional continuamente buscan incrementar el compromiso y
facultamiento de sus empleados a través de valores, principios, desarrollo del
liderazgo, coaching y desarrollo continuo de competencias que permitan contar con
un equipo de trabajo de alto desempeño. Existen diferentes modelos de Excelencia
en las Operaciones, a continuación se muestra la Casa de la Excelencia
Operacional, la cual proporciona un marco de alto nivel para el Sistema de 29

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2.2. INDICADORES Y PARÁMETROS BÁSICOS EN LOS SISTEMAS DE
MANUFACTURA3

El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes


arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y
la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del
sistema.

Los parámetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que


provee el material o la energía para la operación del sistema.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron


elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas,
las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los
sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con
intermedios.

Retroalimentación: La retroalimentación se produce cuando las salidas del


sistema o la influencia de las salidas de los sistemas en el contexto, vuelven a
ingresar al sistema como recursos o información. La retroalimentación permite el
control de un sistema y que el mismo tome medidas de corrección en base a la
información retroalimentada.

Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno


que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas
o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran
los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante


interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa
salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse,
cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque
el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser 30

3
Sistemas de manufactura relacionados con la ingeniería industrial. Consultado de monografias.com

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una amenaza. Entre el sistema y el contexto, determinado con un límite de
interés, existen infinitas relaciones. Generalmente no se toman todas, sino
aquellas que interesan al análisis, o aquellas que probabilísticamente presentan
las mejores características de predicción científica.

Rango: En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible


ejercitar en ellas un proceso de definición de rango relativo. Esto produciría una
jerarquización de las distintas estructuras en función de su grado de complejidad.
Cada rango o jerarquía marca con claridad una dimensión que actúa como un
indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos.

Centralización y descentralización: Un sistema se dice centralizado cuando


tiene un núcleo que comanda a todos los demás, y estos dependen para su
activación del primero, ya que por sí solos no son capaces de generar
ningún proceso. Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos
donde el núcleo de comando y decisión está formado por varios subsistemas

Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un


proceso, un estado o una característica de acuerdo a las modificaciones que
sufre el contexto. Esto se logra a través de un mecanismo de adaptación que
permita responder a los cambios internos y externos a través del tiempo.

2.2.1 Productividad

Según el diccionario de la Real Academia Española (RAE), la productividad es un


concepto que describe la capacidad o el nivel de producción por unidad de
superficies de tierras cultivadas, de trabajo o de equipos industriales.
Por medio de la productividad se pone a prueba la capacidad de una estructura
para desarrollar los productos y el nivel en el cual se aprovechan los recursos
disponibles. La mejor productividad supone una mayor rentabilidad en
cada empresa. De esta manera, la gestión de calidad busca que toda firma logre
incrementar su productividad. 31

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Algunos de los aspectos indispensables que no deben olvidarse a la hora
de montar una compañía que produzca bienes o servicios son: la calidad,
la producción, la eficiencia, la innovación, la tecnología y los nuevos métodos de
trabajo. Conceptos que tienen que ver con la productividad a largo y pequeño
plazo; en base a lo mucho o poco que se respeten estas cuestiones, dependerá el
pronóstico de vida de la compañía.
En una empresa, la productividad es fundamental para crecer o aumentar la
rentabilidad y para alcanzar una buena productividad deben analizarse con
detenimiento los métodos utilizados, el estudio de tiempos y una sistema
organizado para realizar el pago de los sueldos a los empleados.
La forma en la que las empresas pueden medir la productividad, es a través de un
cálculo en el que se realiza una comparación entre los insumos y los productos,
donde la eficiencia es lo que representa el costo por unidad de cada producto.

2.2.2 Definiciones de Productividad

La productividad, en este sentido, determina la capacidad de un sistema productivo


para elaborar los productos requeridos y el grado en que los recursos empleados
en el proceso productivo son aprovechados.
Mayor productividad, utilizando los mismos recursos, resulta en mayor
rentabilidad para la empresa. De allí que el concepto de productividad sea
aplicable a una empresa industrial o de servicios, a un comercio particular, a un
ramo de la industria o, incluso, a toda la economía de una nación.
Dentro de este contexto se distinguen:

 Productividad Parcial: La productividad, como medida de eficiencia


técnica, se calcula como la relación por cociente entre el nivel de producción
alcanzado en un periodo y los factores consumidos para conseguirlo. Como
consecuencia de lo anterior, se denomina productividad parcial cuando se
estudia la relación aislada entre el producto y cada uno de los factores, 32
permaneciendo el resto constantes.

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 Productividad de Factor Total: es el cociente de la producción neta por los
insumos de mano de obra más capital.

