Está en la página 1de 4

Cap3: DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA

·0 Competidor: alguien que lucha por obtener los mismos clientes.


·1 La competencia por los clientes se da en función de su presupuesto, cuando
usan un producto y en función de los beneficios deseados.
·2 Hay 4 bases de competencia: orientada al cliente, orientada al
marketing(publicidad y promoción), orientada a los recursos y geografica.
·3 La competencia por la forma es una visión demasiado estrecha porque
considera únicamente los productos que “parecen” iguales al producto o al
servicio.
·4 Niveles
-1ro: Forma de producto: Los productos se ubican en el mismo segmento con
distinto valor. Identifica a los rivales más cercanos (en características); pero
resultará demasiado estrecho para hacerse una perspectiva a largo plazo.
-2do: Categoria de productos: Para un gerente de marca es la industria y toda su
gama de productos.
-3er: Competencia Genérica: basado en las necesidades y el diseño diferente a
la competencia. Buscan clientes fuera de la firma.
-4to: Presupuesto: todos los productos y servicios luchan por el mismo dinero de
los clientes y que forman un mercado.
·5 Otra forma de contextualizar la competencia es en base a una segmentación,
definir los beneficios y caracteristicas de cada uno.
·6 Los sitios web que procuran integrar servicios muy distintos que satisfacer las
necesidades de una transacción particular son sitios llamados "metamediarios".
·7 El producto no tendrá éxito en el mercado si no se realiza una serie de
actividades en los niveles.
·8 Los competidores directos son otras marcas con una forma similar del producto.
En cada nivel lo diferente es el marketing adicional que debe hacerse, además
de proclamar las ventajas de la marca.

Niveles de la competencia: efectos en la estrategia del producto


Forma del producto: Convencer a los clientes de que la marca es mejor
que otras en la forma del producto.
Categoría del producto: Convencer a los clientes de que la forma del
producto es la mejor de la categoría.
Genérico: Convencer a los clientes de que la categoría del producto es
la mejor manera de satisfacer las necesidades.
Presupuesto: Convencer a los clientes de que los beneficios genéricos
son la manera más adecuada de invertir el presupuesto disponible.