 Productividad Total: es el resultado de dividir la producción total entre la


suma de todos los insumos o materiales utilizados para la producción.

33

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2.3 SOLUCIÓN A PROBLEMAS DE MANUFACTURA

2.3.1 Six Sigma 4

Six Sigma es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad,


ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las
necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección.
Es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la
perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes
de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo
disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.
Las herramientas
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo
general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y
tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas
estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso,
análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también,
algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios.

Proceso DMAIC

El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,


Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan
las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus
características. El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la
aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.
Para la integración de la metodología 6 Sigma se cuenta con dos tipos de métodos.
Ambos son similares, incluso las iniciales son parecidas, pero cada uno de estos
procesos es aplicable en ciertas situaciones.
Las metodologías de 6 sigma conducen los defectos a menos de 3,4 por millón de
oportunidades. Soluciones basadas en datos. 34

4
Foro Internacional de Ingeniería Industrial, Ciudad de México, 2012

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La intuición no tiene ningún lugar en 6 sigma, solamente hechos.
Es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la
perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes
de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo
disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Imagen 2.1: Metodología Six Sigma. Fuente: CEPAL

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que


deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una
vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más
adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los


requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables
del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de
esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del 35
proceso.

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En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e
históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-
efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo
confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o
“pocos vitales” que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto


(relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por
último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada
del proceso.

La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios


para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga
una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los
objetivos y la misión se da por finalizada, el equipo informa a la dirección y se
disuelve.

2.4 ANÁLISIS DE FLUJO DE PROCESO

2.4.1 VSM5

VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar
y entender completamente el flujo tanto de información como de materiales
necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta técnica se
identifican las actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente
iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de las técnicas más
utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy precisa debido a que
enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los mejores
resultados.
36

5
Implementación de un VSM. Fuente: www.leansolution.com

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Imagen 2.2.- Implementación de un VSM. Fuente: www.leansolution.com

Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma sistemática
que se describen continuación:

1) Identificar la familia de productos a dibujar


Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz producto-
proceso, teniendo en cuenta que “Una familia de productos son aquellos que
comparten tiempos y equipos, cuando pasan a través de los procesos”.

2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre


37
operaciones, flujo de material e información.

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En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual muestra el
flujo de información y el flujo de producto, generalmente cuando no se ha
implementado Lean Manufacturing.
3) Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro.
Este pasa es el más complicado de todos ya que requiere de experiencia para
poder diseñar el estado futuro en muchas herramientas Lean como Kanban,
SMED, Kaizen.
En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo corto, se
debe analizar y responder las preguntas ¿qué procesos se integran?, ¿cuántos
operarios requiere la línea?, ¿cuántos equipos?, ¿qué espacio? y ¿cuánto el stock
en proceso?
El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos
bajos por día entre la cantidad de piezas a producir por día.
El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos.
El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al
producto.
La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de trabajo
(WC) entre el Tack time (TT).

4) Dibujar el VSM futuro


El propósito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de desperdicios,
por eso la implementación de un esta futuro debe hacerse en un periodo corto de
tiempo, la meta es construir procesos que estén vinculados con los clientes,
trabajando al Tack time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).

En el VSM se debe identificar:


 Identificar el proceso cuello de botella
 Identificar el donde se desperdician productos
 Identificar el donde se desperdician recursos (tanto hombres como
maquinas)
 Definir inventarios Max y min., identificar la causa de estas existencias 38
 Identificar las soluciones adecuadas para eliminarlos.

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5) Plasmar plan de acción e implementar las acciones
Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar
plasmados en un plan de acción, hacerle seguimiento hasta alcanzar el estado
futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el proceso nuevamente para
alcanzar la excelencia operacional que tantas empresas persiguen a diario.

39

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2.4.2 Supply Chain Management6

La herramienta Lean Supply está diseñada para la mejora continua de las cadenas
de suministro de las empresas manufactureras, algo fundamental en la
implantación de una estrategia Lean ya que en este tipo de empresas, la cadena
de suministro mantiene viva la producción y de su correcto funcionamiento
dependen el resto de funciones.

Es un área a la que rara vez se le presta atención a la hora de aplicar una


estrategia Lean, sin embargo, aplicando la metodología de eliminación de
“residuos” a esta, se puede obtener grandes beneficios.

Entre las áreas que más margen de optimización suelen tener, están la de logística
y la de administración, dos campos clave donde se suelen acumular “desperdicios”
y a los que no se les suele prestar atención, siendo estos claves en el desarrollo
del resto de áreas.

Desde que se comenzó a introducir la filosofía Lean en las empresas


manufactureras, cada vez son más las que están implementando en sus centros
este tipo de herramientas de mejora continua referentes al Lean Manufacturing, sin
embargo, no se deben olvidar el resto de áreas de la empresa a las que también se
les pueden aplicar estrategias de eliminación de residuos.

Para aplicarla, en la implantación de la estrategia Lean Supply Chain


Management se habrá de revisar cada uno de los eslabones de la misma:

 Compras: para la revisión den a de compras nos tendremos que fijar tanto
en el lugar de donde proceden estas como de las formas de pago
empleadas. En muchos casos, las grandes empresas utilizan centrales de
compras para ciertas materias primas mientras que para otras, cada centro
de producción tiene sus contactos, perdiendo condiciones en estos procesos
descentralizados. Por otro lado, en la gestión del pago a proveedores
también se ha de aplicar esta metodología. Una de las mejores formas, si es 40

6
Supply Chain Management SMC, Gestión Logística Integral Aplicada, 2011.

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posible aplicarla, es el pago de las materias primas a la recepción en lugar
de a la compra.

 Fabricación: para este apartado de la cadena ya hemos visto multitud de


herramientas Lean de aplicación para la mejora continua como los sistemas
Just In Time.

 Gestión de almacén: en el almacén de una empresa es donde se suele


acumular una gran parte de material innecesario simplemente “por si acaso”,
ocupando espacio físico y consumiendo recursos de gestión, inventario y en
muchos casos dificultando el acceso a material que si se emplea de forma
asidua.

 Envíos: la satisfacción del cliente es fundamental, sin embargo en muchos


casos las órdenes de envío son una elevada fuente de coste si no se
combinan diferentes órdenes y se crean envíos más rentables. Con una
reducción de las opciones de envío “sin coste para el cliente”, esto se
reduce en gran medida.

41

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3.- CAPÍTULO III

42

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3.1 INTRODUCCIÓN

La presente investigación de este proyecto consta de 4 objetivos específicos, los


cuales se enlistan a continuación:

 Definir el proceso de producción y elaboración del producto para conocer a


profundidad sus aspectos generales.

 Medir el proceso de producción con indicadores básicos de productividad,


para conocer la situación de la empresa.

 Implementar la Metodología Seis Sigma para reducir la variabilidad de los


productos terminados y conseguir un producto de calidad.

 Realizar un Mapa de Cadena de Valor para detallar las funciones de la


empresa y dar a conocer las características de los mismos.

A continuación se describe paso a paso y de manera global, los objetivos


específicos antes mencionados, que se realizaran para poder llevar a cabo el
cumplimiento del objetivo general, planteado para este proyecto.

Primeramente, se determinó la forma de trabajo de la empresa, por lo cual se visitó


las instalaciones de las mismas para observar todas las actividades que se
realizan, para posteriormente poder conocer identificar los problemas principales
que aquejan a dicha organización.

Pasando a la siguiente tarea, se determinarán los índices de productividad laboral


durante seis días, y así poder generar conclusiones al respecto.
Por otro lado, se implementará la Metodología Seis Sigma para tratar de reducir la
variabilidad de los productos mediante ideas objetivas y claras.
Así mismo por último, se realizará un mapa de cadena de valor para mostrar y
proyectar la situación de la empresa. 43

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3.2 DEFINIR EL PROCESO DE PRODUCCIÓN Y ELABORACIÓN DEL
PRODUCTO PARA CONOCER A PROFUNDIDAD SUS ASPECTOS
GENERALES.

Se deberá conocer de manera general los procesos de elaboración de los


productos terminado para identificar los factores de relevancia en la producción de
pasteles. Esto se puede hacer con los diagramas de flujo, la cual es una
herramienta fundamental para la descripción de las actividades.

3.3 IMPLEMENTAR LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA PARA REDUCIR


LA VARIABILIDAD DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS Y CONSEGUIR
UN PRODUCTO DE CALIDAD.

Se aplicará la Metodología Seis Sigma, la cual se sabe que es un enfoque


revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, se desarrollará esta
técnica ya que un método de referencia para que la Pastelería Aquí comienza tu
fiesta, desarrolle el método de trabajo adecuado, al mismo tiempo, para satisfacer
las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección.

Más específicamente se propondrá un esfuerzo disciplinado para examinar los


procesos repetitivos de las empresas con el fin de reducir las variaciones en los
procesos.

3.4 REALIZAR UN MAPA DE CADENA DE VALOR PARA DETALLAR


LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA Y DAR A CONOCER LAS
CARACTERÍSTICAS DE LOS MISMOS.