·9 Métodos para determinar la competencia: Contratar a alguien que lo haga,


identificar el codigo de clasificación industrial estandar, el juicio administrativo y
las medidas basadas en el cliente.
·10 Juicio administrativo: Tanto mediante su experiencia personal como a partir de
los informes sobre visitas de los vendedores y los distribuidores u otras fuentes
de la compañía, el gerente de producto se forma una opinión referente a las
fuentes de la competencia presente y futura.
En una investigación, Clark y Montgomery (1999) descubrieron que la
percepción de una compañía como rival obedece a tres factores: tamaño, exito y
comportamiento amenazador. también descubrieron que los gerentes
mencionaban pocos rivales cuando aplicaban sólo su juicio. En conclusión,
debido a sus experiencias cotidianas de competir en la forma y categoría del
producto, quienes se sirven de su opinión para definir a la competencia corren el
riesgo de crear un grupo demasiado pequeño en comparación con la realidad de
las condiciones del mercado.
·11 Medidas basadas en el cliente: Los datos de opinión son indispensables para
entender las definiciones más amplias de la competencia y también para estimar
cómo un producto nuevo incide en la estructura de la competencia.
·12 Comportamiento: Los datos a nivel familia ayudan a identificar los patrones de
repetición de compra de las marcas y del cambio de marca, aunque la mayoría
de los datos obtenidos de los consumidores empleando estas tecnologías se
suman para calcular las ventas de una marca y su participación de mercado.Los
datos de ventas o de grupos de interés sirven para calcular las elasticidades
cruzadas de la demanda, otro motivo para estimar los patrones de la
competencia.
·13 Juicios del consumidor: se pide a los clientes que tomen una numerosa serie de
productos y los dividan en grupos de productos que puedan sustituirse entre sí,
que se considerarían juntos en una compra. Luego se les pide que juzguen la
semejanza de los productos de cada grupo. Se acumulan juicios de semejanza
entre los clientes y así se traza un mapa perceptual. Así, este método se parece
un poco al anterior, sólo que recoge los juicios de semejanza una vez formados
los grupos. Otras variantes se sirven de los datos de protocolo obtenidos
mientras los clientes piensan en voz alta al tomar una decisión de compra.
·14 Selección de los competidores:examinar la competencia en los cuatro niveles,
examinar las opciones 1) convencer al segmento del mercado de que su marca
es la mejor (competencia en la forma de producto); 2) convencer a los
compradores de que la forma de su producto es la mejor (competencia en la
categoría del producto); 3) convencerlos de que la categoría del producto es la
mejor (competencia genérica); 4) convencerlos de que la necesidad básica que
satisface es importante. El gerente de producto habrá de decidir qué porcentaje
de su presupuesto destinará a cada problema. El gerente de producto decidirá
en cuáles competidores enfocarse, para lo cual examinará tres factores: 1) el
horizonte temporal del plan de marketing en cuestión, 2) la etapa del ciclo de
vida del producto y 3) la rapidez con que cambia la base tecnológica del
producto. Definir la competencia con el ciclo de vida del producto y seleccionar a
los competidores importantes, pues se han elegido los niveles apropiados de la
competencia, o sea el “mercado” ha sido definido por el gerente de producto.
Esta evaluación requiere hacer un análisis preliminar de la competencia o por lo
menos actualizar el análisis anterior del plan. Los factores que determinan
cuáles competidores son importantes se relacionan con el pronóstico de sus
estrategias probables.
·15 En síntesis: los rivales son las compañías cuyos productos o servicios compiten
por los mismos clientes directamente, ofreciendo productos o servicios
semejantes (competencia en la forma o en la categoría del producto), en forma
indirecta satisfaciendo necesidades básicas parecidas (competencia genérica) o
en función del presupuesto. Al gerente de producto encargado de un producto en
una categoría establecida le interesará principalmente la competencia en la
forma o categoría de producto, pues es lo que pone en peligro su subsistencia.
Sin embargo, si se trata de planes de nuevos productos una perspectiva
genérica es muy importante, pues el nuevo producto sustituye a otra categoría
que satisface necesidades semejantes.
Cap 5: Analisis de la competencia
·16 Preguntas para el análisis:
¿Quiénes son los competidores más importantes?
¿En qué se distinguen los productos/servicios de los competidores?
¿Cuáles son los objetivos de los productos más importantes de la competencia?
¿Qué estrategia está aplicándose para alcanzar dichos objetivos? ¿Quién tiene
la ventaja
competitiva?
¿Qué harán probablemente los competidores en el futuro?
·17 Un análisis exhaustivo de la competencia nunca podrá sustituir al enfoque en el
cliente. En todo caso, es mejor que el gerente de producto satisfaga las
necesidades del cliente e ignore la competencia que a la inversa. Cuando se da
demasiada importancia a no rezagarse con la competencia, se corre el riesgo de
evaluar mal el cambio del gusto de los consumidores. El enfoque sistemático de
la planeación de marketing propuesto en este libro ofrece la ventaja de que no
favorece al cliente o a los competidores ni prescinde de ellos.
·18 Fuentes secundarias de información: fuentes internas, prensa local, informes
anuales, estados 10K (requisito para cotizar en la bolsa), registros de marcas,
publicaciones generales de negocios, comunicados de prensa, literatura
promocional, prensa especializada, consultores, comunicación para los
empleados, asociaciones comerciales, fuentes gubernamentales, servicios
electronicos de datos.
·19 Fuentes primarias de información: fuerza de ventas, proveedores, clientes,
empleados, consultores/empresas especializadas, banqueros de inversión.
·20 Otras fuentes: anuncios de empleo, exposiciones comerciales, visitas a la planta,
ingenieria inversa, monitoreo de los mercados de prueba, contratacion de los
empleados clave.
·21 Fuentes desde perspectiva etica: reconocimiento aereo, compra/robo de basura,
soborno a impresores, uso de anuncios ficticios de empleo, curiosear en los
aviones.
·22 Creación de la matriz de caract. de un producto: describir las diferencias entre
los principales productos o servicios que ofrezca la categoría. Se complementa
con una serie de pesos de importancia (indicador de puntos fuertes y debiles con
la competencia)
·23 Se examina estrategias pasadas y actuales de la competencia.
·24 Estrategia de marketing: segmentación, estrategia fundamental (posicionamiento
o propuesta de valor).
·25 Cadenas de valor: El gerente de marca puede aplicar el concepto de cadena de
valor ara verificar en los pasos del proceso si un competidor está ganando una
ventaja competitiva en la categoría y cómo lo está haciendo. Son actividades
primarias y secundarias que aseguran un proceso de marca al consumidor de
manera asertiva.
·26 Mezcla de marketing: 4P-Estrategias basicas y decisiones tácticas.
·27 Estrategia tecnológica: Esto se hace mediante el siguiente modelo de seis
criterios: 1.Selección o especialización tecnológica. 2. Nivel de competencia. 3.
Fuentes de la capacidad: internas y externas. 4. Nivel de inversión en
investigación y desarrollo. 5. Oportunidad de competencia: iniciativa frente a
respuesta. 6. Organización y políticas de investigación y desarrollo.
Analisis de la ventaja diferencial: dividir la información necesaria en cinco
categorías que incluyan las de concebir y diseñar, de producir, de vender, de
financiar y de administrar. Se evalua la capacidad para concebir y diseñar, la
capacidad para producir, capacidad para ingresar al mercado, para financiarse,
para administrar.
·28 ¿Que hacer con toda la información?: Construir una tabla en donde el gerente
de producción se ve obligado a resumir la información a sus elementos
esenciales y a ofrecer un resumen de numerosos datos. Una parte central del
análisis consiste en incluir el producto al que se refiere el plan. Un resultado de
este estudio podría ser una comparación estructurada de las empresas y
productos de la competencia en un pequeño grupo (5 a 10) de factores
indispensables para el éxito en la categoría.