Esta técnica promoverá la realización del mapeo del cliclo de la producción., l cual
básicamente consiste en detallar las tareas a realizar, (asignación recursos,
definición de los ciclos), objetivos, tiempos de implementación, duración de
control), las cuales luego de planificarlas, se ejecutan y finalmente, se grafica un
44
segundo maapa, en el cual se implementa la reducción de los tiempos de ciclo,
con el fin de optimizarlas, y luego comparar entre lo planificado y los resultados

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obtenidos para tomar acciones para mejorar el desempeño de la actividad
realizada. Se utilizan para el mejor control y ejecución de los procesos entonces
dentro de la pastelería funcionaria bien pues en ella se requiere el apoyo de
métodos para una mejor calidad se ahorran tiempos, espacios, etc.

45

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4.- CAPÍTULO IV

46

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4.1 RESULTADO DE DEFINIR EL PROCESO DE PRODUCCIÓN Y
ELABORACIÓN DEL PRODUCTO PARA CONOCER A PROFUNDIDAD
SUS ASPECTOS GENERALES.

Se ha determinado que el tipo de sistema empleado en la empresa, es el sistema


continuo, ya que siempre se emplean las mismas materias primas, las mismas
máquinas, y se obtiene el mismo producto, en este caso, los mismos pasteles.
Tiene como particularidad que nunca cambie el proceso; siempre utiliza los mismos
insumos y elabora los mismos productos.
Así mismo, se describen a continuación, los pasos que la empresa realizan para
todos los tipos de pasteles, los cuales únicamente cambian de tamaño, en pasteles
de ¼, ½, y un kilogramo.

Imagen 4.1: Diagrama general del Proceso. Fuente: Elaboración propia


47

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4.2 RESULTADO DE MEDIR EL PROCESO DE PRODUCCIÓN CON
INDICADORES BÁSICOS DE PRODUCTIVIDAD, PARA CONOCER LA
SITUACIÓN DE LA EMPRESA.

Se ha medido la productividad en la Pastelería Aquí empieza tu fiesta, con el fin de


conocer la situación actual de la empresa en referencia a los insumos producidos,
sobre los insumos utilizados para la elaboración de pasteles de medio kilo.
Los resultados se muestran a continuación.

Tabla 4.1.- Productividad día lunes. Fuente: Elaboración propia

Con base a la tabla 4.1, se afirma que en día lunes por cada peso invertido, se
obtiene de ganancia $0.47 pesos.

Tabla 4.2.- Productividad día martes. Fuente: Elaboración propia

Así mismo, se observa que la productividad en el día martes fue de 1.60, lo que
quiere decir, que por cada peso invertido, se obtienen $0.60 pesos.

48

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Tabla 4.3.- Productividad día miércoles. Fuente: Elaboración propia

Se calculó que la productividad en el día miércoles fue de 1.45, lo que se traduce


que por cada peso invertido, se obtuvieron $0.45 pesos de ganancia.

Tabla 4.4.- Productividad día jueves. Fuente: Elaboración propia

Se identificó que en el día miércoles fue por cada peso invertido, se obtuvieron
$0.82 pesos de ganancia.

Tabla 4.5.- Productividad día viernes. Fuente: Elaboración propia

Se puede afirmar que en el día viernes, se obtuvo una productividad de 1.90, la


productividad más alta de la semana, pues por cada por cada peso invertido, se
obtuvieron $0.90 pesos de ganancia.

Tabla 4.6.- Productividad día sábado. Fuente: Elaboración propia

Se observa que en el día viernes, se obtuvo una productividad de 1.73, lo que


quiere decir que por cada por cada peso invertido, se obtuvieron $0.73 pesos de 49
ganancia.

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4.3 RESULTADO DE IMPLEMENTAR LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA

4.3.1 Fase 1.- Definir el problema

La problemática central del proyecto surge a partir del proceso de producción de


los pasteles, la cual tiende a ser lenta primeramente en la distribución incorrecta
de su planta, la capacitación a trabajadores sobre el equipo, así como los
resultados de los pasteles; otro factor que trasciende es la recepción de la materia
prima y decorativa (ingredientes incompletos o faltantes) y por último las
variaciones entre los productos terminados.
Para definir el problema central, se hizo uso de la lista de verificación para la
inspección de los pasteles de ½ kilo, el tipo de pastel más vendido dentro del
establecimiento.
Se puede mencionar que el quipo involucrado en el proyecto, visitó las
instalaciones de la pastelería desde el día 20 al 25 de agosto del presente año, con
el fin de recolectar datos que sirvan de ayuda para referenciar parámetros que
sean medibles y que se puedan controlar.
Algunas diferencias que se observaron al momento de sacar el pan cocido del
horno, es que algunos de éstos, presentaban diferentes pesos, alturas, diferentes
texturas, así como también pasteles semi crudos, y quemados de la parte inferior.
Así pues, en la tabla 4.7 se describen los factores principales que se identificaron
en la empresa.

Tabla 4.7.- Lista de Verificación. Fuente: Elaboración propia


Dif.
Muestra Fecha Empleado Quemadas Cruda Dif. Altura Dif. Peso Textura
1 1 x
2 1 x
3 Lunes 2 x
4 2 x
5 1 x
1 Martes 1 x 50

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2 1 x
3 1 x
4 1 x
5 1 x
6 1 x
1 1 x
2 2 x
3 Miercoles 2 x
4 2 x
5 2 x

1 2 x
2 2 x
3 Jueves 2 x
4 1 x
5 1 x
6 1 x
7 2 x
8 2 x
1 1 x
2 1 x
3 1 x
4 1 x
5 Viernes 2 x
6 2 x
7 2 x
8 2 x
9 2 x
1 1 x
2 1 x
3 1 x
4 Sábado 2 x
5 2 x
6 2 x
7 2 x

Se afirma entonces, que los principales factores que hacen que los productos sean
diferentes, son el peso y la altura.
51

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4.3.2 Fase 2.- Medición

La fase de medición consistió en la caracterización del proceso identificando los


requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables
del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las características o variables
clave.
Para ello, se hizo uso de la lista de verificación para observar de manera global, los
defectos producidos, y los más importantes, pues se enlistaron los 5 defectos más
comunes y con mayor ponderación según el caso.

Tabla 4.8.- Pedidos de pasteles en seis días


Fuente: Elaboración propia
DÍA PEDIDO DE PASTELES
LUNES 5
MARTES 6
MIERCOLES 5
JUEVES 8
VIERNES 9
SABADO 7
40

Se observa que durante los seis días inspeccionados, hubo una demanda real de
40 pasteles de ½ kilo en la Pastelería Aquí empieza tu fiesta.

En la tabla 4.9, se observan las frecuencias de los defectos de los pasteles


observados

Tabla 4,9.- Defectos en los


pasteles producidos.
Fuente: Elaboración propia
Concepto frecuencia
Quemadas 5
Cruda 2
Dif. Altura 10
Dif. Peso 13
Dif. Textura 10
40 52

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4.5
4
3.5
3
2.5 Quemadas
2 Cruda
1.5 Dif. Altura
1 Dif. Peso
0.5
Dif. Textura
0

Grafica 4.1 .- Histograma de las variaciones en seis días.


Fuente: Elaboración propia

Tabla 4.10 .- Resultado de la lista de verificación empleada por día.


Fuente: Elaboración propia
Dif.
DIA Quemadas Cruda Dif. Altura Dif. Peso Textura
LUNES 0 0 3 2 0
MARTES 0 0 3 3 0
MIERCOLES 2 0 2 0 1
JUEVES 0 2 0 3 3
VIERNES 2 0 0 3 4
SABADO 1 0 2 2 2
total 5 2 10 13 10

A partir de esta caracterización se definió el problema central, la variabilidad del


peso y la altura de los pasteles.
A continuación se describen los datos recaudados durante las inspecciones
realizadas del 20 al 25 de agosto.

Tabla 4.11.- Peso y altura de los pasteles producidos


Fuente: Elaboración propia
Dif. Dif.
Muestra Fecha Empleado Altura Peso
53
1 1 12
Lunes
2 1 1.21

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3 2 1.14
4 2 11
5 1 11
Total 3 2
1 1 13
2 1 1.25
3 1 1.15
Martes
4 1 11
5 1 12
6 1 1.14
Total 3 3
1 1
2 2
3 Miércoles 2
4 2 12.5
5 2 12.3
Total 2 0
1 2
2 2 1.2
3 2 1.14
4 1 1.26
Jueves
5 1
6 1
7 2
8 2
Total 0 3
1 1
2 1
3 1
4 1
5 Viernes 2
6 2
7 2 1.13
8 2 1.155
9 2 1.17
Total 0 3
1 1 13
2 1 13
3 1 1.145
4 Sábado 2 1.23
5 2
6 2
7 2
Total 2 2

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Tabla 4.12.- Peso de los
pasteles producidos
Fuente: Elaboración propia
MUESTRA PESO
1 1.21
2 1.14
3 1.25
4 1.15
5 1.14
6 1.2
7 1.14
8 1.26
9 1.13
10 1.155
11 1.17
12 1.145
13 1.23
PROMEDIO 1.17846154
RANGO 0.13

Grafica 4.2.- Variaciones en los pesos de los pasteles producidos.


Fuente: Elaboración propia

En la tabla 4.12, se describen los pesos obtenidos de cada pastel, mientras que en
la gráfica 4.2, se muestra de manera simbólica, la distribución de los mismos.

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Tabla 4.13.- Resultado Individual de los factores de variaciones.
Fuente: Elaboración propia
Dif.
DIA Quemadas Cruda Dif. Altura Dif. Peso Textura
total 5 2 10 13 10

En la tabla anterior, se puede ver los resultados generales de cada fuente de error,
por lo que es necesario poner mayor énfasis en el principal factor con mayor
frecuencia, como se ilustra de igual forma en el diagrama 4.3.

14

12

10
Quemadas

8 Cruda
Dif. Altura
6 Dif. Peso
Dif. Textura
4

Grafica 4.3.- Histograma de los factores causantes de variaciones


Fuente: Elaboración propia

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Diagrama 4.1.- Diagrama de Pareto de los factores de variaciones.
Fuente: Elaboración propia

En el diagrama anterior, se observa que el principal defecto en los pasteles, es la


diferencia entre cada pastel producido, por consecuente, el que mayor variación
presenta.

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4.3.2.1 Determinación del sigma actual respecto al peso

Se procederá a calcular el porcentaje de los defectos respecto al peso, el cual es el


principal factor de variación en el proceso.

4.3.2.2 Defectos por unidad (DPU)

𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑠𝑜 13


𝐷𝑃𝑈 = = = 0.325
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 40

Donde los de obtuvieron de dividir los 13 errores en los pesos, entre los 40
pasteles producidos en la semana.

4.3.2.3 Defectos por oportunidad (DPO)

𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 13
𝐷𝑃𝑂 = =
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ∗ 𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 40 ∗ 1
= 0.325

4.3.2.4 Defectos por millón de oportunidades (DPMO)


𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐷𝑃𝑂 ∗ 1,000,000 = 0.325 ∗ 1,000,000 = 325,000

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Se puede concluir esta fase afirmando que actualmente, la Pastelería Aquí
comienza tu fiesta, se encuentra en el nivel sigma 1.95, pues con 13 defectos
observados, y con una muestra de 40 unidades evaluadas, existirán 325,000
defectos por millón. Lo anterior queda resumido en la imagen 4.2.

Imagen 4.2.- Información general de seis sigma, con una oportunidad de defecto
(peso). Fuente: Elaboración propia.

Diagrama 4.2.- Unidades por oportunidades de defectos. Fuente: Elaboración 59


propia

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4.3.3 Fase 3 .- Analizar

En la tercera fase, análisis, el equipo analizó los datos de los resultados actuales e
históricos. Se desarrollaron y comprobaron hipótesis sobre las posibles relaciones
causa-efecto, utilizando las herramientas estadísticas pertinentes.
De esta forma, el equipo confirmó los determinantes del proceso, es decir las
variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de
respuesta del proceso, como se muestra a continuación.

Imagen 4.3: Diagrama Porqué porque. Fuente: Elaboración propia.

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Imagen 4.4: Diagrama de Ishikawa de segundo nivel. Fuente: Elaboración propia.

La descripción anterior puede establecerse como un ciclo, en la cual se incorporen


los efectos producidos atacando las causas principales de variación, la cual se
traduce en:

 Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir


resultados de acuerdo con los estándares y las políticas de la organización.
 Hacer: implementar los procesos o actividades, considerando la educación
y capacitación como requisito para seguir adelante con el ciclo.
 Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los
productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el
producto, e informar sobre los resultados.
 Actuar: ejecutar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos.

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4.3.4 Fase 4 .- Mejorar

En la fase de mejora, el equipo trató de determinar la relación causa-efecto


(relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por
último se determinó el rango operacional de los parámetros o variables de entrada
del proceso.

4.3.4.1 Generar ideas de mejora


Para mejorar el proceso de producción de pasteles dentro de la empresa, se deben
implementar ciertas medidas dentro de la organización, entre ellas se destacan:

 Aplicación de la Técnica 5´s


 Capacitación al personal
 Control de calidad
 Aplicar técnica PHVA
 Estandarizar los pesos de cada ingrediente que se ocupa para la
elaboración de los pasteles de ¼, ½, y un kilogramo respectivamente .
 Aplicar el ciclo PHVA,

4.3.4.2 Justificación de las posibles soluciones


 Aplicación de las 5´s:
Aplicando esta técnica dentro del establecimiento se podrá laborar mejor en
un lugar limpio, organizado e higiénico, además de que se podrá localizar
fácilmente cada ingrediente dentro del lugar que le corresponde estar.

 Capacitación de personal:
Se requiere de capacitación e instrucciones precisas, en donde se hable de
la importancia de pesar y estandarizar los ingredientes que se ocupan para
la elaboración de los pasteles, es de suma importancia platicar
adecuadamente para la disminución de los defectos.
 Control de calidad:
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Se requiere inspeccionar periódicamente la calidad de los productos,
especialmente, verificar que los pesos de los pasteles sean los adecuados
para evitar desperdicios.

 Estandarizar los pesos de cada ingrediente que se ocupa para la


elaboración de los pasteles de ¼, ½, y un kilogramo respectivamente:

Sería conveniente para la empresa, realizar una lista en donde se muestre


de manera específica, las cantidades de cada ingrediente para la
elaboración de los pasteles, pues es simbólico su estandarización y peso.

 Aplicar técnica PHVA:

Es común usar esta metodología en la implementación de la mejora de los


productos, de tal manera que al aplicarla en la pastelería, la probabilidad de
éxito es mayor, en cuanto a la disminución de las variaciones de peso.

4.3.4.3 Plan de mejora

 HACER

Implementar y ejecutar los procesos. Hacer referencia a la práctica en sí de cómo


ordenar una planta de trabajo.

1.-Distribución por Posición Fija o por Producto Estático: En este caso lo más obvio
es que el producto que se va a fabricar no puede ser movido, ya sea por su tamaño
o porque simplemente debe ser hecho en ese sitio. En este tipo de trabajo por lo
general exigen que la materia prima también se transporte a ese lugar ó que si se
trata de hornea o decorar el producto las partes viajen desde la mesa de trabajo
hasta el punto final, con lo cual se deberá tomar en cuenta el tiempo y la mejor
estrategia para disminuirlos. Intervienen el área de materias primas, utensilios,
decorado, empaquetado, amasado, ubicarlos cerca de la mesa de trabajo a
excepción del área de horneado y refrigerado. 63

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2. Distribución por Proceso: Las máquinas y servicios deberán ser agrupados de
acuerdo a las características de cada uno, es decir que si se organiza la
producción por proceso se debe diferenciar claramente los pasos a los que
somete la materia prima para dejar el producto terminado.
Primero cuando la selecciona, segundo cuando la amasa, tercero donde la
hornean y cuarto donde la decoran. Se debe dar cuenta que ahí se puede
diferenciar muy claramente cuantos pasos y/o procesos tiene su operación.

 VERIFICAR

Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto


a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre
los resultados.

 ACTUAR

Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos dentro


de las acciones para la mejora de los procesos que se llevan a cabo dentro de la
pastelería la rosa de oro se consideraron los siguientes.

i. Disminución de las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y


trabajadores.
ii. Circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y
productos en elaboración, etc.
iii. Utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.
iv. Seguridad del personal y disminución de accidentes.
v. Localización de sitios para inspección, que permitan mejorar la calidad del
producto.
vi. Disminución del tiempo de fabricación.
vii. Mejoramiento de las condiciones de trabajo. 64
viii. Incremento de la productividad y disminución de los costos.

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4.3.5 Fase 5 “De Control”

La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios


para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga
una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los
objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se
disuelve.

En este paso se busca darle importancia al seguimiento de las actividades. En


otras palabras en este paso, se verifica el tipo de ordenamiento los criterios que
prevalecen para la atención al cliente, el cual se debe a la elaboración de un
pastel teniendo a la mano todo el ingrediente definido, así como utensilios
necesarios.

 Los objetivos importantes para la nueva distribución son:


1) Colocar cerca y visible la parte de los ingredientes pesados y
estandarizados, es decir materias primas así como los utensilios
necesarios

2) Clasificar las materias primas por ingredientes, en lugares ventilados


y visibles cerca de la mesa de trabajo :

Tabla 4.14 Muestra la clasificación de los ingredientes.


Fuente: Elaboración propia
Nº Clase Observaciones
1 Secos Harinas, levaduras, sal, frutos deshidratados,
grenetinas, etc.
2 Líquidos Agua, aceites, leche, esencias, licores
3 Duros Huevos, batidos frutales
4 Empaques Moldes para guardar el producto.

3) La ubicación de los hornos debe estar en un lugar distinto al lugar de


trabajo ya que por cuestiones de temperatura y ambiente para los
trabajadores, ésta puede causar problemas (ajustar la temperatura 65
adecuada en el lugar de trabajo)

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4) Los anaqueles donde se colocan los pasteles después de hornear,
deben estar en un lugar cercano para dejar enfriar cerca del área de
decorado pero retirado de los hornos y mesas de trabajo
5) El personal deber estar bien cuidado por cuestiones de higiene y
necesidades básicas, entre ellas deben portar:

 Cubre bocas
 Redes y gorros para cabello
 Guantes si es necesario
 Mandiles
 Gel anti-bacterial (cuando se moldean los productos.)

6) Limpieza total así como lugar para ubicar artículos de limpieza


retirado del área de trabajo.
7) Capacitación y asesoramiento al personal que labora para una mejor
comprensión de los procesos así como de los ingredientes y
utensilios
8) Orientación al cuerpo de mano de obra sobre la medición de tiempos
de trabajo en la realización de un proceso para analizar cuestiones de
eficacia y eficiencia a beneficio de la empresa.

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4.4 RESULTADO DE LA REALIZACIÓN UN MAPA DE CADENA DE
VALOR

Imagen 4.5 VSM actual de la empresa. Fuente: Elaboración propia.

Como se muestra en la imagen anterior, los mapas de cadena de valor son un


método para ilustrar, analizar
Como pieza clave, gracias a este mapa se verifican el flujo de los pasos del
proceso y la información desde su origen hasta la entrega al cliente. Al igual que
otros tipos de diagramas de flujo, usan un sistema de símbolos para representar
diversas actividades de trabajo y flujos de información.
Los VSM son particularmente útiles para encontrar y eliminar desperdicios. Los
elementos se representan en un mapa en función de si agregan o no valor desde el
punto de vista del cliente, con el objetivo de eliminar aquellos que no agregan
valor.

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Imagen 4.6 VSM actual de la empresa a futuro. Fuente: Elaboración propia.

Es importante tener en cuenta que a los clientes, ya sean externos o internos, les
importa el valor que un producto o servicio tiene para ellos, no los esfuerzos
requeridos para producirlo o el valor que pueda aportar a otros clientes.
Para ello, los mapas de flujo de valor se centrarán en eso. Un proceso común es
dibujar un VSM del estado actual y, luego, modelar una forma mejorada con un
VSM que describa un estado futuro o ideal, como se observa n la imagen 4.7.

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4.5 CONCLUSIÓN

La importancia de la aplicación de las estrategias de mejora en los negocios ofrece


un nuevo modelo de dirección e implantación que se basa en el mejoramiento
continuo de un servicio que refuerce u optimice el proceso de producción.

El orden, la limpieza, la disciplina, la inspección de la calidad y la reducción de los


defectos son una parte esencial en la implementación de cualquier programa de
calidad total. Cuando estas condiciones están ausentes, las consecuencias pueden
ser, entre otras, pérdida de tiempo, dinero, materia prima y rezago laboral.

Se comprendió que para mantener altos estándares de desempeño bajo normas


de orden y disciplina, se necesita que el personal acepte sus responsabilidades y
se involucre de manera comprometida en procesos de mejora continua, esto
requiere un cambio de hábitos.

La metodología Seis sigma, facilita la adopción de nuevas formas de trabajo. En


ella se integran la autodisciplina, el orden, la estandarización del trabajo y la
disminución de errores laborales.

Para concluir, se definió y se entendió que la implementación de las metodologías


de mejora continua, son un principio básico que trata de mejorar nuestra vida y
hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena desarrollarse
plenamente y si con todo esto, además, se obtienen mejoras en nuestra
productividad y en la de nuestra empresa, ¿porqué no se implementan en todos los
negocios?.

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4.6 RECOMENDACIONES

 Al instante de implementar las 5s, es conveniente determinar los agentes


que permiten actuar sobre la motivación del personal para emplearlos como
los protagonistas que promuevan el desarrollo del programa.
 Es primordial crear instrumentos que contribuyan en hacer partícipes a todo
el personal de la empresa, de manera que se distinga la participación directa
e indirecta de ellos, en el desarrollo del programa y en la obtención del
resultado.
 Emplear un eslogan para la empresa, para que favorezca la imagen de la
pastelería.
 Apoyar a la persona encargada del llevar a cobo las auditorías continuas del
control de los procesos, con el objetivo de dar cumplimiento adecuado al
programa, sin dejar de lado el control de la medición de los indicadores de
manera permanente.
 Para lograr el interés de los partícipes en el desarrollo de ésta herramienta
de mejora continua, se debería motivar frecuentemente a los mismos a
medida que se vaya alcanzando los logros.

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4.7 FUENTES DE CONSULTA

1. Robles, José Orozco: Sistemas avanzados de manufactura y su

potencial aplicación a la industria mexicana. Tesis de grado, Universidad

Autónoma de Nuevo León. eprints.uanl.mx

2. Tipos de sistemas de manufactura (PDF). Recuperado de

sistemasmanufactura.files.wordpress.com

3. Manufactura avanzada – Cepal. Consultado de cepal.org

4. Foro Internacional de Ingeniería Industrial, Ciudad de México, México

2012.

5. Tipos de sistemas de manufactura (PDF). Recuperado de

sistemasmanufactura.files.wordpress.com

6. Sistemas de manufactura relacionados con la ingeniería industrial.

Consultado de monografias.com

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